Michael Marks,新加坡合同电子产品制造商伟创力公司(Flextronics公司)前任CEO,现任KKR合伙人。
电子工业10大最具影响力人物之Michael Marks: 合同制造(CM)标准制订者编辑本段回目录
虽然Michael Marks并非影响合同制造(CM)业的第一人,但是他却给这一行业带来了最为持久的影响。在担任伟创力(Flextronics)公司首席执行官的11年间,他制定了供电子制造服务(EMS)业其他公司遵守的标准。如今,其他CM公司开始复制他的纵向整合模式。
在过去15年间,随着OEM公司开始剥离制造工厂并专注于产品设计和营销,CM公司变得必不可少。虽然所有大型CM公司都无一例外地通过收购竞争对手、供应商和OEM工厂成长起来,但是Marks却做得最为完美。
纵向整合模式听起来很陈旧,一些OEM还正在试图摆脱这种模式。然而,Marks给这种模式赋予了新的含义:他在世界5大洲创办了6个工业园区,每个园区都可以独立为产品制造提供完整的服务。没有这些工业园区和它们带来的成本节约,伟创力公司就不能控制低利润率的消费电子市场。
Marks拥有奥柏林学院的心理学学位和哈佛大学的MBA学位。他非常关注消费者需求,赋予公司高管人员足够的权力并极力避免官僚作风。他曾经向EB杂志表示,从来不需要秘书转接电话,而是由他自己亲自接听电话,因为“这样更加有效率,减少了不必要的步骤”。在他的领导下,伟创力公司的收入从不到1亿美元增加到140亿美元,成为世界上最大的CM公司。
今年,年满56岁的Marks将光荣退休成为非执行董事会主席。原因何在?他相信,执行官应该在他的高峰期激流勇退。
Michael Marks经营之道编辑本段回目录
报导时间:2004-01-15 00:00
身为全球第一大电子制造服务(EMS)公司,伟创力(Flextronics)的执行长马科斯(Michael Marks)深谙从废墟中寻找黄金的经营之道。 撰文=陈珊珊
身为全球第一大电子制造服务(EMS)公司,伟创力(Flextronics)的执行长马科斯(Michael Marks)深谙从废墟中寻找黄金的经营之道。
过去3年来的经济不景气,让伟创力无法如九○年代末期快速成长,但马科斯严格管控成本,他在过去3年内关掉全世界40座工厂,精简1万5000名员工,但却不放弃并购具有未来潜力的制造据点,相关的支出导致伟创力账面上赤字连连,但公司体质因此更健康;伟创力在2001年亏损4亿美元,到2004年3月截止的财报显示还要再亏损2.8亿美元,但2004年4月之后的营运将开始好转,今年可望出现3亿美元的盈余。
从9300万美元跳升到135亿
马科斯是打造伟创力传奇的头号人物。1994年,他说服两家美国创投注资奄奄一息的伟创力,并担任公司执行长;那时伟创力的年营收仅有9300万美元,客户少得可怜,在全球契约制造商(Contract Manufacturer)中排名第22名。如今伟创力的年营业额高达135亿美元,10年来成长145倍,从微软的Xbox到卡西欧(Casio)的数位相机都委交伟创力制造,就近供应全球市场的需求。当景气逐步复苏,伟创力将可望启动新一波成长。
当多数EMS厂商在不景气中箭落马、或不敌台湾业者竞争之际,总部位于新加坡的伟创力却受伤最轻,原因在其充分授权的管理:马科斯只制定大方向,设定财务纪律与目标,其它日常营运都放手让第一线经理人判断,为他们提供事业发展的空间。马科斯痛恨官僚体制习气、乐于倾听的特质,不但让他敏锐观察到产业的最新脉动,他的高度亲和力,更让他赢得员工的向心力。他把60%的时间放在客户身上,深入了解他们的需求,并向他们请教未来的产业趋势,尤其喜欢在没有伟创力业务员的陪同下,单独与客户见面;这让马科斯能随时掌握最正确的情报,以CEO之尊充当第一线的客服人员,更让客户受宠若惊。
启动二次革命,挑战台湾鸿海
伟创力的许多工厂都设在亚洲,这让公司能与台湾代工业者在成本上相抗衡;但马科斯深知,伟创力的未来有赖于设计代工(ODM),才能确保源源不绝的成长,尤其是未来最具爆发潜力的行动电话(Ericsson-Sony是伟创力的大客户)和消费性电子产品。在过去三年的低潮期,马科斯透过并购与扩张,已在全球招募3000名研发工程师,为未来的ODM业务打下基础,他将启动伟创力的二次革命,向台湾的鸿海与其它代工业者,发起新一轮的猛烈攻势。
硅谷IT行业新一轮人才流失 涌向“清洁技术”小公司编辑本段回目录
2008.02.04
1996年,拉杰·瓦斯瓦米(Raj Vaswami)研究生毕业,加入了一家名叫@Home的硅谷小公司。在"清洁技术"的旗帜下,硅谷这次的执迷横跨了众多技术与行业,其中包括可替代能源,如太阳能和乙醇;硅谷是芯片业的中心,也是太
1996年,拉杰·瓦斯瓦米(Raj Vaswami)研究生毕业,加入了一家名叫@Home的硅谷小公司。当时,他不可能想象得到前路通向何方。
这家消费者宽带公司拥有硅谷引以为豪的那种随心所欲的工程文化。这位电脑专业人士说:“他们让我做各种各样犯不上让我干的活儿,例如设计网络基础设施的某些部分。”
瓦斯瓦米成了首席科学家,@Home则成了上世纪90年代科技泡沫时期大起大落的公司之一。它1999年与门户网站Excite的合并,2001年破产,随其它公司一道经历了消费者互联网初期的盛衰。
现在,瓦斯瓦米正在参与硅谷的另一轮繁荣。这一轮繁荣正在从过去十年在这个地区居主导地位的一些行业中吸收人才,如互联网、软件和系统业。和互联网的崛起一样,这轮繁荣的推动力也是人们相信其中存在巨大机遇。
在“清洁技术”的旗帜下,硅谷这次的执迷横跨了众多技术与行业,其中包括可替代能源,如太阳能和乙醇;适用于能源管理和保存的技术;以及各种环保新材料与加工工艺。
对硅谷的企业家和风险资本家来说,许多这些领域的吸引力就在于一个字:“新”。
戴夫·科普(Dave Cope)说:“我的事业好像发展到了这样一个时刻,再创立软件公司已经很没有意思了。”科普连续创立了多家企业,之前的两家初创企业都是企业软件方面的公司。
斯科特·兰(Scott Lang)也有同感,他在两家IT服务公司工作了20多年。他说:“我觉得,系统整合业务越来越不值钱了。”
他们二位都加入了硅谷新一轮创业大潮——科普成了Purfresh的首席执行官,这家公司提供“食品和水的清洁办法”;兰成了Silver Spring Networks的负责人,这家公司旨在提高电力和其它公用事业的效率。
硅谷传统IT界的这种人才流失,在某种程度上可以用技术重叠来解释。在数据网络、系统整合和自动化等领域,其它地方发展起来的技能在新市场开始变得有用。
瓦斯瓦米现在是Silver Spring Networks首席技术官,他正运用与建造@Home宽带网络所需的相同专业技能,创建公用事业网络,检测和改善其分配。他说:“在我们看来,公用事业行业即将面临20世纪80年代电信业和20世纪90年代有线电视业所面临的相同局面。”
硅谷的得名,实质上也是出于技术重叠。硅谷是芯片业的中心,也是太阳能行业的中心,这正是硅谷涌现出诸多新的太阳能公司的一个原因——当地一些人称之为泡沫。
与此同时,这些新行业也在吸收在消费者互联网与企业软件主导硅谷时处于沉睡中的专业技术。
当地风险资本公司Foundation Capital的合伙人保罗·霍兰(Paul Holland)说:“我们发现这些家伙突然就冒了出来——他们在大学里学习土木工程,但不得不进入软件业,因为只有在那里才找得到工作。”
然而,人才向清洁技术的流动带来的不仅仅是纯粹的技术技能。由于IT繁荣,硅谷成了一代美国企业家的培训中心。随着相邻技术领域打开新市场,高管转型可以说是再自然而然不过了。
科普表示:“你可以从ConAgra这样的大公司招募专家,但这些人很少能适应初创企业的环境。”瓦斯瓦米骄傲地把自己称作“专混小公司的家伙”,他这样的高管是这种趋势中的典型人物:他们会第一时间抓住历来庞大而僵化的能源与公用事业行业扔掉的机会。
这种硅谷技术精英的自信态度也许是其一大长处,但在面对新行业的诸多挑战时,有时候可能也会显得狂妄自大。
一个早期的例子是Tesla Motors公司——一家全电力跑车制造商。在在线支付服务“支付宝”(PayPal)联合创始人埃隆·马斯克(Elon Musk)的支持下,两名靠发明电子图书阅读器起家的高管创建了Tesla公司。它是硅谷向环保新行业进军的典型。
然而,有缺陷的传动系统已经使生产推迟了一年,马斯克将其归咎为第一任首席执行官的设计决策——这位首席执行官在去年底黯然离任。曾任伟创力公司(Flextronics)老板的迈克尔·马克斯(Michael Marks)临时出任首席执行官,直到因创立一种电脑存储器生产企业而名声大噪泽夫·德罗里(Ze'ev Drori)到任。
德罗里表示,Tesla将于今年春季推出其首批汽车,车上使用临时对付的传动系统,然后,在攻克其更具雄心系统的初期问题之后,会提供免费升级。
对于系统和软件业的消费者来说,这种举措并不陌生。在那些行业,人们总是认为“1.0”版本的产品需要改进。至于它如何才能吸引高档跑车购买者,且让我们拭目以待吧。