基本资料编辑本段回目录
作者：科伯恩
ISBN：9787303084630
页数：213开本：16开
封面形式：简裝本
出版社：北京师范大学出版社
出版日期：2007-4-1
定价：32元
The Change Function: Why Some Technologies Take Off and Others Crash and Burn (Hardcover)
by Pip Coburn (Author)
Hardcover: 240 pages
Publisher: Portfolio Hardcover (June 22, 2006)
Language: English
ISBN-10: 1591841321
ISBN-13: 978-1591841326
内容简介编辑本段回目录
为什么有些新科技在市场上大获成功，而另一些却一败涂地？这个问题关系到每年数十亿美元的开发和创新的支出，关系到众多的投资者、创业者、经理人和工程师，当然也包括我们，与这些发明创造息息相关的大众消费者，到底是生活便利更多还是技术的困惑更多？曾任瑞银华宝的科技战略分析专家，现任科伯恩投资公司总裁的皮普解答了这个问题的关键所在，那就是，只有当维持现状所承受的痛苦大于转换到新技术上带来的痛苦时，这项新技术才有可能被大众接受。皮普运用众多生动的案例和深入精辟的分析，向每一位读者验证了这一点。对于技术创新者来说，想找到准确的方向，这本书不得不读！
特色及评论编辑本段回目录
手机需要一本使用手册，而茶杯则不需要……和技术创新的兴奋期待相比，用户对技术的畏惧更加让人印象深刻！每年，都有数十亿美金浪费在莫名其妙的发明上，还有那些曾经让技术专家们无比激动的产品，如平板电脑、可视电话等，却始终未被市场接受。众多的技术研发和创新者至今依然相信，只要足够先进，足够酷，用户会自动找上门来，可是事实并非如此。技术变革和创新，究竟是让生活更加方便，还是愈发复杂和充满迷惑？创新是否迷失了方向？技术创新的失败率极高，这其中很大比例不是技术本身不够先进、不够成熟（当然不够先进、不够成熟的东西也多），技术走进大众的日常生活的充分条件是“使用新技术的需求迫切程度要大于不使用技术的畏惧意识”，所以普及新技术工具的过程是一个唤起需求的过程，不能好酒不怕巷子深！作为技术创新的风投也好、企业也吧，也应该关注到这一层面，否则创新就不成立，因为创新是一个能转动起来的环链，而不是一段链条。
作者简介编辑本段回目录
科伯恩，曾任瑞银集团华宝科技战略分析专家，瑞银投资委员会成员。现任科伯恩投资公司总裁。皮普毕业于沃顿商学院，获MBA学位，在瑞银工作期间，与全球120余名科技和电信分析师组成的团队一起，跟踪全球的科技动态。作为《快速公司》、《财富》等媒体的撰稿人，他的文风别致，充满独到见解。
（Pip Coburn）以写关于华尔街题材的鲜活报道成名。从马基雅弗利到《星球大战》，从爱因斯坦到甘地，作者都可信手拈来引经据典。他以别致文风，阐明了自己对科技潮流的敏锐见解，帮助投资者挑选有前景的股票。皮普•科伯恩是咨询顾问公司科伯恩投资的创立者。在创办自己的公司前，他在瑞银出任投资研究科技部的全球科技战略专家和部门总监，领导全球120余名科技和电信分析家，持续关注全球科技动态。现在，他居住在纽约市郊的Pleasantville。
图书简评编辑本段回目录
数年内，皮普•科伯恩（Pip Coburn）研究了一些大获成功的技术——iPod、DVD播放器，也关注了很多只在小范围内应用的科技——可视电话、平板电脑。终于得出一个简明的观点：只有采纳新技术所带来的痛苦，低于维持现状的痛苦时，变革才可能发生。 换句话说，科技要求人们在行为习惯上的有所改变，而这是无数好发明最终没能商业应用的主要原因。科技创新迷失于“供应商主导”的错误思路上，但是，如作者所揭示，大多数潜在用户害怕新技术，需要一个真正有说服力的理由才愿改变。从电脑到手机，从平板电视到多媒体广告，众多领域的分析应证了作者的观点。对于新技术的发明者与投资者，对于在众多技术面前迷茫的普通用户，这都会是一本极有价值的书。
导言 /1
“变革不是必需的，生存也不是强制的。”
第一章 硅谷，我们出问题了 /3
“科技是一件奇怪的事。它一只手给你带来巨大的好处，另一只手却持刀插中你的背心。”
“手机需要一本使用手册，而茶杯则不需要。”
第二章 技术的变革 /21
“仍深藏于萌芽状态的风险，比发芽的风险更痛苦。”
“没有变革不带来创伤的。”
第三章 改变，科技产业准备好了吗？ /33
“花了大众30年左右时间在日常生活中接纳新的信息科技。在15世纪，花相同长的时间将活字印刷应用于书籍。上世纪20年代发明的电视，到50年代中期，才开始把我们绑定在沙发上。”
第四章 科技为什么会失败 /47
“盖茨与艾伦创建微软时，肩负着公开声明的使命，让‘每个家庭每张桌上的电脑都用上我们微软的软件'。尽管在那时显得可笑，但这就是他们的理想。”
“盖茨可能最终被证明是正确，但是，两年过去了，平板电脑销量仍不尽如人意。”
第五章 另外四个失败案例 /93
“简而言之，阿尔发芯片有光明的前景。尽管它现在只有百分之一的主流市场份额。全世界处理器开始转向64位环境时，我觉得阿尔发芯片仍属领先者。尽管许多人觉其过于昂贵，我仍相信，当市场回过神来，其21264在商业上会大获成功，速度更快，价格大幅下降。”
第六章 未来的赢家：平板显示器 /103
“新技术HDTV，即高清电视，最近被美国联邦通信委员会顾问小组描绘成‘几乎是空前的经济机会’。”
“高清DVD是当前科技一种高贵的极致。在三到四年里，它能卖出大量的光碟。但是2009年及以后，蓝光才是真正能满足存储量需求的技术。”
第七章 另外三个未来的赢家 /117
“我们对移动电子邮件的展望，远不止在机场用黑莓数字型手机而已。而且这种期望已经超过了使用其他通讯设施的高层管理者和出差的销售人员。我们相信移动电邮将来会全面渗透到工作的各个方面，每个人都能从中获益，如同今天手机释放出巨大的生产力一样。”
第八章 未来的失败者：无线射频技术 /129
“回收将是一个漫长的过程。许多试过或用过这技术的调查者估计，需要两到三年时间，才看到在RFID（无线射频技术）技术上投资的回报。事实上，五分之一的人说，他们并不确信能看到什么回报。”
第九章 另外三个未来失败者 /145
“每个人都一直在等候伟大的综合产品浮出水面，然而对于用个人电脑来替代电视的方案，人们还没有作好相应准备。”
“事实是，WiMax已被吹得天花乱坠。”
第十章 现实中的变化方程式 /155
“巨大的销售压力让他们在消费者的不满意中来表达自己。”
第十一章 十组问题 /171
“洞穴定律第一条：当你已身陷洞穴时，停止挖洞。”
“创造者无从知道他们的革新会给用户附加怎样的新成本。”
第十二章 怎么办？ /195
“首先他们忽视你，然后嘲笑你，再后来反对你，最后你胜利了。”
书摘 编辑本段回目录
创新的迷失 作者：皮普•科伯恩 2007-06-12 04:20
在我早期职业生涯中，一位曾经的上司埃德•柏特纳（Ed Petner）要求我，把想买的每支股票的投资案例挤进一张纸能容纳的空间里。今天，我做得有过之而无不及，因为除了完成上述任务，我还传达了他的思想。在本书中，我将阐述当今科技产业中存在的两个关键问题作为目标。
问题1： 高科技商业化失败率之高臭名昭著。
一些看似伟大的新技术，商业化失败率之高却令人头痛。
这个失败率与绝大多数普通人——我称他们为外行——对高科技持有的反感与怀疑心态密切相关。自从人类能利用科技提供的所有帮助以来，这种反感与怀疑心态一直是个妨碍。
问题2：科技发明者认为他们是主导，但在事实上，用户才是主导。
科技产业按一种固有的“发明者为导向”的假设而运行。
这种假设是指：假如有人创造一项新的突破性技术，使成本锐减，市场自然会浮现。即所谓“有好产品，用户自会上门”。
这种思想本身就是主要问题。采用新技术需要改变用户的习惯。只有当用户认为保持现状比采用新的措施更难受时，他们才愿意改变习惯。这就是本书所讨论的症结：变化方程式。
我相信，用户永远是主导。技术提供方是必要的，却不是商业成功的充分条件。那些把产品调整到“以用户为导向”的公司，将比那些墨守“供应方为导向”的公司拥有更高的成功率。
本书的目标是，通过回顾过去失败的案例，来理解市场。同时，通过这面透镜，聚焦于一些将来可能成功或失败的例子，检验其相应的公司文化。但我将在最后讲述的八个步骤绝非轻而易举，要知道，变革的确来之不易。
“变革不是必需的，生存也不是强制的。”
——W•爱德华•德明（W.Edwards Deming）
好了，我已经说得太多。
“没有什么比引入一个新秩序更困难。因为对于创新者来说，在旧环境中做得好的人是敌人；那些在新秩序中可能如鱼得水的人，却是冷淡的抗拒者。”
——马基亚维利（Niccolo Machiavelli），《君王论》（The Prince）
我们已经听说过“有好产品，用户自会上门”的说法。好，过去的6年，至少在科技产业，昂贵的代价证明了它令人震惊的错误。所幸，我们找到一条可以弥补的途径：以用户为导向，而不是以供应方为中心。事实上，这就是本书所有的内容。
几年前的一次恍然大悟中，我逐渐了解这一点：每次，科技公司的管理层在我面前，尝试说服我将顾客的钱投资给他们时，往往只着眼于他们自己。交谈的内容不过是对自己发明创造的东西一厢情愿的憧憬。在这些科技公司看来，伴随着价格下降，买家会足够聪明地识别出他们的产品有多么优越。那种良好的自我感觉，让人佩服，然而关于这些聪明的科技工作者及其创造的奇妙魔法，用户的视角被严重的忽视了。
科技公司的另一种策略是：寻找目标用户，瞄准他们的需要。显而易见的是，用户决定着自己的钱怎么花。科技人员可能是魔术师，但是用户拥有支票本。
你觉得有什么问题吗？
所以，新产品的用户一直是决定性的因素？
是的。
所以，科技创造者比用户更重要，只是我们长久以来的一种错觉？
是的。
这与大卫•莫契拉（David Moschella）的《顾客驱动IT》（Customer-Driven IT）中说的是同一回事吗？
有一些相似。
他说顾客占主导地位……
是的。
您说顾客总是占主导地位？
是的。
您说卖方常被误导相信他们自己占主导地位？
是的。
上世纪90年代，我们易被迷惑，倾向于生产者中心论……
是的。
要知道，个人电脑与手机为代表的大规模科技浪潮席卷全球，难道是其中的成功导致了我们的错觉？
是的，虽然我更倾向于“被主流接纳”的说法。
现在，当科技方面的开支增速放缓，互联网泡沫破灭，纳斯达克指数下跌近80%的时候，这个系统已经处于危机当中。
的确如此。
因为以供方为中心的导向，对科技公司和科技产品都不再有用了？
对。
前英特尔首席执行官安迪•葛洛夫（Andy Grove）认为，保证成功的最可靠方法，是集中精力研发能带来巨变的突破性技术，或以十倍速的变革剧烈地改变现状，就像昨天那样，就像上世纪90年代那样。是这样吗？
是的，难道不是吗？
没人会过多在意摩尔定律（Gordon Moore's Law）的重要性，科技产品的价格会持续下降，使越来越多的普通人也能买得起那些好的科技产品？
对。
所以，除了创造一些语焉不详的愚蠢概念，没人清楚到底该怎么做？
嗯……
所以，他们泛泛而谈，数字家庭，按需定制，网格计算……
嗯……
许多公司仍坚持生产一些失败的产品……
嗯……
危机为寻找一条新路提供了机会……
是的。
真正思考一下，用户是个新概念，尽管业界中人无不声称自己实施用户中心论已达数年……
是该好好想一下。
科技产业认为采用新技术或运用变革不是件难事。
对，他们的确这么认为。
安迪•葛洛夫的十倍速巨变法则和摩尔的成本下降法则，使越来越多的普通人能负担得起那些伟大的突破性科技成果。
是的。
你和我们的朋友马基亚维利认为变化是件难事……
不只我们两个人，还有很多——很多其他人。
关于比较潜在的用户需求或危机，您有什么建议吗？
保持前进。
采纳可能的解决方法带来的预期痛苦，优先于损失任何钱财。这是一架精确的天平，一边是当前的不便，另一边是预计可能带来的痛苦。
看变化是否会发生。
简而言之，是这样的。
● 绵长的痛苦
“我们进步很快，每年都可看到变化——却没人叫它进步。人们叫它变化。人们与其说是渴望变革，不如说是支持自己对抗这种变化。”
——斯图兰特•布兰特（Stewart Brand），《The Clock of the Long Now》
自1999年至2005年，作为瑞银（UBS）的全球科技战略家，我领导一个小组完成近300份报告，大部分以《全球科技速览》（The Weekly Global Tech Journey）为名发表。该刊旨在对科技及相关投资做出最佳的综合分析。在科伯恩（Coburn）风险投资中，也有一本类似的刊物，叫《路标》（Waypoints）。而我们真正的目标是尽可能地学习“变革”本身。
上世纪60年代，对我思想成型影响极大的埃尔登•梅耶（Eldon Mayer）去拜访著名的投资大师本杰明•格雷汉姆（Benjamin Graham）。埃尔登问他是否反对自己寻找变化的方案。与之相对应的是，关于以价值作为关键指标，寻找有前景的股票，格雷汉姆已经洋洋洒洒写下了数本巨著。
格雷汉姆首先做了一个假定，某个公司的内在价值在某一时点上是固定的，需要做的只是，观察该公司的股价是高于还是低于其价值。格雷汉姆声名远播，就是因阐述了这个简单的逻辑。格雷汉姆告诉埃尔登，变化投资仍被视为价值投资。尽管格雷汉姆在任何特定时刻都在寻找价值与股价的差异，埃尔登却着力寻找公司发展全程中一些重大转折带来的价值变化。如果埃尔登能比别人更快更清楚地鉴别出这些变化，就能在别人之前洞察新价值，并漂亮地大赚一笔。
伴随着公司一些根本性的变化，实体的内在价值也会变化，虽然华尔街需要数年时间真正地兑现它。
带着大师的祝福，埃尔登扎进了投资领域，甚至在低迷的20世纪70年代，也取得了丰硕成果。直到90年代初，我也走上他的道路，加入他的林奇和迈耶投资公司。我以前研究过变化，但是现在我要以研究变化为职业。这简直像天堂里的美差。我将关于变化的思考与科技结合起来，而后者是投资领域中最热门最快速的部分。这是科技投资大师约翰•莱文森（John Levinson）领导下的团队工作的一部分。科技不仅是寻找变化，而且是适宜找钱的领域——它的商业模型和收入可预测性最小，市场不稳定性却最大。
这不是件易事。幸运的是，我们在屡次经历一天内股价缩水10%～30%后，进行了深刻的反思。尽管重创与科技投资常常相伴，我从中挺过来的能力却与日俱增。我不再失眠，不再在公众面前高谈阔论。我内心平和，变化和科技投资带来的机会自然浮现。
然而，这些都不是我写作本书的原因。2004年6月，我坐在门前摇椅上，敲打着笔记本电脑，写本书时，我们在《全球科技速览》探求这个烦扰我们的问题已达数年：
谁带来了科技变化？
更准确地说：
在这个世界，什么因素决定了新科技能否得到采用？
我们的目标：在投资哲学中找到一种具有普适性的理论。我们将聚焦于变化中的可识别的模式，或不变的模式，最终在其中理出一条清晰的脉络。
● “问题？什么问题？”
“不论那些天赋超群的人如何努力，许多制造新产品的尝试，最终都失败了。六成新产品在上市前就夭折了。在得见天日的四成产品中，百分之四十无利可图，从市场上撤下。总计起来，在产品开发上百分之七十五的投资在商业上以失败告终。”
——克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen），《困境与出路》（The Innovator's Solution）
在以上引文中，这位研究企业内变革的大师克莱顿•克里斯坦森，表达得较为温和，或者说宽容。说25%的科技研发最终取得成功，听起来还挺有盼头——只有75%的产品失败而已。我个人感觉，约为90%至95%的新技术产品最终的结果，与企盼其成功的初衷大相径庭。
不计其数的创业公司失败了，其中许多案例就发生在科技行业。尽管被称为全球最有创新性的科技公司，苹果电脑花在研发上的资金却仅占销售额的1%，远低于本行业平均标准。看起来，自上世纪40年代贝尔实验室的晶体管研发以来，科技产业最有效的研发工作也无法避免粗疏与将就。
“科技领域——事实上——整个科技产业
本不必遭遇如此惨烈的失败。”
单纯地认为，安迪•葛洛夫法则会一直持续下去，并没有错，但是相当有局限性。与低得可怜的成功率相比，与数量惊人的失败相比，科技产业带来的损害才是问题所在，其中，主要一点是：
大部分用户厌恶科技。
科技的潜力是证明能为每个人带来好处，包括从创造者、发明者到60亿地球人。如今这一观点正在被颠覆。
“科技是一件奇怪的事。它一只手给你带来巨大的好处，另一只手却持刀插中你的背心。”
——斯诺（C.P.Snow），英国作家、科学家，《纽约时报》（The New York Times），1971年3月15日
● 回应
“科技并不友好。它不等人，也不主动说‘请’。在创造一个新系统时，它给现有的系统带来打击，而且经常是摧毁性的。”
——经济学家约瑟夫•熊彼得（Joseph Schumpeter）
来自著名经济学家约瑟夫•熊彼得的这种观点，代表了产业、科技及其创造者的常见关系。我们或者可以这样解读熊彼得的原话：“工程师创造新技术，这世界由此改变——毫无疑问。”在这种情况下，试图检验低得可怕的成功率，可能被视为对创新世界的一种打扰。当然，这也是新科技创造的一种论调。
对变化的研究中，很难找到谁会愿意成为被研究的对象。但是，科技生态系统中，必须包含人的因素。事实上，科技生态系统也不愿意被研究——如同老板通知大家，几个月内，有人来跟踪记录我们的行动，以帮助寻找更好的工作方式，其结果是大多数人冷淡的态度。
所以，更多时候，这些检验失败率的研究工作，并不受欢迎，而且会遇到抗拒的冷脸。这使我们像得了选择性失忆一样，只考虑那些成功者的经验，诸如个人电脑，而忽略了失败案例的教训，比如可视电话。那些风险投资界刚愎自用的鼓吹，在90%的失败面前，仍然被称为出色，是不是有人停下来好好反思过这种论调？为10%的下注成功沾沾自喜，是不是有点怪？
忽略失败不计，你当然可以下结论，说这个系统运作良好。安迪•葛洛夫法则和摩尔定律，使越来越多的普通大众能享受科技创造的奇迹。这种被称为“价格弹性争论”的问题，恰恰是我们需要担心的。
他们说个人电脑的成功证明了这一点?我却认为，他们错了。
● 个人电脑的经验
艾伦•凯在施乐的PARC（帕洛•阿尔托研究中心）的面试：
“你认为在PARC将能达到多大的成就？”
“个人电脑。”
“那是什么东西？”
——米切尔•希尔兹克（Michael Hiltzik），《 Dealers of Lightning》
在20世纪70年代早期，施乐PARC的艾伦•凯把他的个人电脑叫做时间机器。他的解释是，感谢摩尔定律，价格随着时间将会下降，伴随而来的将是市场上升。他是对的，事实的确如此。艾伦•凯这位有传奇色彩的计算机天才，已经从戈登•摩尔1965年4月的文章《在集成电路中填入更多的元件》（Cramming More Components onto Integrated Circuits，《电子》杂志（Electronics Magazine））中看到了未来。
这就是问题。尽管摩尔定律是必要条件，但却不是个人电脑市场增长的充分条件。确实，如果价格没有跌到吸引广大潜在客户的程度，许多好产品的市场也许根本成长不起来。想象一下跳蚤市场，很少有人仅仅因为价格便宜，就买回丑陋的Ｔ恤、废旧个人电脑之类的东西。
说艾伦•凯是个天才，不单是因为他原地等待摩尔定律定时发挥作用，更因为他等着图形用户界面（GUI）——也是施乐PARC发明的——来启动市场。摩尔定律可能使个人电脑的价格下降，但是图形用户界面使数百万人会操作电脑。这才是上世纪80年代后期到90年代个人电脑市场巨大增长的主要原因。
好用的技术对普通人不再那么可怕，
从而变得易于接受，
图形用户界面创造了充分的条件。
这就是产业学到的经验？你可以创造十分出色的产品，但是你也必须让它不那么让人望而生畏。
1964年，在华盛顿大学圣路易斯分校，威斯利•克拉克（Wesley Clark）创造了第一台个人电脑LINC。1973年，Cookie Monster占满了施乐在帕洛•阿尔托的PARC研究中心。从现在的概念来看，那可以被看作是第一台个人电脑的问世。1980年，IBM推出个人电脑，在1981年，即售出65000台，1989年，全球售出近2000万台。10年后，这个数字达到17000万台。
这可能是过去50年科技界最著名的一次会面。施乐在纽约韦伯斯特的总部指示PARC中心，给苹果公司来的斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）及其同事演示图形用户界面，并要求这是一次无需书面协议的无障碍操作。那天午后，施乐手把手地输出了这项重要技术。随后，比尔•盖茨（Bill Gates）和乔布斯开始争夺，谁拥有图形用户界面的技术。盖茨还影射乔布斯嫉妒他取得如此大的成就——更精确一点地说，是赚取更多的钱。之后，盖茨把这项技术运用到视窗环境中。
“嗨，斯蒂夫，不要以为你先闯进施乐的店里偷走台电视机，我晚来一会儿就不能偷套音响。”
——比尔•盖茨，《苹果周刊》（Mac Week），1989年3月14日
个人电脑史上最重要的一次技术转移，不是芯片或操作系统，而是图形用户界面。它使大众无需学习编程也能使用科技。斯蒂夫在施乐PARC中心的会面，给了他关键性影响，使其真正认识到，必须降低用户使用新技术的痛苦。
本书旨在通过研究用户心中真正想要的东西，鉴明这种危机的根源——而不是制造一场没有观点的小组讨论，并且寻找一种可以降低新技术使用难度的方法。换句话说，我们想从采用者的层面看清这个危机。进一步来讲，就是寻找解决的新途径，使采用新技术的不适低于停留于现状的不适。
变化方程式
新技术变革＝f（预期危机VS采用新技术的总体预期痛苦）
技术人员常常忘了在他们与普通人之间的巨大鸿沟。很多普通人讨厌科技，而技术人员很难规避这种危机。原因在于，他们很难认识到，是使用者——而非创造者——决定着科技的命运。“有好产品，用户自会纷至沓来”的观点根深蒂固。
在真实的增长蒸发后许久，英特尔仍然奉行自我残杀的原则，坚信他们创造的奇迹肯定会重现。英特尔前首席执行官安迪•葛洛夫在90年代中期被提名为《时代》（Time）人物，他所说话也被引用：
科技发生了。
用户并没有什么参考资料来决定科技何时会发生。我们的工作是帮助用户轻松采用新科技，而不是引发新科技本身。
阿瑟•C•克拉克（Arthur C.Clarke）的《2001：空间奥德赛》（2001：A Space Odyssey）中有一句名言：“任何足够先进的科技，都与魔术无异。”科技人员肯定喜欢克拉克这种工程中心论的观点，言外之意即“科技人员＝魔法师”。
谁不想被认为是魔法师呢？的确，许多科技能看起来跟魔术差不多。但我们仍需要加点什么，才能算是商业。大卫•科波菲尔（David Copperfield）为魔术本身添加了一些魔幻效果，打造了一个成功的商业模型。相比而言，魔法师的手头那点把戏，虽令人激动，但是远非有利可图。
改变相当困难。对科技人员而言，他们仍着眼于创造技术奇迹，然后坐等摩尔定律发挥作用。投资界喜欢奇迹，他们甚至轻易忽略失败的奇迹。或许他们认为，发现采纳新技术带来的痛苦，远不如让人瞪目结舌的技术有吸引力。
供应商中心论的采用模型＝
f（葛洛夫的十倍速度创新法则×摩尔法则）
最好的情况是新技术比计划表提前几年。最差的情况是他们根本在心理上放松警惕，缺乏对潜在用户的危机感。是的，一个新科技可以上报纸头条。《纽约时报》周日版会为智能电话发明74周年做连续的专题报道——其实他们为73周年的征稿太早了。不少其他报纸也都这样。同时，《纽约时报》周日版对商业智能软件却基本没有报道，因为普通读者不明白这玩意儿到底是什么——虽然公司顾客在这方面的使用与日俱增。
我关于变化和科技的两个观点之一：对为何科技能被采用的原因的了解不足，导致了大量的投资误用，也耽误了一些产品。其实如果能进一步研究，就能大大提高其成功率。
一些新技术的失败更加激起了全社会对科技的排斥、怀疑心态……
如果这些还不足以让全社会排斥、怀疑科技……
那么，每个人面对这些情况都会以为，
科技可以为人类提供所有帮助。
你自己可以估计一下，下面几句话是否说到了点子上。自己判断科技是否有用：
● 你是否总为自己出差时忘了带电源线而提心吊胆？
● 你是否因为忘记为手机充电而心烦？
● 你是不是总是为找不到遥控器——或者找到家里7个遥控器中 某一个——而觉得有点烦？
● 酒店房间里的闹钟太复杂了吧？
● 每次旅行，你都必须带一大堆玩意儿以保证能联通网络，累得自己腰酸背痛？
● 你不知道如何在Word文档里穿插想要的空白，甚至为它花费一整天时间？
● 你在服务热线里，总要听一大段机器指令后，才能等到不一定有用的回答。
● Word时常在你不想要大小写检查时，自动帮你纠正大小写。
● 你担心过自己的隐私吗？
● 你是不是要设置太多的密码？
● 手机跌了一下，仅仅是有点烦么？
这些事情可能永远都摆脱不了。可以肯定的是，有些事情本不该如此。科技带来了奇迹，但更多的烦恼依然存在。如果我们能更好地使用和理解这些奇迹，新科技在商业上就更容易成功。
● 笨拙的智能电话
“手机需要一本使用手册，而茶杯则不需要。”
——道格拉斯•亚当斯（Douglas Adams），他说的不是智能电话。
上世纪60年代中期，弗雷德•布鲁克斯（Fred Brooks）帮助开发IBM的S/360大型计算机的指令软件。在《人月神话》（The Mythical Man Month）中，布鲁克斯讨论了第二系统综合症，主要观点如下：在第一系统中，建立者很乐意找到一条路径将“系统”建立起来。对于第二系统呢？嗯，它包括了所有第一系统中排斥的观点和想法，也将所有销售人员梦想的新创意包含其中，它是一个“充满各种功能”的、全面完整的、更好的系统。但是怎么将产品推向市场呢？或许这个系统并不可行。某种意义上讲，第二系统令人反感，缺乏吸引力，而且价格高得让人透不过气。当布鲁克斯致力于S/360时，“浮肿的设备”（bloatware）一词可能还没有出现，但这真是一个相当到位的比喻。
在近半个世纪的成功后，移动电话行业创造出了一种类似计算机的小发明：贵得要命，充满各种功能。他们称之为“智能手机”。这个手机有很多特性，定义也相当模糊。但凡一个电话让用户能运行Excel表格、Windows和Symbian操作系统，肯定能称得上是智能手机。
智能手机一直没有达到预期销量，而那种基本功能的手机却在2005年卖出８亿部，这让科技人士倍感沮丧。尽管市场表现平平，智能手机却吸了媒体的注意，因为他们看起来很“智能”，代表了未来——至少代表了大家愿意看到的那种未来趋势，是《纽约时报》周日版的好素材。
供应商导向：越多越好，功能越多性能就越好。
用户导向：越多越迷惑，功能越多迷惑也越多。
用户掌管着自己的钱包。对他们来说，困惑越多，采纳新技术的预期痛苦越强烈，购买欲也就越低。不少用户几乎从各种角度来拒绝使用瑞士军刀。瑞士军刀的综合工具概念不仅错误，而且浪费时间。我们当然想有功能扩展，但不是想要个万能工具。不论过去10年里有什么公认的智慧观点，这个世界的发展目标不是发明一个万能工具。事实上，我们拥有的设备不是少了，而是多了。
智能手机为“浮肿的设备”的大家庭又增加了一名合格的新成员。“智能”的金字招牌，为添加任何功能提供了天然的合法性。忽然之间，没有什么事情会是坏主意了。逻辑上，融合这样或那样的产品功能成为自然而然的选择——当然除了“市场直线下降”这一独特功能。那些科技人员，生活在一个“越多越好”的世界里，而不明白“越多，也就越迷惑”。
事实上，正如我在AlwaysOn（http://www.alwayson.goingon.com）上写道的：万能工具真的能简化世界吗？我经常被打击，被认为大错特错。甚至有人说我，根本不明白这世界可以变得多美好。但愿我是错的！但过去10年里，那些科技美梦都破灭了。科技并非一种简单的逻辑形式，科技繁衍出了林林总总的形式，而且将来只会更多。
2004年5月在台北，我和朋友肖恩•德宝（Sean Debow）把我们背的各种随身数码设备摊开，拍了一张照片——我们背负了多少伟大的科技成果啊。我一个人有27套设备。你可能认为，根据我跟肖恩的工作性质来说，我们最适合采用智能电话了——可是，我们谁也没用。背着装了27套东西的行李在背上，我觉得并不是一件优雅的事。事实上，背着这堆东西满世界跑，带来的头痛与挫败感，让人忍不住想给它们拍张照片，算一下到底背了多少东西。
2005年2月，也正是我写这行字的时候，我坐在缅因州的肯尼邦克港的港口咖啡店，带着我的手提电脑、黑莓数码助理（Blackberry）、手机、iPod作为标准操作支持。昨天，我买了只iGo（苹果公司电脑配件，编者注），希望能减少我的行李负担。
现在，让我们在越来越多的迷惑中小结一下争论的问题：
● 为何一些高档微波炉在基本用途之外，加了一些我们并不渴求的功能？
● 我们真的想为“爆玉米花”功能买单吗？
● 四星级酒店的照明系统，为何要让客人谦恭地向服务生求教才会用？
● 本来电灯“开关”就可以解决的问题，为什么一定要弄成一套“系统”？
● 我的朋友杰瑞在海滩上，不过是想给8岁的女儿从岸上跑到水里计时，却搞不懂怎么用手中那块表：第一圈，第二圈，模式一，模式二……
● 为什么我们需要“操作”而不是“使用”技术？
● 我在缅因州的家里，电视机、DVD、有线电视机顶盒、若干功能各异的遥控器，搞得我全无兴致搜寻垃圾电视节目——哈，这点算是智能了。
“仍深藏于萌芽状态的风险，比发芽的风险更痛苦。”
——阿娜伊丝•宁（Ana靤 Nin），美国作家
问题已经出现。在科技产业领域里，产品的设计、研发和市场营销，通常被默认为从供应商的角度来考虑。更常见的是，根据“有了产品，顾客自然会来”的原则制造产品，然后就坐等摩尔定律和葛洛夫法则发挥作用。
葛洛夫法则可以理解成：大家都恨不得别人能发明出比自己好得多的东西；摩尔定律则可以理解为人人都明白“只要价格一降，哗，市场就红火起来了”。这种想法意味着：科技革新就是葛洛夫法则乘以摩尔定律。由此可以认为，正是这样一个公式代表着技术领域里变革发生和新产品获得应用的所有原因：
新技术变革 ＝ f（摩尔定律×葛洛夫定律）
我不是说摩尔定律和葛洛夫定理错了。我也盼着科技奇迹出现，价格下跌，给出不起高价的人们更多的购买机会。但愿这些好事进展得越来越快，但是，如果始终以供应商的角度来考虑，这个思想将大受局限。
只盯着葛洛夫原理和摩尔定律，会影响预期或压制更多的基本问题。
摩尔定律的忠实爱好者可能会问：“用户会发现，重要的是成本下降与功能提升。”
葛洛夫的忠实爱好者可能会问：“当我提高10倍功能时，是否也将用户体验相应提升了10倍？”
因此，这就是机会：
如果科技生态系统意识到更大的成功近在咫尺，也就是使用者决定是否为新技术买单。
用户拥有最终决定权，过去如此，将来也如此。
如果我们想信奉一些摩尔和葛洛夫之外的东西，不妨认为“潜在的用户不仅仅是科技本身”。
供应商中心论的科技世界现在危机重重，转为用户导向的模型，才是解决之道。用户为导向的变化方程式认为，根据用户当前情况，发生相应变化。用户心中有杆秤，权衡预估需求危机和采取其他解决方案可能引起的不适。如果当前需求危机小于采取新方案的痛苦，变化就无从发生。如果需求危机大于采取新方案的痛苦，则变化出现。
所以，新技术变革＝f（摩尔定律×葛洛夫定律）
只是一种有局限的，老旧的供应方为中心的思想。
当新技术变革＝ f（用户需求危机 VS 采纳整个方案的预期痛苦）
我们就看到一个阐述用户为中心的全新框架。
“所以，让我来看一下，这是否正确。如果采用智能手机的预期痛苦大于用户没有时的麻烦，用户就不会为智能手机买单。如果事实恰好相反，用户就会购买智能手机。”
“是的，我们日常生活中这种个人决策模型比比皆是，换工作、健身运动、翻修房屋、节食无一例外，在采纳科技应用时也一样。”
● 解释危机
“人们痛恨变化，仅因为他们痛恨变化——我想确信你明白我在说什么。人们真的讨厌变化。十分十分讨厌。”
——斯蒂夫•麦克门纳明（Steve McMenamin），亚特兰大系统行业协会（Atlantic Systems Guild）
1962年托马斯•库恩（Thomas Kuhn）写的《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions），是我非常喜欢的一本关于变革的书。库恩认为：旧的范例中固有的习惯，会抗拒变革，直到他们的理论在解释周围问题时，越来越漏洞百出。现状的危机优先于变革，因为变革太难了。
“没有变革不带来创伤的。”
——比尔•坎贝尔（Bill Campbell） Intuit软件公司董事会主席
库恩提到，乃至爱因斯坦的理论，也是等到牛顿的经典力学被质疑后，才开始被接受。想象一下有多大的阻力，如果现有知识理论基础轰然倒地跌得粉碎，全世界的物理教授们可能因为落后于时代，丢掉饭碗。新出现的理论被广泛接受是需要代价的。
“因为它要求打破传统范例，超越普通科学的问题，并且成为新技术的主要切换档，所以，新理论的紧迫性总体上来说，落后于职业变化带来的紧迫。正如预想的那样，普通科学成果并没有发挥应有的效果，新技术带来的迷惑，产生更多的不确定。实际上，已知规律的失败，才会引导我们探求新的规律。”
——托马斯•库恩，《科学革命的结构》
在我读到库恩的著作之前，对变革的思考时刻伴随着“危机”一词。所以，刚接触到他的思想，我就表示了强烈的认同。我发现，很容易把这个理论应用在我的科技投资之中。
写到这儿时，正是2005年9月11日，在德尔塔航空公司（Delta Air Lines）到旧金山的新航线DL2006上，我享受着iPod中传来的音乐。当我思考本书中的“危机”一词时，又想到了库恩。
几年前，我正在与戴夫•布罗斯基（Dave Bujnowski）、侯菲尔（Faye Hou）、王其（Qi Wang）等同事们一起组建团队时，我们在“危机”这个词上磕磕碰碰。我们认为，这是个需要认真对待的词。从我们嘴巴里说出这个词，可能会分散听者的注意力。事实看起来如此，当我信口开河地表述时，交流出现了问题。
我当时只是解释：“好吧，问题可能还不是很严重，但的确是个问题，需要认真解决。”对方却理解为，如果不出现后果严重的危机，就不会有变革。哪怕是从最浅显的意义上来说，我也没有这个意思。难道我买第一部iPod时，是因为觉得面临需求危机？事实却是，没有任何危机，我就买了个iPod。
创业公司通常不会传达他们那些专业深奥的科学创新的商业价值。作为这种公司的良师益友，加让•伦尼尔（Jaron Lanier，VPL公司的创建人之一，“虚拟现实”提出者）一年半前，在伯克利一顿早餐上，简要说道：“我在绘制一个图谱，在其中的谱段上有各种水平的危机，甚至可以为每个危机圈定一个范围。当我想到，科技生态系统带来与某产品相关的危机，位于谱段某一端时，我可能对另一端的危机不甚关心。”
这样说似乎更明了。潜在顾客对新科技产品的反应，从不关心到产生危机感分为几个层次。人们在现有状况中感受到的危机程度越高，就越倾向于变化，反之亦然。
什么情况下人们有危机？当他们有危机感时，最急迫需求的是什么？
这就是我与一些科技领域同行遇到麻烦的地方。科技人员习惯于认为，用户应该有问题，应该明白给他们的技术比现有的好。科技的潜在使用者应该明白新技术远比他们现在用的要好。这应该够了，尤其对那些认为有突破性进展的解决方案来说。但是，非常重要的一点不能忽略，专业评测中被认为有突破性的新技术，如果从用户希望和需要的角度来看，可能仍然是个概念模糊的东西。
这使科技产业系统中的一些人非常生气，甚至回指用户“太愚蠢”。一个科技投资者曾对我说：“不能用iPod的人真傻。”我不同意。几分钟后，他提到，自己的妈妈宁愿不要iPod，因为她不想去搞懂这个小东西。对这件颇具讽刺效果的事例，我没有发表任何评价，当然，也没对他妈妈说起他之前的那句话。
2005年９月的一个会议上，一位著名的科技专家——恕我隐去其名——以幻灯片演示的方式，冷静地提出，科技专家必须是为傻瓜开发产品。傻瓜？不是的。难道不在业余时间拨弄那些电脑内脏的人，就是傻瓜？错了，恰好相反。
非技术用户是傻瓜，这种观点在科技系统内深得人心。我认为这种情绪成为许多办公室里苦恼的一部分。我们当中，95%的人不是IT人士。相比对技术领域的熟知来说，那些IT人士对自己公司的商业却一知半解。奇怪的是，5%的IT人士反而给用户贴上了“傻瓜”的标签。这种冲突没有终点。但是，如果你在商言商，想把你的技术出售给本星球60亿或其中几亿消费者，你就必须改变看法，当潜在用户没有曲意奉迎你的产品时，你不能说他们是错的。
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创新的迷失 作者：皮普•科伯恩 2007-06-12 04:52
销售者想卖东西，但是掏钱之前，潜在用户始终是“潜在的”。手边有10倍速成的突破性改变，当然好。但是，在用户体验上，是不是能感受到10倍提高，这点至关重要。
好消息在哪里？科技创新不只是生和死、黑和白那么简单。2005年秋，英特尔在其主办的开发者论坛上，带来一位活生生的人类学者。他在台上阐述了，英特尔如何理解用户，以及取得的成效。英特尔意识到，用户对处理器速度的追求快要到头了，他们需要些其他的东西，比如，他们在腿上使用笔记本电脑时，不希望导致三度烧伤。所以，英特尔停下了在“多少G赫兹”上的竞赛，开始考虑其他追求，比如，用户真正想要什么？
什么时候用户会有需求危机？当所有其他朋友都有了平板电视时，他们虽不承认，心中却大感落伍；当竞争对手的销售人员用黑莓数码助理和saleforce公司的客户关系管理软件时，而他们却没用，最后，他们的伙计都被挖走了。
谁没有需求危机？在DSL（Digital Subscriber Line ）上网服务的广告攻势中，一个满足于有线电视线路上网方式的人，通常很平静；一家条形码用得好好的商店也不会有需求危机，即使他们不能精确反映刚才卖出的某一管牙膏的数据——这需要无线射频识别技术（Radio Frequency Identification，简称RFID）。
我怀疑，上边提过的那位人类学家可能与特德•莱维特（Ted Levitt）教授持有相同观点。莱维特教授1960年在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）杂志发表的《市场营销近视症》（Marketing Myopia）一文称，当人们购买0.25英寸的钻头时，并不是因为他们想要钻头本身，而是因为他们想要0.25英寸的洞。他的意思是，服务中的每件事都指向一个明确的需求。但是，当我们考虑一个特定的服务能够满足的需求，事情就会变得相当麻烦。
例如：当一个人购买并使用了一部手机，无线世界就又多了一位用户。尽管手机厂商告诉我们不需要增加任何有线的东西，但是这个服务是移动性的。购买这种服务，就意味着购买了一种自由。然而人们对于自由的渴望，真的像看起来那么无法抑制吗？但愿如此。
一件伟大的科技产品，应该让使用者与潜在用户的需求都能得到满足。事实上，很多好的技术的确如此。要知道，在“不关心”到“危机”的闭区间内，分布有许多核心需求。
社会学者观察到习惯与期望之间的联系——人们不会问，也不重视调查，更不会用小组讨论来分析需求，他们只是观察，而且对需求危机有密切的监视。
● 采纳新方式的总体预期痛苦
我们打开钱包到底想买点什么？又是什么因素使我们从一个潜在顾客变成产品或服务的实际购买者？
包括科技人员在内的大部分人，会告诉你，这个问题相当简单：当价格合适时，你自然会购买。毕竟，我们所有人，不论承认与否，在拿出钞票或刷卡给别人时，都感到有点心痛。减少这种痛苦，我们就更可能掏钱吗？价格的降低，降少了我们采纳新技术的部分预期痛苦，但这就是全部的办法吗？
根本不是。
许多时候，尤其购买科技产品的时候，价格因素导致的不适，在采用新技术的全部痛苦中，不超过一成。
我一分钟就能给出这个等式的其他部分。先给个提示：这是一个极其可怕的场景。如果价格是整个的预计痛苦中的最大因素，对包括买卖双方在内的所有人来说，就太可怕了。为什么？因为摩尔定律在整个科技中一直准确发挥着作用，这证明价格造成的痛苦并没有为某些新技术的失败创造足够的借口。要明白，摩尔定律只是描述了半导体产业历史价格与性能的走势。但是在整个科技领域中，价格下降，被认为是普遍定律。所以，如果你真的只依赖降价而销售，则只需耐心等待，就会迎来不错的局面。
那么，其他采纳新方案的痛苦是什么呢？想想看，你是不是已经受够了几百页的说明书？是不是带着实验室操作员的态度研究产品信息？而且时常在尝试组装新设备时感到自己的愚笨？有些时候，你无法用自己了解的语言弄明白某个产品；更难堪的是向一个八岁孩子寻求帮助而招来的蔑视……如此种种，不一而足。
采用新产品的预期痛苦还包括购买或咨询时漫长的等待；包括技术专家满嘴新技术名词，帮你意识到你自己像个傻瓜。等等！还有，你必须学些有点新或十分新的东西，而痛苦的学习过程正是人们考虑购买新技术的巨大障碍。所以，任何可以想象到的痛苦，不论大小，都是采用新技术总体预期痛苦的一部分。我用“总”这个字来强调这些痛苦远远超过价格带来的不适。
当然，还有 “理念”。任何一个市场经营者都知道，作为销售的一部分，它像现实一样重要。因此，在总体预期痛苦中也包括了“预期”这个词。因为周转资金，从而选择新技术本身就带来痛苦。换句话说，选择本身作为一种理念——而不是行动——意味着采用新产品及改变习惯可能的痛苦。也许有人会去想：“在改变中，要经历多少创伤？”而这正是对未来的理念与预期。
总体预期痛苦就是上述事先考虑的内容的总和。
我在纽约的一个投资家午餐会上，谈到采用新技术的预期痛苦的话题，我的朋友梅勒妮•韦德（Melanie Wyld）表示理解我唠叨的那一大堆话。当时，比尔•克林顿（Bill Clinton）即将发表讲话。45分钟的谈话，将为他带来几十万美元的酬劳。而与此同时，梅勒妮正在一张已经满座的桌边——身处一群40到55岁的男性之中。很明显，这仍然是一个男性占绝对优势的投资领域。
梅勒妮告诉我，八九个男人坐在她这桌，都在等克林顿的到来，却都只字未提与克林顿有关的任何事。他们的注意力集中在“阿特金斯节食法”上。想象一下，桌上的每个男人都在用这个方法节食。一把中年男人坐成一圈讨论他们的节食，梅勒妮觉得好玩极了。这个世界疯了？关于这次偶然事件，她一口气跟我讲了4页笔记的内容。全是关于采纳新方案的总体预期痛苦。
她认定了，阿特金斯饮食相当成功。它让一堆男人在等待美国前总统到来时，兴致勃勃地讨论碳水化合物。事实上，这些人并不比5年前的类似群体胖多少，他们的“危机”一点儿也没有增加。阿特金斯做的只是减少采纳过程的痛苦。中年男人如想减肥，不必只吃鸟食，可以吃肉和蛋。他们可以像常人一样讨论他们减轻的磅数，也不会觉得尴尬。
喔！现在我还不知道克林顿那天讲了些什么。
仍回到科技领域。为什么有些科技成功，有些失败了？变化方程式在两边都寻找个人体验。一方面，根据科技新产品能提供的服务，着眼于一个层面的危机；另一方面，着眼于采纳新技术的整体痛苦。它是一把秤，不是用来称中年男人减了多少斤，而是用以反映更抽象的内容。
如果需求危机的程度高于采用新科技的预期痛苦，变化就相应发生。反之，事情就保持现状。
“创造者认为，每个产品都易于应用。对产品设计者来说，我相信是这样的。但是，许多本应易于使用的产品却恰好相反。所谓‘恼怒因素’是指，你撞了砖墙之后大骂一声的现象。毫无疑问，赠送给许多潜在购买者的软件包，只能让他们离开，而不是回来。所以，看起来满心欢喜的卖方，对失去的机会却毫无知觉。”
——凯文•托利（Kevin Tolly），《网络世界》（Network World）2004年6月4日
“现在，勿庸置疑，举国上下，都盯着那些一夜暴富的人，很难让人看到金钱之外的东西。互联网是20世纪90年代的产品，人们借此致富，像70年代的石油与地产，80年代的股票与证券一样。”
——坡•布朗森（Po Bronson），《The Nudist on the Late Shift》
科技产业中有危机吗？2005年末还问这个问题，显得有点傻。的确，科技正遇到危机。事实上，科技系统正努力让自己被现实所接受，尽管这还需要一段时间。
如果几年前问这个问题，心理学家伊莉莎白•库伯勒•露丝（Elizabeth Kubler Ross）的《生与死》（On Death and Dying）可能会给你一个及时的回答。因为全球科技生态系统，尤其是加利福尼亚的北边，仍矢口否认有些事情已发生结构性变化。
有些人知道了。甲骨文前首席运营官雷蒙德•莱恩（Raymond Lane）在2004年的开源商业大会上说：“这是一个年轻人的年轻产业。这半个世纪被20世纪90年代所发生的事情深刻影响。我们现在经历的是一种常态，而并非一个波谷或低潮。我们可以忧郁，但是根据这个来设计商业是一件愚蠢的事。”
卸任的微软首席财务官约翰•康纳斯（John Connors）说：“身处我们这个时代，科技与其他产业事实上没有什么不同。”（引自《麦肯锡季刊》（The McKinsey Quarterly））
莱恩的前老板拉里•埃里森（Larry Ellison）则是其中最支持该论调的人，认为应当进行产业范围内的合并。这促使他下决心买下PeopleSoft公司：
“以前时光再也不会回来了。如果认为IT产业与自动化工业或铁路工业有什么不同，则太天真了。那样，IT永远也不会成熟，永远只是沙山路（Sand Hill Road，位于美国硅谷，是风险投资家最为集中的地方，译者注）的风险投资者或聪明的企业家下一个大事件的运作。如果你敢不同意他们，他们会说你不懂。懂什么？这个产业正在成熟，硅谷以前的时光不会再来。”
——引自《巴朗》杂志（Barron），2003年2月25日
我可以列出更多的人，他们看到了变化，也不排斥它。但科技生态系统最大的麻烦在于，使用者因感到痛苦而抗拒变化。
2005年下半年，广泛的排斥日渐消失，经历了科技领域的生死劫而活下来的人，对科技处于危机中的论调也持更加包容的态度。
接下来，我们将了解，高科技产业达到什么高度，就可能以更快的速度，跌到相应的低谷。整个科技生态系统已经为变化打开一扇窗，就是现在。本书不是想作一个好玩的智力之旅，而是试图建造一个变革的实践框架。
“危机的意义在于提供指示，显示一个可以创造新工具的时代已经来临。”
——托马斯•库恩，《科学革命的结构》
“我可以免费得到晶体管、电能和频率的摩尔定律时代已经结束。”
——英特尔高级副总裁、数字企业事业部总经理帕特•基辛格（Pat Gelsinger）
“速度与输入不再那么重要。”
——大卫•纳迪（David Nardi），扬基蜡烛公司
为什么我们这样在乎科技是否存在危机？因为如果有危机，产业就有变革的伟大机会。下面这个观点10年前可能不值一提，现在却可能找到共鸣。
“这些例子有另一个共同点，就是可以帮助加深对危机这个角色的理解：在相应学科中没有危机时就已经有人期望找到针对某个部分的解决方案，可是在没有危机时，这些预期被忽略了。”
——托马斯•库恩，《科学革命的结构》
不仅仅是股价与收入大跌，失业率高居不下的问题，持续的高位发展更是造成了现在与以往显而易见的差别。
科技已经成为一个虚构的寓言，可以溯源到你能想象的远古，比如说发现火种时。当然，至少可以回顾至1947年贝尔实验室发明了晶体管，或者1958年杰克•基尔比（Jack Kilby）在德州仪器（Texas Instruments）发明集成电路。自1965年到2000年，作为一个有广阔市场的元器件制造业，集成半导体产业以每年17%的增长率窜升。我们经历了数字计算、大型主机、微型计算机直至个人电脑的革命。这种现象仿佛穿越天际的彩虹一般，从马可尼横跨大西洋的无线电报传送，爱迪生的电灯泡和留声机，到亚历山大•格拉汉姆• 贝尔（Alexander Graham Bell）的电话，激光和光纤，直至1972年马丁•库柏的现代手机。
1961年，美国国防部给ARPA（高级研究项目管理局）拨款600万美元，研制“指令控制研究工程”，即后来的Arpanet，而它正是后来互联网的雏形。我们发明了应用软件和游戏软件，也遭遇了电脑病毒蔓延的不幸。很难理解，应该从哪里开始讨论，信息与传播科技促进产生力变革的问题。
科技覆盖广泛，从IBM的Series 360大型主机开始，1965年弗雷德•布鲁克斯为技术专?与业内人士的交互应用而编写的软件，已经扩大到60亿网络终端使用者。这是一个巨大的变化。简单来说，在1965年的人们很难理解，一个39岁的瑞银的高管，独坐在肯纳邦克港口（Kennebunkport）的咖啡店里，在“手提电脑”上“打字”这是什么意思。
来源：瑞银
在90年代，我们可以看到巨大的变化。
难以置信！
第一台个人电脑LINC1964年问世时隔30年之后，也就是比尔•盖茨从哈佛辍学时隔14年之后，个人电脑在上世纪90年代进入现代科技的主流。1989年，全球售出不到2000万台个人电脑。10年后，这个数字接近1亿7000万台。同一时期发生的重要变化还包括：
● 无线革命带来了今天全球近20亿的手机用户。
● 数据库进入主流技术的行列。
● 企业管理软件（ERP）进入主流技术的行列。
● 客户关系管理系统（CRM）进入主流技术的行列。
● 互联网解除管制，得以民用。企业高管们几乎没有经过什么慎重考虑就推出粗率的互联网战略；父母为了不让他们孩子被隔在数字鸿沟那一边，也纷纷买回电脑。
● 不管是否真的有这个需要，“千年虫”问题得到了解决。
如此种种……
互联网发生了翻天覆地的变化，以至于比尔•盖茨都差点失之交臂。事实上，如果你到eBay或亚马逊网上书店找本盖茨的精装本《未来之路》，你会发现他根本没提这件事。只有在平装本中，他才有几次提到了互联网，觉得这对读者更好地理解《未来之路》（The Road Ahead）颇有必要。
但是，这些成功并不简单，并非一蹴而就，事实上，建造者为它们花费了数十年时间。如万尼瓦尔•布什（Vannevar Bush）1945年在《大西洋月刊》（Atlantic Monthly）中发表的《我们可能这样思考》（As We May Think），就提到了其中许多潮流。在我心中，这是20世纪最好的科技论述之一。二战结束时，布什建议美国引导那些工程天才转向下一代关键科技领域的研究。他梦想着，如何构建个人电脑、存储器、因特网和万维网，而当时，很多今天成为主流的科技还没有发生。在长时间的奋斗后，我们才抵达现在这个阶段。
美国的第一个移动电话服务1946年问世。
第一个电视游戏1961年问世。
第一台个人电脑于1964年组建。
第一封电子邮件于1971发出。
1990年的许多大众潮流，花了几十年时间才被主流人群所应用，出人意料地催生了一次性的变革。
“花了大众30年左右时间在日常生活中接纳新的信息科技。在15世纪，花相同长的时间将活字印刷应用于书籍。上世纪20年代发明的电视，到50年代中期，才开始把我们绑定在沙发上。”
——罗伯特•克林吉利（Robert Cringely），《偶然王国》（Accidental Empires）
从1993年到2000年，科技公司的收入以平均每年接近25%的速度飙升，是其他行业的近两倍。其间，科技行业的收入排名也数一数二。整个90年代科技产业都保持了这样的势头。更重要的是，这些年里，科技生态系统运作轻松。
这就是所有的好消息。
如果托马斯•库恩在需要一个危机案例，来重新思考科技的基础文化，和新产品90%的商业化失败率，90年代恰恰不是他需要的10年。
我那时没有花太多时间去思考风险投资家们可笑的失败率，但是，从纳斯达克1990年10月10日333点入市开始，到2000年3月10日的5008点的高峰为止，透过股价年均增长31%的状况，你可能看到了一个著名的保险杠贴纸：“上帝啊，请再多给我一个泡沫。”
对科技的乐观估计开始变得有点狂乱。那些没有假装懂得科技的人，害怕被指责。来自同事的欢迎科技的压力到了无以复加的地步。
许多人买PDA是为了避免在聚会时不显得落伍。事实上呢，他们只是买了个500美元的地址本。1999年，大众媒体最后一次听说摩尔定律，不仅成功地曲解了它，而且将其概念化，成为一直膨胀的科技生态系统的合理解释。所有这些将朝向一个固定终点一直持续下去。科技大师会告诉我们，无论是否愿意，我们都可以在网上做15分钟名人。
那些成为牺牲品的人反而最乐观。在华尔街，互联网大师享利•布洛杰特（Henry Blodget）和贴海报的小男孩过度交流。乔治•吉尔德（George Gilder）在“未来主义者”的圈子里，也有类似的情形。吉尔德原来只是一个普通人，一个教育工作者，直到他发现了科技的弊病，认定科技应该证明其在教育中的巨大作用时，他才开始贪心地撰写半导体产业的经典研究《微观世界》（Microcosm）。问题是，没人会记得乔治•吉尔德是个半导体时代的历史学家。他被普遍认为，是个在所有人登顶前对未来大胆设想的家伙。而且，这一观点被《电信世界》（Telecosm）的鼓吹者传播开来。不用废话，他是错的！但要清楚，乔治•吉尔德不是哪一天的偶像，他代表了科技领域整整10年的趋势。在90年代关于科技的讨论里，没有乔治•吉尔德是不完整的。
50多年来，科技生态系统被宠坏了。
这种娇宠在90年代尤其过火。
简直无法理解，它为何有那么多不可思议的坏毛病。
葛洛夫法则与摩尔定律主宰了世界。
没有什么是可耻的……这一切只是人类的天性使然。
这个世界已经崩溃。
“在互联网股市里博弈，看起来相当容易。规则是：50美元一股太便宜；150美元一股还算合适；但如果每股价格到了200美元，就又算便宜了，因为这意味着你的股票将面临拆股——单股被一分为四。”
——罗杰•麦克纳米（Roger McNamee），硅谷著名金融家
纳斯达克用了近十年时间，达到5000点峰值，之后一路走低至1114点，跌幅将近80%。之前，这个领域最后一条好消息，来自美国在线对时代华纳的收购。前者的估价被华尔街慷慨地抬高，后者则处于摇摇欲坠的状态。好景不长，美国在线的每股价格从55美元跌至11美元。其他忠实的跟进者也一样麻烦重重：
亚马逊从64美元跌至19美元。
雅虎从89元跌至7美元。
这还只是一些幸存者，大多数甚至都没活下来。
1995年，有80家科技公司实现了IPO（首次公开发行股票）。到1999年，到达顶峰，有139家实现了IPO。2001年呢？只有区区17家。2002年，就只剩12家了。
危机，嗯……
在2000年9月，华尔街的每个人都在琢磨他们2001年的计划。我记得，有个晚上，我在伦敦一边驾车，一边用手机跟客户鲍勃•瑞扎交流，那时他在旧金山。我告诉他，2001年科技股的总收入增长如定为24%就太高了，而那时24%是大家公认的判断，我旗帜鲜明地站在少数派里。鲍勃问，我的预计增长是多少，10%还是持平？作为一个用包容心态面对变化的人，我说：“对。”但是包括我在内，没有人预见到收益的下跌。在当时看来，那几乎是不可能的。科技收益本身在涨，没有下跌，可是增长的速度却下降了，尽管不久前，认为收入会下降的局外人，会被送到精神病院。
为了减少焦虑，2001年收入会上涨24%吗？
不。
那么上升10%呢？
不。
那他们一定会设法让收入持平吧？
错了。
?就是危机！收益下降约10%，这对一个90年代开始年增幅保持在25%的产业来说，很震惊吧？
听起来像是危机。但，恰恰不是。
最终，发生了什么事？
从2000年到2001年，收入下降了65%！
投资界预期24%的增长，结果却是下降了65%！
期望：＋24%
事实：－65%
－65%！
50年来，在科技生态系统中，从未发生过这样的事。没有人能逃过微软CEO斯蒂夫•巴尔默（Steve Ballmer）说的三个破灭的泡沫：互联网泡沫、电信泡沫和千年虫泡沫。
手机销售额的增长，从2000年的50%降到2001年的－4%。
个人电脑的销售从百分之几的增幅降到近乎零增长。
全球公司的IT支出从2000年的12%降到2001年的2%。
全球半导体赢利在2001年下降了32%，
哈！好似只比长久以来17%的增长率低一点点。
思科在2001年4月冲销了一笔22亿美元的组件存货账。这是非常重要的一点：曾经在整个90年代最聪明的科技公司，不仅没能看到眼前的低迷，反而囤积了大量的组件存货，寄希望于90年代的趋势会持续许多年，保证有必需的配件来组装每人所需的电脑，同时还要保证竞争对手得不到这些组件。事实上，这个表面上帮助思科控制命运的策略，是代价昂贵的错误。
个人电脑时代的基石微软怎么样了？这个公司差点错过了互联网的发展。微软怀念90年代初的那段激情燃烧的岁月。1990年到1996年45%的年增长率，速度惊人，以至于在黄金时期过后，微软仍然可以算成一个增长型公司。他们从AT&T和Comcast买进股份，并从这些渠道来获得新产品——在欧洲反托拉斯当局实施快速禁令之前，微软与欧洲似乎朝着同一个目标迈进。但是上述方法并没有发挥作用，尽管微软认为它能像控制个人电脑一样，控制数字生活的其他角落，但现实是，这没有用。
3
创新的迷失 作者：皮普•科伯恩 2007-06-12 04:53
幸运的是，微软不仅爱增长，更爱胜利。在90年代后期失掉几个回合后，这个公司决定改变游戏。必须承认，这是个好主意。微软正在变成一个成熟的科技公司——重要而有效率。微软为它的老对手Sun和其他公司设置了许多法律障碍。为回应投资者的抱怨，他们取消了许多可选的昂贵程序，同时致力于解决“烦人”但是至关重要的计算机安全问题，并且着力减少了10亿美元的日常运行开销。这些迹象预示着这家公司有一天会清醒过来，并且承认这个世界已经改变。
微软想赢的需求危机感远远大于迎接变化要承受的痛苦，所以它能改变。
微软在接受、适应、改变。他听见了典型的大众的呼声：
让科技有用
让科技更容易
让科技可信赖
让科技简单
是危机么？是的……
“忘记过去，必重蹈覆辙。”
——乔治•桑塔亚那（George Santayana）
“科技预测的历史是待挖掘的资源，而非一堆供讽刺的未来学文献。”
——迈克尔•施拉格（Michael Schrage），《MIT科技评论》（MIT Technology Review），2004年10月
1995年，在一次20人参加的会上，我的一位导师埃尔登•梅耶批评了我一篇关于投资的文章。他怕我冲昏头脑，自以为知道了一些并不可知的东西。这篇文章受到质疑的部分，是对通用仪器公司机顶盒制造技术的分析。事实上，他们最终吹过了头，无法完成这个项目——当时来看那项技术的确太超前了。他们从未有效利用国际合作的机会，最终被摩托罗拉吞并了。
我炮制的这篇文章包括该公司多年的财务分析和错综复杂、精心评估的表格。埃尔登担心，这种超级透彻的分析意味着，我已被大脑左半球的理性功能所诱惑，自认能精确控制未来。但是如艾尔登所指出的那样，我并不知道通用仪器的未来。
文化的编年史
● 在专业领域，仅为科技人员服务的界面。
● 研发文化以深奥的规则为导向。
● 多元化不被认可，能否从某种文化中脱颖而出成为判断的标准。
● 强烈的选择性健忘症。
● 个人电脑成为主流科技。
● 个人电脑的成功被归功于科技创造的文化。
● 终端用户的需求完全被改变。
● 个人电脑的成功强化了“科技人员为导向”的文化。
● 科技人员相信，人类对个人电脑良好的适应能力，促进了个人 电脑的成功。
● 更多的以供应商为导向的新科技出现了。
● 葛洛夫法则在商业上不再灵验时，选择性失忆也会逐渐消失。
● 危机接踵而至。
● 选择性健忘症结束。
● 解释失败的政治迫害开始。
● 每个人都提及，物流超级高手戴尔公司没有研发，也能胜出。
● 科技人员被指责为过于骄纵。
● 科技人员在讨论中失去了发言权。
● 科技人员失去控制权。
● 开始寻找新的答案。
● 现在，检验过去失败的原因，成为一件方向正确的事。
未来的希望：
● 我们能够学习到新东西。
● 产生新理论。
● 出现变革。
埃尔登相信，人类无法知晓有关未来的细节。但是，他相信细节缺失的不确定性，可以是件好事，而非陷阱。埃尔登曾给我传授他的投资哲学：弄清什么是大的变革，看清我们为什么对之深信不疑，看清我们是不是这批人中最后明白整个事态的，然后决定是否投入。这很简单，一点也不复杂，不需要任何精致、复杂的电子表格阐述。
过去50年内最卓越的科技投资者罗杰•麦克纳米（Roger McNamee）如此描述：“生命在小数点以左发生。”
变化不是电子表格的痴迷者能够发现的，正如沃顿教授很久前指出：“如果你想通过计算净现值来判断是不是个好项目，那可能不是好项目。”
检验过去的失败是为了学习。运用下面的“变化方程式”，看我们通过不同的棱镜能发现些什么。
变化方程式
新技术变革＝f（需求危机VS采纳新方案的总体预期痛苦）
在直接切入主题前，再多说两句：
我并不是责备科技人员的准备工作不够完善。科技“失败”是指没有达到预期销售和利润而表现出来的失败。常见的情况是，新技术本身仍然相当有用，只是用户不感兴趣或商业模式存在缺陷。因此，我不责怪科技人员没有传播、普及新技术成果。
我不是责怪价格太昂贵。变化方程式有个优点，不必考虑价格。我们可以猜测一边的危机是什么，采纳新技术的全部痛苦是什么，价格不是重要的问题。你可能会问，有人在乎吗？在大多数失败案例中，我分析得出，新技术带来的痛苦远比价格更能决定其商业化的成败。
我并不认为这个世界停滞不前。文化、愿望、危机和采纳新技术的预期痛苦始终在变化。在某一年，采纳新技术需要的条件，在20年后，可能会变得备受青睐。
对变与不变的研究有助于我们成为更好的企业家、更好的管理人员和更好的投资者。
“期待通过了解特定客体的属性，进而承认度量的精确，是受过良好教育的标记。让数学家接受一个仅仅是可能的结论，与要求一个雄辩家给出严密的实证，都是不合情理的。”
——亚里士多德，《尼各马可伦理学》（Nichomachean Ethics）第一册
● 失败1：可视电话
“有一天你会成为明星！”
——贝尔系统几十年前广告口号，用于促销可视电话，这一在当时看来颇具未来主义风格的交流设备。
需求危机：没有
预期痛苦：高
背景
尽管早在1956年贝尔实验室就发明了可视电话的原型机，但是直到1964年纽约的世界博览会，AT&T才首次公开推出了可视电话。这套设备包括一个电话听筒和一个小电视。不久以后，AT&T宣布在纽约、芝加哥、华盛顿间开通可视电话业务，费用为每3分钟25美元，此外，可视电话整个设备售价约50万美元。AT&T希望通过这个业务让新技术走出实验室，如期进入家庭。
调查结果显示许多人不喜欢可视电话，因为使用起来很麻烦，而且图像太小。此外，通话的同时被对方盯着让许多人觉得不自在。尽管如此，AT&T的高层还是坚信它会赢得市场，他们预计，到80年代中期，家庭与办公室里会安装300万部可视电话，带来每年50亿美元的利润。但事实并非如此，可视电话在目标市场甚至没来得及扎下根。
结果
AT&T原指望网络效应能促进可视电话的应用，却没想到顾客根本没有内在的兴趣去看电话那端的表情。换句话说，用户没有感受到任何需求危机。在变化方程式的另一端，等待建立可视电话网络的总体预期痛苦仍然很高。可视电话成为通讯科技历史上最明显的失败。40年后，今天的可视电话仍存着相当的预期痛苦。
危机
有什么事与危机相似吗？可视电话是一种解决方案吗？在1964年，纽约、芝加哥和华盛顿之间有多少需要可视电话的通话呢？用户如果只能在这三地间使用可视电话，而无法跟外界通话，可能会有被限制的感觉。这相当重要。可视电话远远的诱惑人们，只是因为它的功能么？或者因为“如果我们能做到，我们就应该做到”的错误认识？这看起来很像微软最近失败的SPOT腕表。
微软的失败揭示了2004年的危机，类似AT&T的失败使我们意识到：尽管我们喜欢60年代的著名电视动画片《杰森一家》（The Jetsons），但没人真的想当乔治•杰森（剧中主人公之一）。
在可视电话的案例中，对其接受程度，并无强有力的社会参照点。我的朋友变革学大师扎克•卡拉贝尔（Zach Karabell）认为，回到2004年5月，最成功的科技都有与现实社会的切合点，这些切合点并不极端。换句话说，如果突破性的科学技术能为用户提供渐进式的调整过程，而且不完全背离我们已经习惯的生活，它们将更容易被接受。在可视电话的案例中，AT&T与目标客户似乎生活在不同的科技年代，根本没有社会切合点可言。
上世纪60年代，通讯远比今天更受局限。直到80年代后期，我家里常常有“那是长途”这样的话，它意味着“快点来讲电话”或“快点说完电话”，因为话费奇贵。1975年从纽约打给我在印第安纳州的读大学的姐姐，一次说话时间，不能超过3分钟，尽管我妈妈经常要说到4分钟。
可视电话说明了像杰森一家那样的生活是可能的。可是，杰森一家是未来派的，所以可视电话的切合点在电视里，却不在真实生活中。未来生活是那么遥远，仅适合在电视上观看或想象，而现实中体验未来的生活并不是件有趣的事。
采纳的痛苦
摩尔定律能帮助可视电话获得成功的战斗力吗？
不！
带着挑战摩尔定律和葛洛夫法则的危险，我介绍另一个定律：梅特卡夫法则（Metcalfe）。它的基本含义是，随着用户数量上升，网络价值将呈几何倍数增长。我们见过eBay的成功，先是一些买家吸引来一些卖家，接着是更多的卖家吸引来更多的买家，如此循环推进。在传真机的案例中，第一台传真机的客户要问，能用它传什么？给谁？可是，第100万个购买者的意愿就很明确，是为了联系方便，但是第一个购买者不可能有这样的意愿。梅特卡夫原则讨论了促使网络成长的力量。
梅特卡夫法则：
网络价值的增速等于用户数量的平方。
我们在可视电话中用梅特卡夫法则来分析一下。一个顾客采用可视电话是没有价值的，但是对第二个顾客来说价值可以用1表示，因为存在另一个对象可以通话。而对第100万个顾客来说，将有999999名顾客可以通话，其价值开始放大而有现实意义。而问题在面对第一个顾客时就出现了，在整个基础架构仍处于个人层面时，顾客眼前的效益为零，怎样说动早期投资者？应当指出，传真机在推广使用二三十年后才开始具备网络价值。
网络价值不仅仅与早期投资有关。换句话说，这不单是钱的问题。新技术的普及应用会带来持续的后续投资，进而影响到用户对解决方案的选择。互联网也用了二三十年时间蓄势，尽管其发展过程中离不开金融投资。
不论有无金融需求，哪种普及方式都影响着我们对解决方案的选择。这是一个思想普及和认同的过程。如果网络按你希望的那种方式实现其价值，那真是太棒了。但是在那之前，对网络价值的讨论很可能是达成共识的一道藩篱。举例而言，仅在美国，就有37万台ATM机。如果你有一张ATM卡，那么无论逛到什么地方，都能找到机器方便地提出现金。今天，ATM卡已经成为提取现金的首要解决方案，采纳这一方案的预期痛苦相当低。
但是，可视电话问世几十年后，最时髦的视频产品都没有得到普及。尽管在“9•11”之后，大家猜测人们会减少旅行，更多选择视频会议，但实际上，视频应用并未得到普及。
可视电话的失败与今天基于个人电脑的视频会议系统类似。没人会把视频会议不够普及归为价格下降空间不足，尽管使用者寥寥。
我在瑞银时，IT人员在我的电脑上安装了Avistar视频电话系统。那时，这套系统还很贵，使用效果也不确定，所以瑞银没有为全部员工安装。这导致了全公司交流想法时总需要繁琐的协调过程。以下是使用中的情况：
易于拨号：使用Avistar相当简单——技术上来说，十分方便，但是我用得不太多。
使用率：我对真正能通过Avistar建立联系并不信赖，我甚至怀疑它是否能够用作日常沟通。
无法移动：我想用Avistar联系的人中，大部分人经常出差。我并不希望人们就坐在自己的桌前，但是我们没理由费劲去发现对方为什么不在桌前，为什么不直接打电话或发电子邮件？退一步讲，手机、短信等即时通讯方式让我们比60年代有多得多的选择。
不同步的生活：我需要一些不必同步的交流，不需要每件事都面对面的即时交流。
替代方案：我大多数的交流——超过90%——都是离开办公桌进行的。Avistar并非在我手机里，要知道，我的黑莓数字助理和蜂窝电话总能随身携带。 当然，如果视频会议插上3G移动通讯的翅膀，则是另一回事，那可能真的会挑战目前的现状。
封闭的系统：?的许多通讯需要联系瑞银之外的对象。Avistar是一个封闭的内部系统，这限制了其更广泛的使用。
羞于上镜：许多人不想被拿起电话那一刻被看到，这个问题影响十分深远。
价值的问题：视频在多少情况中能真正提升交流的效率？我妻子想让我去买些鸡蛋与牛奶，可能不怎么需要视频。除非谈话者需要观察对方的一些细节，否则没有这个需要，但是有谁经常需要观察细节呢？
在交流方式的竞赛中失利：Avistar没成为首当其冲的交流方式，因为在解决我的通讯问题中，它没有频繁地发挥作用。
我什么时候用Avistar？当我跟香港的肖恩•德宝联络时。他2001年加入瑞银，与我共事，是一个技术爱好者和Avistar的早期使用者。在纽约时间每个星期四的晚上，我们工作到晚些时候，有一个预先安排的会议可以通过Avistar进行。但是我们最后还是觉得，用电话比较简单。我的上司艾兰在伦敦喜欢通过Avistar引导我的评论，可是很多时候，要么是我在路上，要么是他已经到了纽约，Avistar显然用不上了。从贝尔实验室退休的科技大师鲍勃仅仅在与他的上司通话时使用Avistar，他记得那些尴尬的时刻，他们缺少这种媒介的礼节，只是彼此盯着与被盯，颇不自在。
要特别讲述的是，我在Avistar使用中的一个经典时刻——绝对不该被忽略。我的同事戴夫•布罗斯基很久以前在旧金山工作，有时我们会Avistar一下。一次，我和戴夫在旧金山办公，临时决定与我们小组的其他人用Avistar开个会。此时戴安娜、菲尔、王其等同事都在纽约。忽然，一只真实的老鼠闯进了纽约的会议室，尽管我们在旧金山看不到，但是纽约的同事清楚地看到了它。要感谢Avistar让戴夫和我得以目睹，4个成年人因为一只小老鼠，惊恐地爬向高处，并且集体惊叫、乱作一团。也许可视电话终于有个杀手级的应用了。
教训1
可视电话：用户没有需求危机，意味着科技发展首先要解决“问题在哪儿”的谜团。
教训2
未来主义的困境是，用户不想跨越太大，完全生活在遥远的未来，而他们显然没有从已经应用的科技中，找到合适的切入点。
教训3
创造网络价值的挑战，是如何跨越用户交流的藩篱，其中交流的愿望至关重要。
教训4
变化方程式是动态的而非静止的。如何将视频呼叫和用户通讯习惯联系起来，这是可视电话与现实社会切合的核心问题，但是随着这一解决方案的缓慢推进，新的问题不断出现，这使得远程通讯会议至今仍是个挑战。
● 失败2：互动电视
“不论拉里•埃里森这样的科技未来学家如何预测，公司对投资回报都没有十足的把握。愿意订购互动电视节目的人多吗？或者，人们更愿意到旁边的音像店跑一趟？没人知道。也没人愿意花数亿美金来豪赌一个答案。”
——迈克•威尔逊（Mike Wilson），《上帝和拉里•埃里森的区别》（The Difference Between God and Larry Ellison）
需求危机：非常低
预期痛苦：很高
背景
互动电视（ITV）扩展应用了一些不太兼容的互动图形，对诸如图标、菜单、流媒体等进行了编程处理。这在90年代中期引起了强烈反响，它似乎宣告了一场革命。从此以后，观看者可以在更多机器上收看电视节目，比如电脑、汽车和手机。收看节目的同时，他们可以阅读更多与当前话题有关的资料，下载和保存相关的媒体文件，实时分享他们关于这个节目的知识和观点，他们甚至可以同步进行网上购物和银行转账。那时，梅耶的报告预计，2006年互动电视将创造32亿美元的年收入。
为抓住这个美好的机会，许多美国的大公司投资进入互动电视的领域，其中包括AOLTV（美国在线电视）、贝尔大西洋、MTV、甲骨文、TBS、时代华纳有线纽约分公司。但互动电视要应用起来，仍面临许多挑战。
互动电视内容的生产与提供是个先天性的难题，即使不考虑各种协作的伙伴在这一项目上的失败，仅仅考虑全球统一节目标准的问题，其生产成本也将高得惊人。负担互动电视的开销十分困难，因为订户不愿意为昂贵的附加服务买单。当然，互动电视提供者通过广告经营维持了剩余的收支平衡，但入侵用户隐私的潜在风险却使其备受争议。种种困难，导致了九十年中期互动电视未能达到其承诺的目标，而宣告死亡。
结果
互动电视承诺得很干脆：可以随意点播电视节目，并且可以用遥控器在家庭购物网络中购物。但是这些功能通过现有技术都可以完成，而且学习如何使用500个按钮的遥控器，简直是一件“挑战极限”的任务，换句话说，总体预期痛苦太高了。如果现状尚可，那么顾客不愿意学习令人生畏的新东西合情合理。当股东们开始抵制这个新生事物的高价标签时，天花乱坠的广告泡沫就随之破灭了。
采纳的痛苦
在《上帝和拉里•埃里森的区别》当中，作者以编年史的方式记录了拉里•埃里森在鼓吹互动电视方面的功劳。当然，他只是90年代早期和中期无数看好互动电视的人之一。在互动电视的幻影破灭后，或许有人以为，埃里森会为自己笨得如此彻底而感到难堪，至少也有些不好意思。但是，事实并非如此。书中提到：
“为什么要觉得不好意思？按需要点播视频的热闹把埃里森送上了《财富》（Fortune）和《商业周刊》（Business Week）杂志的封面，两个杂志都把他描绘成比尔•盖茨的竞争对手。更重要的是，虽然没有家喻户晓，但甲骨文至少成了知名品牌。”
据《财富》报道，1995年，40%的被调查者知道甲骨文的名字，比1992年提高了两个百分点。
那么，有关互动电视的需求危机在哪里？用户真的需要互动电视么？看起来并非如此。至少，从1992年到1995年，互动电视仅仅意味着一点点改进。就按需点播视频而言，它还没有达到Netflix的成就，后者通过出租DVD全套装备在前几年获得成功。人们对到音像店租用影碟并不反感，更谈不上需求危机。另外，观看视频好像不够互动，但是谁又会纠缠于词句？除了点播视频，互动电视也意味着购物。人们可以在家庭购物网络或类似地方买东西，但并没有比通过电话这一低端技术完成购物更诱人的地方。
存在需求危机吗？不……
互动电视甚至没有达到葛洛夫法则中提出的条件，它在能力与表现上并没有创造十倍的成绩。单凭这一个标准，互动电视就是个失败的案例。
严格按技术来说，工程师对互动电视这个概念颇有印象。但是在1992年，互动电视能为普通人的生活带来的，只有辛苦。
所以，看吧，尽管互动电视可节约去租录像带的时间，但是它将把“今晚我们看什么”这种永恒的问题从录像带出租店一路带回到客厅。而购物方面，互动电视的遥控器太复杂了，对我们来说，简单的电话就够用了。所以，我不需要，谢谢！
互动电视还许诺了其他一些服务，诸如用遥控器买比萨饼——省下起身打电话的力气，或者在看奥运会篮球比赛时，浏览一下迈克尔•乔丹的高中时代的投篮数据。这似乎可以理解成“只要笨蛋在此，帮助他们的技术就会接踵而至”。
安迪•葛洛夫如果听到上述功能竟然被称为突破性创新，肯定会为之感到难堪。但是，拉里•埃里森不会为通过这种方式获得知名度而感到脸红。再说一次：谁该在90年代的早期感到脸红？拉里•埃里森么？也许。他迫切需要一种新的通道，销售他的服务器软件，而所有的互动电视都必须在服务器上进行操作。
那么，其他的科技人员呢？该脸红么？科技人员希望通过类似方法变得特别一点。全世界无数人都愿意相信拳王阿里是最伟大的，因为这意味着观看“马尼拉的震颤”（拳王阿里对阵弗雷泽的拳击比赛，这场1975年10月1日的较量是拳击运动历史上最为著名的比赛之一，编者注）的确与众不同。互动电视听起来也很特别，科技人员想名载史册的动机同样无可厚非。相反，他们能够有这样的驱动力是一件值得庆幸的事情。
贝尔大西洋公司的CEO雷•史密斯，还有几年就退休了。此时，他在脑中正精心构思着能留下些什么东西。正是因为这个原因，他才愿意买下一个并不清晰的梦想。互动电视不仅在技术上仍是幻想，在现实中，也并没有得到费城郊区用户的响应，事实上，他们对现状没有任何危机感，更不存在对互动电视的迫切需求。他在约翰•马龙（John Malone，美国有线电视业教父，译者注）的船上休闲时，策划着与有线电视的传奇TCI的合并，寄希望于此举能带领官僚主义浓厚的贝尔大西洋公司走向新世界。他在想些什么？雷•史密斯面临着危机吗？可能吧。
贝尔大西洋的股东当中，不少人觉得危机马上就要来了，因为雷•史密斯的愿望可能减少这家沉闷的公司产生的可靠的分红。毕竟，他们买进贝尔大西洋的股票，就是因为它的沉闷与可靠，他们就喜欢这种风格。他们怀疑，雷•史密斯的疯狂会在10年内把公司葬送在一条快船上。
请注意，这是在VoIP与电信产业面临其他危机之前很久的事，所以，贝尔大西洋从其语音业务的利润流来看还是相当稳健的。在贝尔大西洋认识到AOLTV带来的更明显尖锐的危机前，一切还算不错。
危机产生了，但不是在终端用户这边，也不在服务提供商的股东那边，它栖身于那些想成为梦想家的供应商之中。
这是个教训
如果大多数谈论来自新技术的供应方，而且大部分内容都是关于他们自己的，那么你应该小心。当然，他们想要积极推动所述事件的发生。在很多时候，不能坚持某种主张的论述将被删除，但是如果其余的谈话来自服务提供商，你也要小心。如果从用户角度讨论的内容寥寥无几，如果试验看起来有点见不得光，或者疑似水门事件调查，那你就更要小心了。
幸好，系统仍然在运转，我不是指互动电视系统，而是指股东这个系统。他们大声呼吁，希望雷•史密斯不要执行与TCI的合并。合并的出发点虽好，却存在极大的危险。这种悲剧转而发生在迈克•阿姆斯特朗（Mike Armstrong）掌管的AT&T身上。这场试验被草草取消，互动电视宣告死亡。科技人员谈论一些科技话题，但是从不触及终端用户层面的需求危机。
死亡通知来得太早了吧？你可能会这么问。
事实上，阐述互动电视没有需求的原因，只需要3页。
你甚至可以在其中为它留一道门，但是没有用。
对互动电视来说，90年代早期的确没有需求危机。
当社会将其敏感问题转向如何描述危机的存在时，
更大的危机才浮出水面。
的确如此！
类似的情况发生在20世纪上半叶，我还没有出生，但我听说过“禁酒令”这个词。在当时的美国，宣告酒精非法带来的麻烦，就是一个危机。
流放……
驱逐……
巨大的危机出现了。14年后，同样的社会，一个全新的、强有力的危机，决定了排除所有的麻烦，解禁那些曾被认为是违法的事物。
危机改变了。
需求危机不是绝对的，需求危机也不总是理性的，需求危机是一种心理的状态。
10年后，Netflix有一项十分体面的业务来服务客户——邮寄DVD，用户不必亲自上门购买。这就是他们的选择，也是他们看到的需求危机。有一天，如果大家觉得到本地的影碟店，是能想得到的最笨的一件事；如果在家庭购物时，只能用电话预订，而非点击“购买”光标，有人会觉得奇怪吗？不，我不会觉得奇怪。
采纳的痛苦
尽管业界批评微软不够创新，但是你有没有觉得Windows系统每一个新版本都与之前的那个看起来差不多？最好的反驳就是丢弃旧形象，采用新面孔。但是，你想过为什么IE浏览器看起来那么像已经成功的Netscape Navigator吗？你认为微软会在Google的技术之上，建构自己的搜索引擎吗？
“盖茨与艾伦创建微软时，肩负着公开声明的使命，让‘每个家庭每张桌上的电脑都用上我们微软的软件’。尽管在那时显得可笑，但这就是他们的理想。”
——罗伯特•克林吉利（Robert Cringely），《偶然帝国》
没有多余的功能和特别的局部安全缺口——微软在让普通用户易于使用这一点上，做得十分出色。比尔•盖茨和保罗•艾伦几乎让每台电脑上都安装了微软的软件。他们没有对科技界每个批评都做出反应，也没有期望从这些科技界的观点中赢利。他们没有试图迎合科技界人士的欢心，以得到对自身文化品味的赞赏——如同比他们穷得多的斯蒂夫•乔布斯和苹果公司一样。当苹果沦为三流公司的时候，微软迅速地摆脱了他们。
人们声称微软的界面没有在技术上领先，的确，他们不够领先。但是，为什么要跟上那些心血来潮、变化无常的工程师的步伐？为什么不让你的产品更简单易用，更具备亲和力？为什么不让你的产品更好地为顾客服务，真正改善他们的生活呢？
互动电视鼓励转换用户界面——它鼓励用户放弃十分熟悉的电话，只因为另一个复杂的遥控器。可是那个家伙上面有太多的按钮，难以弄懂，尽管它毫无疑问地有逻辑，如同E＝mc2对于爱因斯坦一样。“进入新世界”的鼓励，催生了恐慌和不安，遇到的是“不要，谢谢”。 如果你建议我依赖那个令人迷惑的遥控器来购物，我将宁愿停留在这旧世界里。
科技提供者：“但是这个更好。”
普通人：“怎么个好法？”
科技提供者：“这更有用。”
普通人：“你没有听明白。我的遥控器上有96个按钮，我只用到了其中14个。因为我不想学习其他的按钮——我相信你就是指这堆按钮蕴含了‘更好’‘更有用’。我并不想花闲暇时间来感觉自己愚蠢，还让你觉得比我高出一筹。你的遥控器已经太复杂了。”
科技提供者：“但是电视的互动界面能让你做更多的事。屏幕上会弹出一个界面，你坐在沙发中，也能从包括必胜客在内4家连锁店里订比萨。”
普通人：“还要学另一堆东西来从必胜客订比萨？我甚至不喜欢必胜客。我只想坐在这儿，换换频道，不动脑子，清静一下。而这个遥控器让我费神，并且换掉了订比萨的老地方——仅仅因为你们想从我的蛋糕中分一块。为什么那就好点儿？你的遥控器已经吓退了我，你还试图向我卖些不需要的垃圾。省省吧，我还想再买一个魔方。”
PDA的发明人杰夫•霍金斯（Jeff Hawkins）在他的新书《智力》（Intelligence）中，提到：“至今，我仍然能听‘电脑应该适应用户’的主张。我看未必，我们的大脑喜欢稳定的、可预测的系统，但我们喜欢学习新技能。”
我很少反对霍金斯的意见，但是这次我不同意。我认为许多人不喜欢学?，而且人们更喜欢已经学到的东西。作为社会整体，我们依靠完成已知的事情生活，而不是依赖个人或集体的某些兴趣。因为依赖兴趣的生活，需要我们从已经适应的生活方式中转型出来。比如，我知道糖对我的身体不好，但是我还是会喝上一碗上校牌脆麦片。人们对学习和变化有抵触情绪。
霍金斯的PDA包括了创新的“电子笔”，挑战了无数个先前放弃手写输入的新技术。如果你不顺应人类的需求，就可能提高用户采纳新方法的总体痛苦。而这种痛苦一旦到达某种程度，任何现实中的危机都不可能比这个痛苦更关键。当然也有特殊，电视迷们更喜欢学习遥控器复杂的操作——准确的说，只有42个人（借指产品开发者，编者注）愿意这么做。
“在影响这一代人最早的创新中，能发明出互动电视的是一个叫做眨眼汀克（Winky Dink）的节目。它首播于1953年10月，当时还只是CBS网络的黑白片。眨眼汀克和他的狗沃夫是节目的主角。在节目中，他们经历了危险的卡通之旅，遇到了许多麻烦。为了救它于危难，需要带上独家暗道机关——眨眼汀克的工具，即透明塑料片和几幅粉笔画。孩子们可以在节目的示例提示下，在屏幕上放塑料片，在山洞和桥上，从眨眼汀克可能逃走的地方画上桥或绳。”
——特蕾西•斯维劳（Tracy Swedlow），《2000：高性能的交互电视——从历史和批判的观点》（2000：Interactive Enhanced Television: A Historical and Critical Perspective）
教训1
科技人员在出售他们的新技术时，通常会遇到危机，所以我们不能听卖方描述用户想要什么。通常，你不应该期望他们逃出自己想法的玻璃鱼缸。
教训2
科技食物链上的每个环节在某种意义上都是其上游环节的用户，所以，终端用户是最重要的。
教训3
危机是思维的动态状态。危机不是绝对的，它会改变。
教训4
忽视了控制用户界面的遥控器。
教训5
科技的十倍速换档，并不必然导致用户的体验也能以同样速度提升。
● 失败3：铱星计划和全球星
“我们都希望有个通讯器，跟科克船长（《星际迷航》中第一任企业号船长，译者注）那个一样，不论何时何地，都可以跟这个星球的任何人通话。在民用领域，最大的困难是要适应我们的需求，当我们的需求变化时，技术也要随之变化。实施一个不能满足实际需求的方案注定了要失败。到铱星计划之前，火箭科技研究卓有成效，但是潜在的经济原因导致了它的失败。
——科斯•考因（Keith Cowing），《铱星：你建造好了，他们未必会光顾》（Iridium: If You Build It They Won't Necessarily Come）
需求危机：没有
预期痛苦：高
背景
铱星计划和全球星为提供无间断的、覆盖全球的通讯而设计。
摩托罗拉的铱星计划是一个包含77个人造卫星的系统，始建于1990年。所有装备的成本至少需要50亿美元。到1996年，摩托罗拉募集了19亿美元。尽管铱星服务在1998年11月就已经初次亮相，但是问题接踵而至，先是因为笨重推迟了载运，之后，又发现由于没有连上直接指向卫星的线路，电话在建筑内部无法工作，更无法处理互联网访问的巨大需求。不仅如此，价格也成为使用它的主要障碍——电话本身价值3000美元，电话费每分钟7美元。1999年，铱星计划宣告破产，成为历史上最昂贵的失败之一。
全球星，则由劳拉公司（Loral）和高通公司（Qualcomm）始建于1991年，是铱星的直接竞争对手。它自有的58个低轨道卫星（LEOs）负责提供无线电话和通讯服务，包括互联网、定位服务、短信服务和电话转接。基于卫星的系统耗资38亿美元，1999年第一次提供商用服务。全球星明显比铱星便宜：电话零售价1500美元，同时还支持更高的数据传输速率，但是这些进步并没有挽救全球星失败的命运。2002年2月15日，全球星公司（由计划参与的公司共同出资成立，负责全球星计划的运营，编者注）倒闭，轨道上的卫星被放任在天空中，未来10年内陆续自行烧毁。
关于全球电信能力的问题让用户犹豫不决。在比尔•盖茨的财政支持下，克雷格•麦考（Craig McCaw）投资百亿上马了Teledesic工程。该系统可以为任何人传输高速视频数据，打电话给地球上任何一个人。但是，与上述两次失败相比，这套系统甚至还没得到从地球升空的机会。
这些失败，都有个令人注目的共同点：零风险与巨大的资金需求兼具，甚至在最初广泛的怀疑中，都能得到卖方巨大的支持。
如果没有那些“聪明人”的资金，这些项目走向失败的速度更快。更快的失败速度对于科技生态系统是有利的，但是，对那些掏出90亿美元来建造铱星或全球星的人来说，却没有任何好处。20世纪90年代后期，到处可见关于全球星与铱星优劣问题的讨论。但是，如果我们能把讨论的焦点放在为什么两个计划都惨败上，这些话可能还会更有意义。对核心消费需求的判断相当有问题，参与的每个人都爱提到贝纳德•施瓦兹（Bernard Schwartz）或摩托罗拉的克里斯•高尔文（Chris Galvin），却几乎没有关于用户的探讨。更糟的是，一旦决定开始筹集大量的资金和发射卫星时，反对的声音完全消失了。
在这儿，有两个关键点。第一，决策过程中的沟通、交流被明显抑制。由于项目巨大，决策的总体方向已经倾向于持续抑制信息的自由流动，这意味着行动主义超过了理性主义，因此，科技生态系统中的很大一部分将在迷惑状态下，默认新投资会带来一个超级新星的预言。第二，它走向了与依照个人喜好争论的另一个极端，而且这种争论不合逻辑。个人喜好引发的推测通常是，如果吉米“不够好”，那么他的主意肯定也不好；如果施瓦兹认为这是个好主意，那就肯定是个好主意，因为他很棒。
聪明人说过的笨话
“640 000字节的内存对任何人都应该够了。”
——比尔•盖茨，1981年
“我想全球市场大概能容纳5台电脑。”
——IBM主席，托马斯•沃森（Thomas Watson），1943年
“个人没有为家庭购买电脑的需要。”
——DEC创始人，肯•奥尔逊（Ken Olsen），1977年
“到1996年，互联网将会崩溃。”
——以太网创始人，罗伯特•梅特卡夫（Robert Metcalfe）
“看起来我们已经到了计算机科技能达到的极限，尽管说这话时要小心，因为过5年后，这话听起来将显得挺傻。”
——“计算机之父”约翰•冯•诺依曼，1949年
结果
铱星和全球星计划承诺：如果用户愿意随身携带超大的手机，巨型天线，那么手机的覆盖率在何时何地均能达到100%。然而，90年代后期的用户对这种服务的需求有这么迫切吗？换句话说，这是需求危机吗？不，毕竟它要求携带超大体积的电话，支付贵得离谱的话费。当我看到它时，根本不愿意承担如此昂贵通讯费。那种认为顾客愿意使用铱星或全球星——即使为了加强覆盖率——的想法的确可笑。
需求危机
需求危机是什么？为什么这些科技奇迹无法成就无线服务提供商？我们能统计一下方式或至少分类总结一下吗？在互动电视的案例中，最明显的是终端用户缺乏需求危机，但是有些人肯定有需求危机，包括那些掏出90亿的投资者。
那么，让我们从这里谈起吧。1999年，我的一个好朋友安东尼•徐埃雷布（Anthony Xuereb）指出，每个好主意都能得到支持的好事从未发生过。我们处在科技的黄金时代，至少股价反映了这点——任何融资的困难，都被投资者的狂热融化了，太多的资本在追逐太少的项目。尤其是投资者，想参与其中的危机感极端强烈。他们不想错过任何“大项目”，铱星和全球星就足够“大”。危机感刺激投资者往里面跳，草草忽略掉他们的投资是否有价值。在这些狂热中，他们忘了扪心自问，真有这个需求吗？商业模式对吗？投资者的危机在于对坐失良机的恐慌。
施瓦兹的危机也是一种害怕错过机会的表现吗？我不清楚，但是我能理解，这个星球上最聪明的人也不愿意错过下一个好机会。
高通与摩托罗拉的危机感在哪儿？每个公司都为这系统提供“装备”——高通为之提供自有品牌的CDMA技术。事实上，当时的高通正苦于难以实现并推广这项技术。在这个项目中，他们忽然获得几亿美元来发展他们的技术，打造CDMA能够在最恶劣的环境下工作的科技实例。全球星计划像奶牛一样给高通带来了现金流，也成了高通的进身阶。如果高通仅仅依赖全球星，那么它永远不可能进入全球20家最有价值的公司之列。但是，高通有专业知识来理解全球星计划的需求吗？
一点也没有。
如果我们查阅高通投资建造新系统的记录，会发现低轨道卫星系统的构建简直像一场灾难，这似乎暗示高通的投资是愚蠢的。但是，高通通过这一项目，建造了以CDMA为核心技术的商业模式，他们做得相当漂亮。
那么终端用户呢？这就是首先使我大吃一惊的原因：全球星市场推广资料中，有几张图片，内容是一个人站在沙漠中或山脉中使用电话，意在表达该业务能让你与地球上任何一个人联系。创意很好，可是这种应用的市场在哪儿？我下次到偏远的深山中可以搞个调查。如果我发现了另一个人，我会说：“你可能已经知道，我们是那1%的边缘人群。那么你愿意以约翰•列侬都没想到的方式沟通世界吗？”当我看到市场宣传手册上一个人站在沙漠里打电话时，我犹豫了。我们需要通过对商业模式的怀疑，来调整科技创造天堂的一厢情愿。
如果一些极度偏僻的地区的人们不能被认为是一个市场，那么相对邻近的市场远郊村庄呢？尽管电话给我们带来了与农产品分销商联络的可能性，或得到远程医疗等其他服务的便利，但是，村民宁愿排队共用一部电话的时候，全球星却在讨论每个村民买一部电话的预期。有多少个这样的村庄呢？更重要的是，你愿意建立一个面向村庄分销网络吗？还是考虑一下普及到这个潜在用户群所需要的成本吧。
电信营运商非常期盼新的盈利点，但他们愿意配合铱星和全球星发挥其功能吗？
不。
全球星计划，依赖于现有的服务提供商开拓渠道，这一选择充满不确定性。施华兹指出，如果系统充分发挥其作用，他能将世界上一系列最著名的电信运营商联系起来。长长的合作伙伴名单让人印象深刻，沃达丰（Vodafone）和空中通讯公司（Airtouch）即是其中的典型。当然，“合作伙伴”这个词不仅仅用于新闻发布会，它至少可以被印制在全球星的幻灯片上，在投资者云集的午餐会上展示。
“如果所有家喻户晓的名字都放在我们的幻灯片上，那就意味着他们不认为我们是愚蠢的。因为他们不希望我们犯错，对吧？”
“不置评论。”
对运营服务提供商来说，有什么经济动机促使他们扮演分销商的角色吗？全球星项目乐观的计划只是分销商这桶水中的一滴。为什么他们愿意动用如此多的资源来运作这个复杂的项目？他们从未做过。
“好，好，好的。但是，你是在开玩笑么？只靠连通乡村市场，就能为低轨卫星语音系统提供足够的发展空间？它只是‘填补空缺’，对吗？”
“是的，铱星和全球星意味着为全世界移动电话‘填补空缺’。换句话说，我从康涅狄格州的梅里特公园路到纽约北的韦切斯特机场，途中穿越一个‘乡村地区’夏帕瓜。我会关掉Verizon（美国著名的通信服务运营商，编者注），拿出我的大得变态的全球星手机，天线触及天堂，以高昂的话费谈上5分钟，当回到数字信号覆盖区域，再用Verizon，关掉我的全球星手机。”
当商务人士们1995年前往欧洲时，覆盖全球的手机还只是一个概念。没有人真正想拖着笨重的铱星电话去拜访慕尼黑的客户。铱星电话可能只在周末到阿迪朗达克山（Adirondack）度假时有用。
这就是关键问题：铱星和全球星提出解决这些我们已经习惯的问题。1997年，几乎所有人都认为覆盖率低甚至根本没有信号，是移动通信的一个遗憾。我们被训练得对语音通讯十分惊奇。对我而言，手机掉线已经见怪不怪——是我随时随地和投资者见面都会遇到的情况。
在到机场的车里，遇到手机掉线，我们也会抱怨咒骂，但并非不能忍受。
坏了的手机？需求危机
电池寿命太短？需求危机
铃声有限？需求危机
在格陵兰岛不能打电话？不是需求危机
采纳的痛苦
铱星和全球星都以为，他们的“填补空缺”服务只要比基本的移动通信服务多出一点，就可以收费，实际上，他们的想法有很多问题。
第一，他们的计划错得离谱。全球星计划认为，基本移动服务的价格只需适当下调，“填补空缺”的服务将相对可以接受。但他们错了。移动通讯基本服务的价格近年来直线下降，已经证明价格对通话时间的影响相当明显。换句话说，用户是否选择更长时间的通话，价格因素是总体预计的痛苦中最重要的部分，全球星对此考虑不够。我在前面就提醒过，摩尔定律是必要条件而非充分条件。在摩尔定律的帮助下，移动通讯刚刚成为用户负担得起的服务，全球星又要开始征收巨额费用。
第二，谁需要整天带着个额外的电话？
好的，第三个问题是，这个电话看起来像个砖头。数年前，在亚洲旅行时，我带着一个瑞银标准的Nextel全球电话，足有同事肖恩的最新装备的两倍那么大，而且遭到他的嘲笑。对尺寸的要求增加得显而易见，但全球星和铱星都忽视了用户，不惜一切代价去追逐新技术的招唤。
第四，还要求把这个超大的天线指向无线基站，以连上卫星。
最后一个原因是时间。手机不仅体型越来越小，而且通过无缝漫游协议，基本上覆盖了全球，这也减少了全球星和铱星的预期市场。低轨道卫星提供的“填空”功能，已经被其他服务商所替代，而且价格更为便宜，这一切就发生在那些铱星与全球星的募资会之后不久。
但是，严重的预期痛苦，其实掩盖了一个更深层次的因素——用户不觉得旧的方案存在危机，哪怕是采用新方案的预期痛苦相当合理，也起不了多大作用。
“铱星计划预期外的好处之一是‘铱星火光’。当卫星从我们头顶经过，从地面观察者右边的星空，可以看到一束亮光闪现。这些闪亮只持续几秒，可是比金星还亮。具有讽刺意味的是，铱星在天空中轨道上只能闪闪发光几年，直至坠毁到地面。”
——科斯•考?《铱星：你建造好了，他们未必会光顾》（Iridium: If You Build It They Won't Necessarily Come）
教训1
在科技应用中，“聪明人”通常都不知道什么才是正确答案。
教训2
血本无归的事，缘起于沟通交流的缺乏。不要指望其中的主要责任人会承认他们惨遭滑铁卢。
教训3
指望迂回的奇迹发生，有巨大的风险。
教训4
创造奇迹般的科技，并非意味着不需要有效的商业模式。
教训5
今天还显得神奇的新技术，可能不久就会被针对同一问题的更好的解决方案超过。
● 失败4， 平板电脑
“盖茨可能最终被证明是正确的，但是，两年过去了，平板电脑销量仍不尽如人意。”
——安妮•陈，《eWeek》，2004年5月24日
需求危机：无
预期痛苦：巨大
背景
比尔•盖茨在2001年的主题致辞上，发布了平板电脑上市的消息，声称该产品是“笔记本电脑的革命”。平板电脑即移动PC，类似笔记本电脑，配备有笔、触摸屏，应用了手写识别技术。平板电脑的功能可以精简到像个普通台式机，加上可移动的键盘，就像个传统的笔记本电脑，也可通过手写识别功能来操作。平板电脑有两种基本类型，一种是笔记本电脑，屏幕能向后卷，折下来，形成一个平板电脑。另一个是纯粹的平板电脑，像一种叫Etch-a-Sketch的玩具画板。平板电脑承诺提高生产效率、节省时间，让使用者集中更多精力在创造活动上。
面临着2001年电脑市场的崩溃，东芝、宏基、富士通、优派、motion computing、惠普等许多顶级电脑品牌飞快进入平板电脑市场，尽管这些商家期望大部分笔记本电脑的用户会选择平板电脑，可是从一开始，市场反应就甚为平淡。平板电脑在2002年售出50万台，仅有微软期望值的一半。明基的平板电脑销售迄今也还不到他们笔记本电脑销量的10%。惠普的平板电脑销量则只有笔记本出货量的百分之二。
我妻子凯莉还有以前在我们家帮忙的孩子，在2003年各买了一台平板电脑。一旦买回来，就再也没被我和孩子们用过——与我们家什么东西都拿来分享的一贯风气恰好相反。凯莉给自己的瑜伽功课画了一些姿势图，可没有人愿意摆弄这些奇怪的技术。两年后，凯莉放弃了使用平板电脑。
结果
平板电脑背后的策划，低估了人们对于变化的恐惧。如果现状尚可运转，我们当中没人渴望学习产品的新使用方法。平板电脑那伙人也高估了市场的需求危机。人们准备好了扔掉笔记本电脑，甚至纸笔，拥抱平板电脑时代吗？不。如今，没人愿意回到看着键盘打字的状态。总之，平板电脑背后的科技十分新鲜，但是平板电脑给用户带来的体验却是明显的退步。
需求危机
让我们通过一系列问题来定义需求危机这个概念：
“如果个人电脑用户想换一台坏了的电脑，他们会觉得有危机感吗？”
“当然。个人电脑属于这种东西，一旦不能用，就必须马上换新的。手机也是这样。”
“用户对个人电脑的移动性感到迫切的需求危机吗？”
“很多人会说是的。因此，平板电脑也可以列在广义的笔记本电脑的门类中。”
“如果用户买下一台电脑时，没有手写识别来记便条，或没有画图功能，或者没有个能旋转的屏幕，他们会觉得不便吗。”
“不会啊。在2005年对于我们大部分人来说，这不是个问题。虽然我妻子现在暂时对这些功能颇为着迷。”
所以，至今还没有太多对手写识别的迫切需求。这就是问题。现在让我们看一眼家中有多少迫切的需求危机。
危机1：我们家里有个从捷克来帮忙的21岁小伙子伊万。他对使用科技十分着迷，事实上，他跟这个星球上所有机器都能相处得如鱼得水。他十分享受学习新技术的艰难过程。伊万常常为我的事与瑞银的IT人员打交道，一谈就是几个小时，谈话内容的技术专业性很强。例如，他甚至能帮着检修我们家里路由器的故障，多么能干的小伙子。
伊万没有买到平板电脑，而是买了台新的笔记本电脑时，他的需求危机来了。后来，他终于得到一台平板电脑时，十分激动。作为一个数码爱好者，伊万比我们这些老家伙对技术更熟悉，他们是跟电脑一起成长起来的一代。因此，尽管有些人从不阅读使用手册，但伊万决定把这本手册通读一遍。这使得伊万不仅是个数码爱好者，还是个科技的狂热爱好者。你身边有个这样的人是件好事。
危机2：凯莉希望在工作时能用笔记本电脑；我们想在缅因州的另一个住宅有台全家人用的笔记本电脑，伊万负责帮我们挑选购买这些电脑。伊万仍然沉浸在神奇的平板电脑体验中，意犹未尽，给凯莉提了几个可选方案。当凯莉听说可以画图，还能存起来，终于心动了。在接下来的3个月里，伊万帮着经销商售出了4到5台平板电脑，没有回扣与销售提成，只有一大堆感激和自我满足。
危机3：上午10点，平板电脑就送到我家。在我晚上到家前，没有凯莉的同意，其他任何人都不许用这台“家庭”笔记本电脑。凯莉——有了伊万这样伟大的老师——简直是在崇拜这台新笔记本电脑，以至于那只宠物猫觉得自己的位置被取代了。新的危机是：我们仍未有一台全家的笔记本电脑。
我们究竟买了个什么？伊万给自己的尖端科技生活买了个最新版……而凯莉实际上买了个应用或者功能，而不是一台平板电脑。
“不是么？”
她买了一个功能——她想画瑜伽姿势，可是从某种意义或形式上来说，这根本不是放弃传统键盘的选择。我怀疑平板电脑是因为，没人寻找与电脑互动的新方式。我想，很少有人会觉得键盘是危机。事实上，全民使用键盘的趋势，似乎让人们不再热爱手写书法了。哪怕是微软开发的手写识别高级功能，也没让人觉得笔记本电脑好用多少。
许多买平板电脑的人，图的是特定的功能或特定的应用。我自己最后买的平板电脑，也仅仅为了一个应用的功能——我在会上，喜欢颠三倒四地写写画画，让客户看到我心中交织的矛盾，因此，希望能减少他们采用新方案的痛苦，听取我对科技投资的看法。在我的情况中，平板电脑是纸笔的替代者，但是又有多少人是图表爱好者呢？
微软这家为大众带来个人电脑的公司，怎么会认为平板电脑与手写识别技术能解决一场广泛的需求危机？对初学者来说，微软在迎合普通人对科技的需求危机方面可能不是尽善尽美。我注意到，微软这些年为雕琢一些无用的功能投入的精力越来越多。各种研究显示，所有功能中，只有10%，甚至更少的比例被使用过。
所以，尽管微软也不常提“对用户友好的微软文化”，但是，可以设想他们会把微软的统治地位与用户友好文化相混淆。这可能是一种误读，因为微软并非用户体验的领导者。
“但是微软很聪明，对吧？”
聪明的公司在许多情况下都会坐上快车。微软是家聪明公司。在90年代晚期，微软在有线巨人Comcast身上，投入了10亿美元，在另一家有线巨头AT&T身上，投入了50亿美元。当许多人认为，机顶盒在家庭电脑系统中地位越来越重要时，微软意在其Windows CE操作系统占据机顶盒的销售渠道。
对有线电视巨头参与的这场客厅里的战役，微软了解吗？不。作为一个聪明强劲、资源丰富的垄断者，微软想保护自己方方面面的成果吗？绝对是的。微软想尽可能从我们每个人身上都挣点许可费吗？是的。Xbox开发的快车停下来了？绝对是。微软最终能将平板电脑推进危机游戏中吗？显然，不过需要稍等一会儿。
市场能反映平板电脑如何才能比其他方式工作得更好——葛洛夫法则的作用——以实现它“显示并传达”的超酷功能。学生可能是一个好的目标群体，也可以瞄准那些需要写点东西的人群——哦，或者考虑一下律师行业？
也许，可以定位于某种情形——有时在笔记本电脑上写东西，比在键盘上敲击更加正确。在过去10年，我们开会时，还是更习惯用手写体板书。用键盘的话，可能会让用户觉得对互动方式有点隔阂感，如同他们会想，屏幕的另一面到底是什么。
采纳的痛苦
也许，微软对手写识别技术的热情正好是转折点来临的前几年。现在，平板电脑仅仅像是提醒我们憎厌Newton和Palm的原因——对于大多数人而言，平板电脑要求学习。凯莉会告诉你，如何使用平板电脑值得学习，而且并不可怕。但她是在科技迷伊万极大耐心的指导下学习的。
而且，对凯莉这个瑜伽教练来说，学习画图并储存起来的功能是需要的，采取新方案的预期痛苦低于她维持现状的需求危机。但是对大多数人来说，这个需求危机非常低，哪怕是在价格中立的情况下，采纳新方案的痛苦也必须大幅度下降。
关于笔的介绍，重新唤起了噩梦一样的PDA说明书。平板电脑，三分之一的界面——用来“完成”键盘和鼠标的功能——需要学习使用才能享受其好处。如我前面所认为，普通人不喜欢学习。
普通人喜欢已经掌握的东西，却很少喜欢学习的过程。好老师能帮助人们，使学习过程不那么可怕，他们是新思想的头号促进者。除非微软能成为这种“伟大的老师”，我们这个社会，有大批人都在想，新技术的应用是否值得这么费劲去学。
本书中采纳新方案的总预期痛苦，含有“预期”一词，强调了关于“痛苦”的看法，这使它最终成为一种个人体会。
用户可能把平板电脑与可以手写的PDA联系起来，但是平板电脑的价值大致就是这样——比一般的笔记本电脑更高的价格，以及无穷无尽的学习时间。在平板电脑值得炫耀的优势功能减弱前，你或许应该找个真正的理由向朋友显摆一下。可是，说来说去，值得一提的，还是只有那个可卷曲的屏幕。
最好用市场来说明使用新技术不需要学习什么。手写输入并不意味着要学一门新语言。当然，如果真是一点儿也不需要学习，那是最好。最重要的是，手写识别意味着技术适应其用户，反之则不然。微软应该努力阐明：平板电脑的使用可以很简单。
还有一个市场方针，微软应该苦心研究，把手写识别质量提高到什么程度，从而让用户不再将就机器，而是机器将就用户。不幸的是，大多数人都觉得，机器仍然要求你去适应它。
“没有什么奇迹。在学校时，我手写的成绩得了C。用了平板电脑，我明白了为什么我只能得C。”
——约翰•麦肯利（John McKinley），美林公司。引自News.com，2002年11月6日
人们对自己手写体的独特性感到满意。还记得幼儿园老师告诉我们字母应该怎么写时，我们的消极抵抗心理吗？作为其后续影响，我们终生都不屈服。
我们满怀期待练习我们自己的字体，全世界的医生开方子的字都模糊潦草，根本不符合他们启蒙老师的要求，我们却对之崇拜有加。我们读名人的传记，就为了知道他们与众不同之处。任何限制我们的手写体的暗示，都会碰到抵制。
这就有种担心，平板电脑说：嗨，如果你保证乖乖地做个好孩子，像我教的这样写，再给我们多付几百元钱，我们会给你些说不出来的好处。
是啊。
大多数人认为写便条比打字慢。一直以来，我们对键盘越来越依赖，我们现在也许早可以下结论：平板电脑无甚前途，同时，倒是在别致的小众细分的荒漠上占了一个显著的位置。
“我们可能要等待机会来临，平板电脑将会成为主流，到时，我们可以附加更多价值或投身其中。”
——托尼•邦纳德诺（Tony Bonadero），戴尔Latitude笔记本产品线的市场主管，引自News.com，2002.11.6
教训1
科技人员的“简单”增加了采纳新方案的预期痛苦，因为科技人员对付新技术，当然比一般人“简单”得多。
教训2
平板电脑是策略的一部分——对于将平板电脑纳于其整体计划，微软有更广阔的视界。
教训3
与单项技术相比，平板电脑应用失败，代价昂贵。
教训4
宣言事实上只能表明策略，而不是技术本身。
教训5
一般人既不想学习，也不喜欢学习。
● 失败5， Webvan
“Webvan经受了许多挑战与考验，在不同气候中，我相信我们的商业模式将被证明是成功的。有一天结束时，时钟就在我们这儿停止。”
——罗伯特•思万（Robert Swan），Webvan前CEO在2001年6月9日的公司宣言
“有一些极端的思想：在线零售市场属于零售商。他们懂商业，他们可以整合（销售）渠道，他们可以花时间。”
——维特•安德鲁（Whit Andrews），Gartner公司副主裁，2001年6月1日，引自News.com
“一个未透露身份的风险投资家把Webvan描绘成‘登月火箭’，一项大胆而昂贵的高风险投资。记者们怀疑，这家公司是否会因为把互联网时代搞成《未来水世界》（Waterworld）那样的灾难史诗巨片，而成为美国传奇。”
——兰多•史特罗斯（Randall Stross），eBoys
需求危机：低
预期痛苦：高
背景
在90年代，Webvan声称要进行零售店的商业革命，网络超市作为一种方式引领用户爆炸式的增长。到了2000年，在最热门的电子商务领域中，网络超市依旧忙着大量进货上架。事实上，在线零售行业中，Webvan吸引了的投资数量位列第二，仅次于亚马逊书店，来自一些非常优质的投资方，比如Benchmark投资、红杉投资。这些公司愿意继续在其IPO时追加资本3.75亿美元。
在互联网泡沫时，Webvan曾达80亿美元资本，声称有一个多达26个城市的计划。贝克特尔（Bechtel）与该公司签了10亿美元合同，以修建一系列高科技商店，每家店3000万美元。Webvan可能超前了10到20年。如同许多其他网络泡沫疯狂时期建立的公司一样，它的目标是快速变大。
Webvan的问题无数：在新城市里开店扩张速度过快，导致了现金存量消耗过快，控制成本遇到麻烦，管理运营重建阻力重重，网站则过于复杂。尽管公司努力减少营运损失，订单量仍不能兑现，Webvan无法进一步找到投资维持运转。投资者早期的热情把Webvan推入扩张过快的境地。
一方面，财政上的问题严重恶化，另一方面，Webvan陷入了与投资者的一场战役。公司一直为把自己名字留在纳斯?克股市上挣扎，甚至将25股合并成一股。尽管如此，股价仍从1999年IPO时30美元跌至6美分。据报道，Webvan净损失2.17亿美元，2001年第一季度累计赤字8.3亿美元。随着迅速降低的现金存量和用户订单的显著下降，Webvan决定歇业。2001年，公司关掉所有业务，申请了11条破产保护，此时距离其巨大的IPO成功仅仅一年半时间。
结果
Webvan提供的服务看起来能解放顾客消耗在商店的时间。可是，公司致力于抓住第一批忠实用户的优势，增长速度较慢，失去了立即获得巨额利润的可能性。有冲突吗？好像是的。Webvan的服务有自己的优势，但是无法消除全国范围的需求危机——在现实中的零售店购物。对于许多用户来说，即使步行去购物也只是速度太慢，而没有更多不便，Webvan要求快速改变人们的购物习惯，具有很强的不确定性。采纳新方法的预期痛苦可能比实际的大，而Webvan的经济状况，又不允许其慢慢等待用户习惯发生变化。
危机
Webvan集中反映了这个时代的某些特点——风险投资家投入天文数字的金钱，这与他们以前声明的投资哲学截然相反。抓住“第一批用户”的策略与个人电脑产业的经验恰好相反，在这里，市场份额的最大占有者是康柏和戴尔这两个后来者。在互联网淘金热中，对扩张的热情令人亢奋。害怕错过的担心，远远超过对投资损失的预期痛苦。许多时候，“典型的”风险投资的创伤，在相当长一段时间内都被释放在公共普通股上，直至被忍受。
“Webvan开始野心勃勃投入巨量资金，正如投资者告诉它的那样。华尔街有一天忽然改变了主意，Webvan突然发现它自己陷入一大堆超常的基础设施建设中，却无力获得利润。”
——肯•卡萨（Ken Cassar），Jupiter Media Metrix，引自《连线》（Wired），2001年6月10日
风险投资家有危机吗？肯定有。风险投资家需要把以前轻易赚来的新利润找个地方投入，他们深感有必要找到“大赢家”。一些风险投资公司企图保持一直赚大钱的名声。几年来整个行业像是卖旧车的，让复杂的所有权细节，打败了寻找资金的毫无疑心的企业家们。在互联网淘金热中，同样的产业聚集了全世界最聪明的家伙，而本书只能列举其中一些风险投资魔法。
“互联网泡沫破裂的一个特征，形成了这样一个假定，你必须飞速变大，其实，除了亚马逊书店，没有其他公司做到过。Webvan在各地投入巨大的基建投资，只能被证明是昂贵的代价。”
——怀特•安德鲁斯，Gatner集团，引自News.com， 2001年6月9日
另一个危机来自设想中的第一批用户的优势。人人都想它，规模好像可以满足每个人的要求。风险投资家需要注入更多的钱来运作，随处可见500万的投资，时间则无限延长。只要能找到投资，一次投5000万也可以。Webvan是在互联网泡沫中，对风险投资最大问题的回答：在哪儿投入所有的钱？
更要命的是，还在启动阶段之前，风险投资就在公共政策领域投钱运作此事，等着冒险，投资运作本身就存在着高风险。
不清楚有多少互联网创业公司坚持以用户为中心，也不清楚风险投资是否鼓励这种思想。先发者优势并非为顾客服务更多，而是为股东们服务。没有公司不清楚，没有前者就没有后者。毫不令人吃惊，多年后，比如5到7年后，eBay和亚马逊仍然活着，其他幸存者却寥寥无几。
所以，从终端用户的角度来看一下Webvan。用户有危机吗？可能。我妻子凯莉和我都用过在线零售店——实际上，只有一次。
时间
时间是一个不错的卖点。
詹姆士•葛雷克（James Gleick）写了一本书《快一点》（Faster），关于飞速修建这个社会的话题。这倒是斯图兰特•布兰特的《The Clock of the Long Now》的一个好搭配。《快一点》也是文化数字运动的编年史。两本书都属于我以最快速度阅读的那类，可能体现了我身上也存在新兴的巨大的数字行为。
根据葛雷克的书，“生活很大程度上成了游戏，我们的手指永远搁在按钮上”。他提到，人们习惯已经按下电梯按钮，生怕在哪儿浪费了一分钟。他们把微波炉定时为88秒而不是90秒，因为它输入更快。我们对这些精神病有罪恶感。
“我把即时咖啡放入微波炉，马上及时赶回。”
——喜剧演员斯蒂夫•怀特（Steven Wright）
Webvan卖的是时间，许多人想要时间。
这是个好主意。
我们无法知道，商店“偷”了我们多少时间，Webvan却可以证明这一点。所谓“时间盗贼”偷的时间越多，这种危机就越可能超过采纳新方案的预期痛苦。
采纳的痛苦
卖“时间”是个好主意。Webvan对提高食品质量、品种选择和价格没有什么影响——只有节约时间。事实上，品种选择、质量、价格在这过程中都相对不那么重要了。购买花生酱时少了几个品种选择，和急切地想节约时间相比，哪样更让人难受，这简直是一个经典的两难境地。
对Webvan和其他在线商店的挑战，清楚地启蒙了公众，他们的服务可以为你带来具体的好处——节约时间。改变习惯，可能让用户付出了巨大代价，而因此节省了“时间”，这样可以减少用户对改变的恐惧感。
采纳新方案的痛苦，也可能与一个人没有新方案选择时面临的情况有关。或许，用户能够体验到这样一种感受——“我不得不挑这个四季宝花生酱，而不是我心爱的彼得•潘，因为这让我节约时间。”
但是，我们还是直接来谈谈时间吧。事实上，Webvan要求你每次下订单前，预先投入一些时间，你必须接受这一要求才能选择货品。哪种更不好玩？还有……
● 如果你不得不呆在家里等待收货，你觉得满意吗？
● 如果要修改订单你需要怎么做？
● 如果他们不卖牛奶，是不是你要跑一趟？
● 这个产品有什么好吗？
● 肉、鸡和蛋怎么样？
● 怎么打包处理？
● 他们在本地区有服务吗？
对漫不经心的人们来说，类似的问题还有很多，这让他们很难理解在线零售商店是不是为他们开的。
以我1997年在线购物的经历为例。由于没有本地运输商支持——如果没记错的话——我们只好从德克萨斯的达拉斯的仓库要求在线服务。大部分东西安全运抵，但是，货物里的一罐蕃茄酱破了。
我们在网上只买了一次东西，而且仅此一次，主要原因是我们不得不处理包装问题。原来以为会节约时间，结果却是忙于一层又一层地拆除聚苯乙烯泡沫保护袋，其实这些袋子本身就像蕃茄酱罐一样不结实。然后，我们就必须对处理这些不可降解的垃圾负责了。
这不过只是我们的遭遇。从采纳新方案预期痛苦的角?来看，在线零售商存在许多问题，无论是否在线交付。而这还只是一方面的问题，人们怎样想，也同样重要。
● 觉得货物递送不可靠
● 觉得选择受限——比如，可选货物少
● 觉得订单执行不可靠
● 觉得在网上买东西需要大量的操作时间
● 觉得节省的费用还不够
● 觉得有不能退换的问题
● 觉得需要亲自去商店一趟，打发时间
● 觉得有处理包装的问题
● 觉得列单子减少了节省的时间
Webvan的失败与其服务的质量无甚关系，事实上，它的服务大受好评。在评级网站epinions.com上，Webvan获得89%的支持率，在所有的互联网商店中位列第一。许多父母与年轻人都称赞Webvan如何帮他们摆脱了必须时不时去商店买东西的麻烦。
缺少顾客，是Webvan的麻烦。甚至当公司建立自己的仓储王国、运送大卡车舰队，购物者却并非纷至沓来。据2000年的统计，上一年度只有2%的网络用户在线购物。
“一天，Webvan能发382个订单。每个订单平均有21件商品，价值仅75美元。”
——兰多•史特罗斯（Randall Stross）， eBoys
看起来，Webvan的失败，是其第一批响应者——“先建起来，祈祷他们来”的商业模式的赞成者——管理层、风险投资家和其他机构投资者精心打造而成的。同样，Webvan没有长远考虑到，许多问题仍存在时，哪怕是考虑改变基本的购物方式，也需要留出时间余地。很难想象，一个市场项目愿意轻松忙于人们还没进入时就可能有的若干考虑。与书店不同，网上百货店是生活中的必需部分。对这个世界，这种没有确定好处的变化，可能被认为是一种风险。纳斯达克一旦崩盘，曾经帮助过亚马逊和eBay增长的同行压力随即就消失了。
最后一个考虑：竞争也在变化。我家与杂货店的历史与你家的可能有几分相似：
● 我家例行在周日上午带孩子到韦切斯特的斯图•伦纳德买东西，充满了欢乐。我带着三个孩子，或他们带着我，一路上的经历蕴含着巨大的休闲价值。
● 我们的家庭助手伊万，帮我们买东西。我与妻子常问他，怎么才算有效率？
● 凯莉终于恢复了到杂货店购物的习惯。我很怀疑这是因为她对在怀特普莱恩斯（White Plains）的 Whole Foods超市购物上瘾所致。她真的很喜欢去那儿。
线下杂货店也有长足进步，提供质量更优、更有效率、更好玩的购物体验。有时，他们甚至会有一些价格更优惠的商品。科技好戏不是在真空里发生的，与Webvan的竞争相伴的是，传统商业向一种不同的，有时更有竞争力的方向发展。
最近在首尔这个人口极度密集的城市，我闲逛了几个商店。我发现，前瑞银科技战略名人贝蒂•吴•戈里斯特，在另一个人口极度密集的城市纽约，也对之此沉迷不已。她与其他许多人喜欢的是新鲜直递（Fresh Direct）。2004年初，新鲜直递声称自己每周在纽约有25 000桩交易。在“Fresh Direct”里的“Fresh”的确很“新鲜”，意味着不会收到发黄难看的蔬菜。
接下来的5～10年内，我们将发现，如果人口统计学发生变化——对数字生活方式越来越适应的人成长起来——这就产生了更大的在线购物的受众群体。我们知道，这种模式只能在首尔或纽约等特定城市才有用，在50个城市里，我们认为范围和首发者优势不会把小众市场变成一个大生意。
教训1
投资者危机可以极大的影响选择地商业模式，但要注意，公众或私人投资者对计划的干预。
教训2
市场很少快速采纳新技术，采纳的速度也总比最初想象的慢得多。
教训3
痛苦的预期“感觉”比实际测到客观的“绝对”痛苦有影响力得多。
教训4
人群的变化意味着“失败”只是阶段性的。今天失败的方案，明天可能是巨大的成就。
教训5
当科技进化时，竞争方案也在发展，替换方案不是一成不变的。
对一个科技学生来说，只有5个失败案例，仍无损于这一产业诱人的光环——随手一指，还有太多的急切的候选案例。
● 失败六：阿尔发芯片
“简而言之，阿尔发芯片有光明的前景。尽管它现在只有百分之一的主流市场份额。在全世界处理器开始转向64位环境时，我觉得阿尔发芯片仍属领先者。尽管许多人觉其过于昂贵，我仍相信，当市场回过神来，其在商业上会大获成功，速度更快，价格大幅下降。”
——Slasher科技，1998年6月4日
需求危机：低
预计痛苦：高
背景
1992年时，数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）推出了号称是世界上最快的处理器，编号为“阿尔发”的芯片。DEC的阿尔发芯片是以200MHz运行的微处理器，远比目前其他任何处理器都快出一大截。相比而言，英特尔奔腾芯片在随后的春天发布，仅有66MHz。阿尔发芯片起源于一个失败的项目，原本是为发布新的操作系统而设计。
这个失败的项目名为PRISM（parallel reduced instruction set machine，精简指令集计算机），终止于1988年。那时，新一代芯片价格更低，性能更先进。因此，设计者决定，PRISM从32位全面升级至64位。
至2000年，大概50万个基于阿尔发的系统售出，但是，很长一段时间内，阿尔发芯片只用于对处理器速度要求极高的64位图形程序中。
有几个障碍影响了阿尔发芯片的推广。一是在现有的32位和16位应用系统中，无法直接使用64位处理器。二是阿尔发芯片要求潜在的用户学习新的操作系统，因为广受欢迎的Windows操作系统无法工作在64位处理器上。最后，阿尔发计算机售价6000美元，实在太贵了。康柏收购DEC后决定，在2004年前，用英特尔的itanium 芯片逐步替换内置阿尔发芯片的电脑。
结果
阿尔发芯片在技术方面十分先进。但是，不论科技人员多么一厢情愿，仅靠先进和创新，是无法开拓新市场的。DEC没能创造一个兼容阿尔发芯片的网络或环境。技术生态系统无法支持阿尔发，所以，一方面，缺乏需求危机，另一方面，采纳新方案的预期痛苦——缺少操作系统和应用程序支持——却很高。用户最大的担心是，如果他们使用阿尔发芯片，很有可能陷入一个无计可施的荒岛。
教训1
缺乏需求危机，采纳新方案的预期痛苦高，都很难克服。对阿尔发芯片而言，有许多人，希望处理速度更快，但是却不想因此而遭受任何折腾。
教训2
阿尔发依赖于整个科技信息系统的支持，这是个危险的事情。食物链的一部分剥离出来，只是一件事，但要求整个生态系统为之改变实在困难。
教训3
早期的采用者需要其他人快速跟进——广泛采用的好处在于，能减少许多方面的预期痛苦。在阿尔发的情况中，许多人希望阿尔发成为事实上的工业标准，但不想成为第一批采纳新技术的人。
教训4
用户不相信DEC会保持忠心——如果阿尔发没有被普遍应用，DEC还继续支持它，就显得很傻了。要知道，没有人想被困在孤岛。
教训5
如果不是必须，没有人愿意移植应用系统，毕竟这是一件无比痛苦的事情。很多人持有“如还没有完全坏掉，就懒得修它”的理念。
● 失败7：ISDN
“但是联网ISDN仍然十分困难，它运行得不错，标准化努力正在启动，周围太多互联网服务提供商都有ISDN服务。如果你越过这些障碍，访问互联网就很有效率。”
——大卫•斯朗姆（David Strom），《联网仍然很难》发表于www.strom.com （1996年12月31日）
需求危机：中——对终端用户来说
预期痛苦：高
背景
自1980年第一次应用以来，综合业务数字网（ISDN），就被设计用于建设下一代电话系统的数字电话线。与传统电话线相比，它能整合音频和数据传输。ISDN电话线依服务类型不同，由2～30条独立的电线或“信道”组成，每个信道同步提供64K的连接，可以发传真、音频和其他数据，将近标准连接速度——28.8K——的5倍。这些64K信息可以独立使用，也可以联合起来提供更宽的宽带，而这意味着ISDN更适合处理单一节点上许多同时发生的连接或电话。
10多年后，ISDN开始推广。尽管随着硬件价格降低，使用月租降至50～60美元，而且稍稍实现了普及，但是不久就全线溃败于更普及的宽带互联网服务。DSL（数字用户线路）和有线电视专线上网速度更快、价格更低，也更容易安装和维护。
结果
ISDN的失败，在于让用户觉得采纳新方案的总体预期痛苦太大。是的，给用户安装ISDN，简直是个噩梦一样的经历，而且电信服务提供者没为这个服务做很好的市场推广，也没有提供任何相似的客户服务，所以，在实现ISDN的美好诺言之前，就把它扼杀了。对专利所有者而言，现状没有任何问题，他们似乎指望一个缓慢移动的庞然大物为市场带来先进科技。请不要吃惊。
教训1
通常，通过一些市场活动，可以煽动人们对现状的需求危机。对ISDN而言，电信公司没有任何举措，来引起公众对这个服务的关注。好的市场推广帮助人们恍然大悟，让他们明白为什么自己可能需要些以前不知道的东西，在这方面，电信运营商简直是市场经营者的反面教材。
教训2
通向变化的渠道能停止新技术的应用。ISDN技术需要通过电信这一渠道实现应用，这里有许多混乱的障碍要克服。需要指出的是，现有的电信公司都没有快速扩展下一代新技术的经验。
教训3
采纳新方案的预期痛苦过高，会压倒潜在的需求危机。市场很可怕，采纳新方案的预期痛苦过高，阻止了ISDN被采纳的可能。
教训4
垄断者认为的需求危机，与用户体验无关，垄断者根本不重视终端用户。
教训5
垄断者认为的需求危机，与垄断自身所受的威胁有关，与电信公司有关，而与终端用户无关。在缺乏竞争的环境中，即使竞争变得激烈，一个机构也很难把它的文化切换到对用户和竞争的考虑上。
● 失败8： ASPS
“订制ASP服务的公司使用的应用方案，就像消费者使用AT&T或Verizon的电话语音邮件。语音邮件技术不是在人们家中，而是在电话公司。用户只需为使用这个技术按月向电话公司支付账单。这节约了用户购买、维护和替换电话答录机的费用。”
——CIO.Com
需求危机：无
预期痛苦：非常高
背景
应用服务提供商（Application Service Providers， ASPs）被包装成一种销售和发布软件与服务的全新商业模式。他们的终极梦想是，让用户无论何时何地都能使用他们提供的服务。“作为服务的软件”这句话是ASP的近亲，已经有软件包方案的零售商被认为会提供与服务相似的软件，并创建一个更有持续性的商业模式。
简而言之，ASP就是通过互联网提供软件应用和服务的公司。这些ASP拥有自己的服务器，用以运营和维持软件方案。一些人以为，ASP的主要引人之处在于：在软件和软件升级变得越来越复杂和昂贵的今天，如果购买ASP的服务，这些费用就不用管了。当然，是否如此，仍有争议。
ASP模式听起来很有吸引力，尤其对小规模的公司和创业企业，因为它提供这样的可能性，大幅度减少成本，极短的系统搭建时间，极大地减少IT人员管理的费用，降低维护费用。
ASP也对典型的软件服务模式有影响。典型的软件公司收取使用许可费的方式，使销售过程笨重，股票价格不稳。投资银行家说服整个行业，给ASP模式代表的稳定利润流出价。但是，这说起来容易做起来难。早些时候，人们预计全球ASP投资大约有250亿美元，实际上，却还没到这一数字的零头。我们可以观察整个过程，直至2006年，Salesforce.com这样以对外出租软件业务而成名的公司，预估利润也仅为4.5亿美元。对Salesforce.com来说，这是个大数目。但是在预估的一大桶水中，仍然不过一小滴。
结果
当然，ASP在1999年才开始揭幕，而企业需要通过互联网，从第三方提供者，以租用的方式，访问核心的应用软件。对于把自己的应用方案放在别处，而不是自己的办公室里，用户感到放心吗？不，但是Salesforce.com的马可•贝涅夫已经说服人们试一试。
ASP的模式给软件卖方带来什么好处了吗？是的。它使笨拙的后台装载企业软件的销售方式转变为更加平稳的订购方式。可是，有什么理由让企业改变自己的行为方式呢？提高软件供应方的利润率或企业自身的财政透明度显然算不上充分的理由。
教训1
“软件变成服务”几乎出现在每个人的议事日程上，却唯独没有考虑真实用户这个环节。如果说“企业层面没有需求危机”的观点有点夸张，那么至多不过是有些用户对此闪过念头而已。
教训2
“坏哪儿补哪儿”的方案通常失败，终端用户还有很多事要考虑与担心。
教训3
1998年，ASP解决的需求危机，对用户来说，根本不存在。
教训4
2005年，大量终端用户的危机为ASP的市场打开了一丝门缝，在企业层面的文化也发生了改变。今天，CIO（信息总监）对外包一些应用服务的态度更加开放。但是，兴趣仍然不大，与渴望控制一切的愿望相比，外包应用服务只能退居第二。
教训5
“搞到”终端用户日程表的真实计划和看清卖方日程表上的虚夸烟雾弹。
● 失败九：电子兑换
“要人们相信在2001年巴西的电子交易量会超过乌拉圭的GDP可笑吗？你相信在2005年，巴西的电子交易量将相当于哥伦比亚经济的三分之二吗？在互联网的帮助下，B2B的电子商务可以达到这个效果，从2001年的153亿美元到2005年底的517亿美元，复合年均增长率（CAGR）为35.6%。”
——扬基集团， 2001年12月1日文章《巴西的B2B经济初现势头》
需求危机：暂时在CEO层面显得很高
预期痛苦：暂时在CEO层面显得很低
背景
电子兑换是虚拟的B2B业务，在电子交易网络上，公司通过互联网，进行多对多（而不是一对一）的方式交易。
大多数第一代B2B兑换是一个开放的公开市场，技术提供者向所有的交易额征收一个很小比例的费用。电子交易的支持者猜测，公司会从物资买卖和供应商等方面受益，否则他们不会与之互动。
电子兑换最初吸引了相当的注意力，尤其是小型制造商，因为他们无需昂贵、专用的软件，用普通的浏览器就可以使用电子兑换，并实现一对一的电子数据交换（electronic data interchange， EDI软件）。因此，电子兑换为许多产业应运而生，包括汽车工业、个人电脑工业、化学工业、石油工业。
市场研究公司IDC预测，截至2006年，全球电子商务完成的货物与服务购买额达58000亿美元，而2000年，仅进行了1000桩电子兑换。看似走到了成功的边缘时，用户的兴趣却崩溃了。
电子兑换面临的?要问题包括有效整合不同的电子采购平台，诸如Ariba、Commerce One、 i2、Netscape、 甲骨文、SAP AG等商务平台。尽管电子兑换努力提高其协同工作能力，最初的技术上的挑战依然是难以吸引付费的顾客和供应商，许多大型客户仍坚持使用EDI。当互联网狂热平息下来之后，推进部署的压力也消失了。
结果
因为电子商务B2B兑换的概念和2000年开始时那些提供这个技术的公司，科技界大受挫折。那个时期，需求危机感显而易见，甚至一度到达亢奋的状态。全世界的公司CEO都匆匆发布言论，通过与Aribas和Commerce Ones这样的公司合作，将理顺他们的全球供应链。但是我们错把要宣布的危机当成要部署的危机。对CEO来说，跳进新经济，具备国际战略高度，都是很时髦的概念。但是，这一切对于将愿望转化为现实，却没有形成实际的压力。搭建电子B2B兑换的预期痛苦也很高，根本没有机会进行测试——市场已经变化了，电子B2B从一个受宠的宝贝，眨眼变成弃儿。
教训1
部署新科技的宣言不等于事实上的推进——媒体发布不等于事实上的行为。在电子兑换一事中，公关宣言的论调平息了来自管理层的批判，他们担心公司没有互联网战略。发布宣言和提供心理上的安慰很容易，但是跟进行动却是真正的挑战。
教训2
转化责任重大的电子数据交换系统（EDI）承载了太多的预期痛苦，以致许多人都想，为什么要换下现在运行得好好的系统，到底有什么好处？
需求危机
现在：适中
将来十二个月：高
预期痛苦：
现在：很大
将来十二个月里：适中
平板显示器技术声称，与高分辨率的电视节目或高分辨率的DVD内容一起，可以提供更清晰的图像。还说，相对现在的技术，能节省更多的空间。但是平板显示器技术所能带来的，远不止这些。
背景
过去的75年中，大多数电视都用阴极射线管（CRT）技术。阴极射线管电视的原理是，在一个大的玻璃管中，电子枪发射电子束。电子束激活玻璃管中另一端的磷原子，磷原子发光，构成显示的图像。阴极射线管能产生清晰鲜活的图像，但太笨重，为了提高屏幕的宽度，射线管的长度也必须相应提高。平板显示器则是阴极射线管电视的一个替代产品。在平板显示器领域，有3位竞争者：等离子、液晶显示器（LCD）和数字光处理（DLP）。
等离子显示屏可以很宽，但是只有6英寸厚，它的基本原理是激活一个一个彩色的小荧光点，形成图像。每个像素由红绿蓝3个荧光点构成，跟老式的阴极射线管电视一样，等离子显示器用3种颜色的不同密度来产生所有颜色。等离子技术的主要吸引力在于，用极薄的材料可以生产极宽的屏幕。因为每个像素独立发光，图像很明亮，各个角度看起来都很棒。
许多日常用品，包括笔记本电脑、数字钟表、微波炉、CD播放器，都运用了平板显示器的另一种技术——液晶显示器。该技术运用通电与断电情况下，光在液晶的通路产生的不同结果生成图像。1888年发现液晶，80年后， RCA（美国无线电公司）第一次用LCD做实验。自那以后，液晶显示器制造厂商不断提高与发展这项技术。液晶显示器变得更轻巧、明亮，比阴极射线管更省电。液晶显示器主要的缺点在于，质量控制问题限制了显示器尺寸。要增加显示器尺寸，制造商必须增加更多像素和晶体管。但是，一旦增加像素和晶体管，显示器上晶体管出现故障的机率也相应增加。
数字光处理技术是平板技术中的第三位竞争者，它是一项预计使用所谓微镜的投影技术。跟传统的电视不同，应用这一技术的产品是背投电视，它通过在投影设备中形成一个小图像，在屏幕上投射为一个大图像。背投电视用的数字微镜芯片（Digital Micromirror Device，DMD），含有八百到上百万个数目不等的微镜。给DMD芯片加电时，每个微镜转动正负十度，代表数字信息的“开”与“关”。光线碰到“开”镜，将通过投影仪镜头反射到屏幕上。光线触及“关”镜，就被反射到吸收光的物质中。而介于光与DMD之间的颜色滤轮，用来调节每个DMD镜像素“开”的时间量，从而把一个彩色的数字图像投影在屏幕上。与另外两种技术相比，数字光处理技术以较为合理的价格，制造出大尺寸的屏幕。
市场
据行业研究公司对显示器研究，2004年，平板电视占全球电视销售量的9%。在日本，平板电视已经占销售量的30%。在随后两年，市场应当会经历一个显著的拐点，比显示器研究的估计还高——它认为2006年在美国25%的销量来自平板电视。以后，很可能“平板”这个词都不必提了，因为电视就是指平板电视。同行的压力对市场有深远的影响，平板电视价格已经降到供需模型需要的程度，消费者也变得不是那么敏感了。
结果
投资者可能觉得平板电视太“平凡”了，这就是新闻媒体过多提到科技的直接后果。无论如何，科技恰好在最关键的点，即S曲线（用以描述用户接纳新技术从缓慢接受到快速攀升，再到增速降低的过程，由于形似英文字母S得名，编者注）的被接纳点上，而此时正是销售真正启动的时候。20世纪90年代，主要产品的竞争趋于创新。其中，数十亿美元的全球电视机市场是更高级的层面，而同时开始出现的台式电脑和笔记本电脑对平板显示器的需求更不用多说。采纳基本的平板电视的总体预期痛苦只是价格问题，至于使用，由于新产品根本不需要什么学习，所以没有这方面的痛苦。在科技领域中，很少有这样的好事。然后，总体预期痛苦低并不能产生销售。口口相传的“平板电视用起来太酷了”，比在广告宣传上花数亿美元更能推进销售。平板电视的确很酷，买一个回来就意味着赶上了时髦。随后几年里，周围购买者的压力快速增长，人们愿意为平板电视花更多的钱，根本忘了电器商店里还卖其他的东西。
危机
“新技术HDTV，即高清电视，最近被美国联邦通信委员会顾问小组描绘成‘几乎是空前的经济机会’。”
——诺姆•阿尔斯特（Norm Alster），《电视的高风险，高科技战役》（TV's High-Stakes, High-Tech Battle）发表于《财富》1988年10月24日（的确引自1988年，不是我打错了数字。）
你对“平板显示屏”的第一反应可能是“哦，每个人都知道。”在一个相当大的范围内，是这样的，而且一般的科技很少比它做得更好?
平板显示屏技术至少有4个活跃的市场。争论的焦点只是其中的一个市场——平板电视，另外的3个市场是：快速增长的笔记本电脑市场，正在转型的台式电脑市场和增速客观但基数不大的公共标示牌市场。
现在断言仍然为时尚早。2004年，全球售出的电视中只有9%是平板显示器。在日本，这个比例为28%；美国这个比例大致为15%；而在西欧，则远低于9%。
所以，平板电视的需求危机仍然很有限，至少2005年年底，当我着手撰写此书时是这样。但我们关心的是，新技术被采纳之初的需求危机——我们要确信，有足够多的早期参与者。
从采纳新技术的角度来看，谁在一开始就比其他人更有危机感？着眼全球，情况的确千差万别。在有较高普及率的日本市场，“节省空间”是一个相当大的因素，要知道，东京的房子比伦敦、巴黎、纽约的都小。尽管平板电视机在日本的价格比别处还要高一点，但仍然很有吸引力。2003年10月，如果你到东京的秋叶原电器一条街走一趟，大堆平板电视中的一台笨重的阴极射线管电视机一定会让你印象深刻。你很难找到一台大的电视机，不论是阴极射线管电视，还是平板电视。销售人员的主打产品是21英寸屏幕的电视，它很适合东京的房子。在全球范围内，“节省空间”也渐受关注，但是仍然只属于相对的需求危机。
最大的卖点是在哪里？或者问秋叶原的百思买（Best Buy）或Frye的销售人员，人们为什么选择平板电视？答案很可能万变不离其宗：
平板电视很酷！
英特尔CEO保罗•奥特尼利看起来也觉得这东西很棒。2004年拉斯维加斯的消费电子展上，他在台上弄了台29寸的显示屏，显示3 个闪闪发亮的信号。连曼哈顿第五大道的高档百货公司萨克思（Saks）的橱窗也配上了平板显示器。
技术文化研究者斯图尔特•布兰德想出了一个办法，在不同的环境里思考变化的步骤。他认为，根据变化的速度，文化分为七步。自然变化最慢，而最频繁的变化，则是处于该结构最上层的一种，被称作“时尚”或者“艺术”的变化方式。
平板显示器实际上也是一种时尚。我们买车、衣服、麦片之类的商品时，广告商就指望我们把商品与自身的身份联系起来，譬如选择“喜力”啤酒，你就很“成熟”等等。
依照这种思路，如果你买平板电视，就证明你很酷。虽然如此，2000美元的价格仍然被一些人认为“贵得离谱”。因此，花几千美元来摆酷，恰恰证明了商品本身并非无可挑剔。
选择A：“嗯，我并不太确信。买平板电视，或许能显得我赶得上潮流，至少朋友过来看比赛时，可能因此更喜欢我。”
选择B：“图像太——棒——了。”
选择C：A和B
如果你强烈感觉到数字革命擦身而过，却又对上网搜集资料或设置iPod感到为难，那你只需要买个平板电视回家，就算赶上数字时代的潮流了，相信你的自我感觉会好很多。像裸体淑女乐队（Barenaked Ladies）在她们的专辑CD《每个人的每件事》（Everything to Everyone）中的歌曲《购物》（Shopping）中所唱的那样：“我们去购物时，每个选择都将是正确的。”
所以，如果你买了一个平板电视，摇身一变，你也置身于数字时代了。这个很酷的因素很快会黯然失色吗？我表示怀疑。我觉得，你的平板电视最终将从“酷”沦为“标准配置”，因为电视本来就应该那样，但我并不认为这是平板电视制造商眼下可以看到的局面。在真正流行到人均一台前，“酷”的因素还是会让平板电视栩栩生辉。
现在，在相当长的一段时间内，平板电视还可以摆酷。1988年，第一台平板电视由夏普制造。拉斯维加斯的近两届消费者电子展和台北的七届Computex展，都沐浴着平板电视散发的动人光芒。
DVD播放器的“酷”很快黯淡了。DVD播放器简直是当今社会理所当然的配置，没什么好激动的——跟个人电脑差不多。你现在很少听到有人说：“哈，我搞到一台个人电脑！”除非有人买了一台苹果电脑或Mac-Mini。10年前，人们会炫耀买了台电脑么？当然啦！
卖点1：
我们与科技的关系在于它究竟有多酷，
有什么先进科技能让我们与众不同，
在新技术被用户采纳的过程中，这是至关重要的。
真正的被采纳的转折点，其实来自于周围人群的压力。
周围人群的压力由一组动力构成，置身其中的个体如果觉得舒服，会超越个人习惯和个人道德约束，拥有施加一系列态度和行为标准的特殊渴望。
——Wikipedia.com
为什么周围人群的压力如此有效？人们不想被孤立。人们担心，如果他们不符合社会标准，他们会被社会遗弃。人们下意识地从众，而不愿意被抛弃。
● 白痴点
马尔科姆•格莱德威尔（Malcolm Gladwell）极大地普及了“引爆流行点”（Tipping points）的概念。在被采用过程的所谓S曲线上存在这样一个拐点。在这点，越来越多的人会觉得，如果他们说还没拥有某个新技术产品，就会觉得难堪。我们甚至可以把这一点称为“白痴点”。
需要指出的是，在这一点人们并不真傻，只是觉得自己傻。
“我还没有手机。”
“我还在用磁带录像机。”
“我还在用印刷版日历。”
白痴点与理性无关，在这一时点上，一个特定的人群接受了某种观点，持对立观点的人就会感到某种痛苦与不适，而这才是影响每件事的因素。
日常生活中，当一件事情比各种媒体的广告对用户的影响更强烈时，这件事就已经发展到了白痴点。我强调白痴点，并非是说消费者没有发现使用新技术的好处，而仅仅是在环境的压力下，把新技术的应用日程提前，否则他们不会获得那么多注意力。在20世纪90年代，白痴点的典型案例是，鸡尾酒会上，人们需要拿出PDA或提及他们的当天的交易，以符合时尚。
周围人群的压力来自比个人更强大的群体，这种压力相当于一张门票，以获许进入某个群体，通常，追逐时尚就要接受这个价格。
所以——人们因为它更好，就会花钱购买科技产品？
不。
科技人员认为他们造些好得多的东西出来，就会有市场？
嗯。
这是相悖的主张吗？
常常矛盾。
谁来决定谁对谁错？
顾客永远是对的。顾客手中捏着钱，那正是卖方感兴趣的目标，但是顾客可能对卖家的东西不关心。我们离平板电视的白痴点很近了吗？平板电视在2004年的市场渗透额为9%。白痴点大约出现在市场渗透率为10%到15%的时候，份额再增加时，“白痴”就占压倒性优势了。1999年，全美售出700万台DVD机，渗透率约为6%（1.1亿户家庭中的700万）；2000年， 1300万台DVD机被购买，渗透率达到12%。随后的两年内，4600万户家庭有了DVD机，渗透率高达42%。
两年内，从12%到46%，简直是魔法公式？
如果真有魔法公式，那就太棒了：12%到46%。
可是，没有魔法公式。
大约在12%时，周围人群的压力开始增长，
大致在5%和12%之前，商业运作在发挥作用，
而到了12%以上，就是另一种策略了，
这样做的效果很好……
看起来，两年后，平板电视也会有相似的市场渗透率，在2005年、2006年的假期时段，平板电视的转换会加速，商家可能会忽然发现他们有点供不应求。
● 标示牌
还?其他的因素支持平板显示器的推广。第一个因素是一个独立的下意识的广告形式，这来自超过同伴的压力。全世界零售商采用平板显示屏，像其他技术在热闹场地来塑造“酷”。平板显示屏是一种吸引注意力的媒体，零售商也是。当Gap服装店用平板显示屏，不仅为其衣服作了广告，也为平板显示器概念做了广告。
你知道，小孩子如何被图像所吸引，所以，放一个显示器在他们旁边，当个准保姆是个不错的主意。当然，孩子也会长大成人——真恐怖——像我们一样，在旧金山555加州大厦的电梯里，盯着平板显示屏，看愚蠢的新闻在那儿自吹自擂。在首尔，我们盯着大屏幕平板显示屏；在纽约霍桑的麦当劳订餐时，我们依旧盯着大屏幕平板电视；纽约的健身俱乐部橱窗里挂着平板显示屏；甚至在沃尔玛购买香蕉时，我们也会在潜意识中形成这样一个观念：平板显示器很时髦。就观众数量而言，沃尔玛店内的广告“网络”基本上是全美第五大电视网。
但是，有时这种狂热过了头。比如，牙医强尼在给我清理牙齿时，不得不在我的要求下关掉平板电视。毕竟，牙医诊所是我在机舱之外唯一能享受清静的地方。我的好牙医兼科技投资者汤姆士•马格纳尼（Thomas Magnani）为平板电视留出了专门的空间。或许他认为顾客一边看MTV，一边清理牙齿，会减少痛苦。此外，他还把平板电视用于医疗，用大屏幕显示牙齿和口腔……
“在休斯顿的市郊也有了‘香蕉影像’。在当地沃尔玛店的明黄色的堆积如山的香蕉上，有一个42英寸的高清LCD显示器，所以其工业昵称叫做‘香蕉影像’……沃尔玛及其广告销售代理商声称，这种电视四周内吸引了1亿3千万观众，使其成为全美排名仅次于NBC、CBS、ABC和福克斯的第五大电视网。”
——《纽约时报》，2005年2月21日
● 高清电视和高清DVD
关于高清电视的讨论，属于采纳平板电视总体预期痛苦的一部分。关于购买平板电视，消费者看起来似乎有足够的意愿，而购买一台可收看高清节目的电视机，在某种意义上讲，是为你期盼的平板电视加上了通向未来的阶梯。销售人员可在广告中使用“数字”和“高清电视”的字眼，然后在购买者提出质疑时，以一种巧妙的回答转移可能的尴尬：“这可以接收高清电视节目，如果您家能收看高清电视节目，那么它就可以。”
尽管这样的解释减少了购买者的畏难情绪，但也让他们犯了决策的错误。花1500美元买个错误的平板电视。在这件事上，销售员似乎干得漂亮。
“当你把设置和连接过程理顺，以便观看、记录、连接数字电视信号——使用‘高清电视系统’时，事情开始变得越来越复杂，进而影响到高清电视推广的时机，因为迷惑的人们不愿买一个相对昂贵的产品。”
——罗道尔夫•拉•马斯特拉（Rodolfo La Maestra），《HDTV》杂志，2005年2/3月
关于高清电视讨论的进一步发展。适应数字信号升级的预期，将进一步促使广大家庭用户考虑采纳高清电视。但是，兼容高清节目的要求真的在一瞬间变得迫切起来了吗？通常电视技术升级需要8～10年时间，所以，目前的“高清电视”仅仅可以竞争“最简单又最复杂的技术”头衔。
更清晰的观看体验自然是它简单的一面，那么复杂性呢？我问三星体验店的大卫：“如果我想收看目前画面质量最好的高清电视，除了买一个你们家的平板电视，还需要什么？”他告诉我，我必须解决“内容来源”的问题，而这就是它变得复杂的原因。不只是购买一台电视，还需要有个机顶转换器，并且找到高清节目内容提供方。其实，电器商店里的销售人员卖平板显示器时，也并不真正了解“内容来源”这玩意儿是怎么回事。
平板显示屏也还可以与即将推出的DVD一起工作。这并不令人吃惊，两个互相竞争的对手——标准高清DVD和蓝光（Blue－ray）DVD仍未决出胜负。当我们等着三星体验店里的朋友大卫把高清电视购买过程变得比现在更简单时，这些高清DVD支持我们购买平板电视吗？当然。
“高清DVD是当前科技一种高贵的极致。在三到四年里，它能卖出大量的光碟。但是2009年及以后，蓝光才是真正能满足存储量需求的技术。”
——格瑞•考福德，In-stat研究公司
采纳的痛苦
简而言之，预期痛苦很低。
新科技的绝对价格只占总体预期痛苦的十分之一，其余的痛苦在于对学习新东西的担心；对自己像个白痴一样面对新技术的担忧；对使用过程中无法得到有效帮助的顾虑，如此种种。如果价格的因素能占更大比例就更好了，一旦没有这么多复杂的因素，摩尔定律的力量在降低整体预计痛苦时会更有效。当然，如果价格是唯一的因素，那简直太棒了，只要等待时机到来就行了。
不幸的是，要引入变革，有太多因素需要调整，价格在其中的作用十分有限。毋庸置疑，新技术影响整个生态系统的元素越少，被采纳的机会就越大。
道格拉斯•恩格尔巴特发明了鼠标，从而让自己置身于一场持续50年之久的运动中，而运动的主题则是“让科技容易使用”。在他看来：“科技往往发展得比系统吸收它的速度更快一些。”
这种态度可以直观地概括为“我们不需要你教育”。罗杰•沃特斯（Roger Waters）和他的平克•弗罗伊德乐队（Pink Floyd）在其专辑《迷墙》（The Wall）中的这句话，似乎是用户对技术开发者真实的回应。
但是平板电视基本不要求什么学习，也就无需平息任何畏难情绪，这一情况在新技术的应用上十分罕见。你只需从电器商店买回一个大盒子，回到家，插上插座，然后，就有精彩节目可看。除了有些遥控器之外，人们并不害怕电视。销售人员的任务是确保不要被那些高清电视无法绕开的问题搞砸了生意。
它只是一台电视机，不是iPod，不是个人录像机，也不是娱乐用电脑。它不需要使用手册，简单、可靠而且容易上手。
前方有急转弯。
转弯的幅度可能十分大。两年内的巨大社会需求压力可能会增加，平板电视甚至不需要降到CRT电视相似的价格水平，就已经开始遍布市场。
当满心渴望地回忆20世纪90年代，我们经历了八九个主要转折点，或者说白痴点，他们包括从数据库到ERP系统；从个人电脑到局域网，乃至互联网；从CRM到无线网络协议，直至千年虫问题和电信管制解除。我们遗憾地发现，下个5年内，只有一项重要技术在科技产业中能占有压倒性优势。
这技术就是平板显示器。情形不可能更好了，巨大的终端市场已经建立，从台式机到笔记本电脑，从电视到公共显示屏。保守地说，正在被使用的5亿台个人电脑和10亿台电视机就是基础。平板显示器作?出色的技术，有创造强烈社会影响力的潜能。它不要求什么用户教育，它的确是一项简单、容易、可靠的技术。高清电视和高清DVD作为内容驱动，强化了已有的发展趋势。摩尔定律已经开始发挥作用了，在短期内，科技上很难再找到这样一系列有利因素的强大的组合。
我几乎能将上述关于变革的思路，运用在阳光下所有的事物上，还可以随意评判究竟谁是新技术的赢家。但是在此，我将仅仅多说三个将来的赢家。
● 未来的赢家2：商用移动电子邮件
“我们对移动电子邮件的展望，远不止在机场用黑莓数字型手机而已。而且这种期望已经超过了使用其他通讯设施的高层管理者和出差的销售人员。我们相信移动电邮将来会全面渗透到工作的各个方面，每个人都能从中获益，如同今天手机释放出巨大的生产力一样。”
——佩卡•伊索松皮（Pekka Isosomppi），诺基亚企业部发言人
需求危机：高
预期痛苦：低
商用移动电邮的承诺是，帮助管理层创造一个持续在线的环境，使机构内成员随时可以访问所有资源。这项技术旨在让员工工作更具移动性，在网络中，为员工持续在线与同事联系提供支持。
背景
移动电邮是传统电子邮件的逻辑扩展。今天，无论那种企业都已经将电子邮件作为工作中不可或缺的信息传输方式。办公室里，电子邮件已经通过替代传真、电话和其他纸质交流方式，改变了商务运营的流程。但是有弹性的机构需要比在办公室里收发电子邮件更有用的交流方式，移动电邮为下一步提高效率创造了可能。移动电邮将会是企业采纳无线科技的重要驱动力量，因此，公司一般是用移动电子邮件开始他们的移动策略的，然后用同样的设备安排更多复杂的运用。移动电邮的主要卖点包括，增长的劳动生产率、有弹性的工作以及相对简单的部署。
不管现在移动电邮看起来有多热闹，这个市场其实仍未开启。扬基集团预计，仅全美现在就有5000万流动的工作人员，但是移动电邮的市场领头者RIM（Research in Motion），在2005年年底还只有350万用户。麦克•拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）和道格拉斯•弗里金（Douglas Fregin）在1984年作为北美第一家无线数据技术研发者建立了RIM。10年后，RIM推出了第一款黑莓硬件设备，再过一年后，又推出了黑莓无线电邮解决方案和企业级服务器软件。
今天，人们普遍认为，黑莓数字手机以其简单和持续在线的功能，成为了移动电邮的先锋。最近，黑莓软件给其他硬件提供商的许可，使配备了移动设施的公司有更多潜在机会支持其应用。
诺基亚也进入了移动电子邮件领域。他们意识到，将移动邮件植入越来越多的设备，可能是一件很重要的事。为了与RIM的黑莓相抗衡，诺基亚发布了名为Nokia One的移动电邮信息解决方案。微软也在觊觎移动电邮市场。尽管这些竞争者的进入显示了移动电邮潜在的增长，但是摆在提供商面前最大的障碍，仍是设备和服务相对较高的价格。或许提供商用移动电邮解决方案的最显著的因素，在于降低各方的采纳新方案的总体预期痛苦——服务提供商、CIO、CFO（首席财务官）和真正的终端用户。
在黑莓着眼的市场生态系统里，每个人都有需求危机。CIO和CFO想的是如何让他们的机构移动性更强、更实用、更能“永久在线”；员工倒不太关心这些；而服务提供商一心想着新利润的来源。
黑莓的优越之处在于降低了各方使用新技术的总体预期痛苦。它几乎拥有移动电邮所需的全部功能，而且简单、易操作，所以是CIO和CFO的必然之选。黑莓拥有可靠安全的技术支持，有可以查询的证明。安全性至关重要，一项缺乏可靠历史记录的技术一旦失败，只会让你像个傻瓜一样无奈。在机场时，用户掏出个黑莓来用，即使只是为了显示自己的重要性，也是一件相当愉快的事。服务提供商在做什么？上百个服务提供商都采用黑莓，因为他们想卖出解决方案，并且降低客户采纳新方案的总体预期痛苦，让黑莓成为事实上的标准。
黑莓现有的功能，是通过智能浏览、内容修改、过滤等方式，将工作需要的附件和文件中的要点传输给用户。未来，移动电邮解决方案可能获得更多的功能，加密和安全措施也更能达到CIO的要求。
市场
截至2005年末，RIM的黑莓服务拥有430万用户，而全世界则拥有约1.5亿商用电子邮件用户。资本市场认定，移动电子邮件市场已经饱和。但是，当电子邮件带着财务数据在纽约的大街上穿行的时候，全球的分析家会议上，每个人都会盯着别人的设备看。我们距离更大范围的转折点，仍有18～24个月的时间。
结果
一些读者可能会想，人人都有黑莓的转折点已经过去了。的确，2005年末的430万黑莓用户和全美5000万“移动”工作者，看起来是有点饱和了。人们热爱交流，希望随时随地都能保持联系；企业也愿意更容易联系到自己的员工。但是，移动电邮模仿了大多数人已经熟悉的电子邮件应用，采纳它的总体预期痛苦非常低，因此，它可能是最后的大赢家。
危机
在企业中，移动电邮的需求相当迫切。用户希望与企业保持联系，以随时应对可能到来的威胁，抓住转瞬即逝的机会。对许多人而言，从家到办公室或者从办公室到星巴克的路上，无法查阅电子邮件，将成为一件难以忍受的事。员工需要感觉到自己的重要性——管理层也认为，有必要给他们配备即时联系设备。简而言之，用户有很强烈的需求危机。
但是，还有更多的参与者，在决策过程中发挥更大的作用。CEO希望他们的影响力更具备移动性，而黑莓符合这个要求，因此，CEO也有需求危机。
CIO和CFO从上述要求中提炼出相应的解决方案，如果移动电邮被认为是必需品，这两个角色有责任推动其实现，这同样是需求危机。对他们而言，服务提供商渴求额外利润，所以移动电邮在销售方也获得了极大关注，这也是需求危机。
采纳的痛苦
与大多数人的想法相反，在决策中心的人们，对每月45美元商用移动电邮服务的价格并不是那么敏感。这项技术的卖方当然必须着眼于一些因素，以说服主要公司决策者。
既然CIO和CFO最关心的不是价格，那又是什么？
系统安全和维护
要着眼于这些因素，什么是最好的途径？历史参考记录。CIO和CFO需要明确地知道，新技术不会扰乱了系统安全和维护，他们不会因此丢掉饭碗。他们想与那些已经克服障碍，成功运用这项服务的同行站在一个队列。他们希望以此来减少采纳新方案的总体预期痛苦，而这些，都可以从RIM公司获得。
● 未来的赢家3：商业智能软件
“当用户公司正着眼于把商业智能软件（BI）提供给大众时，传统报告中的商家，像Actuate、 Information Builders和Business Objects‘正在可测量性的战争中享受’。”
——韦恩•伊克尔松（Wayne Eckerson），数据仓库学会，《计算机世界》（Computer World），2005年1月31日
需求危机：高
预期痛苦：高
商业智能软件许诺，能让机构为智能查询搜集其所有的数据和信息，以优化关键的商业决策。
背景
IDC把商业智能软件定义成三部分：在线分析处理（包括查询、报告、分析）、数据挖掘以及预装了单个软件包的数据集市。
商业智能软件的最终目标是为个体提供有关工作的观点和直观、具体的运营指导，使用户高效做出决策，以提升他们的商业表现。这个卖点看起来相当不错，因此，机构从未如此急切地希望接纳商业智能软件。但是，人、流程和技术缺乏有效配合，导致软件配置中出现了诸多可能引起误导的问题。
许多机构最近发现自己并没有充分利用已经购买的新技术，也没有利用这些新技术提升竞争优势。几个挑战仍威胁着商业智能软件系统，其中包括保持应用方案同步地支持生产线上的不同组件；整合顾客、分销商，甚至供应商的不同系统——不同的技术和界面。
当商业智能软件越来越成为主流时，软件供应商试图重估他们的分析和报告，以提高软件的可测量性和表现，来解决上述几个威胁。商家采用更强大、更有弹性的数据分析报告工具，改善在线分析处理工具的表现。尽管采用商业智能软件的机构看起来可以很简单，但是幕后却是人、流程和系统的复杂网络。这三个因素的同步，是实现商业智能软件初衷的关键。
市场
“2004年，商业智能工具在市场上，获得了比预期更好的表现，初步的研究显示，市场增长了9.5%，商业智能软件在全球创造了42.5亿美元的利润。IDC预测，2004～2009年，将有6.0%的复合年增长率。”
——IDC，2005年
有许多方法来定义商业智能市场，IDC的定义只是其中一种。商业竞争更加全球化，也更加残酷。各个机构都在寻求更好的决策工具，而商业智能软件提供了答案。
当然，不会有速度惊人的渗透率，用户转向采用商业智能软件是个痛苦的过程，需要文化上的转变。情况很可能是，越来越多的人逐步采用这个软件，而不是在某一年里突然完成全部转换。因此，商业智能软件在长时间内将会有较高的平均增长率。
结果
复杂性是企业的毒咒，商业智能软件是一剂解毒良方。最近的一剂良方——所谓的企业资源计划，即ERP系统，无法对大量数据库进行分析，来帮助做出更快更好的明智决策。在赋予用户能力方面，商业智能更有吸引力。想知道基于几十年销售和绩效考核数据给出的答案吗？当然。问题在于，这些解决方案的预期痛苦仍然很高。首先，输入商业智能系统数据的质量仍值得怀疑。其次，没几个CEO知道怎么使用数据库查询。不过，问题的关键在于，管理人员做所有决策时，这些查询将使他们更富有洞察力。
危机
当今的商业世界无休止地趋向复杂，现代公司通常都有大量应用软件用以维持业务。这些软件的多样性在起初还算不上问题，因为这些应用软件只负责自动化过程中某一方面的功能。所以当时没有人注意到，多样性就是一堆“头痛医头、脚痛医脚”的应用软件的大杂烩，而不是一个统一连贯的系统。
但是，由此而造成的复杂局面，可能是企业与技术之间面临的单个危机中最为严重的。危机和核心在于，如何整合和理解所有的数据。
整合各种复杂系统的最初尝试来自于SAP、甲骨文、peoplesoft这些正在启动ERP系统的软件厂商。所有的ERP系统都已经“预先整合”——因为同时来自同一家厂商，所以，采纳一个ERP系统理论上消除了应用系统整合上的巨量投资，但是ERP系统根本无法让整个企业运作“智能化”起来。毕竟，在千差万别的环境下，用户数据库纷繁复杂的信息非常需要建立联系。
在应用软件整合方案的进化过程中，接下来的一步，就是商业智能软件。凭借它，企业将使业务真正得以利用海量数据。对即时整合数据的迫切需求与日俱增，需求的范围也超过以往任何时候。好像每个人都想要整合数据，来证明他们在机构中的位置或保卫这一位置不被侵犯。
商业智能软件在未来10年内的销售，可望以每年15%的速度增长，与之相应，爆发式增长的平板电视则只需很短的时间。
采纳的痛苦
为何转变姗姗来迟？采纳新方案的总体预期痛苦仍然很高。想用商业智能软件的用户，很少有人与数据库长时间打交道，因此他们对新工具强大的功能知之甚少。但是，观念将稳步转变，在未来10年内，新技术的使用将渐渐得到普及。许多CEO会携带便携式设备在世界各地实时地整合查询数据。不同环境之间的移植将十分强大。使商业智能对终端用户变得简单的软件厂商将胜过那些一味着眼于增加功能的厂商。
“Hyperion软件推出了一个驱动面板，它可以以拖拽方式建立新工具。而Hyperion Performance suite8.3使商业用户无需编程技巧，也能建立个性化的面板。”
——《eWeek》，2005年3月7日
（我想，这一改进强调了新技术可能进一步降低采纳的总体预期痛苦，作者注）
● 未来赢家４：卫星广播
“有批评称，新出现的广播巨人——Clear Channel Communications、无限广播（Infinity Broadcasting）等——减少了电台广播的多样性，把听众淹没在铺天盖地广告中。但是不久，卫星发射广播电台作为新的媒体，就成了的又一个替代品。”
——隆恩•曼里（Lorne Manly）《纽约时报》，2005年4月5日
需求危机：中，并且正在增加
预期痛苦：低
卫星广播电台称，相对传统广播台，它?用户带来更多的高质量内容。它们声音质量更清晰、传输更可靠，而且没有广告。
背景
许多人在上班或出差路上，都习惯于频繁地从一个频道切换到另一个频道，只为搜索没有广告的音乐。不仅如此，有时我们收到的广播信号断断续续，或者干脆是一团噪音。大多数标准电台信息只能发射30～50英里的距离。而卫星广播则声称，以22000英里之遥的信号来提供范围更广、内容更丰富、无广告而且接近CD音质的音乐。
卫星广播的历史其实已经超过10年。1992年，美国联邦通信委员会分配了一个频段，给那些覆盖全国的基于卫星的数据音频电台（DARS）。之后，他们又于1997年颁发了两个许可证，给CD电台，即现在的天狼星卫星广播电台（Sirius Satellite Radio）和美国移动电台（American Mobile Radio），即现在的XM卫星电台。这两家电台各自为其数字卫星发射分配的频段支付了8000万美元。
这些年来，汽车制造商在一些车型里安装了卫星广播接收装置。通用汽车自2001年开始安装XM接收装置以来，在XM卫星电台投入了1亿美元。本田、现代、丰田也都签订了协议，在他们的车里使用XM电台接收装置，这让XM电台在发行渠道上大占优势。再后来，一些电器公司相继推出了几款卫星广播的移动接收装置。总体来说，签署安装电台接收装置协议的汽车制造商所生产的汽车占汽车生产总数的86%。
提供卫星广播的公司都有各自的计划，尽管它们略有不同，但都有几个共同的关键组件，包括卫星、地面转发器和电台接收装置。XM电台拥有两颗波音HS702卫星，分别命名为“Rock”和“Roll”。第一颗XM卫星Rock发射于2001年3月18日，Roll则于当年的5月8日上天。XM－3发射于2005年2月28日。2008年，该公司需要更换掉Rock和Roll两颗卫星。XM提供的信号包括100多个数字音频频道，其广播需要地面发射机的补充支持。天狼星系统则由2000年11月3日发射的三颗卫星构成，提供汽车电台和家庭娱乐系统的服务。
每个XM接受器都有一组特有的芯片集，由STMicroelectronics的两个集成电路组成。XM也跟先锋、阿尔派、歌乐、德尔福电科、索尼、摩托罗拉合作生产XM收音机。XM和天狼星的月费都是12.95美元，另加7美元，可以升级为家庭版，再附送一个收音机。2005年早期，13%的XM用户都选择家庭版。XM卫星与AOL合作，在互联网上提供多达200个频道的广播，其中70个来自XM，130个来自AOL，费用为每月12.95美元。天狼星也有在线服务。电台本身大概要多花150美元的安装费。汽车制造商与XM的捆绑服务一般给购买者3个月的免费期，而与天狼星合作的汽车厂商则为顾客提供6～12个月的免费期。
市场
2005年2月17日，瑞银的卢卡斯•班德以一篇《覆盖率的启动：卫星电台领域》的报告，预测了这个市场。10年内，北美的用户总数将从440万增长到5500万。他把这个预估数上调到6270万。现在，预计到2010年有3970万用户。据估算，全美有两亿辆小车和轻卡，1000万辆重型卡车和船只。每年，整个美国大概有1600万到1700万部新车售出。
结果
卫星广播仍是广播——只不过比传统的更好。有更多的内容——上百个频道——包括全美丰富的体育节目。“卫星”最终将在“卫星广播”这个词组中消失。需求危机将很快出现，就采纳新方案的总体预期痛苦而言，它是一个不需要教育就能升级的技术。销售渠道将逐渐变成汽车制造商直接将接收装置安装在新车上。全美每年售出大约17万辆车，而且还在增长。采纳新技术的总体预期痛苦将会进一步降低，不必亲自到电器商店跑一趟，因为买回来的新车已经绑定了这项服务。
危机
人们需要更多的选择，卫星广播就提供了更多的选择。人们希望广告少些，卫星广播就大大减少了广告。几年之内，卫星广播就会直接被叫作“广播”。我期望它尽快成为标准。
采纳的痛苦
花3万美元买辆车，买个150美元一年的合同算不上痛苦。同样重要的是，任何一个知道普通收音机怎么回事的人，不需要一分钟就明白卫星广播如何使用，这一点很像平板显示器，已经存在着与产品基础相似的巨大市场。
