你知道众包(Crowdsourcing)吗？
如果你是创业者，并且知道这个概念，那么恭喜你——“众包”已经成为华尔街青睐的最新商业模式，被视作将掀起下一轮互联网高潮，并且颠覆传统企业的创新模式。
如果你是传统IT厂商，不知道这个概念，那么小心了——这种新模式的出现带来了许多商业奇迹，很可能给你稚嫩的竞争对手以后发优势，悄然取代你的霸主地位。
如果你是风险投资商，正对这个概念处于理解之中，那么不妨随我们仔细观察这种模式所面临的机遇与风险，对你形成正确的判断和决策会有相当的帮助。
如果你只是一位普通的IT爱好者，众包的了解和尝试会给你的生活带来一些新的色彩，或者，干脆全部改变它！
在美国《连线》杂志今年的6月刊上，该杂志的记者Jeff Howe首次推出了众包的概念，现在，Google 上关于Crowdsourcing的搜索结果已经飙升至近50万条。
众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响：一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个外行人在两周的时间内圆满完成；过去要数百美元一张的专业水准图片，现在只要一美元就可以买到。众包，从创新设计领域切入，悄然颠覆传统产业结构。而在中国，众包模式也已经有了尝试者。
众包与它的孪生兄弟“外包”有着质的区别，众包的发展道路上存在着许多的不确定因素——世界总在变化，谁能最终取胜？
市价十分之一的广告设计
22岁的“一线传媒”是陕西科技大学研究生二年级的学生。与别的学生不同，他已经实现了自食其力。每天完成学校的功课后，“一线传媒”就会上K68网站寻找适合自己的“任务”。这些任务大部分是一些LOGO设计等，如果灵感来了，“一线传媒”完成一个任务只需要十几分钟；而他也曾经创造了一个晚上创作6个Flash的业绩。家在农村的他，已经靠自己的作品实现了费用自理，这是令他感到骄傲的事情。
像“一线传媒”这样的用户在K68网站一共有4万多名，而他们所共同面对的，是网站上已经发布的总金额达76万元的1800余个任务。现在，这些任务大部分来自广告设计领域，例如企业LOGO设计、图书封面设计、网站设计，也有一部分任务来自软件编程或者其他更加个性化的任务。
K68带来的奇迹首先是惊人的价格。在市场上需要两万余元才可能制作出来的网站，在这里只需要2000，甚至1000余元。你可以花三五百块设计一个企业LOGO，还可以用同样的价钱买到图书封面设计、Flash制作等等。在这里，甚至有人悬赏几十元为自己征集面试时自我介绍的台词。
而更加重要的是，只要你的定价合理，在这里，你的每一次发标，会在限定的时间内收到几份甚至十几份已经完成的作品，而你只需要选择其中的一份付钱。K68的CEO康录发(人称“阿康”)认为，K68最重要的特点在于“资源浪费”，“任何一个招标任务，在我们的网站收到的都是已经完成的任务。例如一个LOGO的设计，你收到的是几十个完全成熟的方案，而只有一个人中标。这意味着，几十个人同时做，而只有一个人获得收入，其他人都属于白做。”
康录发认为，支撑K68网站运营的，是那些有空余时间来应标的人，主要来自大学三四年级的学生以及广大的老师群体。“他们有大量空余的时间，用这些时间挣钱挺好的。”康录发分析。而在K68的应标高手中，大部分都来自于中西部地区，正是网络融合了地域间隔。
在K68网站的首页，一个“互联网背后真实的人”的帖子引起了众多的关注。山东临沂的残疾人张弢网名“任我行”，他在K68参与了很多任务，收入2300多元。
“他们在这里找到了平等的竞争的机会，过多宣传我怕打扰他们。他们那么努力，他们能够在K68胜出需要付出更大的努力，他们值得我们尊敬。”康录发告诉记者。而正是网络，使得残疾人也同样可以参与就业，互联网又一次为建设和谐社会奏响了音符。
在K68的会客室，一幅室外雕塑设计图被摆放在显眼的地方。“这是山东一个城市的城市形象雕塑设计，客户非常满意！”康录发骄傲地告诉记者。而这个任务，来自一个大型广告公司的转包。K68低廉的价格吸引了这些广告公司的注意，他们构成了K68“任务发放人”的一个重要部分。而在K68发任务的客户，还包括那些中小企业，“是那些花不起钱请广告公司的。”
K68有自己独特的财务流程以保障任务发放和实现方的利益。所有在K68发放任务的人，必须先把金额打入K68的账户；任务实现后，K68留下金额的20%作为服务费用，另外的80%汇给任务实现方；任务实现方在收到款项后，必须在网上公布自己收到款项的时间；如果任务发放方认为其收到的所有成果均不满意，这笔金额不能退还。“这样才说明任务发放人的诚意。”康录发解释。不过，在这种情况下，任务发放方可以增加任务金额，以吸引高手参加。
2004年7月创立的K68在第一年实现任务总金额20万元，第二年实现任务总金额50万元。“现在还处于投入阶段，但是市场还会稳步发展。”康录发表示。K68的模式，吸引了很多效仿者。“我们成立后，陆续有40家类似网站发布，很多是直接抄袭K68的内容，甚至连广告词都抄袭来了。这些网站有的开张没几个月就没人管了，有的拿了投资大张旗鼓地招兵买马。”
康录发和他的同事们一直在观察竞争对手，他们制作了一份竞争对手的调查表。我们以这个表格为基础，对各个网站进行了查访，得到了一份新的表格(见下表)。
阿康的海外同盟
康录发对于“众包”的了解，始于记者的采访。K68的成立源于网络游戏中“悬赏”的启发。康录发之前并不知道，在大洋彼岸的美国，这种模式已经形成了巨大的商业成功，并且被概括为“众包”。
《连线》杂志记者Jeff Howe在他的文章中仔细研究了成功的众包模式。
例如，创立于2001年的“创新中心”网站最早是由美国礼来医药公司资助的。在这个网站上，聚集了9万多名“科研人才”，他们被称作“解决者”，与此对应的是“寻求者”，成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。“创新中心”已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。
“创新中心”的“解决者”们大部分是利用业余时间来实现这些任务。对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样划算，尤其是当它们面对日益高昂的研发费用。“我认识的每一个R&&D高管都面临着类似的问题。”宝洁公司副总裁Huston说：“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破了目前的研发模式。”
Huston发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。6年过去了，据Huston介绍，宝洁的研发能力提高了60%，股价也逐步回升至5年来的新高。“我们对公司组织的定义有了很大的改变。”Huston说道：“我们目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界定。”
美国国家卫生博物馆的负责人Claudia Menashe曾苦于找不到合适的图片来配合一次关于禽流感的展览。后来有一名自由职业摄影师Mark Harmel愿意提供照片，并且考虑到博物馆的非营利性质，开出了每张150美元的优惠价。Menashe原本打算咬紧牙关购买4张，但是最后一刻她改变了主意，因为她在一个名为iStockphoto的网站上找到了需要的照片，关键是这些照片的价格低得惊人，每张只需要1美元！Menashe当即一口气选了56张，这样的花费比Mark Harmel4张照片售价的十分之一还便宜。
Menashe发现的iStockphoto原本是一个免费的图片共享和交流网站，现在每张图片价格仅在1美元到5美元之间(尺寸、像素非常大的图片最高售价也不超过40美元)。它之所以能提供如此廉价的图片作品，完全得益于它的2.2万名业余摄影爱好者的贡献，他们的照片每被使用一次，仅获支付几十美分。
众包并非只提供新业务空间，它还为传统企业的革新提供了渠道。
美国芝加哥的无线(Threadless)T恤公司就利用众包来设计新T恤。该公司网站每星期都会收到上百件来自业余或专业艺术家的设计。然后他们把这些设计放在网站上让用户打分。每星期有4到6件得分最高的T恤设计会被投入制造，然而能不能量产还要看公司是否收到足够多的预订单——只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线。这样一来，企业等于稳赚不赔。
无线T恤每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和2000美元奖金。但物质奖励并不重要，对设计者而言，最大的激励就是他的心血有机会被社会大众穿在身上——无线T恤会把设计者的名字印在每件T恤的商标上。这是个三赢的局面：设计者的创意得到发挥，消费者有更多选择，而无线T恤根本省下了雇用设计师的费用，而且它只生产获得足够分数和预订单的产品，几乎不可能亏损。严格来说，这不是什么了不起的改革，但这种做法确实有效降低了企业风险。
另一个例子是日本的特色家具商无印良品(Muji)。通过它的社区网站Muji.net，无印良品从广大的消费者那里收集各种新奇的、前卫的产品创意，参与的消费者超过50万人。接着无印良品让网站会员对各种设计打分，其中得分最高的创意被交给公司的专业设计人员，由他们把创意化为现实。
与无线T恤相同，无印良品通过预订单来测试市场接受度，而非传统的焦点团体、市场调查等方法。无印良品的策略很简单，只要收到300张预订单，该产品马上就投入生产。
同样运用众包，无线T恤和无印良品的做法各有千秋。无线T恤把整个产品设计、评价程序都“外包”给消费者，而无印良品则只汲取消费者的初步创意和反馈，真正把创意变成产品的过程还是由专业设计师操刀。
矛盾丛林
穿过狭窄的走道，走出拥挤的电梯，记者在寸土寸金的中关村的一栋商住两用的大楼“西屋国际”中找到了K68 的办公室。这是一套一室一厅的小公寓，不过颇有创业氛围——一间办公，一间会客，而单独安装了一台空调的厨房，则被设为一位高手的单间。CEO康录发和他的4位亲密战友共享一个办公室。
“我已经在国内所有的主流风险投资商那里挂了号。至少我可以确认，当我们的竞争对手找到这些投资商的时候，他们会评价，噢，你们做的是和K68一样的事情。”寻找投资并不顺利的阿康告诉记者：“我们已经作好准备打持久战。或许用众包的概念包装后会有新机会。”
记者电话与国内几家风险投资商联系，其中包括北京软银赛富投资顾问有限公司合伙人周志雄、ePlanet Ventures执行董事孙文海、启明创投董事总经理邝子平，他们都表示，众包这种模式对他们而言比较新鲜，对K68也不太熟悉。
而对于K68是否能够接下大型客户订单的问题，阿康十分坦率：“第一，那些大公司的每一个广告设计都要来回跑，这回可以了，又要你改一点这里，下回又改一点那里，你必须上门去沟通，他们需要非常个性化、定制化的服务。”
“其次，现在的大公司市场部和他们的公关公司、供应商之间都有着一些一体的灰色关系，根本不会因为成本问题考虑到K68来找人干活。”
对于“创新中心”和iStochphoto的盈利模式，阿康则表示，在中国，要效仿他们十分困难。“中国的企业对研发的重视不够，跨国公司在中国的部分更多是执行销售任务；而对于图片资源，版权方面的风险太大了。”阿康的判断或许是正确的。当记者因此文联系宝洁公司的采访时，被告知中国区没有合适的人能够回答这个问题。
而K68自身模式的特点也决定了其开拓市场受到一定的限制。“我们不能保证应标方案的质量。这是需要任务发放者冒一定风险的。”康录发表示。即便已经取得了商业成功，但众包发展道路上的不确定性依然存在。
iStockphoto和其他类似的图片社曾一度引起了大型专业图片社的恐慌。今年2月，占据全球市场份额30%的盖蒂图片社(Getty Images)以5000万美元的价格收购了iStockphoto。“如果有人要抢你的生意，最好把它变成你生意的一部分。”盖蒂的CEO Jonathan Klein总结道。现在，iStockphoto收入的月增长率达到了14%，预计其2006年被购买的图片数量将达到1000万张次——这将是盖蒂售出的昂贵的专业图片数量的几倍。现在，iStockphoto的大客户不仅有很多小型设计公司，还包括IBM、United Way等大型公司和机构。
而专业摄影师Harmel的收入却发生了巨大的变化。在2000年，他为图片社提供100张专业照片就能赚到6.9万美元，但是去年，他的收入减少了1万美元，为维护这个收入所提供的照片数量却是原来的10倍。Harmel并非唯一觉得受到威胁的摄影师，在图片社摄影师联盟的论坛上，艺术家们的抱怨之声不绝于耳。“在我看来，专业自由摄影师是不会有什么前途了。”Harmel无奈地说，他打算今后把工作重点放在命题作品上面。
众包到底可能改变哪些现存的商业模式？谁的利益将被侵犯？谁将在未来得到更高的薪水？
学院派观点
Howe在维吉百科上为“众包”下了一个定义：众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。
而真正的理论支撑，来自美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel。他指出，对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增加因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%。以前人们认为规模经济和人均资本的增加，是创造利润的主宰。但在当前，它们两者之和也只有28%，而创新和劳动者素质的提高却占了52%！这就是我们面临的世界经济的发展，这就是我们竞争对手企业经营的状态。
Eric von Hippel进一步指出，全球平均每100个技术研发项目，到最后可以申请专利的技术大约只有5个；其中，具有商业价值的大约只有一两个。更有研究发现，拥有核心技术、领导世界技术新潮流的全世界500强企业的投资回报率实际上是很低的，甚至经常是亏本的。
我们的问题在哪里？Eric von Hippel认为：“我们忽略了一种重要的资源——消费者创新的热情和能力。”在进行了大量案例研究的基础上，他提出了创新的民主化这一新趋势，并指出：“传统的产品创新方法是，首先由生产商对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费品的需求，最后再根据需求设计出新产品。”这种方法的必然结果是上面提到的那组数据，这是一种巨大的资源浪费。
“但是这种情况正在发生着巨大的变化，产品设计由原来的以生产商为主导，转向以消费者为主导。”没有人比消费者自己更早了解自己的需求。他们的领先使用者比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具有创造力。
因此，企业和个体消费者作为产品和服务的用户，将能够更多地参与到产品的创新活动中。他提出，以用户为中心的创新，将比数年来占主流地位的以制造商为中心的创新更有价值。
“当然，消费者并不能完全取代生产商，他们是在现有产品基础上创造产品的新功能，而这些新功能正是他们所最需要的，充分满足了他们物质或心理上的需求。”他强调：“也正因如此，消费者创新将成为一种不应被忽视的趋势。任何一个关注企业发展的管理者都要做出及时的反馈，在中国市场也不例外。”
另外，日本神户大学教授小川进和德国慕尼黑工业大学商学院教授Frank Piller最近在《麻省理工学院斯隆管理评论》上也发表了一篇关于众包的文章。但两位学者并未使用“众包”这个概念，他们提到了企业利用日渐普及的IT技术，让外部人员参与产品设计过程“是一种有效降低新产品风险的做法”。
而某全球领先的IT公司上海研发中心的一名工程师杨普更愿意把众包和他熟悉的开源联系起来，他在博客中写道：
“《连线》提出“众包”后，这个词就像所有酷的网络词汇一样迅速火热起来。久违的开源终于出现了。与外包强调的剥离非核心业务不同，众包强调差异性、多样性带来的创新潜力(即使这种差异性和多样性并不代表专业)。开源可以说是众包一个特殊化形式，K68则已经将这种模式商业化并且开始赚钱。只是这种模式还太简单，还没有能够出现和Linux, Mozilla甚至Spring代码规模相提并论的标的，但这不代表将来不会有。既然群众们可以在猫扑上恶搞超越星爷的无厘头，既然后舍男孩可以从“网络自拍”(这个词也代表了部分有众包潜质的行业)成功营销了自己，为什么不能有更多的价值在网络上被创造？”
“《连线》的文章中提到，iStockphoto已经创造了生产力，开源软件更不用说。让我们拭目以待，与开源浪潮一样火热的众包是不是终将被淹没在人民战争的汪洋大海。恩，这就是传说中by the people， for the people的Web 3.0么？ ‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’的草根时代终于要到来了么？”
在表述众包带来的启发的同时，杨普也点明了众包与外包的根本区别。外包是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；而众包，则受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力，是更加个体的行为。
然而，这对孪生兄弟还是有着显而易见的相同之处。首先，他们都扩大了一个组织的边界。一个将任务外包的IT公司的组织外延可以包括它旗下的所有接包商，而一个将研发任务众包的企业的专家队伍则包括他所有的众包合作伙伴。其次，他们都是网络时代的产物。正是网络，使得地理和时间的藩篱可以被忽略，而人力资源价格的不均等是这些商业模式产生的最基本的推动力。
而在未来的社会里，是更加专业化前景广阔，还是更加多样性阳光灿烂？这个问题没有答案。
众包开放的模式聚拢了全世界的智慧编辑本段回目录
1.免费众包模式：
维基百科将一个或几个机构合作无法完成的事情，众包给了世界上每一个人，让人类所有公开的和非公开的知识，都能保留、传承下去。维基百科基本成了一个全新的学科门类，《维基经济学》因而得以出版。
2.悬赏解决难题的众包模式：
3. 网络社区的内循环生态众包模式：
4.虚拟商业的产消合一众包模式：
这是一个完全虚拟的商业模式，公司和玩家都能从中赚到真金白银，令人惊艳！它利用的是人们爱玩的天性、巨量玩家产生的广告效应和现实商品的虚拟交易。要做到这一点，将现实生活完全在网络世界里重建，最终完成这一模式，林登公司知道，仅靠自己的力量来完成，所耗费的资金、人力和时间将难以估量。所以林登公司的聪明之处在于，他们采用众包的方式，让每一个玩家掏钱，一边兴致盎然地玩游戏，一边就完成了游戏的建设，完成了商业模式的构建。魅力无限的是，这不光为公司省了钱，玩家还可以从中赚钱，而当玩家赚钱时，林登公司就从他们身上赚更多的钱。这也是一种生产、消费、商家多方合一的经济模式，被称为产消合一经济。Second Life这种全新的商业模式，正在一步步地成为新经济的引爆点，在未来很有可能实现规模性的发展，彻底影响人们的生活方式。
维基百科因为有众人协作，能不断淘汰不准确的低质量内容，与之相比，视频网站缺少的，是否正是某种协作？
众包模式的商业解读编辑本段回目录
有一种生产组织模式，把创造企业核心价值的重任，置于外部大众身上。它掀起了一波商业活动中大规模业余化的浪潮，把大量职业设计师、工程师和科学家们赶出曾经的领地。它为企业节省了人力成本，却又创造出更多产品价值。忽视它的企业，将会很快意识到这是一个可怕的错误。
34岁的乔治亚，是意大利阿布鲁佐区小镇上一家杀虫剂工厂的质量经理。每晚收拾好餐桌，照顾女儿和丈夫睡下后，乔治亚便会换上皱巴巴的旧工作服，小心的把从阁楼上取下的烧瓶、试管和小天平，一件件摆在桌子上。在这个家庭实验室里，乔治亚研究的是那些令世界顶尖科学家头疼的问题，比如研制一种新型的洗涤剂配方。这些问题，都张贴在一个名为InnoCentive（创新中心）的网站上。
乔治亚这样的业余科学家，在InnoCentive网站上有一个特别的名字，叫做“难题解决者”。而发布这些技术难题，并悬赏征集解决方案的，经常是宝洁、杜邦这样的世界500强公司。为何这些拥有几乎无限资源的强大跨国企业，会需要乔治亚这样毫无关系的普通人，来帮助他们解决核心技术难题呢？
在经济全球化进程加速和互联网技术日新月异的背景下，来自行业内外的竞争压力让企业不得不谋求更开阔的视野、更独特的创意，以及更高效的生产。企业创新能力的激发，需要尽可能打破企业创意来源的局限。互联网的伟大之处，就在于其与生俱来的开放性。通过网络，企业内部的创新机制能够迅速快捷的扩展到外部，在全球范围内寻求创意支持。
类似InnoCentive这样的网站，释放了每一名普通参与者的创造力，也揭示出企业一种全新的价值创造方式。这波随互联网席卷而来的变革巨浪，正在挑战甚至颠覆企业的传统运作。2007年，在教育部公布的171条汉语新词目列表中，这种模式被称为“众包”（crowdsourcing）。
从外包到众包
随着去年杰夫·豪《众包》一书中文版的出版，这名美国《连线》杂志资深编辑4年前提出的众包概念，开始逐渐为国内读者所熟知。简单说，众包是指把传统上由企业内部员工承担的工作，以自由自愿的形式转交给企业外部的大众群体来完成。在这一过程中，企业只需要为贡献者支付少量报酬，而有时这种贡献甚至完全免费。
尽管众包一词诞生于2006年，但其所描述的商业实践，却早已存在。互联网出现导致大众沟通成本的大幅降低，是现代意义上的众包活动成为可能的直接原因。2005年先后出现的Web 2.0与威客（Witkey）理念，以及近10年来大量的用户生成内容（UGC）网站蓬勃发展，都可以理解为众包模式的具体表现。
在诸如维基百科或是YouTube这样的UGC网站中，企业、组织的核心价值几乎完全来自用户进行的价值创造，而且不产生任何直接成本。这种模式的成立有一个重要基础，那就是人们开始把创造当作一种娱乐，并享受因此带来的自我价值实现。如今，越来越多的传统企业，正在互联网领域之外复制这种廉价的价值创造模式，并取得成功。
值得注意的是，众包与传统的企业外包（outsourcing）行为有着根本的区别。在外包过程中，出于降低成本的考虑，企业将非核心业务委派给外部的专业公司，外包业务存在明确的承包方。而采用众包模式的企业，会将一些核心业务，比如重要产品的设计，或是关键技术的开发，委托给并不明确的个体。与外包相比，众包通常能够节省更多的企业成本。更重要的是，众包能够带来企业自身资源无法产生的核心顾客价值，以及全新的营销理念。
如果说外包仅仅模糊了价值创造过程中的企业边界，那么众包就彻底打破了企业与环境、生产者与消费者、制造与销售等不同领域间的障碍。众包模式对企业的帮助，绝非仅限于其在价值创造中的作用。随着互联网与Web 2.0模式作为今天商业基础设施地位的确立，现代企业正面临一个前所未有的机会，那就是通过应用众包模式重塑营销管理，并以此创造、巩固自身在市场中的竞争优势。
随着新技术的出现和社会环境的演进，人们对商业活动认识也在不断加深。2004年，美国市场营销协会（AMA）将市场营销（marketing）重新定义为创造、传播、传递顾客价值，以及管理顾客关系的一系列过程。虽然到目前为止，包括杰夫·豪在内的倡导者对众包模式的解读均只停留在价值创造层面，但实际上，在营销管理中的任何一个环节，众包都可以发挥重要作用。
来自大众的价值创造
众包模式对企业价值创造的帮助已无需多言，这也是关于众包人们谈论最多的话题。从iStockphoto网站为业余摄影师提供照片分享和销售， 到Threadless网站个性化的T恤衫设计订购，再到宝洁公司向社会征集各种技术问题的解决方案，这些做法都有一个共同的结果，那就是借助群体的智慧创造属于企业自身的产品与服务价值。
众包模式中企业价值的创造，有两种主要途径。一是类似iStockphoto或YouTube，提供一个供用户交流分享创作内容的平台，并通过这些内容产生直接销售或广告收入；二是通过采纳爱好者的产品设计和改进建议，直接将用户贡献转化为产品价值的一部分。当采用第一种方式时，企业同时为内容贡献者提供了用户价值，比如图片、视频的在线存储和管理功能。此时，用户并不苛求企业对自己创造的内容提供额外报酬。而第二种途径中，虽然业余爱好者提供解决方案的部分动机来自于自我价值实现的需要，但企业通常会为价值创造者提供一定的奖励。
美国的InnoCentive和中国K68.cn为代表的威客平台，是上述第二种企业外包途径的典型代表。这类平台通常允许任何企业、个人发布任务，并设置奖励。承包方在提交任务解决方案后，需要等待发包方审核。如果其解决方案能在若干候选方案中脱颖而出，被发包方选中，承包方就能获得相应的奖金。
值得注意的是，当威客这样的众包模式过度强调参与者的物质回报时，其操作过程中就会产生一种“群体性失败”的潜在风险。由于最终被选中的解决方案只能有一个，所有落选承包方的劳动实际上都是无效的。从群体层面来看，一个发包项目越复杂，参与者数量越大，其浪费的社会劳动就越多。而从个体层面看，承包方越多，每个人获得奖励的概率就越低；而项目难度越高，承包方付出的机会成本就会越大。这也是为什么目前K68.cn上最受欢迎的任务多为公司起名、图标设计这样的简单工作，而InnoCentive至今也没有迈出业余科学家这样狭小圈子的原因。
当众包模式建立在参与者兴趣或是为用户提供便利的基础上时，它可以带来公司与用户双赢的效果。而当企业希望通过众包直接解决内部难题时，就需要格外小心。恰当的设定任务难度，以及把一项大任务拆解成若干操作性更强的小任务，可以避免众包模式吓跑业余爱好者的情况发生。虽然群体知识的多样化能够弥补企业内部专家的不足，但利用业余时间参与企业价值创造的爱好者，也有自己的精力花费与预期回报底线。
社会化的价值传播
迄今为止，众包模式最为人忽视的一点，就是其在顾客价值传播过程中发挥的作用。让我们重新审视一下维基百科这个众包的典型例子。
维基百科的创始人吉米•威尔士曾经创办过一个由专家编写的百科全书项目Nupedia，但这个严格采用同行评审体系的项目，在几个月时间里只完成了十几个词条的编写。而当威尔士改用维基方式，允许一般大众为百科全书贡献内容后，新诞生的维基百科网站在1年时间里就创建了1.5万个词条，访问量也大幅增长。
早期维基百科获得迅速成功的一个重要原因，就在于其价值传播途径的自我复制性。不少百科全书词条的贡献者，都会与同事、朋友分享这个很酷的新网站，或是炫耀自己创建的词条。通过把用户提交内容直接、毫无删节的吸收成为自身一部分，维基百科获得了内容贡献者的认同与归属感，而后者又自然成为了维基百科的代言人与传播工具。
2005年乐高积木玩具公司推出虚拟的“乐高工厂”，允许用户下载软件设计自己的模型，再将设计图上传到乐高网站并进行购买。如果用户提供的设计特别出色，乐高还会将其加入自身产品序列，提供给其他玩家选购。据统计，目前由乐高玩家设计的积木玩具，数量已经超过10万个。这些乐高玩具的业余设计者，构成了乐高顾客价值传播链条上的中间环节，是乐高玩具口碑营销的中坚力量。同样的情形，也出现在诸如Threadless这样其他采用众包模式的企业身上。
尽管用户成为产品推广者的例子并不鲜见，但在众包模式中，当用户以产品价值创造者的姿态出现时，其推广产品的热情与可信度，将不可同日而语。在引爆流行的诸多要素中，能够消除价值传播“最后一公里”障碍的“推销员”们，对一款产品的普及具有决定性作用。而乐于为企业产品贡献智慧的业余爱好者，无疑是扮演“推销员”角色最合适的人选。将大量众包参与者的个人社交网络纳入企业价值传播网络，从而以极低成本实现产品服务的推广普及，是众包模式为企业提供的又一大帮助。
社区型的顾客关系管理
与外包这种实际上的购买行为不同，众包模式带给企业外部参与者的最大价值，在于心理需求上的满足。通常，用户在使用某种品牌的产品或服务时，不仅要获得功能上的便利，还要通过它表达自己的价值主张，展示自己的生活方式。而采用众包模式的企业品牌，更加容易拉近与身兼价值创造者角色的用户之间的距离，建立品牌情感。
众包将普通用户引入产品设计和服务平台构建的过程中，形成了用户与企业之间的强关系。通过类似“乐高工厂”这样收集消费者智慧的众包平台，企业可以将乐于提供创意的资深用户聚集在一起，形成一个连接紧密的爱好者社区，并将影响力向外辐射到一般用户和非用户大众。这样的社区，可以为企业新产品带来持续的关注和稳定的购买力，并具有足够粘性来不断扩大企业用户群。
例如，Threadless的核心资产就是一个庞大的T恤衫爱好者社区，这些爱好者利用业余时间设计各式T恤衫，上传到社区的网上论坛，然后由社区其他成员投票选出最佳设计。胜出的设计由Threadless制作并限量发行，卖给网络社区的成员。整个Threadless的主要业务流程，包括产品的创意、设计、筛选、销售、反馈，全部都发生在一个强关系社区内部，而这个社区还在不断增加新的成员。
通常来说，企业获取新顾客的成本，要远高于促使老顾客再次购买的成本，这也就是企业需要进行顾客关系管理的原因。众包模式的巧妙之处，就在于将需求挖掘、设计开发、产品评估等工作转交给用户来完成，从而在大幅降低企业内部成本的同时，准确把握了用户需求，并根据用户的主流意见筛选设计方案，确保最终开发出的新产品，会被大多数用户喜欢。顾客社区的存在，也让产品的销售变成一件非常容易的事情，降低了企业的财务风险。此时，企业要做的事情，仅仅是保证社区用户的新增速度大于用户流失速度。只要社区的规模保持持续增长，企业的发展就不会有大麻烦。
社区型顾客关系管理还能为企业带来独特的差异化价值。同样生产积木玩具的公司，或是同样提供图片管理分享功能的网站，在产品层面上的差异化可能并不明显。而当众包模式下的用户社区建立之后，社区内用户之间的社会化关系和互动，以及长期积累下来的用户个性化数据，将被自然转化为企业独一无二的核心资产，并与其他类似企业之间形成足够的差异化。此时，就算有更出色的同类新产品在市场上出现，出于迁移成本的考虑，企业原有用户也会放弃尝试使用新产品的机会。这就是众包模式产生的用户社区能够为企业带来的竞争壁垒。
众包模式下的全面营销管理
作为一项企业核心能力，市场营销包含5个竞争力构成要素，分别为产品创新能力、质量管理能力、品牌管理与营销传播能力、销售管理能力和顾客关系管理能力。通过以上三方面的分析，我们不难发现恰当应用众包模式，能够帮助企业同时获得这5项营销能力的提升。
然而，众包模式能够为不同企业带来的帮助，也有差异。对于Threadless这样纯粹的Web 2.0轻公司来说，众包是立身之本，其重要性已经超越了市场营销范畴。而对于维基百科这样的非营利性组织和YouTube这样采用广告模式的企业来说，众包在销售方面的贡献就很有限。
有时，企业采用众包的目的，并非在于提升创新能力或是创造产品价值。在K68和InnoCentive这样的众包项目平台上，一些企业发布任务，纯粹是出于公关的需要。例如InnoCentive上去年11月发布的一项题为“实现物联网”的任务描述中，发包公司介绍最多的是自身技术平台特点以及战略合作情况，对于具体的任务目标则语焉不详。而类似的“公关型”众包行为，在积极塑造创新品牌形象的大公司身上也经常出现。
过去5年间，应用众包最熟练的，当属采用Web 2.0模式的网络企业。互联网的发展，促成众包市场的繁荣，这是技术创新带来商业变革的又一次体现。在这个互联网已经如空气般不可或缺的时代，继续忽视众包对商业实践的影响，将会让反应迟钝的企业被竞争对手远远甩开。而仅仅希望通过众包解决一些企业内部的技术问题，无疑也是对众包模式所能带来企业营销变革的忽视。
通过众包，企业可以发现用户潜在需求，通过用户创造、传播价值，并让用户紧密围绕在自己周围。如何结合自身情况，灵活的拆解运用众包模式为企业提供的种种武器，是2010年一件值得每位CEO认真思考的事。（http://ubikr.com/）
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