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英文版封面中文名：《大公司是怎样倒下的：而为什么有些公司却从不放弃》
另外译为《好公司如何陷落》
How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In (Hardcover)
by Jim Collins
Hardcover: 240 pages
Publisher: Jim Collins (May 19, 2009)
Language: English
ISBN-10: 0977326411
ISBN-13: 978-0977326419
内容简介编辑本段回目录
吉姆•柯林斯新作《好公司如何陷落》（How The Mighty Fall），将好公司从崛起到衰亡的过程，分为「产生成功的傲慢」「贪得无餍地追求」「对危机视而不见」「呼喊求救」「投降或死亡」5个阶段。
吉姆•柯林斯（Jim Collins）新作《好公司如何陷落》（How The Mighty Fall）。柯林斯是《从A到A+》（Good to Great）的作者，他形容新书是《从A到A+》的「黑暗版」——找出好公司陷落的原因，以及陷落到何种程度的好公司，依然有挽回的机会？
书中将好公司从崛起到衰亡的过程，分为「产生成功的傲慢」「贪得无餍地追求」「对危机视而不见」「呼喊求救」「投降或死亡」5个阶段。
当企业主管变得自傲，开始以为「成功是因为我做法独到」，就开始踏进第一阶段；第二阶段，企业开始盲目追求成长，而跨进不相关领域，也没有足够人才可控管事业，导致企业逐渐衰败；第三阶段，企业内部开始出现警讯，但外表依旧光鲜，使得领导者否认负面讯息隐藏的危机，并将问题归诸于外部环境；第四阶段，企业经营绩效开始急速下滑，危机相当明显。此时，领导者的态度将决定一切：是该采取各种激烈的改革方案或策略？还是回归公司最初成功的方程式？很多人会采取前者，但效果通常不彰；第五阶段，放弃。企业在第四阶段挣扎得愈久，在第五阶段就下坠得愈快。
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内容简介
海报：
编辑推荐
专业书评
——常振明 中信集团总经理
企业从优秀到卓越需要一个过程，但从巅峰跌至谷底却可能只是一瞬，吉姆•柯林斯的新作，触及了企业家的紧迫感和责任心。
——柳传志 联想控股有限公司董事长兼总裁
相比研究那些极少数的商业翘楚，这是一个新的角度和研究方法，也更具广泛性和实用性。如何尽早预测并避免衰退局面的出现？又如何在颓势面前扭转乾坤？本书给出了具有实战意义的药方。
——金志国 青岛啤酒股份有限公司董事长
企业走向常青需要积累百年，然而衰落却只需要简单的5步！常青与衰落就像一枚硬币的两面，不同的是，硬币抛出之后，我们只能听天由命；然而对于一个企业，不到最后一刻我们永远可以扭转局面。
——潘刚 内蒙古伊利集团股份有限公司董事长
基业长青是企业家的使命，基业危机却是所有人的宿命。这是一本商界“警世通言”，任何时刻都不能放弃控制风险，但即使到最后一刻也要敢于冒险。
——冯仑 万通集团董事局主席
柯林斯以学者的严谨，用独到的对照分析的方式，努力追寻失败企业由巅峰到谷底的路线图，帮助后来者避免重蹈覆辙的悲剧。他清晰地概括了企业衰落五步曲，同时反复强调，一家公司即便在陷入衰落五步曲第四阶段的泥沼后，依然能够扭转乾坤，强势复兴，只要你“永不言弃”。
——熊晓鸽 IDG创始合伙人
媒体推荐
——《金融时报》
亡羊补牢，犹未为晚。
——《经济学人》
电路城、雷曼兄弟、房利美，经济危机使得许多风光一时的公司风光不再。这本书向你讲述了如何从陷入衰落的企业中学习教训。
——《时代周刊》
《从优秀到卓越》之后，吉姆•柯林斯探讨了如何洞察一家成功企业可能走向衰落的细微特征，以及如何及时扭转颓势。
——《商业周刊》
如果说柯林斯之前的著作为企业如何追求卓越、永葆卓越提出了宝贵的见解，这本新作则引导企业怎样避免盛极而衰的发展路径。
——《泰晤士报》
这是吉姆•柯林斯探究企业生命周期格局最宏大的作品。
——《天下》
金融危机中众多偶像公司的坍塌再次证明，并没有强者恒强这一自然法则。伟大和衰败之间，有时也只有一线之隔。原因何在？柯林斯的新作将回答这一切。
——《环球企业家》执行主编 杨福
这是一本研究卓越企业走向没落的为数不多的一本好书，值得所有企业经营者读一读。它会促使你自察反省，以免重蹈其他企业巨擘的覆辙。
——《哈佛商业评论》（中文版）主编 颜杰华
“成功乃失败之父”。环境在急剧地变化，一旦企业固步自封，狂妄自负，就会走向衰败。大多数卓越的企业走向衰败都不是饿死的，而是撑死的。而一旦企业知道每年“回零”，就能避免走向衰败。
——汇智咨询董事长，原中国惠普有限公司首席知识官 高建华
为满足全球客户需求，扩大营运规模是必须的，但过度扩充并不太好，正如柯林斯所言，企业的衰落过程有五个阶段，丰田现正处于第四阶段。
——丰田汽车公司总裁 丰田章男
作者简介
吉姆•柯林斯(Jim Collins)，著名商业畅销书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导人一起开展对商业生活的研究。曾在默克公司、星巴克、时代明镜出版集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。他所著的《基业长青》、《从优秀到卓越》是公认的经典商业著作，被《福布斯》评为20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》等媒体广泛报道，引起巨大反响。
目录
序二 / XV
序三 / XIX
前言 / XXI
导言 危机悄然降临 / 1
身临险渊却全然不知 / 8
企业衰落的五个阶段 / 14
研究历程 / 15
研究成果：衰落的五个阶段的框架 / 21
01企业衰落第一阶段 狂妄自大 / 29
因傲慢导致决策失误 / 33
“自我夸耀”代替了“自我反思” / 41
衰落第一阶段主要症状 / 48
02企业衰落第二阶段 盲目扩张 / 51
战线过长 / 54
执迷于增长，偏离核心使命 / 58
违背“帕卡德定律” / 63
伯乐难存 / 67
衰落第二阶段主要症状 / 72
03企业衰落第三阶段 漠视危机 / 75
困难的赌注 / 80
“吃水线”风险 / 83
领导团队的精神状态 / 89
衰落第三阶段主要症状 / 95
04企业衰落第四阶段 寻找救命稻草 / 97
四处寻找灵丹妙药 / 105
衰退产生恐惧情绪 / 113
衰落第四阶段主要症状 / 118
05企业衰落第五阶段 被人遗忘或濒临灭亡 / 121
缴械投降 / 125
积重难返 / 127
鸵鸟心态 / 131
06坚定的希望 / 133
附录 1 衰落公司的选择标准 / 147
附录 2 成败对照分析选择 / 155
附录 3 房利美和 2008年的金融危机 / 161
附录 4（A）公司衰落的证据 / 167
附录 4（B）寻找救命稻草的证据/ 175
附录 5 确保关键岗位是合适的人选 / 181
附录 6（A）企业东山再起的案例：IBM / 183
附录 6（B）企业东山再起的案例：纽柯公司 / 189
附录 6（C）东山再起的案例：诺思通公司 / 195
附录 7 从优秀到卓越的理念汇总 / 201
致谢 / 205
序言
记得《基业长青》出版的时候，我还在摩托罗拉担任战略经理，那时我很高兴，因为摩托罗拉是《基业长青》一书中的榜样，被称为“visionary company”，中文翻译为“高瞻远瞩的公司”。后来我到美国哥伦比亚大学商学院参与跨国公司的核心竞争力项目研究，接触了像通用电气、可口可乐等更多的“高瞻远瞩的公司”，从中学到了很多真正的使基业长青之道。
回国后，我写了一本书——《差距》，把中国的一流公司与世界一流公司作了一个对比研究，对比了海尔与通用电气，联想与戴尔，娃哈哈与可口可乐，华为与思科，波导与摩托罗拉，TCL与诺基亚，方正与惠普之间的差距，这本书出版之后，引起了很大的反响，我也因此结识了王石、李东生、柳传志等中国一流的企业家。当时我与这些一流企业家讨论的问题只有一个，那就是中国企业如何才能够成长为世界级公司，我们讨论的很多理论根据与内容，基本上就是从《基业长青》中学习到的。到现在，让我印象最深刻的就是，柳传志总从《基业长青》中引用的一句话：“企业的领导人要从内部培养，而不是空降兵。”
十多年过去了，摩托罗拉已经从基业长青的榜样沦落到被迫要把手机业务分拆出去的地步。而我当时研究的方正、波导这样的明星企业，也基本上退出了一线阵营。而像吉利、比亚迪、腾讯、分众传媒这样一些新兴公司则成为一线新星。与此对应的是，华为、万科高歌猛进，联想与TCL经历了国际化业务反思之后，进入新一轮反攻。一句话，失败者很快被人遗忘，中国经济的舞台上仍然是“成功学主导”的强者逻辑。
所以，读到柯林斯这本新书，我感到了一种震撼，这种震撼甚至超越了当年读《基业长青》时的感觉，因为这是一本研究“如何失败”而不是研究“如何成功”的书。为什么同样的两家公司，经营模式相仿，营业收入和利润相近，而且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵，两条曲线却突然分离，一家企业的曲线拐头向下急坠，而另一家企业的曲线则持续上行？
《基业长青》研究的是上行的公司，而本书研究的是向下急坠的公司，这本书要回答的是一个基本的问题：一流公司为什么在成功之后走向了失败？
柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司进入衰落的必然征兆，或者说是衰落的第一阶段。在狂妄自大的自恋性环境中，企业的领导者会不计后果地贸然进入新领域；会以牺牲卓越绩效为代价追求增长；会在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然作出激进、冒失的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入困境的可能性！
我想，这就是这本书让我感到震撼的原因，作为一个关注与研究中国一流企业的管理咨询专家，我几乎每天都在关注这些企业的走向，就在前几天，我在博客上写了自己的感想《万科应当放弃争房地产第一》，在一个错误的时间、错误的地点与错误的游戏规则中去争第一，不应当是万科的战略。我很喜爱万科这样的公司，更尊重王石做公司的逻辑，这是一家最有希望进入“伟大”之列的公司。因此，特别不希望万科成为柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司。目前中国绝大多数一流公司可以对照一下柯林斯对“狂妄自大”的描述，根据自己的所作所为判断自己有没有患上这种自大症？
而事实上，“自大症”只是走向衰落五个阶段中的第一个台阶，柯林斯说，任何一家失败的公司，都可能从衰落的五个阶段中找到相应的解释，这是因为失败永远都是“对规律的背叛”。过去，我对柳传志从《基业长青》中得到结论，即一定要从企业内部选接班人有些不以为然，但在这本书中，我觉得柯林斯说服了我，这倒不是因为他的数据分析，他说：“在对公司衰落路径进行研究的过程中我们发现，‘外来空的降兵’往往更容易把情况搞砸。2/3的从外部聘请首席执行官的公司没有让公司实现腾飞。”
真正说服我的，是柯林斯对“使命”与“价值观”的强调，很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治•默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托罗拉之父保罗•高尔文当年痴迷于如何通过挖掘人的创造力潜能来实现持续创新。惠普的两位创始人比尔•休伊特和戴维•帕卡德认为惠普存在的目标就是要给世界带来技术贡献，而赢利只是衡量这一目标的手段而已。经济学中有一个词叫“路径依赖”，意思是我们未来的行为很大程度上依赖于我们过去的历程，如果一个人没有经历共同的打拼，要继承这种使命与价值观是很困难的，而这种使命与价值观才是企业基业长青之道。
比如山姆•沃尔顿选了低调的戴维•格拉斯做接班人，而戴维•格拉斯从山姆•沃尔顿那里学到了很重要的一点，沃尔玛的存在并不是让它的高管满足自我膨胀的欲望，而是为它的顾客而存在的。当然，柯林斯没有忘记IBM的郭士纳也是从外部空降的，但柯林斯研究的结果是，郭士纳真正所做到的，恰恰是IBM创始人沃森所强调的：顾客至上的客户精神。
我觉得，这一强调在中国今天的现实中有着非常明确的价值含义，那就是使命与价值观是对利润与机会的平衡，在一个浮躁的商业社会中，我们如何拒绝诱惑？柯林斯用惠普创始人戴维•帕卡德的名字给这一现象命名为“帕卡德定律”，用来说明一个现象：公司在衰落中遭遇的问题并非因为扩张本身，而是因为盲目扩张，一家卓越的公司之所以会消亡，往往是因为机遇太多而不是因为机遇太少。
读本书的时候，我经常边读边停下来，因为每读一点儿，就会因类似这样的精辟分析或结论而沉思良久。与《基业长青》研究如何使基业长青比起来，本书更有价值，因为我觉得经历了几十年的高速增长之后，中国企业更需要的是从失败中学习，记住一点，爬上一座高山也许需要10天，而掉下来却只需要10秒。登顶固然是成功的，但对于今天的大部分企业家来说，安全下山也许更为重要。
北京锡恩管理顾问公司创始人 畅销书《请给我结果》作者 姜汝祥
2010年中秋于北京
文摘
2004年秋天，我接到了领导人学会（Leader to Leader Institute）创始人弗朗西斯•赫塞尔本（Frances Hesselbein）的电话，“世界大企业联合会和领导人学会想邀请你来西点军校，为一些优秀学生做一堂讲座。”
“学生都是些什么人呢？”我问道，脑子里浮现出了许多军官坐在一起的场景。
“12位美国陆军将军，12位公司首席执行官，还有12位社会组织的领袖，” 弗朗西斯•赫塞尔本告诉我，“他们会分成6个小组，每个小组里都有两名来自军队、商业和社会领域的领袖。他们真的想对一个话题进行深入讨论。”
“什么话题？”
“话题很棒，我想你肯定也会喜欢的，” 停顿片刻后，弗朗西斯•赫塞尔本说道，“话题就是：美国。”
美国？我迟疑片刻。面对这样一群各界精英，关于这个话题我又能教给他们什么呢？之后，我又想起了我的恩师比尔•拉齐尔（Bill Lazier）教给我的授课诀窍：在课堂上，不用搜索枯肠地给出正确的答案，只需要想办法提出好问题。
我静下心来思考，几经犹豫，最后提出了这样一个问题：美国正在延续自己的辉煌，还是陷入了从卓越退化到优秀的危险边缘？
我之所以抛出这样一个兼顾正反两方面的问题，本意只是不想有失偏颇，结果没想到它在西点军校引发了激烈的讨论（我坚信美国有责任不断地续写辉煌，美国在过去也一直做得很好。参与讨论的一半人认为美国同以往一样强大，而另一半人则认为美国正蹒跚于衰退的边缘。历史一再表明，强者也是会摔跟头的。古埃及帝国、古克里特王国、中国周朝、赫梯帝国、玛雅文明都从盛极一时走向了衰落。同样，古雅典、古罗马也走向了衰败。连英国这样一个持续了一个世纪繁荣的全球超级大国如今也是日暮西沉。美国也将是这样的命运吗？还是美国总会找到摆脱衰败的良方，不辜负林肯总统提出的“美国是地球上最后一个福音”的期待呢？
讨论的间歇，美国一家知名企业的首席执行官把我拉到一旁说：“我觉得我们的讨论发人深省，一个上午我都在结合你谈的内容来对照我公司的情况。”他一边沉思一边告诉我说：“最近几年，我们公司取得了突飞猛进的成就，不过我对此也有担忧。我想知道的是，你是怎样预知的呢？”
“什么意思？”我不解地问道。
“当你站在世界顶峰时，当你的国家是世界上最强大的国家时，当你的公司成为业界翘楚时，当你成为某个领域绝对权威时，你表面上的辉煌成就有可能掩盖你已经在走下坡路的事实。因此，我想知道，你是如何预知这种趋势的呢？”
他的这个问题激发了我的想象力，也成为我创作这本书的原动力之一。在科罗拉多州博尔德市的研究室里，我和研究团队之前也探讨过公司衰落的可能性，其中一个原因就在于创作《从优秀到卓越》和《基业长青》时研究的一些公司已经没有了昔日的辉煌。一方面，这一事实并不会让我们感到困惑，因为一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？
从西点军校返回家后，我的脑子里充满了创作的兴致，我想要把自己的兴趣火花转化为实实在在的研究动力。能否在企业衰落的早期就发现苗头并实现逆转呢？或者争取更理想的局面，给企业 开出抗衰落的预防药？我开始将衰落与疾病等同视之，比方说就像癌症一样，肿瘤在你的体内，但你看起来还是强壮健康。我的这个比方也许并不完美，后面我们还会进一步探讨，和癌症不同，衰落的企业都是咎由自取。然而，这个疾病的例子还是有些帮助的。我不妨和大家分享一段自己生活中的经历。
2002年8月的一天，风和日丽，我和太太乔安妮来到科罗拉多州阿斯彭市的静电峰，我们打算一路小跑翻越这座山峰。我们从大约9 800英尺①高处开始跑，说好要冲上13 000英尺高的山顶。大约跑到11 000英尺高的山路上时，因为感到缺氧，我只能放慢脚步，乔安妮则继续向山顶攀登。因为高海拔缺氧的原因，高山上没有参天大树，只有稀疏的灌木丛和耐寒的高山花卉。透过低矮稀疏的植被，我看到穿着亮红色运动衫的乔安妮远远地跑在了前面，沿着之字形的爬坡路线向山顶冲刺。可是，仅仅过了两个月，乔安妮就被诊断出患有乳腺癌，需要切除两个乳房。回顾我们两个月前爬山的经历，我头脑中浮现出乔安妮风风火火冲向静电峰顶时的情景，想必当时癌细胞已经侵入她的身体了。乔安妮看似健康、实则患病的模样一直停留在我脑海之中，也让我想到了关于企业衰落的这样一段比喻：
我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。
我们很快就会对这一观点进行深入研究，不过我们首先还是来看一家极其成功的美国公司衰落的故事。
为何一些没有否定早期研究的卓越公司难以基业长青
在之前的研究中，我们发现的一些原则并非基于这些特定公司现在的强项和危机。我们不妨这样来看待这个问题：如果我们把健康者与病人进行对比研究，那么我们可能会推导出睡好觉、饮食平衡、适度锻炼等有益健康的原则。如果原先健康的研究对象开始不按时睡觉、不好好吃饭、不再锻炼，那么请问睡好觉、饮食平衡、适度锻炼还算是养生之道吗？答案不言而喻。
我们不妨再分析另一个例子：假设我们研究20世纪六七十年代加州大学洛杉矶分校的篮球队，因为有传奇教练约翰•伍登（John Wooden）执教，该球队10次荣获美国大学篮球联赛的全国冠军。假设我们将伍登带领的加州大学洛杉矶分校熊队与这一时期某个类似大学院校的球队对比分析（后者没能取得这样的辉煌成就），以及在不同的运动领域反复进行这样的对比分析，我们会得出打造辉煌球队的一系列原则。如果加州大学洛杉矶分校熊队后来没能坚守这些原则，也没能再继续书写约翰•伍登时代的辉煌，我们就能因此怀疑约翰•伍登时代熊队制胜原则的正确性吗？
同样，在《从优秀到卓越》一书中，我们总结出了公司因为积极转型从而实现15年以上卓越表现的成功法则。我们当时所作的研究并没有想要预测那些公司在15年之后依然能够基业长青。实际上，正像本书所揭示的那样，即便是最强大的公司也有可能自我毁灭。
身临险渊却全然不知
1906年4月18日清晨5点12分，在加利福尼亚州圣马特奥市，艾曼迪奥•彼得•吉安尼尼（Amadeo Peter Giannini）突然有一种异样的不安感，他先是感觉到一阵剧烈的晃动，接着是一阵轻微的晃动，同时远处还伴随着像火车驶过一般的轰鸣声……死一般的沉寂。一秒过去了，两秒过去了。突然，“砰”的一声巨响，艾曼迪奥•彼得•吉安尼尼的房子就开始前后晃动、摇摇欲坠了。在离当地17英里远的北部城市旧金山，地上充满了地下涌出来的岩浆，地震造成的地层大断裂导致地下的岩层飞溅街头，街道满目疮痍、建筑物倒塌、输油管爆炸、火光四起。
吉安尼尼不久前刚在加利福尼亚州创办了意大利银行，他想确认一下自己的企业到底怎样了，于是先坐火车，然后步行走向市区。他一路艰辛跋涉了6个小时才来到了城里，城里的居民和他走的方向完全相反，恨不得马上就逃离市中心。大火向银行的办公楼蔓延，吉安尼尼必须马上去抢运银行里的现金。不过，罪犯正在废墟中抢劫财物，这迫使当地的市长发出严厉的禁令：“如果发现有人在趁火打劫或在实施其他犯罪行为，我授令警察可以开枪将其击毙。”在两个员工的帮助下，吉安尼尼把自己银行里的现金藏在了两车橘子筐下，趁着夜色运回了圣马特奥，把钱藏在了自家的壁炉里。第二天早上，吉安尼尼回到了旧金山，结果和其他银行家发生了争执，这些银行家想在半年内暂缓放贷业务，而吉安尼尼则表示要趁热打铁，第二天就要重新开张。他大声宣告说：“我们要重建旧金山。”
当小企业最需要钱的时候，吉安尼尼把钱贷给了小企业。作为回报，这些小企业也把自己的钱存进了吉安尼尼的银行里。在旧金山从混乱回归有序、从有序转向增长、从增长到繁荣的岁月里，吉安尼尼把越来越多的钱贷给了小企业，小企业也把更多的钱存进了他的银行。伴随着每一笔给小企业的贷款、每一笔贷款的进账、每一家新分行的开张，吉安尼尼的业务遍布整个加利福尼亚州，并把自己的银行改名为美国银行（Bank of America）。1945年10月，美国银行一跃超过备受尊敬的大通国民银行（Chase National Bank），成为了全球最大的商业银行（大通国民银行收购了美国银行并沿用了后者的名字，此处所说的美国银行并非大通国民银行）。
在过去的30年间，美国银行声名鹊起，成为美国公认的最佳经营公司之一。《哈佛商业评论》1980年1月刊登的一篇文章简明扼要地指出：“很多人了解美国银行或许是由于它的规模巨大，因为它是全球最大的银行，在全球100多个国家拥有1 100家分行，资产总规模达1 000亿美元左右。在很多了解美国银行的人看来，这家银行的管理水平一样超越同行的管理水平。”
如果有人在1980年就预测了美国银行8年后的衰落局面，哪怕仅仅是提出这种假设，那么他都会因为这种悲观论断而遭到诟病。他或许会预测说，美国银行不仅会从全球最成功公司的宝座上摔落下来，还会成为美国银行界有史以来亏损最多的企业，金融海啸将使得美元汇率节节走低，股价大幅缩水80%，它面临加利福尼亚州一家竞争对手的收购，在53年的时间内，美国银行第一次减少红利发放金额，将公司总部大楼出售以缓解现金流危机，吉安尼尼家族最后的一名董事愤然离开了公司，首席执行官被赶下台，一名已经退休的前首席执行官被请回来以挽救公司，忍受着各大媒体的抨击，挖苦，像是“银行大鳄铩羽而归让人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之类的标题……而这正是美国银行后来的命运。
如果像20世纪70年代末期美国银行这样的业界翘楚都摆脱不了一落千丈的悲剧，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那么任何强者都避免不了走下坡路的命运。如果像摩托罗拉、电路城（Circuit City）这种曾经是众人眼中成功的典范都摆脱不了衰退的命运，那么任何公司面对衰落的攻击都将难以幸免。如果像真力时（Zenith）和大西洋–太平洋茶叶公司（A&P）这类业界巨头最后都退步到无人问津的田地，那么我们所有人看待自己的成功时都应该小心谨慎才对。
每个企业都是有弱点的，不论它看起来多么卓越。不论你已经取得了多少成就，不论你在万里长征的路上已经走了多远，也不论你已经积蓄了多少能量，你依旧很难摆脱衰落的命运。世上并没有强者恒强这样的铁律。每个企业都有可能走向衰落，事实也正是如此。
我可以想象得到，有些人在读到这里时禁不住会想：“天哪，我们必须得改变才行！我们要采取大胆、创新、前瞻之举。我们必须要改变局势，不能让衰落发生在我们身上！”
莫急，不要这么仓促地下定论！
1980年12月，美国银行选出了一位新首席执行官，这让整个世界大跌眼镜。《福布斯》杂志把这一选人过程比做“遴选教皇一般”。美国银行的26个董事在封闭的会议室里开会，就好像是红衣大主教举行秘密选举会议一样。你或许以为，美国银行最后之所以衰落，是因为这个首席执行官人选不理想，他可能是个50多岁的老绅士，一个冷漠无情的官僚，一个因循守旧、不能顺应时势变化的银行大佬，一个没有远见、不够果敢、不会开拓新商业机会和新市场的人。
但事实并非如此。美国银行董事会选出了一位年方41岁、锐意进取、高大健硕、能言善辩、英俊潇洒的首席执行官塞缪尔•阿马科斯特（Samuel Armacost）。阿马科斯特信誓旦旦地告诉《华尔街日报》，美国银行需要“奋起直追”。接管美国银行7个月后，阿马科斯特就以低价买下了嘉信理财（Charles Schwab）。这一激进的做法触及了《格拉斯–斯蒂尔法案》的底线，它不仅让美国银行开拓了一项新业务，也养了一群自大无礼的高管。阿马科斯特还策划了当时美国历史上最大的洲际银行业收购案，美国银行花巨资并购了总部在西雅图的Seafirst。阿马科斯特斥资1亿美元风风火火地在加利福尼亚州增设了很多自动取款机，本来美国银行在这方面落后于竞争对手，经过这个项目的努力，美国银行成为在该州拥有自动取款机最多的银行。阿马科斯特提醒手下的经理人说：“我们不能再等着从别人犯的错误中吸取经验教训。让别人跟我们学吧！”美国银行终于出现了一位领袖。
阿马科斯特摒弃了美国银行的一些陈规陋习，关闭了一些分行，废除了终身聘用制，并引入了更多的薪酬激励机制。美国银行的一位高管在谈到企业文化的变化时说道：“我们正在努力将表现最优异的员工和无所事事的员工区别对待。”阿马科斯特让旗下嘉信理财的负责人继续给购买宝马、保时捷、捷豹等豪华车的买主提供融资支持，这一做法让那些只给福特、别克和雪佛兰车的买主提供融资支持的传统银行家们很恼怒。阿马科斯特聘请了一位著名的咨询师来提供改革意见，通过变革过程为员工提供指导。《商业周刊》杂志把这里发生的情况比做宗教信仰的改变（美国银行“重生”了），《华尔街日报》则把这里发生的情况形容为银行界的大变革。阿马科斯特自豪地宣称：“没有任何金融机构会出现这样翻天覆地的变革。”尽管阿马科斯特有这样的领导力，有这么多的变革，作出了这么多锐意进取的尝试，但美国银行却从年净利润6亿美元的高峰开始走下坡路，1985~1987年间美国银行的损失堪称银行史之最。
平心而论，在阿马科斯特接任美国银行首席执行官以前，它已经处在衰落的边缘了①。我列举这一案例并不是要诋毁阿马科斯特，而是想要证明尽管他竭尽变革之能事，但美国银行依然在众目睽睽之下低下了高昂的头颅。显然，要将自己从衰落的沼泽中挽救出来，并不能仅仅只依靠“不变革，必死亡”这一剂药方。美国银行改变颇多，甚至因为这个原因而将自己逼上绝境。对于衰落的发生原因，我们应有一个更细化、准确的理解，这也就是我们所研究的并向大家展示的衰落的五个阶段。
企业衰落的五个阶段
从某种意义上来说，我和我的研究团队多年来一直在关注为何有些企业会衰落，为何有些企业会碌碌无为。之所以这样说，是因为我们在研究时注重对照分析，在将卓越企业和平庸企业比较的过程中，我们会提出这样一个问题：“两者的差距到底在哪儿？”最初，我们关注的重点是如何打造一家卓越的企业，这是一个非常令人愉快的研究课题。不过，有了在西点军校的体验之后，我想把研究课题换个方向，关注原本卓越的企业是如何走向衰落的。这一命题让我很感兴趣，我也和研究团队的其他人开玩笑说：“我们开始关注问题的黑暗面了。”
研究历程
通过之前对企业的研究，我们积累了大量的研究资料，涉及的各家公司的“生命周期”加在一起长达6 000年，其中既包括一堆堆装在箱子和文件夹里的档案材料，也有70多年前的老财务报表，还有大量统计年鉴和财务分析报告。我们希望通过对数据的精确研究，找出那些曾经走向卓越、之后又步入没落的公司案例。我们认真分析了创作《基业长青》、《从优秀到卓越》两本书时所收集的60家企业的相关资料，通过全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，它们是大西洋–太平洋茶叶公司、信件和文件复印机公司（Addressograph）、埃姆斯百货公司（Ames Department Stores）、美国银行（与万国银行合并之前）、电路城公司、惠普公司、默克公司（Merck）、摩托罗拉公司、乐百美公司（Rubbermaid）、斯考特纸业公司（Scott Paper）以及真力时公司。我们又及时更新了这些公司的研究数据，并通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、科技支撑、市场、环境和竞争力等多个维度，对这些公司的历史进行了深入剖析。我们在分析这些公司的时候，着力于探究两方面的问题：第一，是什么导致公司出现了明显的衰落迹象；第二，衰落迹象出现后，公司又做出了什么样的对策。
衰落五个阶段也是在这一研究框架下提出的，但是在我们进行深入探讨之前，我还想把自己在研究过程中碰到的一些要点梳理出来。
复苏中的公司：当你看到这本书的时候，我们的研究所涉及的一些公司，其经营也许已经有了起色。例如，默克公司和惠普公司或许已终止了每况愈下的衰落之势，但它们是否能够持续强劲复苏的态势依然有待观察，不过至少在我们创作这本书的时候，它们的业绩已经有所改善了。这也给我提出了一个重要的子课题：曾经辉煌一时的公司可能会轰然倒地，也有可能东山再起。对于读者而言，有一点很重要，那就是要理解我们的研究目的：我们作这项研究，并不是要向世界宣称哪些公司如今是业绩斐然的，或者预言哪些公司将成为业界翘楚，抑或断言哪些公司在未来将走下坡路。我们之所以研究这么多公司过往的业绩表现，目的就是剖析公司走向卓越（或是衰落）过程中的内在动因。
房利美和其他在2008年破产的金融机构：2005年，当我们在自己的资料库中选取衰落的公司作为研究对象时，房利美以及其他金融机构的表现还不至于糟糕透顶。如果我们现在说想研究这些公司的话，就会给人一种不严谨之感；但同时，如果我们忽视了在这场史无前例的金融风暴中，这么多金融巨头破产的案例（尤其是房利美，它曾经是一家从优秀发展到卓越的企业），这又使研究缺少普遍意义。然而，我并没有因为媒体铺天盖地地报道这些企业，就匆匆忙忙地把它们都纳入研究范畴，而是专门在附录3中对房利美给予了简明扼要的评价。
成败对照分析：在我们的研究过程中，有一个对照分析法贯穿始终。我们最关心的问题并非“成功的企业有何共性”或者“失败的企业有何共性”，我们最关心的问题是“如果将成功企业和失败企业进行对比，会出现怎样的差距”。为了进行这样的分析，我们挑选出一些和衰落型企业同时期的成功企业案例，将两者进行对比剖析（附录2列举出了挑选这种对照企业的方法）。为了能让大家有一个更直观的理解，我们特意绘制出了“对照研究图”。在20世纪70年代初，埃姆斯百货公司和沃尔玛还难分伯仲（我们后面会更详细地阐述这组对照分析企业）。两家企业的经营模式相仿，营业收入和利润相近，都实现了爆发式增长，而且都有坚定果敢的商业领袖来掌舵。在该图中，你也能够发现，在十多年的经营历程中，两家企业的股价表现远超过大盘的平均水平，两家企业的赢利曲线也很趋近。可是，突然间两条曲线开始分离，一家企业的曲线拐头向下急坠，而另一家企业的曲线则持续上升。为什么会出现一家企业衰落而另一家企业繁荣的反差局面呢？这一对比案例充分凸显了我们的对照分析方法。
相关性，并非因果关系：我们在研究中所揭示的变量与我们研究的绩效模型是有关联的，但是我们并不能断言两者之间存在因果关系。如果我们在研究的时候能够进行双盲性、预测性、随机性、安慰剂效应实验，那么我们就可以建立预测公司业绩的模型。但是，在真实的商业世界中，这样的实验是不存在的。因此，百分之百肯定地去推断原因和影响也是不可能的。也就是说，我们在研究中使用对照分析的方法，比我们只研究成功或失败更有把握得出较为准确的结论。
历史分析的优势：我们在进行研究的时候采用了分析公司历史的方法，完整地研究了公司从创立到我们研究时的持续表现，关注公司在不同领域内的成就。我们收集了财务报表、年报、关于公司的主要报道文章、书籍、学术案例研究资料、分析师报告和行业参考文献。这一方法之所以重要，是因为如果我们只是去看回顾性的评价和采访，更容易得出谬论。我们不妨来看一家成功企业的案例，如果我们只去研读关于美国西南航空公司成功的回顾性评价文章（这些文章会带有作者的主观评价色彩，作者了解的多是该公司成功的地方），得出的结论有可能会有偏差。例如，有些文章就指出，美国西南航空公司之所以能取得商业上的成功，是因为公司首创了一种独特的、具有创新性的机型（其中的一个原因是文章的作者认为成功者必然是创新者）；可事实上，如果你仔细研读历史资料，你会发现20世纪60年代末期，美国西南航空公司的飞机大部分都是模仿太平洋西南航空公司（Pacific Southwest Airlines）的机型。如果我们只是依赖这类回顾性的文章，那么就有可能错误解读美国西南航空公司成为卓越企业的原因。
因此，当我们在构建研究框架的时候，主要就是着眼于结果未知之前事情发生的真正时间。我们是按照时间顺序依次来研读这些事件的。人们在历史上每个时间节点公布资料的时候，并不清楚公司最后会取得成功还是失败，这样就可以避免在知道结果后持有的偏见。例如，我们收集了真力时在20世纪60年代早期的资料，当时真力时一帆风顺，处在行业的巅峰。我们收集的材料能让我们如实地审视真力时当时的情况，不受真力时后来陷入困境这一变化的干扰。采访的内容对我们的研究来说作用不大，在创作本书的过程中，我们并没有对现任或刚卸任的管理者进行采访（人们在接受采访的时候，总有自圆其说的冲动）。当然，历史资料也并非完美无缺，公司会有选择性地剔除公司年报中的一些负面信息。就像记者在写文章的时候也有可能带着成见，我自己在回顾过去的时候也很难完全抛弃成见，因为对于研究对象的成败，我是心知肚明的，我也很难将这些内容从我脑子里抹去。但即使有这些限制因素，借助历史坐标进行对照分析的方法，还是能让我们更清楚地审视决定卓越公司繁荣与衰落的动因。
这种回顾公司陷入衰落前历史资料的做法，让我们领悟到了这项研究中最重要的一点：一个公司即将衰落的时候，它从外部看起来似乎和健康无恙者一样，可是它却已经处在了一落千丈的危险边缘，就像1980年的美国银行一样。这也是衰落过程为什么这么可怕的原因：它会悄无声息地潜伏在你的身旁，然后倏然间将你吞噬。
这也向我们提出了一系列颇有意味的问题：衰落有没有几个清晰可辨的阶段？倘若答案是肯定的，那么我们能否尽早发现它们？哪些是具有征兆性的标志？我们能扭转颓势吗？倘若可以的话，该怎么办？我们是不是不能走回头路呢？
研究成果：衰落五个阶段的框架
有一天我在家，餐桌上摆满了我要用的研究资料，我对着笔记本电脑发呆，想要弄明白公司的衰落过程，我对太太乔安妮说：“要搞懂公司为什么会衰落比弄清楚它们怎样才能取得成功难多了。”不论我怎么建构或是模拟各种框架模型，以了解公司衰落的过程，我总会发现一些特例以及同模型不吻合的案例。
乔安妮建议我再读一读托尔斯泰的《安娜•卡列尼娜》， 这部小说在开篇处写道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”写完本书之后，我又重温了小说中的这句经典名言。在研究了公司的繁荣与衰落之后，我的结论是：相对于公司走向卓越之路来说，公司更有可能走向衰落，建构一个有数据支撑的公司衰落模型要比建构有数据支撑的成功模型难得多。
即便如此，我们还是能够从对数据的条分缕析中勾勒出强者衰落的模型。当然，这并不是公司衰落的决定性因素，有时公司衰落可能并没有完全遵循我们总结出的模型（公司有可能因为欺诈、霉运当头、丑闻等多种原因陷入低谷），但它却是对我们这项研究的一种准确描述，只有一个特例（大西洋–太平洋茶叶公司在衰落第二阶段的表现和其他公司不同）。统计学教授乔治•E•P•伯克斯曾经提出：“所有模型都是错误的，有些模型是有用的。”本书中提出的衰落模型对理解本书内容是有帮助的，至少在解读卓越公司是如何陷入衰落时是有帮助的。对于那些想要防止衰落、预见衰落周期或者扭转衰落态势的领导者而言，这种模型也有着重要意义。
衰落模型包括依次出现的五个阶段。我先概括一下它们的主要内容，在后面的章节中我再对每一阶段给出更详尽的分析。
企业衰落第一阶段：狂妄自大
优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么做了特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。
企业衰落第二阶段：盲目扩张
第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。
企业衰落第三阶段：漠视危机
当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失了。如果企业的决策者过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。
企业衰落第四阶段：寻找救命稻草
在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。
企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡
一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。
尽管我们的研究表明，公司在陷入衰落的时候，通常会依次走过这五个阶段，但跳过其中的某一阶段还是有可能的。有些公司会很快走过衰落的五个阶段，而有些公司则要在衰落中挣扎多年甚至是几十年。真力时公司历经这五个阶段耗时30年，乐百美公司从第二阶段一路下滑至第五阶段仅用了5年时间。（本书即将付梓时，贝尔斯登公司和雷曼兄弟公司这些金融大鳄倒闭的速度之快让人感到有些不可思议。）有些公司在一个阶段停留的时间会比较长，在另一个阶段则只是停留片刻。例如，埃姆斯百货公司在第三阶段停留的时间不到两年，而在第四阶段则整整消耗了十多年才转入第五阶段。不同阶段之间也会相互交错，前几个阶段遗留的问题在之后的阶段也会继续影响公司经营。例如，狂妄自大很容易同盲目扩张同时出现，甚至和漠视危机同时出现（公司会宣称，“我们根本没有任何错，我们很棒！”）。后面的图表明了这些阶段出现重叠的情况。
当我把本书的初稿发给一些批判性读者审阅时，很多人都说在谈论衰落态势的时候让人感觉看不到光明，甚至在读起来的时候感觉有些压抑。除了阅读衰落五个阶段的表现，在看到一家又一家曾经卓越的公司走向衰落时，你也会有相同的感受。这同研究灾难一样，会勾起你的兴趣，但却不会让你感到振奋人心。所以，在你踏上这段灰色阅读之旅前，请允许我给你介绍两点背景情况。
首先，如果我们仅仅研究成功公司的案例，那么对于自己全面了解情况是不利的。通过研究一家卓越公司是如何沦为平庸（或者更糟糕的结局），并把它和基业长青的公司进行对比，我们会收获更多。不仅如此，基业长青的一个关键在于，理解公司是怎样丧失其卓越地位的。我们最好能够洞悉其他公司是怎样衰落的，而不是在一无所知的情况下重蹈他们的覆辙。
其次，我们在从事这项研究时，心里也带着美好的愿望。一方面，如果企业知晓衰落的风险地图，那么它们就能够尽早地预警，以扭转颓势。另一方面，我们发现一些公司即便深陷衰落第四阶段，依然能够摆脱危机，有些公司复苏后的表现比之前更为强劲。像纽柯公司（Nucor）、诺思通公司、迪士尼公司和IBM公司在历史上都曾陷入过低谷，但最后都再铸了辉煌。
卓越的公司也会摔跟头，而且可能会摔得很惨，但也有可能东山再起。如果公司已经深陷衰落第五阶段了，那么也就无力回天了。但如果公司陷入形势严峻的第四阶段，还是有机会翻身的。大多数身陷泥沼的公司最后都倒下了，我们不能否认这一事实。然而，我们的研究表明，企业的衰落主要是咎由自取的，而企业复苏的密钥在很大程度上还是掌握在我们自己手中。
每个公司都经历了沉沉浮浮，很多公司在历史上都显露出了衰落第一阶段和第二阶段的迹象，甚至出现第三阶段和第四阶段的迹象。然而，公司出现衰落第一阶段的迹象并不代表公司一定会跌落至第五阶段。资料表明，至少在过去100年的历史中，企业并不一定会因出现衰落第一阶段的迹象而分崩离析。否则，我们怎能见到已经书写了100年甚至150年辉煌历史的宝洁公司、3M公司、强生公司等企业。公司也许犯过错，跌至衰落的阶段，但是初尝衰落的苦果并不意味着公司就回天乏术了。只要公司不是处于衰落第五阶段，你还是可以打造出一个基业长青的企业。
当你在看这本书的时候，你或许会疑惑，如果公司已经显示出衰落的疲态，我们该怎么办呢？事实表明，解决的良方主要靠坚守高度自律的管理法则，我们在本书最后也会再来探讨复苏这一话题。现在我们要开始我们的“黑色之旅”了，从而更好地了解企业帝国为何不能基业长青，以此为鉴，避免重蹈那些衰落企业的覆辙。
……
作者简介编辑本段回目录
吉姆·柯林斯（James C. Collins，1958年－），美国管理学家。
Jim Collins吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
吉姆·柯林斯凭借《基业长青》和《优秀到卓越》两本影响深远的管理畅销书，奠定了自己在企业界的顶尖管理大师地位。
吉姆·柯林斯，驰名世界的管理权威和商业畅销书作家。他曾在斯坦福大学商学院任教，获得该学院的杰出教学奖。
他曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司等世界知名公司任高级经理和CEO。 他的上一本书《基业长青》是一本经典的商业著作，盘踞《商业周刊》畅销书排行榜长达5年之久，重印超过70次，被译为16种文字在全球发行。
他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》、《哈佛商业评论》、《产业周刊》、《Inc.》等杂志广泛报道，引起巨大反响。
“造钟，而不是造时”编辑本段回目录
“造钟，而不是造时”。吉姆·柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
Jim Collins“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
“自家长成的经理人”。吉姆·柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。
吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。
出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰写的《基业常青》一书，在商业类畅销书排行榜上停留了6年，后来，科林斯教授转到了家乡，组建了一家私人管理研究室，从此就在这里工作。
在《基业常青》一书中，科林斯和杰里·波勒斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后，他们发现这种情况也不尽然。
例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才；为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。
伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，科林斯和波勒斯认为有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。
科林斯认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。
科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响：“新经济中根本没有什么新东西。”在他看来，只有从过眼烟云的变革中看到背后永恒的管理法则，人们才能真正了解到伟大公司的伟大之处。
书评编辑本段回目录
09年六月外文选书：《A到A+》作者Jim Collins探究企业生命周期，格局最宏大的作品
文/麦迪奇
这本书的写成，完全与这次金融海啸无关。
How Mighty Companies Fall如果如Jim Collins曾经以身体健康作为比喻来延伸，那么《A到A+》，是所有企业体的关键成长阶段，该怎么由中小企业转骨成为企业帝国；《基业长青》，透过Jim Collins对强壮且长寿对象的调查与解读，找出建立足够强健的「体质」；而这本《How the Mighty Fall》，正是科学地临床观察病人。
这本书与他前两本经典之作相同：Jim Collins以他广泛而独特的研究分析方式，带领他的团队透过对实际案例进行观察，他要透过数据等具体现象，找出背后的「框架」，只是他这一次转向所谓的黑暗面：「没有任何自然法则，让一个成功甚至或卓越的企业能永远维持在巅峰」。「A到A+」是一个15年期的关键时刻，「基业长青」是整析出一套能长时段有效的管理法则；不过，一但把整个企业的生命周期摊开，不只关注在体质或关键成长期，面对衰败与挫折，是正面且绝对必要的。
每个企业都会有衰败的状况，就像这次观察的对象，也有曾经成功完成「A到A+」框架的企业。
Ames这个通路商，目前影响力与知名度都已经相当衰弱，但他在70年代中期，到80年代中期的这一个十年，是与沃玛（Wal-mart）瓜分市场竞争龙头的公司。Motorola的StarTAC手机，标志着他们的盛世：全球接近五成的市占率，但截至1999年，他们的市占率已衰退到17％以下，员工人数的裁撤数字更是惊人。
究竟发生了什么事？
Jim Collins从研究里，找出了这些企业帝国衰亡的模式与框架：分为五个阶段，重要的是，在前四个阶段，企业都有从衰亡中回复的机会，甚至建立更强的下个十年荣景；而之中前三个阶段，是从外部往往看不到问题，只看的到的是这公司的强大。
究竟这五个阶段为何？
第一阶段为HUBRIS BORN OF SUCCESS，当一个企业正式在关键成功之后，成为更大型更有影响力更能获利的企业，要适应更主动的思维，但这往往会转变成过度的自满，认为自己的成功经验代表的意义比实际上更多。Motorola当时就犯了这样的通路，在产业炼中过度强势的策略，直接让产业炼上下游被迫选择与竞争对手合作。
第二阶段为UNDISCIPLINED PURSUIT OF MORE，公司的成长带来更多的资源，与更高的目标；以成功者的角色占据新的战略位置，但未必能够以同样的决策纪律来作判断，过度扩张，包含扩充原生产线，甚至投资其它新的市场或事业，在缺乏决策纪律的情况下，这基本上是场赌博，只要没有幸运成功，就会转入第三个阶段。
五个阶段第三个阶段为DENIAL OF RISK AND PERIL，这是管理阶层的盲点，成功的经验与扩充的资源与目标，会让管理者忽略许多原先可能可以注意到的征兆，待实际的衰退发生时，往往骑虎难下，这时候进入第四个阶段的可能性就很高。
GRASPING FOR SALVATION，持续往下衰败的第四个阶段，就是以一种期待「救命方案」的情势，无论那是下足赌注的，只能成功的新产品；危机感中慌乱实行的全新管理政策，或者完全拼运气地把资源投进原本中长程计划里，根本没有的新领域。
当原本让公司迈向卓越的正确的管理与决策方式，在以上每个阶段，都被这些错误的决断取代。只好走向第五个阶段：CAPITULATION TO IRRELEVANCE OR DEATH，无论认赔杀出，或者直接倒闭；至此，当然这个原本成功的企业体，也就没有机会了。
Jim Collins从他研究里归纳划定的框架，没有把任何问题放在外部，因为就他的研究，外部的挑战比之内部的决策与管理，对一个企业是否成功，并且持续成功；实在起不了决定性的影响，所以这本书可以说与金融海啸没有关系，但绝对适合在人人皆以大环境与景气为决策成败理由的现在阅读。而Jim Collins在每个阶段除了例证与图表，也有项一直会出现的研究目的：在这每个阶段，能怎么作来检查病征？能怎么作来从这个五阶段的框架中脱离。
从企业生命周期的角度来看，这本书是Jim Collins最宏大，也是将前几本着作研究成果冶于一炉的作品；毕竟每一个15年周期的卓越成长，以及企业的管理决策体质，也才能构成一个卓越企业的永续；透过这些企业帝国的衰亡，与衰亡中如何再造再起的经验，我们把成功的主动权，再度由对外部环境的嗟叹，重新掌握在企业自己手中。
吉姆·柯林斯：巨人为何衰败（How the Mighty Fall）编辑本段回目录
柯林斯在新书《巨人如何衰败》（How the Mighty Fall）中，归纳出企业衰败的五大阶段。
Stage 1: Hubris Born of Success
Stage 2: Undisciplined Pursuit of More
Stage 3: Denial of Risk and Peril
Stage 4: Grasping for Salvation
Stage 5: Capitulation to Irrelevance or Death
《天下》用国际、台湾的案例，说明哪些是迈向「无关紧要」的警讯？哪些是企业从逆流中翻身向上之路？
胜者的失败—伟大企业没落的五个阶段
第一阶段：骄傲自满、停止学习
警讯：
1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功
2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本
3.只谈「哪些地方」成功（what），而不谈「为什么」（why）
4.学习意愿愈来愈降低
5.低估运气在成功过程扮演的角色
第二阶段：缺乏自律、盲目扩张
警讯：
1.不断追求成长，以为规模大就是伟大
2.未经缜密思考，盲目跳跃
3.在重要位置上，「对」的人愈来愈少
4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是「工作」，而非「责任」
5.出现接班问题
6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重
第三阶段：无视危机、轻视风险
警讯：
1.看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据
2.没有经验，却放大赌注在大胆的目标上
3.根据模棱两可的数据做决策，招致巨大的坠落风险
4.将衰退的过错，归咎于外部因素
5.过度组织重整
6.领导人傲慢、疏离
第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木
警讯：
1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破
2.重用魅力型领导人，就像抓住救星
3.慌张急躁
4.激进变革，夸耀组织革命。领导人不断用「新计划」、「新文化」等空泛口号「激励」员工
5.过多宣传，太少结果。在还没有结果之前，就急着推销未来愿景
6.下猛药初期见效，但效果不持久，带来更大失望，让组织失去动力
7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力
8.不断进行组织重整，侵蚀财务能力
第五阶段：无足轻重、走向衰败
第一阶段 骄傲自满、停止学习
时间拉回一九八九年。那一年，柯林斯调查全球一百六十五位具代表性企业执行长意见，票选摩托罗拉为全球最高瞻远瞩的公司。当时，摩托罗拉在十年内，营业额从五十亿美元，倍增到两百七十亿美元，风光不可一世。随着成功，摩托罗拉迈向错误的第一步：骄傲。
摩托罗拉 傲慢丢江山
明星产品StarTAC上市前，摩托罗拉要求电信商Bell Atlantic「必须」遵守他们的规则，否则不卖。
Bell Atlantic一气之下，转和竞争对手合作。摩托罗拉的傲慢态度，给了对手坐大的空间。
四年之间，摩托罗拉手机市占率从五○％，暴跌到一七％。两年内，员工人数锐减六万人。
不只是态度，在柯林斯的企业案例中，弃最初成功成长飞轮于不顾，盲目跳进自己无法成为顶尖的领域，也是志得意满的表现。
去年十一月宣布破产的全美第二大电子零售商电路城（Circuit City）就是一个例子。
九○年代中期，电路城营业额每年平均成长二○％，规模十年内成长十倍。公司执行长在还没有把核心业务经营到最佳状态之前，就一头热地栽进新事业，开始卖二手车、租ＤＶＤ，导致公司获利严重受到侵蚀，出现创办二十五年来首次亏损。
执迷于最初成功法则，忽视大环境已然改变，也是一种自满。
钻研台湾科技产业的交通大学管理科学系教授朱博涌分析，成功企业通常会陷入成功惯性：即使外在环境改变，仍一再重复过去成功的模式。以优异研发能力起家、成功的华硕，就是一个典型。（见台湾案例）
成功，是厉害还是运气？
柯林斯直言，很多成功企业往往误以为会成功，是因为自己很厉害。却忘了，此时的成功可能只是大环境或运气帮了忙。他发现，最好的企业领导人永远追问，「为什么？」他们不是什么都懂的万事通先生，而是凡事问，不断学习，找出自己为什么成功的真正原因，避免陷入成功的骄傲。
台湾案例 华硕 太自信过去的成功
华硕前年底推出破坏式创新产品Eee PC，在市场大放异彩，被美国《BusinessWeek》票选为年度最热门科技产品之一，创办人施崇棠还受邀前往哈佛商学院分享成功经验。
去年第四季，华硕出其不意碰上公司创办十九年来首度亏损，损失将近三十亿台币，一手开发的小笔电市场、霸主头衔也拱手让给宏碁。
库存压力压垮获利
交大管理科学系教授朱博涌剖析，个人计算机发展初期，是以制造决胜负。华硕以优秀的研发能力，成功差异化，成为市场赢家。但是，当个人计算机成为大众化商品，各家厂商的研发与制造能力拉近，决胜点转变为营销与品牌，华硕仍执着于研发。
以Eee PC小笔电为例，一上市就推出十几种款式，产品战线拉太长。对市场判断又过于乐观，大量备料，库存压力压垮获利。
华硕小摔一跤，原因不在它不够创新，华硕每年平均拿下七个设计奖项，是最会得奖的计算机公司。真正的原因，是它太自信过去在主机板品牌的成功模式，疏于经营打品牌所需要的营销与管理能力。
总经理沈振来在今年三月接受《天下》专访时坦言，华硕的管理阶层都是研发工程师出身，对市场预测与因应、库存管理、基础财务的掌握程度，远远不及对研发的了解。
第二阶段 缺乏自律、盲目扩张
台湾第一大企业鸿海集团，以精密模具起家，靠「一地设计、三地制造、全球交货」的三大精准策略，成为年营业额破兆、全球最大专业电子代工厂商。这几 年，鸿海更扩大事业版图，跨足汽车、绿能、生医、ＬＥＤ、ＩＴ应用服务等产业，甚至投资电影事业。过去一年，鸿海股价曾下跌七四％，集团市值缩水逾一兆。
如果按照柯林斯的五阶段架构，鸿海可能已经犯了第二阶段的错误：没有规范的进入自己并不擅长的领域，盲目扩张。
柯林斯在研究衰败企业时，原本以为他们的衰退，是出自缺乏创新、没有采取大胆的行为、无法启动变革，或只是单纯因为变懒。但事实并非如此。
大公司光环黯淡的主因，并非他们满足现状、不愿创新，而是过度扩张。
就以知名家庭用品品牌乐柏美（Rubbermaid）来说，九○年代中，两位高阶主管造访大英博物馆古文物区，发现古埃及人使用许多厨房用具，灵光一闪，带回十一种新产品概念。
随后，乐柏美以每天推出一项新产品的惊人速度，每隔一年进入新产品领域。乐柏美执行长公开宣示，公司的目标是跳跃性成长，要打入新市场、新地区、新科技和新并购。那一年，乐柏美获选为《Fortune》杂志最受尊崇的企业。
无所节制的创新搞垮自己
不过，每年推出上千项新产品，营运成本暴增，导致公司出现数十年来第一次亏损，被迫取消六千多种产品品项，关闭九间工厂，裁撤一千多个工作职缺。为挽救颓势，乐柏美大胆进行公司史上最大的并购，短短两年内组织重组两次，最后仍然回天乏术，只得贱价求售。
乐柏美缺的不是创新，而是纪律规范。
企业的成长、扩张或并购，必须戒慎戒惧。如果扩张不符合组织的核心价值，破坏公司文化，或使领导人分心，无法专注在组织最擅长的业务，就有往下坠的风险。更值得警惕的是，企业不能把全部希望赌在某一种产品上。
豪赌单一产品的悲剧
曾被柯林斯评选为高瞻远瞩的A+公司默克药厂，是另个迷信成长遭致衰败的案例。
十四年前，默克执行长吉马丁（Ray Gilmartin） 向股东宣告，默克的首要目标，既非获利，也不是研发突破性新药，而是大幅成长。
吉马丁把成长赌注押宝在治疗类风湿性关节炎的新药Vioxx。Vioxx固然效果极佳，却有引发心脏病和中风的风险。默克仍快速推Vioxx上市， 并创造一年二十五亿美元营收。只是，随着愈来愈多负面信息传出，吉马丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股价市值一天蒸发二百五十亿美元。
台湾案例威盛 忘记了最初的根本
在台湾商业史上，威盛电子是众多因过度扩张而饱尝苦果的企业之一。
一九九九年，独霸全球芯片市场的英特尔，大意犯下一连串错误，威盛趁势推出PC 133芯片组，横扫四成市场占有率，跃升为全球第二大芯片组制造商。
大举招兵买马
威盛「戴维挑战巨人戈利亚」的传奇故事，不但在公元两千年将威盛推上台湾股王（股价最高六二九元）宝座，创办人陈文琦也频频在美国《BusinessWeek》、《Forbes》和《亚洲周刊》曝光。
一炮而红的威盛，顺势扩张，将触角延伸到手机、光储存、网络芯片等事业，员工人数瞬间增加三倍。
一位当初进入威盛的工程师还记得，公司计划一个接一个，眼花撩乱，大举招兵买马，分机表来不及更新，连厕所旁边都坐满了人。
好景不常，侵权、窃取商业机密官司接踵而来，威盛连续两年共亏损六十六亿台币，从此盛况难再。今年五月，威盛被打入全额交割股，六月的股东大会上，股价仍只有十二元，总经理陈文琦再三向股东鞠躬道歉。
一位管理学者就观察，威盛初期的成功，靠的是对手犯错，不完全是凭本身实力。成功后，也没有继续巩固核心能力，而是汲汲营营扩张版图。
第三阶段 无视危机、轻视风险
从成功、骄傲到盲目追求成长，出现危险警讯时，又拒绝承认。柯林斯观察，这是组织由盛转衰的转折点。
此时，企业领导人一定要诚实面对，并时刻注意三组数字——毛利、流动比率和负债净值比，才能觉察自己是否已进入导致衰败的第三阶段。
任何一组数字出问题，都意味即将有风暴产生。柯林斯团队研究的十一家殒落大企业中，在掉进第四阶段之前，毛利、流动比、负债净值比，至少有一项显现负面讯号。
十一家大企业出现衰败密码
处于第三阶段的企业，向上提升或向下沉沦，关键在于管理团队。
柯林斯比较，能够把组织往上拉的领导团队，在此时会拿出难看的数字，诚实讨论，找出衰退的原因，并提出解决对策，落实执行。让组织继续向下坠落的团队，则是文过饰非，甚至把过错全部往外推。
例如，曾是全球最大电视机制造商的增你智（Zenith），一九七○年代出现经营危机，增你智执行长先是怪阿拉伯人造成石油危机、怪水门案发生、怪通货膨胀，接着又怪日本人不公平竞争，就是不愿面对真相：日本人已经学会用更低的成本制造质量更高的家电产品。结果，增你智正式走进历史。
也有企业用大幅内部改组，来逃避市场的新竞争。
六○年代全球最大的消费性纸业公司史谷脱（Scott Paper），面对宝碱等竞争者强劲猛攻，市占率从五○％，缩减为三○％。史谷脱的应战方法是：组织重整。
四年内改组三次，完全没有响应新的竞争挑战，落得痛失市场，负债净值比高达一七五％，最后只能卖给对手金百利克拉克。
当企业经营出现负面警讯，许多领导人会转过头，硬拚另一个赌注，想藉此翻身。摩托罗拉在八○年代，就曾将公司所有资源投注在卫星电话Iridium上。到头来Iridium破产，让摩托罗拉付出二十亿美元代价，加速掉落进入第四阶段。
金融巨兽沉没的水线原则
这不表示，企业必须放弃投资其它新事业。柯林斯提出吃水线原则（waterline principle）。组织就像一艘船，任何一个决策做错了，都会在船身打一个洞。如果破洞是在吃水线以下，水会大量涌入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。去年的金融风暴，金融巨兽们就是这么加速沉没。
柯林斯建议，要避免做出会在吃水线以下打洞的决策，之前要问自己三个问题：1.如果事情进行顺利，有利的部份是哪些？2.如果事情进行不顺利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司还能继续维持下去吗？
台湾案例天喜旅行社 疏忽财报警讯
二十几年前，还在日本求学的郭正利，看到妈妈赴日旅游，受了一肚子气，还在饭店打工的他下定决心，有一天要做台湾质量最好的日本旅行团。
之后，郭正利成立天喜旅行社，以高价、优质的日本行程，迅速崛起，第二年就开始获利。事业最巅峰的二○○六年，公司营业额将近六十亿台币，郭正利也将获利转投资房地产。
去年底日币巨幅升值，汇损让郭正利惨赔一亿。今年五月，天喜跳票，观光局勒令停业，员工人数从两年前五百四十人，缩编到现在仅有五十二人。
「我并没有失败啊，」坐在典雅精致的办公室内，郭正利用一贯的轻声细语说，天喜的衰败，并不在于产品出了问题，而是他太轻忽财务报表。
过去二十年，他从不看财务报表，在公司赚钱时，也从不曾找财务专家做财务规划，只是把现金全部投资在房地产，「手上没现金，一需要周转，就出了问题，」郭正利坦言。
第四阶段 盲目拯救、乱抓浮木
一九九八年，经过连续六年大幅成长，惠普计算机彷佛掉入撞墙期，股价连续五季下滑，被后起之秀的网络公司超越。
开平价福特汽车、在员工餐厅吃饭的执行长普列特（Lew Platt）辞职，董事会找来朗讯超级女业务菲奥莉娜（Carly Fiorina）继任，她魅力四射的照片登上美国各大媒体头版。菲奥莉娜勇于尝试，拍广告、演讲、谈愿景。不过，上任后两年，惠普出现四十五年历史上第一次亏损。六年后，董事会撤换了菲奥莉娜。
ＩＢＭ找到起死回生的救星
柯林斯认为，惠普选换这位魅力型领袖，显示计算机巨人坠落到第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木。
柯林斯比较，同样是找「救星」，ＩＢＭ抓到了「卖饼干」的葛斯纳（Lou Gerstner）。葛斯纳低调就任新职，第一天报到，还因为没有门禁卡被挡在门外。
葛斯纳不急着宣示新愿景，而是先拜访客户、确认重要位置都摆了正确的人，注重获利、增加现金流量，让ＩＢＭ起死回生。
六年前，即将卸任ＩＢＭ执行长的葛斯纳接受《天下》专访时也不讳言，领导人最重要的不是提出漂亮的愿景，而是让组织的执行做得比对手更彻底，「把事情做得比其它人好，远比想出一个伟大的策略还要重要。」
柯林斯的研究发现，所有坠落第四阶段的大企业，都至少会紧抓某个拯救方法。企业慌忙找浮木，除了猎捕魅力型领导人，还有把赌注放在没有经过证明的科技、新产品、新愿景或策略，或是锁定能够改变游戏规则的并购机会、聘用顾问公司重整等等。
例如，电路城就换掉自己栽培出来的执行长，改任从竞争对手Best Buy挖脚过来的高阶主管。新官就任，先是裁撤三千位有经验的店员，接着又找上高盛证券，出价求售。特效药都吃光了，结局以破产收场。
在危险的第四阶段，企业重要的是冷静、思考、聚焦，而非盲目寻找救星。
台湾案例 明基（佳世达） 错看自己的一场并购
二○○五年，明基并购西门子手机部门，希望借此一举将BenQ品牌推上国际。
一年下来，明基账面亏损三六七亿台币，银行负债从二六五亿骤增到四二○亿，公司市值下跌四○％。董事长李焜耀痛苦但明快地决定，不再投资西门子。明基退守代工市场，昙花一现的品牌梦，宣告结束。
一位管理学者分析，明基太过自信，相信自己的研发与设计能力。但是，明碁的产品质量与国际管理能力，都赶不上公司扩张速度。
为了打品牌，明基抓到的「救星」，就是并购。最后证明，这个救星不但没有救起明基品牌，甚至回过头重创明基的经营根基。
第五阶段 无足轻重、走向衰败
曾经，美国人以为他们最骄傲的电视品牌增你智，永远也不会倒。
在它最风光的年代，投资人投资增你智一块钱，十五年内就可以赚一百元，比当时大盘平均表现好上十倍。
日本家电进军美国市场，增你智不放在眼里，继续扩张产能，负债净值比飙升到一四○％。企业大船逐渐下沉，增你智抓住的救生圈包括VCR、影碟、家庭保全录像机、个人计算机。
个人计算机事业一度是拉增你智上岸的救星，公司超过一半的营收来自个人计算机。但是，增你智割舍不下电视机业务，财务状况愈来愈糟，手上几乎没有现金，想卖掉电视机业务，价钱又谈不拢，最后只能卖出赚钱的计算机事业，却也保不住公司。
然而，不要以为掉到谷底的第五阶段，企业就永无翻身之日。巨人能不能再起的关键，在于永远不放弃。有不少跌到第五阶段的企业，最终还是重新再站起来。
穆卡伊从死亡边缘再造全录
全录公司正是如此。二○○一年，在全录工作了二十五年的穆卡伊（Anne Mulcahy）接下执行长棒子时，全录已经跌到第四阶段，公司亏损两亿七千万美元，股价两年暴跌九二％，负债净值比高达九○○％。穆卡伊面对的，是负债将近两百亿美元、只有一亿美元现金的残局。
穆卡伊冷静接下烂摊子，鲜少接受媒体采访。两年内，她周末不休假，收掉公司不赚钱的事业，包括她过去带领的喷墨打印机部门。
在最惨的时候，全录随时可以宣布破产，但她从不考虑。外部顾问劝她砍研发经费救公司，她不但拒绝，反而增加研发经费的比例。
她默默坚持了五年，到了二○○六年，全录转亏为盈，获利十亿美元。去年，美国《ChiefExecutive》杂志选择她为年度最佳执行长。
A+企业要永保警戒
柯林斯引用葛斯纳的管理哲学指出：对的领导人，不管景气好坏，不论面对威胁或机会，都要有急迫感。
即使，在太平时期，领导人也得制造一些危机、不安的感觉，让组织永远保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退时期，领导人要回到扎实的管理原则，注意财务状况，即使现在很强壮，也要警觉组织是否出现早期衰败的症状。
毕竟，要一直维持A+不坠，比你想象的还要难。
台湾案例 跌倒再爬起 宏碁 从垂死边缘分割再生
宏碁是台湾企业由第五阶段反败为胜的经典代表。
八○年代末期，为了进入美国市场，宏碁展开一连串并购。并购不但彻底失败，更让宏碁元气大伤。
创办人施振荣回忆，一九九○年以九千四百万美元购并美国高图斯公司，是宏碁付出学费最多的一桩投资案。光是在北美市场，宏碁亏损超过三十亿台币。之后，宏碁进行多次再造，分割代工与品牌，强化在地的通路经营，延揽国际人才进入管理团队。
三十年内，宏碁从一家岌岌可危的本土计算机厂商，摇身一变为年营收七千亿台币、全球第二大笔记型计算机厂商。
四年前被施振荣聘任为标竿学院院长的朱博涌透露，宏碁是跌到第五阶段，才彻底改变思惟。不再迷信过去成功的垂直整合模式，将所有重资产的事业（代工）切割出去，只留下成长最快的轻资产（品牌）。
台湾案例 谷底再翻身
味全 入侵者再造新盛世
台湾前两大饮料集团味全，也是由第五阶段再创巅峰的经典案例，只不过，把味全救起来的，不是原本的经营者，而是后来的「篡位者」顶新集团。
十几年前，味全黄家两兄弟为了争夺经营权，公司分崩离析，连年亏损。顶新集团在资本市场收购股权，吃下味全，调整产品线，专心耕耘本业。四年后，味 全开始转亏为盈。如今，味全在牛乳、果汁、冷藏咖啡领域，都拥有最高市占率。今年六月，味全股价更首度超越统一，成为食品股股王。
钻研服务业的台湾大学管理学院商学研究所副教授黄崇兴分析，味全品牌易主，既有品牌结合顶新的资源，创造最好的综效。如果不是味全在台湾经营有成，「顶新哪有资格买台北101？」
吉姆·柯林斯访谈：大公司是怎么样倒下的编辑本段回目录
Circuit City. Lehman Brothers. Fannie Mae.经济危机使得许多风光一时的公司萎靡不振。畅销书作家，企业研究员 Jim Collins 为了写他的第四本书：《大公司是怎样倒下的：而为什么有些公司却从不放弃》，花了五年时间去研究贸易衰退。他像时代周刊讲述了如何从倒闭的企业中学习教训，他如何选择“十年中的企业”，以及为什么稳固商业环境会变得停滞不前.
Jim CollinsCircuit City. Lehman Brothers. Fannie Mae.经济危机使得许多风光一时的公司萎靡不振。畅销书作家，企业研究员Jim Collins为了写他的第四本书：《大公司是怎样倒下的：而为什么有些公司却从不放弃》，花了五年时间去研究贸易衰退。他像时代周刊讲述了如何从倒闭的企业中学习教训，他如何选择“十年中的企业”，以及为什么稳固商业环境会变得停滞不前.
阁下时机选择得接近完美--你专注于研究有代表性的倒闭的公司，你从中得到了什么？
有三件关于最终倒闭的企业的事情值得铭记。第一，衰退的种子早在衰退之前就已经种下了--就像得一种病，虽然你表面上看起来很强壮，实际上已经逼入膏肓。第二，我们趋向于认为衰退是由于自以为是造成的--人们总是安于现状，不愿奋进和创新。但是我们发现一些变革与创新会导致失败。这就叫过犹不及：过度地增长，导致过度的冒险。最后，有些企业受到严重打击却又起死回生的能力让我很惊奇--这是本书描述得最精彩的部分。很多情况下我们都是放弃得太早了。
在你研究的公司中，有些是你高度赞扬的，最后却倒闭了，比如Circuit City 和 Fannie Mae。为什么会这样？
这些倒闭的大公司，原来都是谦虚谨慎的后来却变得傲慢自大，他们以为他们会神奇地把所有成功都收入囊中。--“我们就是比别人好，我们永远都比别人好。”具有讽刺意味的是这种心态导致他们无限制地索取，如果你增长地太快你就很难维持你的价值和你最基本的模式。
你描写了很多失败企业的领导，但是你的语气通常都是同情--他们出发点是好的，只是没把工作做好。这和很多美国人对这些人表示出的愤怒格格不入。这些人中有坏人吗？
How The Mighty Fall在我们研究的公司中真的没有发现坏人。我觉得这很重要。这些聪明，动机良好的人尽力做出正确的决策。对我来说，这样的现实很残酷：工作勤奋别且富有激情和想象力的人仍会导致公司倒闭。我知道写坏人可能会更有趣，但是我们真的没有发现。
相信你的读者中大多数都没有运营过大公司。你的书能为这样的普通员工提供什么帮助呢？
我从来都不把我们的书看作仅仅和做生意相关的。有些关于人生的问题--你怎样接手一些平凡普通的东西然后让它变得出色。在当今这个充满着不确定性和巨大变化的世界为什么有些人可以变得伟大。我们只是恰巧通过做生意来探讨这个问题，因为我们可以从生意中取得丰富严谨的数据。
我们正在经历一场我们从未见过从未想过极其严重的金融风暴。我们能否摆脱？
1950-2000是一个既繁荣又相对稳定的时期。我认为我们重返繁荣期的可能性很大，要想还像那时那么稳定的可能性就很低。我想我们的将来可能是巨大的繁荣并且伴随着巨大的不确定和不稳定。这就意味着可以适应这种环境那个的人可以生存，不能的人将被淘汰。
你研究的企业领导人跨越几乎整部美国史。你说近十年的企业家在帮美利坚创始人Wendy Kopp上课。为什么？
Wendy Kopp从不袖手旁观空讲白话。“我怎样才能找到引导我激情的东西？”她建立了一种理念。企业的最终领导人创造了一种实践。Wendy Kopp用50年的行动去改变这个国家的教育。而现在，她正通过受过这种教育的人组成的军队继续改变着，谁敢说不是呢。“我第一个知道问题所在。”她表达了一种理念：企业家是个组织更是个理念。（妈的，真拗口...）
你说在当下要取得成功的关键是“爆强地了解你不会去做什么”。你什么意思啊？
在我深入研究的时候，我发现一些高效的人不仅利用“必做”清单还用“禁做”清单。我明天都制定时间表关手机不上网。这是一个安静的环境.我也有休息时间，差不多是没两周三天。我不会再休息时间安排任何事。我试图为深入思考创造宁静的氛围。可能有几天你会6点钟爬起来写一堆东西然后再去攀岩3个小时。
你提到你经常攀岩，并称之为你出工作婚姻外的第三激情。这对理解商业有帮助吗？
这是我最好的课堂。地心引力不管你是不是睡眠不足--你只能投入去做。El Capitan『Yosemite国家公园里一块极其危险的岩石』没有同情心，地心引力没有同情心。这就是我们要研究的东西--你怎样去在不可预期不确定没有同情心的环境中完成创举。（翻译：stardust1900）
【商道】警钟为谁长鸣编辑本段回目录
企业衰落五步曲，后来者如何避免重蹈覆辙
我对历史上最卓越的公司为何会衰落很感兴趣，其中一些公司还是在《基业长青》和《从优秀到卓越》两本书中研究过的企业。《再造卓越》深入研究组织衰落的路线图，这对那些貌似坚不可摧的公司也一样适用，它可以帮助领导者更好地避免重蹈覆辙。
1986年，我刚到波士顿留学，正值王安电脑公司如日中天。王安的个人身价，曾在《福布斯》富豪榜上排名第八。王安希望自己的财富能够惠及世人，请来全世界最优秀的音乐家和乐团，在波士顿上演“王安名人名作系列”，夏花一般的馥郁而灿烂，是波士顿的荣光，也是所有北美华人的骄傲。当年那双年轻的眼睛，视他为楷模。
没想到，此后的三四年间，风云突变。1990年，王安因癌症病逝。1992年，我刚踏上回国发展之路，为我送行的，竟然是王安电脑公司宣布破产保护的噩耗。震惊之余我也百思不得其解：何以如此的风光荣耀，眨眼间就风流云散?多年之后，我才懂得感谢，王安博士用他短暂的辉煌，为初涉商旅的我讲授了蕴藉深远的第一课，让我懂得在平步青云时恪守如履薄冰的谨慎，在一帆风顺时不忘逆水行舟的勤勉。
王安的自传只有两个字：《教训》。如今回首前尘往事，我甚至不敢用轻浮浅薄的“伤感”二字，来概括心中的酸涩和感慨。经历过2008年美国金融危机的惊涛骇浪，目睹雷曼兄弟公司一夜间飞灰烟灭，贝尔斯登、美林大难临头被人收购，谁还敢对商海的翻云覆雨，天真地轻呼一声“震惊”?如今，我们早已见怪不怪，踏惊涛如履平地。
然而，一个个商业帝国分崩离析的身后事，真实而残酷，绝非一笑能够轻易了之。
想必，促使斯坦福大学吉姆·柯林斯教授毅然搁置和同事莫顿·汉森一个长达六年的研究课题，奋笔疾书写成这本《再造卓越》的初衷，也是源于为天下分忧的良知和远见吧。中国自古有言：盛极必衰。柯林斯也在书中告诫：“无论哪个组织看似有多么优秀，其实都是有弱点的……世上并没有强者恒强这样的铁律。”如此重锤，只为唤醒企业家们必须时刻警醒的紧迫感和责任心。
柯林斯的真知灼见，书中比比皆是。而我，不厌其烦地在这里回忆王安博士的故事，只希望能为大师的大作，补充一个极富华商特色的案例。我以为，对于今天的中国读者，这或许是一个十分必要的拾遗补缺。
《再造卓越》[美]吉姆·柯林斯 著
中信出版社2010年10月版
参考文献编辑本段回目录
http://www.yeeyan.com/articles/view/55620/45525
http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1903713,00.html
http://szbook2005.blog.163.com/blog/static/79061484200962793228340/
