中国家电业十大企业家编辑本段回目录
NO.1 张瑞敏 海尔集团公司
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式, 张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，在英国《金融时报》评选的“全球30位最具声望的企业家”中，张瑞敏排名第26位；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。
他是中共十四大、十五大、十六大、十七大代表，2001年获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届、十七届中央候补委员。
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第二大白色家电品牌。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。
“最”
最成功的经验以变制变，变中求胜最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成
最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
海尔集团CEO
“海尔现象”让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对“海尔真相”的深层次探究与揣度。
1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。1984年接手海尔。初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。这年春节，工人领到了工资，每人还有５斤鱼。1984年，张瑞敏第一次出国。
80年代中期，张瑞敏为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。”
出奇终于使张瑞敏制胜。如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。”
连一位中央领导在海尔看到这幅照片时也感慨不已：“不要看中国人在前面坐着，坐着才意味着真正站起来。”
张瑞敏对于组织的运作是超乎寻常的热情与关注。
他说：“中国从８０年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”
当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。
他的海尔创造了ＯＥＣ管理法（Overall every control and clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。
他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”
1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次来中国交流。这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”
都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。张瑞敏说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。 一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”
对于张瑞敏，工商界有三个疑问：一、张是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧？二、与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张在上下内外，人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议？三、张也是八十年代创业，九十年代崛起，好多人都倒下了，为什么张这么稳，这么“长寿”？
张瑞敏自称读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。自称还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文。
外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则回应，"如果不去风险更大！"
市场是每个人的上级 张瑞敏管理箴言100句
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
61、员工齐心，管理用心，对用户真心。
62、企业生命之树的土壤是用户。
63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66、质量一次就做对。
67、有缺陷的产品就是废品。
68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
69、管理的关键不在于知而在于行。
70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
71、盘活资产首先要盘活人。
72、在别人否定自己之前先自我否定。
73、只有自己才能打倒自己。
74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
77、监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80、不能用职能管理的手推职能管理的山。
81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
85、要效果，不要借口。
86、没有思路就没有出路。
87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。
88、管理无小事。
89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
91、图难于其易，为大于其细。
92、把不可能变成可能。
93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
100、市场是每个人的上级
NO.2 李东生 TCL集团公司
▲原国家工商局官员（1946—）
1946年11月出生，山西汾阳人。1979年8月加入中国共产党，1970年4月参加工作。大学学历，经济师。1965年9月至1973年3月在北京外国语学院学习(其间：1970年4月至1971年9月在湖北干校劳动)。1973年3月为外贸部二局干部(其间：1974年9月至1976年7月在法国雷恩上布列塔尼大学学习)。1979年12月任驻阿尔及利亚使馆商务参赞处随员，三等秘书。1982年9月任驻瑞士使馆商务参赞处三等秘书。1984年10月任经贸部二局干部，副处长。1987年2月任驻塞内加尔使馆商务参赞。1989年7月任驻毛里求斯使馆商务参赞(正处级)。1992年8月任外经贸部外贸管理司副司长。1995年1月任外经贸部外贸司司长(其间：1997年3月至1997年7月在中央党校进修二班学习)。1997年10月任海南省省长助理。1998年4月任海南省副省长。2002年1月任国家工商行政管理总局副局长。国务院2007年12月23日决定，免去李东生的国家工商行政管理总局副局长职务。中共第十六次全国代表大会当选中央纪委委员。▲原中央宣传部副部长（1955—）
男，汉族，山东省诸城县人，1955年生。1973年参加工作，1975年至1978年在上海复旦大学新闻系新闻专业读书。1978
年到中央电视台工作，从事电视新闻采编工作，曾任中央电视台新闻部时政组副组长、政文部副主任、新闻采访部副主任、主任、新闻中心主任、副台长。在中央电视台工作期间，曾长期从事党和国家重大政治活动的采访任务；参加六届人大、七届人大、八届人大、党的十二大、十四大、十五大、邓小平逝世、香港回归等一系列重大新闻事件的报道工作。2000年出任广播电影电视总局副局长，2002年5月出任中共中央宣传部副部长。2008年3月任十一届全国人大常委、教科文卫委员会委员。 ▲TCL集团总裁（1957—）【图】
姓名：李东生性别：男
国籍：中国
出生年月：1957年7月
籍贯：广东省
毕业院校：华南工学院无线电系
供职机构：TCL集团公司
职务：董事长兼总裁
1985年任TCL通讯设备公司总经理。
1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，
1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。
1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。
TCL集团总裁兼董事长
有人将2002年比做李东生的"鹊起年"，那一年，TCL迈出了国际化的第一步，820万欧元并购德国施耐德，成为在当地的第一家中国制造企业。2004年，李东生要同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。
80年代中期，李东生担任惠州市工业发展总公司引进部主任时，先后与国际上著名的跨国集团公司广泛接触，如荷兰的飞利浦、美国的唐德、香港的金山实业集团等，利用这些公司资金雄厚、技术力量强、管理水平高的优势，吸引他们来惠州办实业，并相继参与“中欧”、“惠信”、“唐德”、“王氏”、“奇胜”和“乐庭”等十几家大型合资企业的筹建工作，并担任这些企业的中方董事。 1993年初，任TCL电子集团公司总经理。这年TCL集团凭着“敢为天下先”的市场创新意识，以性能价格极其优越的大屏幕彩电切入市场，一举获得成功。抓机遇促发展，TCL集团一方面加大科技投入，提高产品附加值；另一方面不断变革创新，提高管理水平和营销网络市场反应速度，在保证国内市场稳定增长的同时加大自有品牌产品的海外推广力度。经过几年努力，创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场扩展新理念，建立起遍布全国各地的300多家营销网点和一支7000多人的销售队伍。TCL王牌彩电销售在500万台以上，市场销售始终保持国内彩电前三名，TCL王牌大屏幕高端彩电销售唱主角，囊括国内产品的几个销售冠军。其品牌价值达到56.38亿元之巨，TCL王牌彩电如今已成为国内家喻户晓、妇孺皆知的“王牌”产品。 为了适应数字化、信息化、网络化的社会通讯、家电、电脑互相融合的趋势，集团注资1.25亿元组建了TCL电脑有限公司，致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。公司在全国设有7个大区营销服务中心，在20余个省市设了营销服务代表处。在此之前，1991年创立了TCL信息技术公司，致力以电脑科技产品和应用的跟踪，为TCL寻找进入信息产业和电脑行业的最佳时机。1996年投资2000万元创立了TCL美国公司，致力于对国外最新的通讯视听、电脑科技进行跟踪研究。 1997年投资1000万元创立TCL技术开发中心，随后又投资6000万元收购北京开思软件公司，接着投入巨资控股北京东通系统集成公司、参股北京翰林汇12%股东，这些超前举措成为电脑公司铺垫，大大加快了对信息家电产品的开发步伐。 1996年底，李东生任TCL集团公司董事长兼总裁。同年。TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌的先河。1997年，TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。与河南美乐集团实现强强联合，组建河南TCL美乐电子有限公司。1998年中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”为TCL开拓海外市场，增强竞争新势力提供有力奖金支持。国际市场不断扩大，在香港、新加坡、菲律宾、美国、越南、俄罗斯等国家和地区设立了分公司或办事处，彩电出口不断增长。 1999年，通过资产重组，内蒙古TCL王牌电器有限公司投入经营。是年9月，李东生出席在上海召开的《财富》论坛大会。 2004年，TCL集团分别与法国汤姆逊和河尔卡特公司合资组建运营。李东生在推进中国企业国际化方面对国内企业起到重要作用，成为中国企业与国际大企业联盟的代表，入选美国《时代》周利最具影响力商界人士，荣膺“中国经济年度人物”奖，被评选为2004年“广东十大经济风云人物”和2004年“全国影响家电发展趋势十大创新人物”称号。
NO.3 李安建 熊猫电子集团公司
职位：熊猫集团董事长
经历
熊猫电子集团有限公司(简称熊猫集团)总裁、南京熊猫电子股份有限公司董事长兼总裁，同时也是南京市企业家协会会长。1999年，李安建接手熊猫的时候，熊猫正面临被股市摘牌的命运。
NO.4 周厚健 海信集团公司
性别：男
出生年月：1957年8月
公司名称：海信集团有限公司
职务：董事长
个人简历
周厚健，山东牟平人，1957年8月出生，工程技术应用研究员，九届、十届全国人大代表。
1982年7月毕业于山东大学电子系，1992年1月任青岛电视机厂厂长，1994年8月任青岛海信电器公司总经理，1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任，1999年3月任海信集团总裁，2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。
荣誉称号
青岛市、山东省专业技术拔尖人才，山东省优秀企业家，全国优秀青年企业家，原电子工业部优秀企业家并被授予“金牛奖”。荣获全国“五一”劳动奖章，全国劳动模范，荣获“环球杯”世界青年企业家大奖赛“经营才能特别奖”(中国唯一获此殊荣者)，2000年度被评为CCTV“2000经济年度风云人物”。2002年荣获全国质量管理突出贡献者称号。
注册资本15617万元
总资产68亿元
上一年度营业额193亿元(2002年)
企业情况与业绩
在周厚健的领导下，海信以“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”为发展战略，持续强化技术创新、优化产业结构，构架起了“家电、通信、信息”3C主导产业，涉足电视、空调、计算机、移 动电话、冰箱、软件开发、网络设备等产品的研发与生产，成为国内大型的专业电子信息产业集团。2002年海信集团以193亿元的销售收入名列中国电子信息百强第六位。海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项国家级项目。目前，海信在国内外拥有20多个子公司，产品远销到欧洲、非洲、东南亚、南美、北美等近百个国家和地区，并在日本、巴西、美国、印尼、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。
“具价值”表现
以创新的观念和方法从事企业经营是周厚健和海信的成功之道。1992年，周厚健较早提出了“用资本家的眼光看待资本和市场”，并进行了大规模、高质量的资本运营；1995年，周厚健提出了企业“先做强再做大”等观点，企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。1997年，海信以“融智胜于融资”的理论指导，加大人才网络工程，吸纳了大批高层次人才，初步建立了专家治理的学习型企业组织；1999年，周厚健提出“经营者错位”的观点。国有企业没有真正意义上的老板，这种状态非常危险。只有投资者的考虑才是长远的。“经营者错位”即企业领导者不再仅仅把自己看成企业的经营者，还要把自己当成投资者。2000年，周厚健提出要做“长寿命”企业，经营求稳健，发展求长远。首先要有一个健康的经营观念，二是有健全的甚至有保守的财务体系。三是有一个经营群体，靠一个“脑袋”决策企业是要出问题的，是不正常的。第四，要自觉的进行制度的创新，企业内部管理制度的创新是一个企业经营者的责任。2001年，周厚健大力倡导“讲品牌先讲品德”，企业要诚信经营。企业的诚信表现在四个方面：一是在技术、质量上真投入。二是对内外顾客负责。三是坚持稳健的财务政策，实事求是的财务数据，一方面企业自己安全，另一方面取信于投资者。四是善待供应商与经销商，寻求共同利益，相互发展。2002年，周厚健提出，中国企业最需要提高经营质量和“恢复利润计划”，并在内部发起“精细化运动”。
NO.5 叶志雄 格力集团公司
NO.6 陶建幸 春兰集团公司
毕业于南京大学计算数学系，高级工程师。
1977年任泰州林机厂技术员。
1989年6月任江苏春兰制冷设备有限公司董事长、总经理。
1993年荣获“全国五一劳动奖章”。
1994年荣获“全国十大杰出职工”称号。
1997年当选为中共第十五届中央候补委员。
2002年当选为中共第十六届中央候补委员。
泰州春兰集团总经理、南京大学董事会名誉董事。
现任春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官。
1977年任泰州林机厂技术员。
1989年6月任江苏春兰制冷设备有限公司董事长、总经理。
1993年荣获“全国五一劳动奖章”。
1994年荣获“全国十大杰出职工”称号。
1997年当选为中共第十五届中央候补委员。
2002年当选为中共第十六届中央候补委员。
泰州春兰集团总经理、南京大学董事会名誉董事。
现任春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官。
NO.7 何享健 美的集团公司
出生日期：1942年7月 籍 贯：广东省
毕业院校： 专 业：
工作单位：美的企业集团 职 务：CEO
1942年出生，出生于广东顺德。 1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。 1980年开始制造风扇，进入家电行业； 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司； 1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础； 1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”； 2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。如今美的集团拥有总资产90亿元，累计纳税30亿元，美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。 2002年实现销售收入150亿元，出口创汇3.3亿美元。 2003年开始进军汽车制造业。2005年，美的集团整体实现销售收入达456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。 2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元（其中海外营收31.2亿美元），在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
他热心慈善事业，近年美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元，上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。
[编辑本段]年谱
1968年，带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。1980年，开始制造风扇，进入家电行业。
1985年，进入空调业。
1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。
1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
1997年，推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。
1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。
自2000年4月起，担任美的公司控股股东董事长及总经理。
NO.8 梁庆德 广东格兰仕集团公司
格兰仕董事长，创始人
新财富劳斯莱斯500富人榜第19名
出生年月：1937年6月
籍贯：广东顺德
职位：董事长兼总经理
把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成世界微波炉大王。持续降价，频举价格屠刀出手狠，换来微波炉普及和百姓受惠。创造新式OEM，整合全球产能与资源，率先走出一条具有格 兰仕特色的国际化道路。
从1992年进入家电领域以来，格兰仕专注于制造，通过实施专业化和规模化战略，将微波炉的价格降低了一半以上，这不仅提升了微波炉在国内的普及率，同时也以价格战清洗了市场，迫使绝大多数微波炉生产厂家退出竞争，形成格兰仕的垄断地位。如今格兰仕已成为我国微波炉市场上的霸主，至今已拥有全球约50%的市场份额。使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，将“格兰仕”打造成为“全球家电制造中心”的标志。他把格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连年蝉联全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。
个人简历
1937年6月出生于广东顺德，中共党员，经济师，历任顺德县桂洲镇供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长、顺德县桂洲镇工交办公室副主任。1978年，创办顺德桂洲羽绒厂。1988年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司以及该公司与外商合资的三家工厂，梁庆德先生先后担任桂洲羽绒厂、桂洲畜产品企业(集团)公司总经理。
1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司，由于发展迅速，2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，梁庆德先生担任广东格兰仕企业(集团)有限公司、广东格兰仕集团有限公司任董事长兼总经理至今。
荣誉称号
轻工业部优秀企业家、广东省优秀企业家、佛山市先进生产工作者、顺德市场争先创优优秀共产党员等注册资本：5000万人民币
总资产：28亿人民币
上一年度营业额：近90亿元人民币
企业情况与业绩
广东格兰仕集团有限公司1993年以微波炉为起点投身家电业，现已发展成为拥有员工2万人(大中专以上人才占职工总数的28%以上)，拥有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长，2002年销售收入近90亿元，出口创汇约3亿美元。2003年，格兰仕提出“从优秀走向卓越”的新的奋斗目标，全面启动“世界光波炉工厂”、“世界柜机(空调)制造中心”，微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展，全年销售收入预计突破100亿元。2000年9月，格兰仕整合全球资源，斥资20亿进军空调行业。2003年10月，再次投资20亿在中山黄埔成立格兰仕(中山)电器有限公司，计划用3至5年的时间建设一个占地200万平方米年产1200万台的世界最大的空调制造中心。格兰仕在全球家电市场上取得的辉煌业绩为格兰仕赢来了无数殊荣，先后获得“国家轻工局争创国际名牌优势企业”、“中国驰名商标”、“中国名牌”、“重合同守信用单位”、“家电出口明星企业”、“全国质量效益型企业”等称号，主要产品均为国家免检产品。
格兰仕由一个乡镇小厂摇身成为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”，关键在于多年来集中有限资源充分挖掘出了自身的比较竞争优势。抓住历史机遇，格兰仕2002年底又提出了“从优秀走向卓越”的发展新目标，努力践行“三个方向”，即格兰仕始终向着中国工业资本的发展要求，向着中国先进企业的发展方向，向着商家、消费者、员工的根本利益而努力。现在，通过整合全球一流资源，格兰仕正在走向世界最高制造水平：从成本优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。
“聚人气”表现
一、企业搭台，人才唱戏20多年来，格兰仕一直秉承“人是格兰仕的第一资本”的人才观，广招能人贤士，尊重人才，培养人才。梁总认为，格兰仕从无到有，从小到大，最大的资本和资源就是人。格兰仕是靠全体员工努力拼搏、艰苦奋斗创造出来的，市场也是靠人拼出来的。格兰仕之所以在涉足的领域中能迅猛做大、做强、做精、做透，与所有格兰仕人的辛勤劳动与拼搏创新是密不可分的。1.人是企业的根本。“如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全”是94年格兰仕遭遇百年水灾时董事长兼总经理梁庆德在“汪洋大海”的厂区中看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的员工们说的一句话。市场经济是强者经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，在格兰仕超常规发展的今天，人才更显重要。在残酷的市场竞争中，我们需要能力和毅力，但更需要聪明和才智，有没有一批跨世纪的人才，也是能否实现超大型常规发展的关键所在。2.人才专业化、国际化是企业持续发展的动力。从企业成立之初的十余人发展到现在2万名员工,格兰仕不但为社会创造了大量的就业机会，而且为广大人才提供了广阔的发展空间。日前，格兰仕寻千名千里马活动已轰轰烈烈开展起来，已有数百名各界英才汇集格兰仕，开始演绎自己又一崭新的人生。格兰仕人虽然来自五湖四海，但大家都能跨过地域、语言、习俗等种种沟通困难，团结，拼搏，努力，创新，始终坚持以诚信为本，群策群力，动真感情去做事，去做人，在开放式优秀团队环境中不断提高，实现自我，成为强者。格兰仕也正因为人才素质的不断提高，而高速提升着自己的核心竞争力。机会均等，机会永远存在。格兰仕无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人也要成为行家、专家、强者。3.建立科学的人才激励机制。梁总希望人人都能成为企业的有效资本，更希望那些积极工作、有奉献精神的好干部、好员工、好“雷锋”能过上好日子，鼓励集团内部树立正气，树立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激励机制，不让雷锋吃亏。不仅如此，梁总还率先拿出巨额奖金，成立总经理奖励基金，上不封顶地频频重奖好干部、好员工，大大激发了广大员工的工作积极性，越来越多的年轻人在格兰仕锻炼、成长，走上了重要岗位。二、宏扬民族精神，做社会好公民。作为世界家电制造强国，格兰仕不但迅猛拓展海外市场，让“中国制造”大旗插遍全球，让奢侈的高档家电消费品走进亿万寻常百姓家庭，而且时刻不忘自己的社会责任，只要能做到的，格兰仕便会全力以赴为社会做出自己的贡献，做有责任感的优秀企业。在SARS期间，格兰仕不但全力保护广大员工的身体健康，让所有员工都平安度过了非典疫灾，而且先后将4000多台光波炉捐赠给全国各地多家非典定点医院和防治中心。其中，为了以最快的速度给小汤山医院捐赠1000台光波炉，格兰仕全体员工齐心协力，不分昼夜加班加点，将改良时间由几个月缩短为7天，将顺德到北京4天的车程缩短到了2天1夜。梁总是有名的社会责任、慈善事业的倡导者，多年来向社会捐款捐物价值达2000多万元，今年光非典用品捐赠就达400多万元。梁总认为，只有先做好人，才能再做好事，“我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值！”
NO.9 朱德坤 江苏小天鹅集团公司
性 别: 男
国 籍: 中国
出生日期: 1944年11月
学 历: 大专
专 业:
毕业院校:
行 业: 制造业
中共党员，全国、江苏省、无锡市人大代表；全国、江苏省、无锡市党代表。无锡轻工大学副董事长。
1956年9月－1962年7月，就读于无锡市第七中学；
1962年8月－1968年3月，任山东城阳6041部队41分队班长；
1968年3月－1980年6月，任无锡市二轻机厂教育科科长；
1980年7月－1988年2月，任无锡市洗衣机厂副厂长；
1988年3月－1989年2月，任无锡市郊区广益乡副乡长；
1989年3月－1993年12月，任无锡市小天鹅电器工业公司总经理；
1993年12月至今，任无锡市小天鹅股份有限公司董事长、总经理。
主要工作业绩及所获荣誉：
把小天鹅从一个濒临倒闭的企业发展成为中国500强企业。
1997年6月，被评为全国优秀共产党员；
1997年1月，参加“全国名优产品科技成果交流汇报会”，受国家领导人接见；
1997年5月，获1996年度经营实绩考核优秀奖；
1992、1993、1995年，被评为无锡市优秀企业家；
1995年4月，被评为第三届江苏省优秀企业家；
NO.10 郑坚江 奥克斯集团有限公司
荣获“2004年构建经济和谐十大受尊崇人物”、2004年度十大风云浙商”、新财富劳斯莱斯500富人榜第133名、中国400富人榜第57名。
1987年，年仅25岁还是一名汽车修理工的郑坚江毛遂自荐，承包了一个只有七八个人、负债却高达20几万元的乡办小厂，开始生产电视机天线、电能表罩壳等产品。
1991年3月，通过为其它企业配套生产电能表罩壳，看到整机的市场潜力，遂斥资进入电能表整机制造领域。
1993年7月，组建宁波三星集团，使三星进入国家级乡镇企业行列。
1994年5月，郑坚江又把目光瞄向空调。引进国外技术和设备，开始生产奥克斯空调器，年生产能力达50万台。
1998—1999年，三星电能表被列入国家经贸委第一批、第二批《全国城乡电网建设与改造所需主要设备产品及生产企业推荐目录》。
1999年8月，三星DD20系列长寿命电能表在国内同行中独家通过中国电科院最高使用寿命为26.6年的长寿命检测。
2001年1月，奥克斯空调首批成为免检产品和节能产品。2月，进入变压器制造和医疗服务领域。3月，投资3.2亿元，占地250亩的三星智能工业城建成投产，目前已具备250万套空调、2500万台电能表、320万千伏安变压器的产能量。
2001年11月，与德国SAP公司正式签约，2500万元引进并启动德国SAP公司的企业资源规划管理系统ERP”，打造浙江省首家空调企业国际化电子商务信息平台。
2004年10月12日，宁波的民营企业奥克斯向北京市第一中级人民法院提起行政诉讼，状告掌管手机牌照“生杀大权”的信产部，指定被告人为信息产业部部长王旭东。此案被称为“民企告官第一案”。
