科斯塔·马吉德论丛林策略编辑本段回目录
把创新的任务交给初创企业，把整合的任务交给成熟企业编辑本段回目录
“现代企业如何才能具备更高的创新能力，以开创全新的市场？”对这个问题的回答往往都只是泛泛而谈，而且这些答案不一定可以帮助企业达到开创全新市场所需的那种创新能力。换而言之，帮助企业提高创新能力的办法不一定可以帮助企业开创全新的市场。
如果不了解全新市场来自何处、有何特征以及在此类市场中取得成功的必要条件，谁也无法就如何开创全新市场提供适当的建议。
或者，把文首的问题换成下面这个问题会更具体些：“全新市场来自哪里？具有哪些结构特征？企业要成功开创此类市场，并有力地参与其中的竞争需要具备哪些技能？”这样的问法有助于企业确认成功立足全新市场所需的技巧和能力，以及必须采取的战略。
全新的市场是通过突破性创新而创造的。只有在企业内部推广这种创新，企业才有希望创造出全新的市场。
无法计划的突破性创新
突破性创新必须满足两个条件。首先，提出了重大的新价值主张，打破了现有的消费者习惯和行为。例如，在电视机出现之前，我们的祖先们晚上是怎么消磨时光的？其次，创造出的市场将削弱现有竞争者取得成功所依赖的能力以及互补性资产。
过去50年来，学者们一直在研究突破性创新。他们得出了一些关键的研究结论。
·创造出全新市场的突破性创新会给消费者和生产者带来破坏性的冲击。
·因此，突破性创新极少是应要求而进行的或受急需满足的客户需求而驱动的。它们源自一个受供应推动的过程，而这一过程是由负责开发新技术的人创造的。
·此类创新一般缺少倡导者，不论是消费观念超前的消费者还是现有的市场领导者。
·受供应推动的创新具有某些共同特征：没有明确的客户需求推动，属于偶然事件；是大批科学家各自研究彼此之间毫无关联的项目的结果，而且这些科学家研究项目的目的是为了设计为自己个人使用的新技术；需要经过长期的酝酿过程，期间似乎毫无动静，直至突然引发市场爆发性反应。
·此类创新在成熟市场周边创造出利基市场，导致其缺乏对成熟公司的吸引力。
突破性创新源于偶然的由供应推动的过程，这一事实对现代企业具有重大意义。具体地说，由于这一过程很难在单独一家企业的研发部门内复制，所以，单独一家企业创造出全新市场的可能性几乎为零。
以过去40年互联网的发展历程为例。与互联网相关的技术，包括硬件和软件，都是以偶然形式出现，并没有明确的客户需求在驱动其发展。早期参与这一技术研发的人都没有预见到今天的结果。也没有任何总体规划把开发用户和大型机之间的新型客户/服务器关系与用手机通过电脑预订酒店房间的可能性联系起来。
这种潜在技术的无规划、无系统的发展似乎很大程度上是由研发方式和研究人员来决定的。即使是互联网早期的主要用户—美国国防部也对研发工作明显采取了一种放任自由的态度，很少坚持此类研发必须与国防需求有明确联系，而是给予了研发人员海阔天空式的权力。此外，来自多个研究所和政府机构的众多科学家也是在经过漫长的研究后才“突然”修得正果，发明了互联网。所以说，这样一个过程是很难计划或协调的。
做赢在最后的行业整合者
那么，由供应推动的创新过程会创造出什么样的市场呢？此类市场具有哪些结构特征？在此类市场成功竞争需要哪些技巧和能力呢？
由供应推动的创新过程有一个非常重要的特性，而这一特性会对新市场的开发产生深刻影响。由于最终消费者通常对于体现突破性新技术的新产品可以给他们带来什么好处，以及这些产品将给他们带来怎样的感觉缺乏了解，所以，向市场推出新技术成果的竞赛是没有任何限制的。
没有人知道消费者真正想要什么，也没有人知道具体哪种新技术会成功，或者如何经济地生产创新的成果，而不论该成果是什么。由于进入尚未完全开发的全新市场不存在真正的壁垒，因此，通常也不会缺少愿意尝试实现他们对新技术的独特愿景的创业者。任何了解该项新技术的人都可能进入这个市场，任何对新技术可能带来的前景抱有足够热情的人都会积极参与这场竞赛。
这也正是在突破性创新创造的全新市场上发生的真实情况。例如电视机市场， 1947年，美国共有30家制造电视机的企业，1948年增加到40家，1949年到1953年期间又增至71家。1951年，美国电视机制造企业共71家，达到最高峰。在全新市场，早期总会出现这种大规模入市的潮流。由于各企业都会推出自己的产品版本，制造企业数量的大规模膨胀通常会伴随着产品种类的增加，其种类之丰富是中后期市场所无法比拟的。
最终，入市的浪潮会逐渐退去。之后便是有时表现得非常突然、剧烈的大规模震荡，大部分早期的市场先驱会在震荡中被淘汰而消亡。这种震荡通常与市场出现某种主导设计有关，标志着该行业成长期的到来。
主导设计是一个定义产品及其功能的基本模板或核心产品，是一种代表了大众意见、获得各方早期消费者支持的商品（虽然不是他们的首选）。主导设计是一种向上游供应商、下游零售商以及各地的互补品制造商发出信号的产品标准。最后，主导设计还是一种平台型商品，允许不同制造企业提供适应个别差异的产品版本，而不会破坏关于该产品的共识或要求推出新的互补品。
主导设计的出现是建立全新市场的决定性一步，标志着能够成为大规模市场基础的标准产品的诞生。对于尚未进入市场、尚未做出选择的众多潜在消费者而言，这意味着选择的结束，以及风险的降低。成功的主导设计几乎都会触发大批消费者涌入市场，迎来大部分市场都会经历的早期快速成长阶段。
主导设计的重要性还体现在另一方面。主导设计出现后不久，几百家基于不同产品设计进入全新市场的先驱会很快消亡。另一方面，其产品成为主导设计基础的倡导者往往因为倡导该产品而获得长久的、实质性的先行者优势。注意，大部分所谓先行者事实上并不是首批进入市场的企业。在所有这些先行者之前，有许多已被遗忘的初创企业，这些企业所付出的努力是较迟进入市场的企业获得发展的基础。这些“先行者”的先行之处在于他们是后来成为主导设计的特定产品版本的最先倡导者，是市场而非产品的先行者—这也正是大部分利润落入他们的腰包的原因。
这里必须强调三个要点：
·最早进入市场并能在市场整合中存活下来的企业（先驱企业）屈指可数。大部分先驱企业消失得无影无踪。
·最终在市场中获胜的行业整合者极少是最早进入全新市场的先驱。他们的成功正是因为没有急于行动，而是选择了适当的时机行动。
·行业整合者的诸类活动—选择适当的时机进入市场、使产品实现标准化、降低产品的价格、扩大生产规模、创建分销网络、细分市场、投资广告和营销—创造了被有些人误称为“先行者优势”的优势。行业整合者的各种精明举措不仅可以令他们赢得购买者的忠诚度，获得对稀缺资产的优先控制权，还可以帮助他们打造品牌和建立声誉，享受规模经济的各种好处。所有这些优势都是潜在的新进入者所没有的。因此，虽然按时间顺序来说，先驱企业是第一批进入市场的企业，但行业整合者才是真正的先行者。他们首先进入了真正有意义的市场—大规模市场！
最终结果就是，最后赢得并控制全新市场的企业几乎都不是创造了全新市场的企业。福特没有创造汽车市场，但福特公司最终在汽车市场诞生后的第一个100年中赢得了大部分的利润。宝洁没有创造纸尿裤市场，但却收获了该大规模市场的大部分价值。通用电气没有创造CAT扫描仪市场，但却赚走了这个市场中大部分的钱。
借鉴创意行业的运作经验
事实证明，在全新市场中，上述现象并非例外而是常规。既然如此，为什么还有企业愿意创造全新市场呢？毋庸置疑，企业需要的建议应该是如何扩大规模和整合全新市场，而非如何创造全新市场。
以下两点对大型成熟企业具有重要的意义。
·创造全新市场的创新过程不可能在现代企业内部进行复制。
·创造全新市场的企业几乎都没有成为这一市场的最终整合者和控制者。
这两个事实意味着大型成熟企业应该把创造全新市场的任务留给“市场”，即全球成千上万家的小规模初创企业。它们拥有在这场游戏中取得胜利所需要的技能和态度。而大型成熟企业则应该集中做它们所擅长的，即把年轻的市场整合为大规模市场。
成熟企业可以建立一个支线公司网络，集合那些忙于占领新兴利基市场的年轻的创业型企业，通过业务拓展部门为这些支线公司提供风险资金。成熟企业还可以帮助这些支线公司深入开展研发，但这样做的主要目的是为了密切跟踪技术的发展而非其他原因。然后，在整合市场的时机成熟的时候，成熟企业可以在由这些支线公司提供的平台上开拓新的大规模市场业务。因为年轻的企业缺少扩展其创意成果所需的资源、力量、营销和分销网络，所以通常都愿意把这些活动分包给更大的企业，前提是公平分配利益。
因此，现代企业必须把创造突破性新产品的任务分包给市场，初创企业必须把这些新产品的整合任务分包给大型成熟企业。有些人会认为这种想法太过激进，但事实上，在许多企业的存亡取决于其不断向市场推出创新产品的能力的行业中，这种商业模式已经被普遍接受。这些行业包括电影业、戏剧业、艺术画廊业、书籍出版业和音乐发行业等等。
大出版社不会试图在内部创造任何“新产品”（书籍）。而是走出去，到市场上寻找有潜力的产品创造者（作者），与他们签约，由他们提供产品。产品一创造出来，作者就把自己创造成果的营销、推广和销售工作分包给出版社。大出版社试图内部创造新产品是种愚蠢的行为，同样，个体作者试图自行完成书籍的销售和推广也属不智之举。劳动分工以每个参与者的强项为基础，是使所有参与者的福利实现最大化的解决方案。出版社与作者之间也许存在分歧和问题，但这正是管理存在的理由。
再以唱片行业为例。针对唱片行业的一项研究表明，唱片市场的分工很明确：大唱片公司和小唱片公司在招募歌手和推广歌手的唱片上扮演着不同的角色。大公司的优势在于大规模推广和销售唱片上，而且越来越体现为国际化的推广与销售。小公司或独立公司主要扮演守门的角色，负责招募新人，尤其是识别并推广新的音乐风格和歌手类型。大小唱片公司的这种分工与当代艺术画廊行业的工作区分极为类似：有些画廊集中精力发掘培养有潜力的艺术家，有些则致力于推广成功的艺术家。
也许有些人认为，在创造性行业中，创造者与推广者之间比较容易进行这种劳动分工。因为该行业产品的创造者大部分是个人（作者、歌手、画家），因此，比较容易允许他们作为自由个体运作，在他们有创造成果的时候与他们签约即可。而突破性新产品的创造往往要求许多科学家合作，通常需要他们在同一实验室工作，需要借助集体的知识与专业技能。这就要求有人协调和监督工作。
虽然这种担忧不无道理，但只要看看电影行业就可以理解如何在多人参与产品创造、需要协调工作的情况下进行劳动分工。在电影行业，新产品（电影）的初始形态是剧本，通常由独立个人—剧作家撰写。然后剧作家去找不同的制片人融资。制片人可能是独立的，也可能为迪斯尼、索尼或时代华纳之类的大发行公司工作。一旦制片人获得了剧本的版权，他们的职责就是提供影片拍摄所需的资金以及导演和演员。
同样，所有这些人都是愿意按特定费用为特定项目提供服务的独立个体。只有在产品完成最终的创造成形之后，大型成熟企业—电影制片公司—才会采取行动。制片公司会在获得发行新产品（电影）的权力后，利用其强大的营销力量和现有的发行基础设施销售、推广和发行影片。
因此，在不少创造性行业中，在产品创造者与产品推广、发行与销售者之间存在明确的劳动分工。毫无疑问，推广者必须熟知行业里最新的技术和产品，这样他们才能对某幅画、某本书或某张唱片的推广价值做出明智的判断。但他们不需要积极参与创造的过程。如果这种组织形式在创造性企业运作良好，为什么不试着将其引入其他希望更具创造性的行业呢？
事实上，如果把创造性行业的基本经济特征与全新市场的特征做一个比较，你会发现这两类市场惊人地相似。既然事实如此，如果还认为很难把创造性行业的组织结构特征引入希望创造全新市场的行业，那才令人愕然。
原文经许可摘自伦敦商学院的Business Strategy Review2004年冬季版第15卷第4期第25至31页，Costas Markides和Paul A. Geroski合著的Racing to be second一文。Blackwell Publishing（www.blackwellpublishing.com）出版并登记版权。胡凌鹊译。
Costas Markides编辑本段回目录
参考文献编辑本段回目录
http://www.bokee.net/company/weblog_viewEntry/37148.html
