康柏电脑（Compaq），是由罗德·肯尼恩（Rod Canion），吉米·哈里斯（Jim Harris）和比利·默顿（Bill Murto）三位来自德州仪器公司的高级经理于1982年2月，分别投资1000美元共同创建的。2002年康柏公司被惠普公司收购。
康柏电脑最初的产品是IBM的第一个版本的便携式兼容性个人电脑“Compaq Portable”。1983年3月的价格是3590美元。此便携式电脑为如今笔记型电脑的原型之一了。尽管不是最初的便携式电脑，事实上是IBM的第一个便携式电脑，及IBM承认和兼容的个人电脑，它很快就得到了认可，康柏公司第一年就卖出了53000台，创造了其在美国商业上头三年的收入记录。此款的配备为: 9英吋的黑白屏幕，两个5 1/4英吋软盘，有20公斤重。
IBM在PC机中的部件大部分不用自产可能是造就康柏的成就的主要原因，因为微软始终未将操作系统的许可转让给任何的电脑制造商。唯一需要拷贝的部件是BIOS，不过康柏花费100万买下了这个专利，可以对其进行逆序。很快成了其它公司的先导。
康柏奠定其在领域内的重要位置是在1987年，他们推出了第一个基于英特尔公司新的—x86中的第一个32位处理器—80386微处理器的PC机。
康柏公司历史及概况编辑本段回目录
1982年 康柏公司成立。
1984年 收入达1.112亿，创美国商业纪录。
1985年 年收入达3.29亿，创行业纪录。股票在美国纽约证券所上市。
1986年 收入达5.039亿，创美国商业纪录。个人电脑销售达到500000台，进入全球财富500强。
1987年 第一百万台个人电脑售出。
1988年 销售收入报告销售额达到12亿。
1989年 推出康柏笔记本。推出第一台服务器server。
1992年 推出第一台打印机。
1993年 把PC Division分成Desktop和Notebook PC两个部门。停止打印机业务。
1995年 取得全球范围内第一大PC市场份额。
1997年 建立大中华区。
1998年 Forbes杂志命名康柏为1997年度公司。推出基于Windows NT服务器的远程存取服务器April
2001年 宣布惠普康柏合并。
康柏：PC业最大的传奇之一编辑本段回目录
带动兼容机风潮的“年度风云人物”
整个1982年都成为IBM PC展示其巨大魅力的演出时间，这一年IBM PC共生产了25万台，以每月2万台的速度迅速接近Apple II的产量。采用开放的系统，是PC迅速称雄最关键的一步棋。第一台PC采用了总线技术和零散的部件（即“开放标准”），IBM还公开了PC除BIOS之外的全部技术资料，并通过分销商传递给最终用户。这一系列开放措施极大地促进了个人电脑的发展，同时也给兼容机制造商开辟了巨大的空间。
1982年2月，Compaq公司成立，并在极短的时间内获得了令人瞩目的商业成功。1982年11月，Compaq推出了第一台IBM PC兼容机Compaq Portable PC。几年之内，全世界冒出了数百家生产IBM PC兼容机的公司。PC时代的第二轮较量从此开始，对峙的双方一边是计算机老大IBM，另一边则是IBM用自己的慷慨“培养”起来的对手：一大群兼容机厂商，Compaq正是其中的代表。而在软件上，Microsoft没有公布DOS的源代码，防范了被其他厂商模仿，也为后来Microsoft收取大量的许可权费用和频频打击盗版埋下了伏笔。
伴随PC的出现而浮出水面的还有计算机专业杂志。1982年2月创刊的《PC Magazine》，如今已是著名的计算机杂志之一，它对各类计算机产品技术进行的评测被认为是业界最权威的。在同一个月份，Intel推出了6MHz的Intel 80286微处理器，采用16位数据总线，134000个晶体管（1.5微米），可读取16MB内存或1GB虚拟内存，处理速度为0.9MIPS。它提供了保护模式操作功能，最初的批发价为360美元。后来的版本速度达8MHz、10MHz（1.5MIPS）和12MHz（2.66MIPS）。
1983年1月3日出版的《时代周刊》破天荒地将PC列为“年度风云人物”，《时代周刊》写道：“有时候，在一年中最有影响力的不是一个人而是一个过程，而且整个社会都普遍认定，这一过程将改变所有其它的进程。……因此，《时代周刊》将计算机选定为1982年的年度人物。”
Compaq抢先拥抱386
由于IBM在386芯片上的迟疑，1986年9月，Compaq抢先推出了世界上第一台基于16MHz Intel 80386的个人电脑Compaq Deskpro PC。从这一刻开始，兼容机喧宾夺主，开始领先IBM PC。借助Intel公司不断推陈出新的微处理器，Compaq的业绩年年暴涨，短短四年间跃入《财富》500强。1994年，Compaq在全球PC市场上的投放量为483万台，第一次超过IBM的424万台，一举登上了PC电脑的王座。
紧跟Compaq、第二个领先于IBM推出386个人电脑的是来自中国台湾的Acer公司。到1995年，Acer名列世界第七大PC厂商，成为台湾最具国际知名度的企业。
早期的CPU都是采用CISC（复杂指令集计算机），后来IBM研究出RISC（精简指令集计算机），它类似于在流水线上不同的工位完成不同工序，可以同时对不同指令执行不同时钟周期的功能，运算速度比CISC快得多而且线路简单，性能价格比远远优于CISC。但当时IBM因为已经依靠CISC在计算机行业占据了垄断地位，因而在RISC的推广上迟疑不决，而其竞争对手HP和Sun则分别于1986和1987年，推出了基于RISC的HP PA-RISC体系结构计算机和Sun SPARC服务器和工作站。RISC开始显露峥嵘，并最终在80年代末引发了小机器化的重大改革浪潮。
1986年的其他重要事件：5月，IBM发布第一台“膝上”电脑PC Convertible，这是第一台独立靠电池驱的便携电脑，重12磅，它在技术上的重大突破是即使不插电源线也可以工作。此系统采用了LCD显示器、78键键盘以及256k内存（可以扩展到512k），低功耗的8088处理器使电池的性能发挥到最大。
Compaq成长速度创纪录
1988年2月，Compaq的财务报告显示该财年的销售额达到12亿美元，创下了最短时间内达到这一销量的纪录。
1989年4月，Intel推出25MHz 486微处理器，它集成了386和387数学协处理器，并添加了一个8KB的一级缓存，使用了120万个晶体管（1微米技术），初始价格为900美元，处理速度20MIPS，总线速度25MHz。
在Compaq由于具有大量386订单而对Intel 486犹豫不决的时候，Dell立刻与Intel签订合同，推出了自己的486整机，Intel 486微处理器的面世使Dell公司登上了一个大台阶。Dell通过直销模式在兼容机市场后来居上，1991年，25岁的Michael Dell成为《财富》全美500家大企业中最年轻的总裁。1995年，Dell进入全球个人电脑5强行列。
Compaq首登PC王座
在1994年，Compaq凭借483万台PC的销售量首次登上PC王座，超过IBM的424万台，销售额也达到109亿美元。IBM以及PC兼容机厂商之间的较量仍在继续，但对于人类社会而言，这轮竞争本身已经居于次要的位置。在这个回合的较量中没有失败者，所有厂商（包括IBM和兼容机厂商）都受益于迅速成长的PC市场；而更重要的是，开放标准的PC成为改变这个时代的最重要工具之一，整个人类社会和精神面貌都因此而发生了深远的革命性变化。
PC王座再度易主
IDC统计报告表明，Dell首次占据PC全球市场份额第一，Compaq在连续盘踞榜首七年后失去PC霸主地位。
在90年代末陷入困境的Compaq终于宣布放弃Alpha转投Intel IA-64架构，证明Compaq收购DEC并不成功。相反，Compaq iPAQ却在PAD市场上受到欢迎。
但Microsoft的上诉获得成功，从而免于被一分为二，旷日持久的诉讼案终于结束。
IBM继续展现超前的想象力和强大的创造力，推出具有革命性设计风格的笔记本ThinkPad TransNote，它在一侧结合了数码笔和手写板，另一侧则是触摸屏显示器和键盘，使便携性和灵活性达到新的水准，同时说明移动型的PC产品正处在迅速发展之中。
全球PC之王编辑本段回目录
1998年年初，美国电脑业出现两颗天王巨星，一位是格罗夫先生，他被《时代》周刊评为“年度风云人物”；另一位则是康柏公司首席执行官普飞伊珐。美国权威经济杂志《福布斯》经过认真评选，确定“康柏”公司为全美年度最佳公司。评选结果一经问世，爱克哈德·普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）顿时声名大噪，跻身电脑界巨擘之林。
普飞伊珐于1991年开始执掌康柏，呕心沥血，卧薪尝胆，历经七年磨炼，终成正果，率领康柏公司打进国际信息业10强之中。据统计，1997年康柏公司的收入高达250亿美元，年增长速度为24%，位居世界前列。
由于《福布斯》将康柏公司评为年度最佳公司，普飞伊珐理所当然地成为全美最佳首席执行长。普飞伊珐先生绝非偏执狂，他是一位冷静的管理人才，作为普鲁士人，他依靠理智、科学和实干，将康柏公司带上一条康庄大道。当他风头正劲之时，如果沿着他的经营轨迹稍加留意的话，就不难发现，康柏公司已不再是昔日的廉价电脑装配厂家了，一个崭新的经营模式业已出现。历来保持低调的普飞伊珐已不再需要隐瞒自己的战略意图了，康柏已经羽翼丰满，作为一家年收入250亿美元的国际超级公司，不屑仰承别人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趋，惟强者马首是瞻。康柏已是国际信息产业中一棵参天大树，可以将自己的观点向全世界宣布，康柏将在2000年达到年收入500亿美元，并将在大型计算机领域展开搏杀。此次康柏矛头所指，不是别个，却是世界电脑帝国——IBM公司！
原先人们一直以为，当今世界上，能够向IBM发出挑战的，舍微软与英特尔其谁？但是，现在人们方才恍然大悟，从不显山露水的康柏才是后起之秀，力图逐鹿中原，取而代之。
确实，比尔·盖茨和格罗夫的个人魅力使人难忘，在这个崇拜英雄的时代里，媒介铺天盖地的宣传往往使人们忽略了一个关键事实：微软强则强矣，终不过是一家软件公司；虽说软件是魂，但是，没有硬件系统支撑，魂将焉附？英特尔公司作为芯片帝国，实力雄厚，对此无人否认，但是，仅仅依靠芯片，何以进行战略决战？英特尔公司最近已经进行了战略调整，挥师进军网络产品市场，但是，要取得一定的战略控制权，恐怕还得假以时日。时势造英雄，在这种情况下，康柏公司一跃而起，脱颖而出，不再独善其身，而是兼济天下。康柏不甘当老二，对老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，进军大型主机市场，其问鼎之心，遂已大白天下。
电脑业历来是一场跳背游戏，今天你跳过我，明天我跳过你。这是IBM公司第二代领导人小沃森的警句。这一次康柏公司开始向IBM王位发出挑战，有道是“来者不善，善者不来”，康柏此次有备而来，精兵强将，自不消说，阵法分明，进退有序，摆开一副全面决战的阵势。看来，IBM不得不展开一场卫冕大战了。战端一开，电脑业从此不得安宁。谁是最后的赢家？人们正拭目以待。
赢得增长权利：法伊弗上任后立即着手改善公司的成本结构，他将员工减少14%，每个单元的管理费砍掉63%，并且削减了经销商的利润。这些大刀阔斧的措施使公司重新获得了从前的利润率。法伊弗发誓，康柏电脑公司1996年将成为全球领先的个人电脑公司。他在1994年就提前实现了目标。
启动增长：为了使康柏公司恢复从前的增长率，法伊弗实行了几项创举。康柏进入新市场，并加快新产品开发。1992年康柏为了同复制品竞争，个人电脑最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推出了一些新产品，如文件与打印服务器，低价商用PC机、应用服务器、中程服务器、NT职业工作站和超级服务器。与此同时，公司对制造部门和销售系统进行了大规模调整，降低了单位成本。
地域扩展：在赢得新客户的同时，康柏公司积极扩展业务范围，先从西欧开始，后来发展到日本、拉美、东欧和亚太地区。
产业巩固：1997年，康柏完成了对一家高终端服务器制造商天腾（TANDEM）公司的收购。1998年6月，它又收购了数字设备公司，这使康柏公司在微型电脑和电脑服务器市场的地位更加巩固。
20世纪80年代的康柏 编辑本段回目录
微软公司比尔·盖茨先生在其名著《未来之路》一书中，在回顾国际计算机发展历史时，曾经谈到康柏公司的起家过程。他说：“有三位工程师，看准了IBM进军个人计算机市场带来的机会，辞去了德州仪器公司的工作，组建了一家新公司——康柏计算机公司。他们生产的硬件，采用与IBM个人计算机相同的附件卡，并获许使用MS—DOS，这样他们的计算机就可以与IBM个人计算机运行同样的应用软件。他们生产的计算机与IBM个人计算机功能完全相同，却更便于携带。”
当年，随着IBM286电脑上市，许多电脑公司也推出了IBM兼容电脑，其中康柏286电脑由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目。康柏立即成为美国商界一个成功典范，开业第一年销售额高达1亿多美元。
后来，IBM公司推迟发售装有英特尔386芯片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。IBM希望采用自己的微处理器，应用CMOS技术开发自己的286产品，同时发展IBM专有16位元作业系统OS/2，以使用在286电脑中。
当时大型电脑均采用32位元架构，因此，IBM认定32位元是大型电脑领域，如果发展386电脑，则会影响大型电脑市场，因此他们试图以16位元个人电脑作为连接大型电脑的基本终端权，拒绝采用386芯片。
IBM这一次却错误估计了市场形势。天下者，乃天下人之天下，已非IBM独家所能控制。IBM拒绝生产386，其他几家电脑公司却跃跃欲试，乘虚而入。一马当先的就是康柏公司。康柏历来强调要生产百分之百与IBM相容、却比IBM微机产品更好的个人电脑，一直和英特尔保持联系，对386深具信心。在英特尔开发芯片的同时，康柏公司已开始着手设计386电脑，并于1986年9月率先推出了世界上第一台386桌上型电脑，顿时声望陡增，大获全胜。
但是，骄兵往往容易失败。康柏电脑的市场口号是：比IBM电脑更为精巧，更为廉价；可到后来愈卖愈贵，制造成本日益高昂，江河日下，日子越来越不好过。
康柏解聘总裁的启示编辑本段回目录
一九九九年四月，世界最大的个人计算机厂商，美国康柏计算机的总裁菲佛 (Eckhard Pfeiffer)因为公司的营运绩效不如预期，惨遭董事会撤职。这个消息震惊了全球的信息产业界，但也反映出企业在成长过程，需要适时更换经营者，其所隐含的经营启示，值得我国企业注意与学习。
康柏计算机成立于一九八二年，由一群德州仪器公司的工程师在肯尼 (Rod Canion)的领导下创业，并获得创业投资家罗森 (Benjamin M. Rosen)的资金与经营策略的协助，罗森并从公司创业之始担任公司董事长至今。一九九一年，康柏计算机出现公司上市以来的第一次亏损，肯尼遭到撤职，菲佛临危受命出任总裁。在菲佛的八年任期内，康柏计算机的营业额从33亿美金到400亿美金。菲佛确保了康柏公司在个人计算机市场的领导地位，其成就当然值得肯定。但是，在过去一年多，康柏计算机的营运绩效、获利能力、以及公司前景都出现瓶颈，董事会乃再度在罗森的领导下，解雇公司总裁。
从康柏计算机先后撤换两位总裁的过程中，我们可以得到两个重要的启示。第一，企业经营者（主要指总裁或总经理）的成长未必跟得上企业的成长，当企业的成长超过企业经营者的成长时，企业就应该更换经营者。第二，企业董事会应该负起考核、任免企业经营者的责任。以康柏计算机为例，创办人肯尼在一九八二年创办该公司之后，在不到十年内使得康柏计算机成为年营业额三十亿美金以上的个人计算机业的龙头，肯尼对公司的发展有一定的贡献。但当个人计算机产业进入低价策略时，肯尼没有掌握产业生态的变化，适时调整策略，所以他虽然是公司创办人，仍不免于撤职的命运。
菲佛虽然成功地把公司从初具规模带领到世界级的庞大规模，但公司也出现组织僵化的现象，以致于无法有效地对付戴尔计算机所发展出来的网络经营模式。在个人计算机产业的惨烈拼斗中，康柏仍是龙头老大，也尚未出现亏损，只是营运绩效不如预期，老大地位岌岌可危，董事会乃在罗森的领导下，撤换了菲佛。
我国绝大多数的公司从创办到成为上市上柜的大型企业，创业家或创业家族都一直主导公司经营权。这些公司在规模日益扩大的过程中，也常有绩效不如预期的现象，却几乎没有发生过企业领导人被撤换的事件，即使在公司发生财务危机，面临跳票或重整的可能时，经营者都未必会去职以示负责。这主要的原因当然是因为企业经营者通常也是公司大股东，不愿轻易放弃经营权所致。
就公司的成长发展过程来说，公司经营应该有接力赛的观念，当公司规模日益增大时，原有经营者的能力可能有所不足，此时，就需要后继者接棒，以确保公司的发展。这个评估、选任经营者的工作本来应该落在董事会上，然而，我国公司的董监事组成常常有如亲友联谊会，想要他们发挥监督考核经营者的功能，无异缘木求鱼，许多企业因而逃不脱「成也创业家，败也创业家」的宿命。就此而言，加强董事会的功能，实在是我国企业走向国际化最艰巨的挑战。
康柏被惠普收购编辑本段回目录
9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协议，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完善的IT产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在服务器、接入设施、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在IT服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。
三年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蝉，黄雀在后。
今天看来康柏收购DEC基本上属于一个失败。而收购康柏，对惠普来讲也是一个很大的挑战，惠普会不会重蹈康柏收购DEC的覆辙，合并会不会成功？从康柏收购DEC的经验中，会对今日的惠普有所启示。
DEC、惠普、IBM，这些都是近百年的老店，而康柏才只有十几年的历史，就成了今天这样的规模，等于是奇迹了。三年前康柏雄心勃勃，收购DEC后，康伯和惠普的营业额几乎旗鼓相当，急于赶到前面去。实践证明事与愿违，三年来康柏的业务与原来的预期增长相差得太远了。当年康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普是395亿美元。到现在，康柏前四个季度销售额是404亿美元，而惠普则达到了470亿美元。
康柏收购DEC失败，最主要的教训，第一是文化方面的冲突，至少双方没有足够的准备；另外一方面，销售渠道充满冲突，康柏对销售的整合是不成功的，没有一定的章法，双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定位上都没有很好的整合。
比较聪明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式别往一块捏，捏一块就会出现问题，应该在某一种层次上、某些技术方面去沟通，而不要把整个组织机构都打乱。
DEC原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研发投入占收入的13个百分点，非常高，在技术方面，到今天为止DEC仍然是先进的。DEC的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。
而康柏是以其经营方面的表现而著称，最著名的说法是其资金最高时一年可以周转14次。但是康柏的科技投入、研发投入非常低，大概是少于3个百分点。康柏原来是做PC的，所以康柏那个时候膨胀得很厉害。成了PC老大了，就想到收购DEC，想把经营的高手康柏和技术的高手DEC结合起来。
可是真正结合时，才发现很难，问题很大，两个公司文化差异太大。DEC有40年以上的历史，总部在波士顿，是出科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏总部在德克萨斯的“霍斯特”，不是在太繁华的地方，而且历史只有短短的10来年，深厚的文化根基是没有的。康柏收购DEC以后，由于文化的不相融，原来DEC的人就觉得技术不会再受到重视了，于是人才大量地走掉，失去了掌握技术的人才，大批的人到了微软和Intel等技术公司。
康柏收购DEC以后，在销售前线也不容易融合，康柏是卖PC机的，讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商，一笔买卖做成300台、500台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，其整个的分销渠道里面没有多少技术层次，更多的是服务维修。而DEC的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫服务器，不是把机器搬到人家那儿就完了，他们还给人家提供应用，提供解决方案。DEC和康柏的代理，是两种不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前线比较混乱。结果，在康柏收购了DEC的三年中，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。
今天的惠普吃掉康柏和当年的康柏吃掉DEC，不完全相同。当年的康柏吃掉DEC，感觉是相当好，有钱，目的就是扩张，那时候没有考虑现在人们特别关注的市场环境好不好，要一起齐心协力抵御一下风浪的问题，那个时候康柏是单向的，就是要收购DEC，DEC踏踏实实地被收购了就完事了。今天康柏被惠普收购是有大环境的问题，除了争市场的位置以外，还有相当的一些被动的成分，因为如果康柏不被收购的话，也许会糟糕得一塌糊涂。
惠普和康柏，双方好多地方互补性很强。乍一看，高端服务器、PC服务器、PC，双方都有，其实这里面高端服务器还有不同的档次，PC服务器也有不同档次，PC工作站也是一样，所以整个来看，双方产品线互补的部分还是挺多的，所以合并之后新惠普的产品线会非常整齐，当然肯定也有重合的部分，但是层次、档次等等还是不一样的，所以惠普与康柏合并，互补要比重复的部分多。
惠普整体思路是很清楚的，从一二十年前开始，它就是打印机、PC、高端服务器全部都有，系统部负责高端产品，PC部门就负责PC，打印机部门就负责打印机。当时很多人都说惠普的仪器仪表和计算机都挺好，而且可以互补，东方不亮西方亮，为什么把它分开？其实惠普很清楚，PC、打印机属于低端产品，惠普一直都相对保持高端产品经营的独立性。去年，惠普做了一些尝试，让一些可以共享的资源部分共享起来。所以收进康柏之后，惠普的产品线看起来会非常地整齐，互补的部分比重复的部分要多，而惠普又有非常多的将不同产品在一块运作的经验。
惠普到今年已是个有62年历史的公司了，它是第一个在硅谷创建的高科技企业，可谓硅谷的发祥地，技术底蕴非常雄厚。惠普文化是以人为本的。惠普走到现在，在技术、经营和对整个市场的把握方面都相当成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普应该是有能力把新惠普管理好的。从惠普的整体来看，在很多方面，有可能避免康柏以前出现的错误。再加上其董事会主席兼首席执行官卡莉女士对收购和往外分都有相当的经验，她是敢做敢为的，她就是要往前冲，抢占市场、占领地位，把惠普的地位再提高。
惠普收购康柏，还可能获得康柏服务方面的份额和比例。卡莉女士认为惠普比IBM弱的地方，就在于服务方面。IBM在过去的20年来，特别是从郭施纳掌控IBM以后，很重要的一方面是扩展服务。而原来DEC有自己很强的一套服务咨询体系，在技术高端的咨询这方面康柏今天仍然保持那一套咨询的技术服务。
康柏计算机历史回顾编辑本段回目录
2001/09/05 惠普周一宣布将收购康柏计算机，康柏计算机绚烂而短暂的一生正式在历史的舞台上落幕。
就像其它的业界巨擘一样，康柏计算机创业之初也是从小规模做起。公司三大元老-康宁昂(Rod Canion)、哈瑞思(Jim Harris)、以及莫图(Bill Murto)当初第一个产品设计就是在餐厅的餐垫上诞生的，他们后来各自出资一千美元成立了康柏计算机。
他们的理念是﹕「创造一种新的计算机，和IBM兼容的可携式PC」。这项设计也就是后来人们称的「行李式计算机」(luggables)，并且在市场上一炮而红。康柏计算机头一年就销售了大约五万三千台的行李式计算机，后来于一九八四年加入个人计算机的战局，三年之后就销售了一百万台的个人计算机。在一九九四年之前，康柏计算机就已经取代IBM，拿下全球最大个人计算机制造商的宝座。
康柏计算机在一九九七年前就成为势不可文件的个人计算机市场巨擘，当微软和英特尔要推出新款产品的时候往往会以康柏的标准作为依归。
康柏计算机在一九九八年一月宣布将以九十六亿美元现金和股票收购迪吉多，这桩收购案令康柏计算机的产品更加多元化，跨足高阶服务器、操作系统、芯片技术、以及全球服务。
尽管如此，康柏计算机的内部还是有许多问题，并不像外界以为的那么强大。康柏计算机说要仿效戴尔计算机提供客制化计算机的做法已经说了好几年，后来好不容易付诸实行，但是对公司的获利却无明显帮助。
另外，迪吉多计算机收购案也让康柏计算机消化不良。迪吉多的服务部门(也是这桩收购案的精华部分)在市场上彻底失败，至于Alpha服务器芯片的开发计划也频频遭到延宕。
一年之后迪吉多这个大鱼刺还是哽在康柏计算机的喉咙，康柏甚至先向几位分析师透露他们有库存过剩的问题，然后才向大众宣布这个消息﹔此举曾令分析师深表愤怒。
当时的执行长费佛(Eckhard Pfeiffer)在批评的炮火攻击下不得不在一九九九年四月十八日宣布下台，公司在前一天才在Innovate99客户会议当中详述最新的电子商务服务器策略。当费佛离开的时候，也带走一些公司的高层干部﹔另外有些人透露康柏和迪吉多的收购案因为文化冲突而进行得并不顺利。
不过IDC分析师凯伊(Roger Kay)认为真正的问题在于费佛，而不在于迪吉多的收购案。他说，「这就好像把整个王国的锁匙都交给了他，但是却从来不去过问他的作所作为是否正确。」
寻寻觅觅三个月之后，康柏将代理营运长堪培拉斯(Michael Capellas)提拔为执行长。堪培拉斯上任之后立刻着手改造公司，积极简化产品线以及经销系统。康柏降低桌上型PC的比重，后来更推出广受欢迎的iPaq口袋型PC掌上型计算机。堪培拉斯并且相当看中服务器这个产品线。
堪培拉斯的努力才刚要开花结果的时候，却很不幸的碰上高科技产业(PC产业受创尤深)的大崩盘﹔今年稍早康柏计算机宣布今年要裁员八千五百人之多的消息。
今年夏天惠普的费欧娜与堪培拉斯开始讨论合并案的可能性，康柏计算机的舞台也开始落幕。
「虽然惠普和康柏已经确定合并，但是双方是否能够研拟出有效的策略，这倒还是有点不确定」Summit Strategies 的产业分析师梅登(John Madden)如此表示。
《逆火》秘揭惠普并购康柏事件编辑本段回目录
个人对权力的追求，发展到新时期就成了掌控更多公司，通过公司影响更多的人群。而并购，就是一个有力的手段。惠普并购全球第二大计算机公司康柏公司，消息一传出，就引起了全美乃至全球的震荡，这也注定要成为现代公司历史的一篇章。
历史事件从来就是惊心动魄、曲折多变、血腥残忍的。这次并购，也毫不例外，牵扯上千万人的利益，同时也造就出伟大的人物。
2001年9月4日，惠普公司和康柏公司对外宣布两家公司合并，两周之后，惠普股票猛跌38%。随后，沃尔特·休利特(惠普公司创办人比尔·休利特的儿子，控制着惠普5.2%的股份)公开反对合并，接着拥有10.4%的帕卡德基金会(戴维·帕卡德是另一创始人)也宣布反对并购。他们的理由是并购摧毁了惠普优秀的企业文化，使惠普雇佣者与被雇佣者之间紧密的社会契约被毁坏，而且实实在在的威胁到他们家族的利益。而另一方，惠普CEO卡莉·费奥瑞纳，她在朗讯取得300亿美元年销售额，是最具权力野心，最有手段的强势女人，1999年她得到董事会全体成员的支持出任惠普CEO，这次也得到董事会的支持。一场史无前例的代理人之战爆发了。
调查宣示有84%的员工支持并购，但沃尔特发布反对并购宣告之后，这一数据降到了55%；另外，2002年3月28日，沃尔特代表家族基金会对惠普公司进行了起诉。尽管这样，合并案最终还是得以通过。接下来人们给予卡莉空前的称赞，传媒连篇累牍地报导卡莉从AT&T基层业务员做起，到取得惠普董事会全体通过担任惠普CEO直至代理人之战的胜利这一历程。
但《逆火》一书却对这一评价提出了质疑，作者认为，现在看起来是大获全胜的费奥瑞纳，有可能会以失败倒台而告终，而且卡莉在朗讯的经历许多内幕也在本书中也得以揭示。《逆火》一书围绕惠普并购康柏这一事件，提供了其中的许多令人吃惊的细节，描述了令人惊心动魄、跌宕起伏的过程。作者彼德·巴罗斯是美国《商业周刊》负责科技报道的记者，他多次为该杂志撰写关于惠普公司的封面故事，对费奥瑞纳在惠普掌权以来的主要情况有精深的跟踪研究。遗憾的是，因为作者所持的观点惠普难以接受，他本人从2002年3月以后失去了采访惠普高管的任何机会。
最终的结果是卡莉取得了胜利吗，事情可没有那么简单。合并后的惠普还面临着诸多困难。首先，也是困扰所有并购企业的，就是“文化”问题。其次，也是更重要的，惠普面临着严峻的市场前景。它的最大业务——PC机生产，本应借助康柏与惠普的合并带来巨大的商业利润，但是合并后几个月下来，惠普在美国PC市场上的领先地位已经不复存在，销售收入和市场份额都在萎缩。而它的第二大业务——打印机的业绩，也被戴尔公司的打印业务轻松刷新。2004年5月，惠普掀起第二次机构重组，要去除当年康柏的业务。就这些合并后种种不如意的表现来看，我们无法忽视本书作者的描述和分析。
沃尔特·休利特说，“我不认为从此我将永远地出局。”他仍跟史蒂夫·尼尔律师保持联系。假如康柏合并交易象此前许多的高科技并购案一样以失败告终，人们不禁会猜想他会不会重新进入董事会，这一次他要取得对整个公司的控制权，如果这样，历史将按本书作者的思路被重写。
康柏的故事编辑本段回目录
康柏（Compaq）公司是美国计算机行业最成功的企业之一，创办于1982年。两个创办人中，一个是计算机专家若得凯宁（Rod Canion），另一个是风险基金Sevin-Rosen的投资专家本杰明·尧申（Benjamin Rosen）。1981年，当时在德州仪器公司(Texas Instruments)任职的年轻技术员若得凯宁和两个志同道合的其它技术尖子看中了计算机行业的前景，准备自己成立一家计算机公司。为此，他们四处寻找风险基金的支持，而作为风险投资专家的本杰明•尧申也在寻找值得投资的项目和创业者。在风险资金供求双方的相互寻找的摸索过程中，他们在一次晚餐招待会上相遇了；若得凯宁在餐具垫巾上勾画了他们的产品设想，得到了本杰明·尧申的肯定。Sevin-Rosen投资250万美元，与1982年成立了康柏电脑公司。
八十年代早期的计算机行业，技术还在摸索发展之中，既没有统一产品标准，销量也不高，价格因而极其昂贵。今天化一千多美元就能买到的以 “奔腾”处理器为核心的个人电脑，按所代表的信息处理能力计算，在80年代的售价（按运算次数速度和存储能力折算）超过100万美元。适应当时对计算机高新产品的市场需要，早期康柏主要生产专供工程师和科学家使用的手提电脑和高速、大容量的高级微电脑，以技术先进，使用可靠著称。由于当时整个计算机行业的发展成熟程度都还很低，外采部件质量极不稳定；康柏公司为了确保产品质量，主要元部件都是自产的。 为了确保硬软件兼容，康柏公司在设计计算机时对当时已知的所有的软件都进行反复测试，并在出厂前对整机进行连续96小时运转的测试以确保产品质量。康柏的微机装箱后可以从三层楼上摔下来而不出问题，一开箱就可立即使用。康柏在设计制造计算机和工作终端(work station)时追求的是世界第一的技术性能，而不是生产效率和成本控制。只要是科研需要，十几万美元的仪器设备，科研人员可以自行购买。康柏公司的不成文的准则是，让财会人员下地狱见鬼去，我们要的是顶尖产品。
在80年代的计算机整体上仍处于创新阶段的情况下，购买计算机的主要是企业的工程科技和管理人员，和科研机构的科学家。康柏的“高科技高质量高价格高服务”经营方针在这一目标市场取得了极大的成功，公司在1982年成立，5年后的销售就突破了10亿美元，开创了当时的世界记录。8年后，康柏的销售达到35亿美元，再次刷新了企业成长速度的世界记录。
但是，从80年代末开始，计算机行业的发展趋势和竞争态势开始发生根本性的变化。随着计算机制造技术的逐步成熟，硬软件的技术标准渐趋统一，计算机行业的进入壁垒下降，计算机整机和元器件的价格开始大幅度连续下跌；随着计算机价格的下降和有关知识的逐步普及，市场范围和容量不断扩大，规模经济效应越来越明显。行业价值链的战略环节从科研开发转向生产制造和销售。以现成元器件组装然后邮寄销售的“低价邮购“的经营方式渐渐得到了消费者的认同，以Dell计算机为代表的大量的计算机组装厂商迅速发展起来；计算机的销售从专业商店独家经销的高服务高售价转向邮购和超市式的方便式销售。这种“现成元器件组装“的方式由于跳过了自行开发产品的长周期和高成本，大大降低了经营成本和产品售价。虽然组装产品在技术上并不是最先进的，但对于90％以上的用户是完全足够了。
康柏的一度很成功的经营方式于是渐渐成为问题，91年一季度公司历史上第一次出现了亏损。根据变化了的市场形势和产品周期特性，康柏生存发展的一条途径就是果断地改变基本策略，转产低价格大批量的普通大众型电脑。可是搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信计算机会变得象普通家用电器那么普通，也不相信“高技术高价格”的高档电脑会没有足够的市场。根据美国“计算机周刊“报道，该刊记者在91年三次采访了康柏公司，了解亏损的原因；而康柏总部对此的回答是，亏损只是由于世界经济疲软所造成的暂时现象；根本不承认康柏的根本策略有问题。凯宁认为康柏不但不应转产低价电脑，而且应当进一步增加产品开发研究的投入，走进一步开发新科技，设计新电脑的路线，用更高层次的产品更新来求生存求发展。尧申不相信按当时每台售价1000美元的价格能够造出性能优良的电脑来，即使造得出，也绝达不到康柏的要求，打不响康柏的品牌。
转产低价电脑的动议在康柏内部和外部都遇到了许多阻力。为了发展高科技产品，康柏多年来吸引了一大批美国名校毕业的技术尖子。这些技术尖子在康柏的发展中起了极大的作用，也因之成为各个部门的负责人。虽然他们都持有大量的康柏股票，转产成功也符合他们的经济利益，但他们从感情上和技术偏好上都不愿转产低价大众型电脑。他们加盟康柏就是因为在康柏可以开发最新技术，可以搞创造搞发明。他们的理想是在产品技术上突破世界水平，而不愿为批量生产的工艺去计算一分一厘的成本帐。从管理实践上看，很多第一代企业家在创业时都有一个梦；有的是为了证明自己的价值，有的是因为迷上了一种新产品新技术或者一种新的理论，并不完全是，甚至主要不是为了经济利益。对于这种成功的企业家，在市场形势转变之后，往往不愿改变初衷，即使这种改变与他们的直接经济利益是完全一致的。从组织结构设置和管理制度来看，高科技研究和新产品开发要求尽可能发挥科研人员的创造性和主动性，需要的是轻松、自由的组织环境，技术人员在企业里占主导地位；而低价机的大批量生产则要求严密组织制度和全面控制，营销和财会人员在决策过程中起决定性的作用；转产普及机所要求的体制改革与已经建立起来的康柏的现有制度和文化相左，转产的要求自然受到冷落和抵制。从外部来说，多年来康柏与一起开发计算机市场的专业计算机店已经形成了一种精诚合作的伙伴关系，转产低价计算机意味着就必须打破原有的独家经销关系，这也引起康柏零售伙伴的反对。这种提供全面销前售后服务的独家销售网曾经是康柏的战略资产，现在却成为一种包袱。如果转产普及机，在原有的销售体系上的投资和经验都要报废，而在邮购，超市式销售方面，康柏的经验和投资几乎是零，远远落在Dell和其它组装机厂商的后面，一切都要重头学起。对于康柏来说，这无疑是扬短避长。
由于这些内部外部原因，转产大批量低价普通电脑的设想在康柏内部始终得不到重视，更谈不上实施了。几次讨论，却被凯宁以“廉价无好货”和“低价机不是康柏的优势所在“为理由拒绝了。
与福特公司不同的是，康柏是一个由风险投资基金扶持成立的上市公司，在组建时就设立了一个按美国上市企业的制度规定的比较完善的董事会，并在实际工作中形成了一套切实有效的董事会工作制度。企业的关键决策要经过董事会批准，平时并不干预总裁的指挥，但对总裁的决策有一个参谋监督制约机制，关键时可以启动制约功能，及时作出带根本性的战略改变，必要时可以撤换总裁。
康柏的董事会制度的形成，并不是“无心插柳“的偶然现象，而是康柏的董事长和创办者之一的风险专家本杰明•尧申”有心栽花“的结果。
本杰明·尧申是美国风险投资业的传奇人物.他在13岁时就创办了自己的邮寄照相冲洗服务，挣了不少钱。以后考入斯坦福大学读电子工程硕士。毕业后先是在一家国防工业从事了几年电子工程的技术工作，然后又到哥仑比亚大学攻读了MBA，毕业后到华尔街著名投资银行摩根斯坦利担任信息技术行业的专职与析师，很快就当上了副总裁。因此，尧申对信息行业的技术趋势和商业分析两方面都很在行。尧申极具冒险精神，又非常谨慎踏实；重大问题事必躬亲。他有私人飞机，却不用私人秘书。1980年他以自己的20万美元为基础，与人合伙，筹集了2500万美元，建了Kevin-Rosen风险投资基金，专门扶持高科技行业的新兴企业，他所扶持的“Lotus”，“康柏”（Compaq）都已成为风险投资成功的经典案例。他在“Lotus”和“康柏”所投的4600万美元，在三年内增值一亿一千万美元。
但是，Kevin-Rosen风险投资基金所投资的最初的三个项目都是失败的。分析失败的原因，都是因为投资少，没有介入管理机制的设置，也没有介入关键问题的决策。根据这一总结，尧申决定以后不再以消极的、旁观的、弱股东投资者的身份投资；不投则已，要投就要投投入足够大的资金，要参与董事会而且要当董事长，以便控制关键决策；而且要密切监测受资公司业务发展和管理状况，不当甩手掌柜。为了保证能够真正起到董事会的参谋监督作用，保证对所投资的行业的技术和业务有第一手的丰富信息和直觉感受，尧申的风险基金坚持不在海外投资，不当遥控投资人。
这一作法的优势在康柏的投资问题上得到了相当充分的表现。当康柏的业绩开始滑坡时，作为创始人，尧申个人拥有550万股康柏股票，他所负责的的Sevin-Rosen基金在康柏有几千万的投资；比起那些拿干股的董事长，尧申有巨大的投资利益和个人声誉需要保护；他对计算机行业的技术和市场趋势和康柏的实情内情又非常清楚，同时又是董事会的董事长，这就给了尧申解决领导不称职问题的必要手段、能力和内在动机。
90年年底，康柏一个中层经理向尧申反映了计算机市场的变化和康柏内部反对转产的种种情况，引起了尧申的重视。因为转产普及机一事关系到康柏公司的根本方向和关键人事，问题又迫在眉睫不容等待，尧申采取了一系列极不寻常的做法。为了摸清低价电脑生产成本的真实情况，尧申亲自从康柏内部秘密挑选了两名中层管理干部，一个搞技术，一个搞营销，跟他一起乘他的私人飞机直飞拉斯维加斯，参加当年的计算机和元件商品交易会。为了不惊动公司内部的反对派，整个调研工作绝对保密，尧申和这两位中层干部联系时用的都是代号，他们的直接上司只知道这两名经理是度假去了。为了避免暴露身份，他们没有住在为参展单位预备的高级旅馆，而是住在一家远离会场的很小的汽车旅馆里。这两位中层经理在商品交易会上以个体户创业为名向参展单位询价，摸清了所有元器件的成本价格情况。然后购买了组装普及计算机的全套元器件，晚上回到汽车旅馆用买来的零配件组装了一台计算机，并对性能进行了测试。实践的结果是，组装机完全可以达到康柏自产机的性能，而价格只有康柏自产机的一半。而且，因为这些元器件是以一个无名个体户的身份买入的；如果考虑到以康柏名义大批量集团购买的话，成本还可以进一步降低。这证明转产低价机在技术上和价格上是完全可行的，而且所需的试制时间根本不需要象康柏内部的技术部门和凯宁所说的那么长，完全可以很快上马。尧申回到公司后以董事长的身份召开了董事会会议，把样机拿到董事会上现场演示，并拿出了事先准备妥当的全套测试数据。经过长达13小时的激烈辩论，董事会达成共识，免去了凯宁的首席执行官职务，决议转产低价普及型计算机，由原执行副总裁瑞法（Pfeiffer）担任总裁并负责实施。
由于康柏原有的高科技体制不可能马上转轨，瑞法在康柏内部设立了一个独立分部，专门从事低档机的试制生产和销售，不受康柏原有产供销体制的束缚，享有自行独立采购，独立组织营销的全权。许多长期向康柏供货小批量生产的高质量高售价的专业厂商纷纷向康柏总部的采购部门施加压力，要求康柏继续采购他们的高档高价产品。但是，由于新的分部是有经营自主权的独立分部，主持业务决策的是个新班子，完全不受历史形成的供货关系和情面约束，凡是达不到新的采购成本标准的供货商都被无情地甩开了。康柏开始对产品进行非常严格的价值分析，仅从产品包装上，每件产品就省下了近十个美元，因为实际上没有谁会把计算机从三楼丢到楼下然后再来使用。一年之后，康柏的转产计划取得了巨大的成功。虽然康柏仍然保留了原有的主要服务于企业和企业科技人员的的高档机的生产，但是主要业务已经转到了全世界销售增长最快的普及机市场，计算销量不断上升。现在康柏已经成为世界上最大的个人电脑生产商，98年销售额达到310亿美元。
如果康柏的决策机制和二十年代的福特公司一样，是不受约束的“强人”决策，那么康柏的辉煌大概不会延续到今天。作为同一时代的反例，是王安电脑。在康柏转轨的过程中，创办者之一的凯宁失去了他的职位，但是他所参与创办的公司却生存了下来，而且得到了进一步的发展；凯宁本人的股票、股权也相应得到了保值、增值。而同样称雄一时的王安电脑，因为不愿改革，固守其独家产品的技术标准和内部的家庭式管理，最后终于在1992年宣布破产，以职位、财产两空结局。这一教训是值得我们深思的。
