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病因分析编辑本段回目录
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如何防治编辑本段回目录
以上是对于营销近视症成因的分析，主要来自Levitt的论述以及笔者由此而生的感悟。那么营销近视症应如何防治呢？Levitt没有给出答案，他在 1975年的评论性文章中说，Marketing Myopia这篇论文是一篇宣言（A Manifesto）,而不是一张处方（A Prescription），事实上也没有人能够给出一张完善的处方。虽然没有处方，但是我们根据Levitt的思想以及营销理论的发展，还是可以给企业经营者防治营销近视症提出一些建议：
（1）理解产品的完整内涵。从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解产品是狭隘的，这样的产品观念本身就是营销近视症的一个重要表现。Philip Kotler在其经典教科书《营销管理——分析、计划、执行与控制》第9版中概括了一个一般的产品模型，将产品划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次。其中核心利益是产品的本质，是实际上卖给顾客的东西，正如Kotler所说，旅馆实际上卖给顾客的是“休息与睡眠”；对于唇膏，妇女们实际上购买的是“希望”；对于钻头，购买者实际上购买的是“孔”，等等。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业，只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益；他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。
（2）形成一个更好的产业分析框架。在微观层面克服营销近视症需要理解产品的完整内涵，在宏观层面克服营销近视症则需要建立一个更好的产业分析框架。 Michael E. Porter在其名著《竞争战略》中已经做了开创性的工作，提出了产业的五种竞争力模型，在这个模型中，企业面临着产业内竞争对手、供应商议价能力、顾客议价能力、潜在进入者以及替代品威胁五种竞争力。如果企业经营者能够运用这一模型来分析产业、分析竞争对手，将有助于他们克服把产业竞争狭隘地理解为现有产品竞争的观点，有助于他们更好地理解竞争优势来源，制定更好的营销战略，从而克服营销近视症。
（3）进行组织结构和文化变革。营销近视症不仅仅存在于人们的思想观点之中，而且会渗透进组织的物质层面，例如患有营销近视症的企业经营者几乎都会围绕生产活动、研发活动来设计组织结构，制造部门或者工艺技术部门会成为组织的中心。如今，这一状况虽然有了变化，大多数企业都以营销部门为中心来设计组织结构。目前存在的问题是，营销部门内部从事顾客需求和市场环境调研的市场部门和负责产品分销、促销的销售部门没有分离，仍然存在着轻视市场调研的倾向，而这又说明企业还没有树立真正的全面顾客导向的市场营销观念。另一个重要问题是，市场营销观念要求实施整体营销，企业各部门都能为创造顾客价值和服务于顾客满意，然而企业各部门的条块界限仍然是分明的，即使营销部门是眼光向外的，其他部门的眼光可能仍然是向内的。这说明，企业缺乏一种整体的价值观，各部门缺乏一种正式或非正式的围绕顾客满意的信息交流机制。这要求组织结构设计不应以哪个部门为中心进行设计，而应该以创造与传递顾客价值为中心进行组织，同时进行文化上的变革，使为顾客创造与传递价值成为企业所有成员和部门共同的价值观和行动指南。
（4）高层管理者行动起来。Levitt把治疗营销近视症的希望寄托在企业高层管理者的自救行动上，那就是高层管理者要追求卓越和伟大，而不是满足于得过且过，要在产业尚未产生明显衰退征兆的时候，就未雨绸缪，创造或者抓住产业发展的新机会；高层管理者必须有一种伟大的信念，这种信念就是通过为顾客创造价值而实现公司的持续经营与发展，这种信念能够产生大量的追随者，在企业外部就是广大的顾客，在企业内部就是企业众多的员工，这种信念将把一个条块分割的组织凝聚成一个有机整体；高层管理者必须把为顾客创造价值，使顾客满意的观念推广到公司的每一个角落，激励所有的员工都参与进来，在这一价值观的指引下为了共同的目标而奋斗。高层管理者是知道公司去向何方的人，如果他们都不知道，那么他们就应该卷起铺盖走人，因为只有他们才能为公司制定一个正确的目标，在这个目标下才谈得上选择正确道路的问题。
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（1）理解产品的完整内涵。从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解产品是狭隘的，这样的产品观念本身就是营销近视症的一个重要表现。Philip Kotler在其经典教科书《营销管理——分析、计划、执行与控制》第9版中概括了一个一般的产品模型，将产品划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次。其中核心利益是产品的本质，是实际上卖给顾客的东西，正如Kotler所说，旅馆实际上卖给顾客的是“休息与睡眠”；对于唇膏，妇女们实际上购买的是“希望”；对于钻头，购买者实际上购买的是“孔”，等等。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业，只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益；他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。
（2）形成一个更好的产业分析框架。在微观层面克服营销近视症需要理解产品的完整内涵，在宏观层面克服营销近视症则需要建立一个更好的产业分析框架。 Michael E. Porter在其名著《竞争战略》中已经做了开创性的工作，提出了产业的五种竞争力模型，在这个模型中，企业面临着产业内竞争对手、供应商议价能力、顾客议价能力、潜在进入者以及替代品威胁五种竞争力。如果企业经营者能够运用这一模型来分析产业、分析竞争对手，将有助于他们克服把产业竞争狭隘地理解为现有产品竞争的观点，有助于他们更好地理解竞争优势来源，制定更好的营销战略，从而克服营销近视症。
（3）进行组织结构和文化变革。营销近视症不仅仅存在于人们的思想观点之中，而且会渗透进组织的物质层面，例如患有营销近视症的企业经营者几乎都会围绕生产活动、研发活动来设计组织结构，制造部门或者工艺技术部门会成为组织的中心。如今，这一状况虽然有了变化，大多数企业都以营销部门为中心来设计组织结构。目前存在的问题是，营销部门内部从事顾客需求和市场环境调研的市场部门和负责产品分销、促销的销售部门没有分离，仍然存在着轻视市场调研的倾向，而这又说明企业还没有树立真正的全面顾客导向的市场营销观念。另一个重要问题是，市场营销观念要求实施整体营销，企业各部门都能为创造顾客价值和服务于顾客满意，然而企业各部门的条块界限仍然是分明的，即使营销部门是眼光向外的，其他部门的眼光可能仍然是向内的。这说明，企业缺乏一种整体的价值观，各部门缺乏一种正式或非正式的围绕顾客满意的信息交流机制。这要求组织结构设计不应以哪个部门为中心进行设计，而应该以创造与传递顾客价值为中心进行组织，同时进行文化上的变革，使为顾客创造与传递价值成为企业所有成员和部门共同的价值观和行动指南。
（4）高层管理者行动起来。Levitt把治疗营销近视症的希望寄托在企业高层管理者的自救行动上，那就是高层管理者要追求卓越和伟大，而不是满足于得过且过，要在产业尚未产生明显衰退征兆的时候，就未雨绸缪，创造或者抓住产业发展的新机会；高层管理者必须有一种伟大的信念，这种信念就是通过为顾客创造价值而实现公司的持续经营与发展，这种信念能够产生大量的追随者，在企业外部就是广大的顾客，在企业内部就是企业众多的员工，这种信念将把一个条块分割的组织凝聚成一个有机整体；高层管理者必须把为顾客创造价值，使顾客满意的观念推广到公司的每一个角落，激励所有的员工都参与进来，在这一价值观的指引下为了共同的目标而奋斗。高层管理者是知道公司去向何方的人，如果他们都不知道，那么他们就应该卷起铺盖走人，因为只有他们才能为公司制定一个正确的目标，在这个目标下才谈得上选择正确道路的问题。
具体表现编辑本段回目录
形成原因编辑本段回目录
企业经营者只所以会形成上述四个信念，其原因又可以归结为：
(1)企业经营者在企业中成长经历。如果企业经营者是搞技术、抓生产或者管财务起家的，往往会使其眼光向内，
较少的考虑顾客需求和市场变化，而过于注重生产效率和成本控制。
(2)“产业健忘症”。一个产业能够兴起，从根本上说是由于它迎合了顾客的需求或者潜在需求，这一过程是一个非常艰难的过程，因为它要求顾客改变消费习惯甚至生活方式去试用一种新产品。当产业渡过了初创期而步入成长期、产业前景一片光明、产业面临的主要问题不是发现与开拓市场而是“填补”现有市场之时，产业中的企业经营者不能正确认识或是忘记了产业兴起的真正原因，或是忙于抢占市场而无暇顾及产业的发展大计，以至忽视了悄然袭来的顾客需求变化和产业衰退的阴影。人们经常把亨利·福特作为产品导向的失败典型，把他主要作为一个发明家，但实际上，福特其实是最成功的营销家(Marketer)之一，当然也是最失败的营销家之一。当大多数企业生产商在进行成本加成定价时，福特就提出并推行了由价格决定成本而不是相反的做法。他推出500美元的Model T型车并大获成功，其实是一场营销战的经典案例。福特的错误在于，他成了自己成功经验的俘虏，在产业环境和顾客需求已经发生巨大变化之时，仍沉迷于过去成功的光荣之中，忘掉了成功的真正原因。
(3)企业经营者个人的知识。企业经营者个人所受的教育和因此而形成的知识结构，会对其判断形成巨大的影响，因为它会影响经营者认为正确和应该做的事。企业经营者普遍都学习过经济学，而在新古典经济学的理论框架中，萨伊定理可以说一块基石，即供给会自动创造自己的需求，最终达到供需均衡；而由于产量增长而形成规模经济，造成单位成本的下降，更是经典教科书中的金科玉律，这些定律不可能不影响经营者的判断。在严格的假定条件下推导出的抽象的经济学定理，其实忽略了对于企业经营管理者来说至关重要的事实。不加辨别和分析地应用经济学的原理，将几乎一定会造成经营策略的失败。
(1)企业经营者在企业中成长经历。如果企业经营者是搞技术、抓生产或者管财务起家的，往往会使其眼光向内，
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(2)“产业健忘症”。一个产业能够兴起，从根本上说是由于它迎合了顾客的需求或者潜在需求，这一过程是一个非常艰难的过程，因为它要求顾客改变消费习惯甚至生活方式去试用一种新产品。当产业渡过了初创期而步入成长期、产业前景一片光明、产业面临的主要问题不是发现与开拓市场而是“填补”现有市场之时，产业中的企业经营者不能正确认识或是忘记了产业兴起的真正原因，或是忙于抢占市场而无暇顾及产业的发展大计，以至忽视了悄然袭来的顾客需求变化和产业衰退的阴影。人们经常把亨利·福特作为产品导向的失败典型，把他主要作为一个发明家，但实际上，福特其实是最成功的营销家(Marketer)之一，当然也是最失败的营销家之一。当大多数企业生产商在进行成本加成定价时，福特就提出并推行了由价格决定成本而不是相反的做法。他推出500美元的Model T型车并大获成功，其实是一场营销战的经典案例。福特的错误在于，他成了自己成功经验的俘虏，在产业环境和顾客需求已经发生巨大变化之时，仍沉迷于过去成功的光荣之中，忘掉了成功的真正原因。
(3)企业经营者个人的知识。企业经营者个人所受的教育和因此而形成的知识结构，会对其判断形成巨大的影响，因为它会影响经营者认为正确和应该做的事。企业经营者普遍都学习过经济学，而在新古典经济学的理论框架中，萨伊定理可以说一块基石，即供给会自动创造自己的需求，最终达到供需均衡；而由于产量增长而形成规模经济，造成单位成本的下降，更是经典教科书中的金科玉律，这些定律不可能不影响经营者的判断。在严格的假定条件下推导出的抽象的经济学定理，其实忽略了对于企业经营管理者来说至关重要的事实。不加辨别和分析地应用经济学的原理，将几乎一定会造成经营策略的失败。
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