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| 知识平衡计分卡 |
与知识管理的整合 编辑本段回目录
首先，平衡计分卡最有特色的一点是包含了学习与成长这一方面的考核，并把这一方面分为三个角度：员工能力、信息系统能力和激励、授权与合作。显然，在平衡计分卡的四个考核方面之中，这个方面直接表达着知识要素的功能。在因果关系的链条中，这个方面又是其他三方面的原因，直接决定了内部流程、满足顾客和财务三方面的表现，这也从另一个侧面表明了知识和知识管理的重要。在管理者们应用平衡计分卡设定学习与成长的考核指标时，他们也有意或无意地参与到知识管理之中。
其次，战略导向和未来导向是二者能够整合的基础。前面提到过，知识管理首先应该是个战略问题，知识资源是最重要的战略资源。资源学派是战略管理理论中一个非常重要的学派 ，该学派认为更好的理解和把握企业投入的资源可以帮助企业获得可持续的竞争优势。从这个角度看，对知识资源的管理本身就是战略管理理论的一个分支，而应用平衡计分卡的企业更有可能在知识管理方面获得成功，因为平衡计分卡本身就是战略管理的工具，它可以把知识管理的战略目标分解后落实到整个组织之中。平衡计分卡改变了传统上只看历史数据考核业绩的方法，多角度的综合分析企业状况从而使企业更好的面向未来，而未来的业绩好坏很大程度上也决定于企业开发、利用知识资源的表现。非常重要的一点是，如果企业在平衡计分卡中加入知识管理的因素，就等于是向员工们传递这样一种信号：知识管理已经上升到本企业战略的高度了。员工们也能够切实地感受到知识管理已经来到了自己身边，从而会在这方面自律与努力，这也引出了考核的重要性问题。
第三，对知识管理的绩效考核可以借助于平衡计分卡。“不能被度量的就不能被管理”。，这句名言同样也适用于管理知识。由于知识资源的特殊性，企业的绩效很难直接与知识资源挂钩，这也就导致了知识管理绩效考核的难题，应该说，直到今天这方面的问题也没有得到很满意的解决，而成功的知识管理又不可缺少对其绩效的评价。平衡计分卡所提供的综合绩效考核思想可以为此提供有益的帮助，Lev知识计分卡就是这方面的一个尝试。而平衡计分卡作为强有力的绩效考核工具，应该在这方面会有所作为。
第四，平衡计分卡对内部流程的考核提高了组织运行的效率，而知识管理也可以理顺流程，使组织更好的运行，而且知识本身在组织内部的流动形成了知识流程，对其的识别与管理也是重要的。类似的，平衡计分卡所具有的面向员工、服务顾客的特点，知识管理也都具备，这样，平衡计分卡完全可以很好地支持知识管理。综合上面简单的分析，平衡计分卡不仅在基础层面和战略层面与知识管理相关，而且可以是衡量知识管理绩效的工具，同时还可以在其他方面对知识管理形成支持，我们完全可以把二者整合起来进行分析，并探求利用平衡计分卡对知识进行管理的具体方法和步骤。
进行知识管理 编辑本段回目录
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| 知识平衡计分卡 |
成熟的企业首先应该确定自身发展的愿景，比如，成为亚洲一流的通讯设备供应商，成为全国领先的人力资源管理咨询公司等等，为全体员工设定共同努力的长期目标。在愿景的指导下，企业制定发展规划，包括分阶段的目标及相应的战略，然后选择配套的关键绩效指标(KPI)，建立合适的平衡计分卡，开始实施，并在实施中根据企业各方面的表现及时调整发展规划，从而实现平衡计分卡的绩效考核和战略管理功能。
知识管理的目标大致可以分为技能熟练、知识传递和创新这三方面的改善。不同的目标是由企业不同的愿景决定的。在企业知识管理目标和企业整体发展规划的共同作用下，企业会形成知识管理的战略、策略和方法。有研究表明，知识管理的战略、策略与方法之间存在对应的关系，正确的搭配会提高企业的绩效。在做知识管理的决策时应该考虑企业提供的是个性化产品还是标准化产品，是成熟产品还是新创产品，所使用的知识主要是显性的还是隐性的，同行业企业的知识战略以及企业的现有条件等等。当然，一个企业实施知识管理的时候可以在不同的层面同时采用不同的策略和方法，这要根据实际情况来选择，很显然的一点是，对企业知识的不同门类的管理应该有不同的方法,比如对销售知识的管理与对生产知识的管理应该是有所区别的。于是，根据知识管理目标的不同，总体考核指标可以分解到企业的各个知识门类之中，这样就可以在企业的每个知识门类都形成如下图所示的模型。
根据知识管理的战略、策略、方法和不同知识门类中的目标，公司可以在每个知识门类中确立关键绩效指标，并将这些考核指标与平衡计分卡(BSC)模型相结合，这样就会形成如下图左侧所示的知识平衡计分卡(KBSC)。当然，建立知识平衡计分卡不是目的，它是服务于企业知识管理战略的工具，最终是为企业的整体战略服务，这就要求它与企业的平衡计分卡相结合，建立起基于KBSC的知识管理模型，从而也完成所说的平衡计分卡与知识管理的整合。
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| 知识平衡计分卡 |
KBSC是整合模型中的关键部分，它综合了知识管理的目标，知识管理的战略、策略和方法以及知识的门类，表中的每个方格内部都可以填充进相应的考核指标，但是并不必要都填满，具体的使用方法与平衡计分卡类似，并且也可以通过“战略地图”找到其中的因果关系链条，但是该模型只针对企业内部的各种知识的管理。与平衡计分卡相同，针对实际情况，KBSC可以增加或减少考核的方面，比如可以把员工方面的绩效考核从学习与成长方面单独提取出来，因为这一部分是最直接的针对知识管理本身的。
一个重视知识管理的企业可以要求各部门领导提交自己设计的所在部门的知识平衡计分卡，以此形成各个门类的KBSC，首席知识官(CKO)或一个承担相近职务的管理者对这些KBSC进行汇总，制定整个企业的KBSC，并在企业战略的指导下取舍相应的指标，最终将之融合于企业的平衡计分卡 (BSC)之中。
应用 编辑本段回目录
通常而言，管理咨询公司是一种典型的知识型企业，工作的特点决定了在这种企业中知识资源扮演着至关重要的角色。这类公司如何将知识管理战略与企业整体战略结合起来，是一项重要的管理使命。本文举某大型战略管理咨询公司为例。该公司设立的愿景是成为世界前三名的战略管理咨询公司，并制定了发展规划。公司首席知识官面临着为企业建立知识平衡计分卡的任务，他首先应该明确企业的知识管理目标，即提高企业的技能熟练性，改善知识的传递速度与效率，同时增强企业的创新能力。作为单纯的战略管理咨询公司，其知识门类比较单一，这样可以简化笔者的分析，而实际上，世界上很多大型的专业化咨询公司也从事其他领域的咨询活动，但在这里略去不记，只考虑战略管理知识这一门类。考虑到所处的战略环境，首席知识官为该咨询公司制定了基于客户的进取型知识管理战略，并同时采用编码化与个人化两种策略，采用的方法主要有建立数据库，战略地图、员工面对面的交流、知识交流社区、员工培训等。
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| 知识平衡计分卡 |
公司可以按照该知识平衡计分卡(KBSC)，应用与平衡计分卡(BSC)进行战略管理的类似方法，对公司的知识进行管理。KBSC与BSC的整合需要首席知识官与公司高层共同商议确定，主要是对KBSC内的考核指标进行取舍，因为太多的指标会导致混乱，所以只有一些最重要的指标在战略的指导下能被选中，最终形成大体如下的平衡计分卡(BSC)，使得知识管理战略在公司的整体战略管理中占有重要地位。
这个实例只是对本文所提出的整合模型的一个简单诠释。需要说明的是，理论模型是抽象的，落实到具体的企业时要有方方面面具体的考虑，包括所处的行业、面临的环境、制定的战略、选择的方法、高层的偏好等等，它们都决定着具体考核指标的选择。尽管一篇论文中很难把所有的情况和所有可能的指标都包含进去，但是，这并不妨碍该模型成为一个指导性的工具。
应该看到，任何事物都有两面性，在利用平衡计分卡进行知识管理的时候，还有一些潜在的问题需要考虑。比如，平衡计分卡的实施是从上至下的，它要求企业高层必须要施以强有力的领导，但另一方面，知识管理却需要有自由的交流氛围，因而两者间存在一定的矛盾。其次，对无形资产的考核也是管理的一大难题。平衡计分卡虽然是一个好的工具，但是它并没有从根本上解决这一问题。还有，由于种种原因，平衡计分卡在现实企业实施中很多不是很成功的。将之与知识管理整合后，如果实施失败，企业很可能会将平衡计分卡方法本身的问题而错误地归罪于知识管理的失效，从而不再重视知识管理。此外，应用知识平衡计分卡(KBSC)时，企业可能需要设定比较多的知识管理考核指标，它与平衡计分卡结合后要取舍次要，保留主要的，但也可能因为贪多求全，导致企业的考核指标设置过多，从而引起管理的混乱。
现实世界中毕竟没有适用于各类组织管理的万灵药，尤其对于涵盖很广的知识管理而言更是如此。尽管二者的整合会出现一些问题，平衡计分卡不能彻底地解决知识管理难题，但我们不能否认平衡计分卡在很多方面都可以帮助企业进行知识管理。
