据《华尔街日报》报道，瑞士斯沃琪集团(Swatch Group AG)创始人兼主席尼古拉斯 哈耶克(Nicolas Hayek)6月28日因心脏疾病逝世,享年82岁。
尼古拉斯 G 海耶克(Nicolas G.Hayek)
哈耶克被称为瑞士钟表业的救世主,在20世纪70年代,瑞士钟表业濒临崩溃,哈耶克的斯沃琪集团推出了同名的塑料腕表,挽狂澜于既倒,成为一次突破国界的成功。
自那时起,Swatch卖出的手表数量已逾3亿只。Swatch希望,截止到2033年,手表销量能够突破10亿。
斯沃琪集团发表声明宣布:“我们怀着巨大的悲伤和遗憾宣布,尼古拉斯 G 哈耶克先生由于突发心脏衰竭,于今日辞世。临终前,他正为自己深爱的斯沃琪集团工作。”
哈耶克被称为瑞士钟表业的救世主
1928年,哈耶克出生于黎巴嫩。1949年来到瑞士。
哈耶克持股的SMH公司研发的塑料腕表由于价格低廉和不断变换的流行艺术设计,很快在世界范围内风靡起来。Swatch的成功也帮助瑞士钟表业复苏,在上世纪70年代起电子手表的冲击下,凭借旗下欧米茄、宝玑、宝珀、浪琴等品牌,重振了瑞士豪华腕表。
尽管哈耶克受到广泛尊重,却一直没有得到瑞士商界精英的承认,因为他经常直言批评其他高级管理者缺乏企业家精神。但他在民众中间饱受欢迎。
目前,斯沃琪集团尚未表示哈耶克的继任人选。
上世纪80年代,哈耶克通过抵御日本竞争而进行的战略整合,使Swatch一跃成为全球最大的钟表制造商,占据了世界约25%的市场份额,《华尔街日报》因此称之为“时间强盗”。如今,“时间强盗”的时间永恒定格。
斯沃琪集团在一份官方声明中表示:“尼古拉斯 G 哈耶克最令人铭记的是他拯救瑞士钟表行业以及对整个集团做出的突出贡献。海耶克非同寻常的眼光使他意识到,要想使钟表企业持续不败,最关键的就是无与伦比的质量。”
Swatch创始人哈耶克的过人之处编辑本段回目录
本周，尼古拉斯·哈耶克（Nicolas Hayek）离世，一代传奇就此消逝。他将永远被视为一手塑造了瑞士表业浴火重生的伟业。作为一名充满活力的企业家，仰慕者有之，贬抑者有之，但是有一点毋庸置疑，那就是他天生对商机有一种灵敏的嗅觉，这种天赋无人能及。
20世纪80年代早期，即使瑞士早在1967年便发明了石英表，但由于瑞士表业始终未能意识到其重要性，行业生存岌岌可危。市面上充斥着精准可靠的平价日本手表，致使瑞士制造商的全球市场份额被挤压至20%。业界分析人士认为，高劳动力成本将令瑞士永远无法与之竞争。
眼看全国两大手表制造商濒临破产，瑞士联合银行（UBS）邀请尼古拉斯·哈耶克担任咨询师，寻求振兴之道。最终，凭着独特的商业洞察力和卓越的组织人员管理方式，哈耶克将瑞士表业整合成斯沃琪集团（Swatch Group），斯沃琪集团后来获得了极大的成功。我曾为某商学院编写案例研究，以下是从中提炼出来的几条哈耶克职业生涯的管理经验，以供各行业领导者借鉴。
哈耶克迅速认识到，瑞士手表的质量无人质疑，但业界现状嘈杂纷乱，且忽略了变化之中的全球环境。在最初为瑞士两大手表制造商——瑞士钟表工业公司（SocietéSuisse de l'Industrie Horlogère，简称SSIH）和瑞士钟表总公司（Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG，简称ASUAG）把脉时，哈耶克的结论是瑞士手表企业沉迷于手表制造技术，未能全面思考消费者购买手表的本质原因。简言之，即制造过程与市场理解相分离。
瑞士手表的高昂价格背后是绝对的精准度和可靠度。正是由于前者需要复杂协调的工艺，人们才认为应当支付高价。但哈耶克觉得石英表让其失去了精确可靠的优势，于是决意让消费者形成这样的购买理念，即通过自己佩戴的手表彰显自我。如果宇航员戴着欧米茄（Omega），那么消费者在佩戴该表同时就会将之与月球行走的冒险经历联系起来。对瑞士手表来说，这一信息远比功能性更有价值。
他起草了一份分析报告，后受到采纳。他随之要求管理整合之后的新公司，即后来的斯沃琪集团。计划中，该公司旗下将有18个品牌，包括宝珀（Blancpain）、宝玑（Breguet）、浪琴（Longines）、欧米茄和雷达（Rado）。
早在最初他就意识到，若想扭转颓势，必须有效控制管理。1984年，他接受邀请，在瑞士两大手表公司的合并中购买了股份。经历过冗长的谈判后，他售出了三分之一的个人财产，并拉其他投资者入伙以掌握51%的控制权益。由于银行与表业没有直接关系，而哈耶克不愿意无关人员插手公司业务，因为有意避免向银行融资。1985年，他出任公司的首席执行官。
以AUSAG在并购前开发的新型“梅花”石英表作为业务起点，哈耶克大力投资部件与模具的自动化和标准化，这就产生了规模经济，产品质量也得到提升。生产得以集中化，零部件也实现了通用。各品牌继续奋力维系各自营销和销售部门的独立性，但它们不再控制生产环节，各品牌的生产环节全部由哈耶克直接控制。如今，为求得斯沃琪制造自己的手表，各种品牌必须进行竞标，而大型订单则需要哈耶克亲笔签名。
调整生产过程的做法消除了生产过剩，为哈耶克了解公司现状扫清了障碍。很快他就意识到，欧米茄80%的销量都仅仅来源于15%的产品，因而将产品型号从2,000个减少到130个。
为控制公司的营销方式，哈耶克通过自有的斯沃琪商店销售手表。起初预计的斯沃琪旗下各品牌手表年销量为500万到600万块。事实上，从1983年到1990年，斯沃琪手表的年销量为2,000万-2,500万块。
哈耶克认为，公司最重要的资产在于信息流动和及时反应，因而建立了一个强大的信息技术系统，管理410多个报告单位。此后，每月6日可以显示销售量，10到15天后可以显示损益表。哈耶克成功填补了制造输出与实时市场需求之间的缺口。
他曾公开宣布了三项管理原则，即按照承诺及时交货、避免裁员、确保员工信任管理层的领导力。他相信管理决策必须保持透明、清晰明了和果断。
他明白，要想夺回瑞士表业的统治地位，必须保留原先的制造技术，因而不能裁员，以免熟练工人流失，公司士气受挫。
在定位期间，公司得以继续维持运转的产品是低成本斯沃琪手表。当初哈耶克加入时，公司计划开发出斯沃琪手表，再将该表的生产技术卖给其他公司，由它们打上自己的品牌进行再销售。哈耶克决定直接接管销售权，并命名为“斯沃琪”。他的理由是跻身大众市场可令公司掌握低端市场的控制权，而他觉得这对维持企业活力与创造力来说至关重要。
在斯沃琪销售过程中，哈耶克有机会锻炼营销部门，使其具备国际竞争能力。同时，他坚信垂直整合是维持企业自主的必要手段。为确保员工拥有全面的知识基础，他拒绝了日本公司半价出售的集成电路，他想让公司始终拥有自主开发电路的能力。
哈耶克在1985年-2003年任职斯沃琪集团首席执行官。由于他有远见的管理手段，如今瑞士手表的年出口量增加到2,600万块。虽然中国每年出口10亿多块手表，但根据瑞士钟表协会（Federation of the Swiss Watch Industry）的资料，中国表平均每块售价约2美元，而瑞士表每块超过563美元。就价值而言，瑞士占据了全球55%的手表市场。
以上谨为尼古拉斯·哈耶克将永远被人铭记的些许理由。
专访Swatch Group创始人及董事会主席Nicolas Hayek编辑本段回目录
老海耶克几乎每天都戴着四块表，这些手表记载着他过去的故事，更体现了他如今的心境。其中有两块手表，他从来都不舍得更换。一块是他左手内侧那块已经佩戴了25年的黑白塑胶Swatch表。据说，纽约的一家博物馆曾表示愿意以25万美元收购这块“幸运手表”，老海耶克也没有答应。自第一块斯沃琪表于1982年被开发出来后，在其被推向市场的10年间共销售出2.5亿块。这些营业利润成为老海耶克随后用来创建Swatch Group的原始资本，从而造就了如今年销售额超过8亿的全球最大钟表集团。
另一块让老海耶克不舍得摘下的是一款Omega古董手表，他把这块表藏在右手手腕最隐秘的位置。“这是我的秘密，不能告诉你。”老海耶克笑着说。即使我们听不到这段故事，我们依然看到，经济颓势下的欧米茄，作为整个集团19个品牌中最庞大的品牌，还是毫无变化地占据巴塞尔一号馆一楼的中心位置。
老海耶克更乐意向记者展示他配搭的其他两块手表——宝玑的单陀飞轮腕表和双陀飞轮腕表，它们总价超过300万人民币。老海耶克对宝玑这个品牌情有独钟。在斯沃琪集团旗下的众多品牌中，宝玑是唯一一个仍由老海耶克亲自主管的品牌。成立于1775年的宝玑号称“表王”，其创始人宝玑先生有着太多的关于腕表的首创发明。
“我还有第五块手表，那就是我火热的心。”展示完腕上的四块手表，老海耶克拍拍自己的胸脯，笑着说道，“我有24000多名员工分布在全球各地。但我从来不会因为经济原因而裁退他们中的任何一个。我想留住所有的人，即使要为此牺牲10%的盈利率也没有关系。”老海耶克的火热真心里，也保存着他对中国的特殊感情。最近，他以一副高枕无忧的姿态把4000万美元铺进了上海外滩19号的和平饭店南楼。在2010年上海世博会之前，这个地标性的建筑将被修缮成斯沃琪艺术中心对外开放。“之所以花这么多钱，是因为真的爱中国，并不只是为了卖手表给它。”老海耶克补充说道。
如今，老海耶克已经把集团旗下绝大多数经营事务交给儿子George Hayek全权打理，而外孙Marc A.Hayek则是旗下历史最悠久的品牌、成立于1735年的Blancpain的总裁。Marc这样描述他的外祖父：“他的内心就像孩子一样，隐藏着一股冲动，想到什么，就要马上去实现它。他是我的好老师，直到现在，依然默默地支持我。他从不替我做我要做的工作，而是引导我找到一条正确的路。”
参考文献编辑本段回目录
http://news.163.com/10/0701/10/6AGG5U24000146BD.html
http://www.forbeschina.com/review/201007/0002233.shtml
