1978年惠普CEO约翰·杨(John Young)。1978-1992：负责惠普仪器、电脑系统和零部件业务的John Young从公司创始人手中接过帅印。
约翰·杨(中)（腾讯科技配图）
约翰·杨是惠普老员工。在被任命为惠普CEO之前，他担任惠普设备、计算机系统及配件部门执行副总裁。
简介编辑本段回目录
John A. Young (born April 24, 1932) is an American business executive. He was chief executive officer of Hewlett-Packard from 1978 to 1992. He also formerly served as a director of Wells Fargo & Company.
BiographyYoung was born in 1932 in Nampa, Idaho. His home town is best known for the discovery in 1889 of a high-quality prehistoric figurine.[1][2] He received his BS degree in electrical engineering in 1953 from Oregon State University, later receiving an MBA degree from Stanford University. Young served in the United States Air Force as a second lieutenant from 1954 to 1956.
In 1958 he joined Hewlett-Packard, rising to the post of vice president in 1968. He was elected executive vice president and a director in 1974. Young succeeded William Hewlett as president of Hewlett-Packard in 1977, receiving the titles of chief operating officer in 1977 and chief executive officer in 1978.
He was elected a director of Chevron in 1985. Upon the merger with Texaco in 2000, he became a director of Chevron Texaco, serving until 2003.
Having had a long association with competitiveness issues, he chaired President Reagan's Commission on Industrial Competitiveness and in 1986 founded the Council on Competitiveness, serving as chairman until 1990. Young served on President Clinton's Committee of Advisors on Science and Technology from 1993 to 2000.
Young retired in October 1992 as president and CEO of Hewlett-Packard and was succeeded in both posts by Lewis E. Platt. In 1995 he was elected a director of Novell, serving as acting chairman from August 1996 to April 1997 and as vice chairman until 2001.
Currently, Young is a director of Affymetrix, Inc., Vermillion, Inc. (formerly Ciphbergen Biosystems, Inc.), Fluidigm Corporation, Nanosys Inc., and Perelgen Sciences, Inc. He is a member of the National Academy of Engineering. In addition to Chevron and Novell, he formerly served on the boards of Wells Fargo & Company, International Integration, Inc., Lucent Technology, Smith Kline Beecham, and Agere Systems.
约翰·杨：“儿皇帝”编辑本段回目录
休利特决定退休。他在1977年把总裁位置禅让给了约翰·杨（John Young），杨在俄勒冈州立大学获得工程学学位，是斯坦福大学的MBA，是斯坦福大学经济学院欧内斯特·阿巴克尔的得意门生，而后者是惠普大农场（帕卡德和休利特在20世纪50年代购买的，用做休闲、游玩、钓鱼等，帕卡德就是在此唱黄色小调的）的老朋友。更为重要的是，杨了解计算机（计算机正成为惠普总收入的主要来源），在惠普已经待了20年，在接触过的每一行都成了专家，年轻。
次年他又卸去了CEO的职位，只保留了一个副董事长的位置直到1987年成为名誉董事。不过，比休利特还年长一岁的帕卡德一直保留着董事长的位置，直到1985年，他卸任董事的时间更晚。事实上，帕卡德从来没有真正退休的计划。当他灰溜溜地从国防部归来的时候，他做的事情的确一点不像董事长。1974年2月，他在圣克拉拉的分公司大发雷霆，他斥责公司的管理者把销售额当成目标的荒谬。他反对惠普涉足低档商品，存货太多，他同时也对资金浪费耿耿于怀：“惟一能说明问题的只有利润率。”
杨与休利特的CEO交接仪式很有意思。他们在惠普实验室里，比赛谁能先把一堆电子零件组装成一个终端机。65岁的休利特先完成任务，但是45岁的杨的机器能够运转。不过，帕卡德好像并不放心，约翰·杨更像是休利特选定的接班人。所以，帕卡德仍然把持着董事会，而且帕卡德好像不喜欢计算机这玩意。
任何一家企业的创始人无不渴望被自己经验证明的理念被继承下去。可是，事情并不简单。事实证明，寻找合适的接班人这事，很少有人擅长。谁能保证自己的接班人在思考应对策略的时候永远是正确的？商业就是这样，“永远不知道下一步是什么”。
到约翰·杨执掌惠普的时候，其员工人数已经为42,376，分权主义的效率已经用尽，甚至透支了。分权主义导致的协同上的困难使得惠普问题重重。20世纪80年代初，公司在不同城市建立了三个部门生产个人电脑，但是没有协调价格、产品特点和产品发布的方法。新贵打印机事业部对新的图像处理能力兴奋不已，可是他们可能必须使用别人生产的电脑才能打印，因为惠普的电脑不能显示这些图片。一位顾客在1982年说，惠普就像“三四家互不往来的公司”。帕卡德心里仍然在坚持：“与其尝试新方法，不如坚持已经掌握的方法。”正所谓分久必合，合久必分。历史轮回，三十年河东河西。从约翰·杨开始的首席执行官，都在前半部分任期内纠正前任的过失，而在后半期为后来者制造新的矫枉过正。约翰·杨理所当然地要把计算机事业部做得更大。不过，事实上，由于惠普所从事的事业具有高度的相关性，一旦形成各自为政，后果不堪设想。于是，杨对“分权主义”开战，帕卡德对官僚主义的憎恨使得他成为年轻的杨的积极反对者。
此外，1980年代的商业环境发生了巨大的变化。价格、宣传口号（广告）、华丽的包装和与其他公司软件兼容的平台比惠普所推崇的独特技术更能吸引消费者，惠普的管理人员把营销与垃圾并论。年迈的帕卡德没有丝毫更改自己主意的想法，惠普老了。
约翰·杨的五年“蜜月期”很快结束，增长乏力。惠普的股价在1987年到1990年间缩水一半。拥有“太上皇”的约翰·杨非常不容易，既要讨好华尔街，又必须隐忍帕卡德和休利特的指手画脚。他肯定能理解惠普进入困难期时，两位伟大的创始人的焦虑，但是打死他也不能真正同意自己是罪魁祸首。不过，帕卡德把这种问题归咎于约翰·杨的集权所产生的官僚主义—委员会这个集权标志性组织面临解散的风险。约翰·杨还必须面临创始人的后人在董事会说三道四的烦恼。当然，更让他烦恼的是，两位老人随时准备发挥余热。
帕卡德真这么干了。他还是董事会的董事，他到各地去拜会（视察工作）经理们，他问一些大而无当、难以准确回答却能使“太上皇”满意的问题：“你这个部门的目标是什么？你花了多少时间在这上面？”经理们面对这个慈祥却很有主见的老人，不得不揣测其真正意图：他们异口同声把烦恼推给委员会。已经77岁的帕卡德拄着拐杖，满意地回去了。约翰·杨也只能委曲求全，当然他可能也未能找到惠普式微的真正原因。记者们刁钻地问杨，杨只能承认官僚主义的危害性，支持解散委员会。出于某种目的，杨裁撤了仪器部门的员工，惠普在其退休前的三年里销售增长了六成。可是，外界以及内部都仍然把杨看做儿皇帝，天塌下来，顶着的不是杨而是帕卡德和休利特，尽管前者帕卡德已经无法听清别人说什么了，即使是最厉害的助听器也无济于事。1992年，惠普董事会在杨缺席的情况下召开了董事会，杨光荣退休，惠普的“光荣革命”完成。
一山容二虎的惠普式治理
两位创始人之间的互相认可、支撑与平等合作，启用经理人来管理，来自资本市场和法律法规两个方面的美国分散股权公司治理系统的有效支撑——这成就了惠普创业与公司治理转型的成功.
在2009年10月号《财富》杂志发布的世界500强排行榜上，惠普公司以1184亿美元营业收入位居第32位，比上一年上升了9位。
惠普公司(Hewlett-Packard Company)，以比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)这两位公司创始人的姓氏命名，从1939年在一个单车车库里以538美元资金起步，成长为这个信息时代里全球营业规模最大、产品种类最多、服务范围最广的IT企业。惠普创业时的车库1989年被加州政府标为硅谷起源地和历史名胜，2007年被列为美国国家历史名胜。71年里，惠普经历了两位创始人、两位内部经理人和两位外聘职业经理人共六位CEO的领导，经历了创始人的退出和经理人的接班，经历了公司管理层与创始人后代的冲突，还有IT业有史以来最大的两次并购。惠普的演变历程，可谓美国现代高科技企业创立与治理结构演变的一面镜子。
一山二虎的平等合作
惠普71年的历程中，前40年都是在两位创始人的共同和直接领导之下。惠普两位创始人之间的伙伴关系不是由物质利益和合同来锁定的，而是由相互之间的认可和志同道合来维系并持续深化的。在创业成功、共同管理惠普十几年之后，帕卡德和休利特于1952年开始合伙经营牧场，以加深两人以及两个家庭之间的相互了解和友谊。
1930年秋，帕卡德和休利特同时成为了斯坦福大学新生。在特曼教授的无线电工程学课上，帕卡德、休利特、波特(后来在惠普做了30年的生产经理)和奥利弗(后来担任惠普的研发主管，是惠普实验室的创始人)四人成为了好友。四人拟订了毕业后一起创业的计划。1934年毕业时，帕卡德得到通用电气公司的工作机会，大萧条时期的工作很难找，特曼教授鼓励他去，告诉他在通用电气这样的公司工作一段时间可以学到很多对以后创业有用的东西，这样，他们的创业计划推迟了。休利特继续学业，1936年从麻省理工学院获得了电子工程硕士学位。
1938年夏，重新走到一起的帕卡德和休利特，在加州帕洛阿尔托的爱迪生大街一个单车车库里，以538美元开始了创业历程。经过约半年一起做一些零散业务，他们对各自的才能有了更为具体和清楚的认识——休利特擅长产品设计，帕卡德长于生产制造。1939年1月，两人正式签订了合伙协议，并通过投掷硬币决定谁的名字排在前面作为合伙企业名称，休利特赢了，休利特-帕卡德——惠普合伙公司诞生。
两位伙伴都看不起通过简单模仿而赢利的商业行为，他们要通过创新性的研究和技术应用来获得商业利润。惠普推出的第一个产品是音频震荡器——一种供声学工程师测试使用的电子测试装置。当时通用无线电公司生产的同类产品的价格是400美元，而惠普的产品售价在100美元以内。
投掷硬币让休利特的名字排在了前面，但是惠普创业的早年时期实际是帕卡德发挥着主导作用，因为休利特1941年到1946年之间在军队服役。虽然离开多年，休利特退伍之后却可以“大摇大摆”地回到惠普。休利特重回公司不久之后的1947年8月，两人把他们的合伙企业变成了股份公司。帕卡德任总裁，休利特任副总裁。1969年，帕卡德因出任美国国防部副部长而离开了惠普，惠普在休利特的单独领导之下也经历了良好发展。但是，1971年帕卡德重回惠普后，仍然顺利、自然地被选做董事会主席。
公开发股、上市与分权结构
成长于大萧条时代的帕卡德，在帮律师父亲整理文件的过程中看到很多企业因为抵押贷款而失去资产——惠普坚持自我融资和内部融资，利润再投资和职工股票购买计划成为惠普发展的主要资金来源。
1957年11月，惠普进行了首次股票公开发售。帕卡德和休利特将他们所持300万股惠普股票的10%以每股16美元的价格对外出售。该年还增发6万股新股，作为红利分配给职工，同时提供5万股股票供职工自愿购买。所有工作6个月以上的员工自动获得公司的股票赠与，并有资格参加公司的股票期权计划。首次公开发售之后，惠普股票在场外市场交易。1959年，惠普正式实施了员工股票购买计划。1961年3月，惠普股票在纽约股票交易所、太平洋(17.28,-0.14,-0.80%)股票交易所挂牌交易。帕卡德选择上市的目的有两个：一是扩大公司的所有权，特别是职工的所有权;二是为了方便通过换股等方式进行收购。
1957年，惠普制定了著名的惠普“公司目标”。后来经过修订，1966年惠普正式对外公布了含有以下七个指标的惠普“公司目标”：利润、顾客、业务领域、发展、员工、管理和公民义务。目前惠普仍在其网站的显著位置上放置着最新版本的惠普“公司目标”：客户忠诚度、利润、市场领袖、成长、对员工的承诺、领导能力和全球企业公民。措辞有所改变，但基本内容和精神实质是完全一致的。
在以信任、合作、发挥员工主动性为主要精神的惠普之道之下，惠普从1958年开始实施一种高度分权的业务小组结构。每一产品小组成为一个从开发、制造到销售全面负责的自我持续组织。每当一个小组达到1500人之后，就会再分离出新的业务小组。惠普长期以来最为成功的打印机部门就是在这样一种分权结构和高度自治的状态下成长起来的。惠普分权模式的管理结构一直持续到1999年，从公司外部引入CEO之后才发生改变。
从创始人到职业经理人
1947年转为公司制企业之前，帕卡德和休利特之间基本是以帕卡德管理见长、休利特技术见长的一种家庭式、商量着来的管理状态。“二战”期间完全是由帕卡德作为合伙人在管理公司。1947年之后，正式确定帕卡德任总裁、休利特任副总裁。1964年，帕卡德出任公司董事会主席兼CEO，休利特任总裁。
1969年，帕卡德出任美国国防部副部长，从惠普离职。休利特出任惠普CEO兼总裁，独自打理公司。1971年，帕卡德从国防部离职，重回惠普，担任董事会主席，休利特继续担任总裁兼CEO。根据休利特制定的逐步培养经理人接班计划，1977年，休利特辞去总裁职务，任命工程师出身的约翰·杨担任总裁兼首席运营官。当时约翰·杨是公司董事、执行副总裁，1958年加入惠普。1978年，65岁的休利特辞去CEO职务，约翰·杨继任。作为惠普内部成长起来的第一位职业经理人，约翰·杨领导公司15年，把惠普发展成计算机产业的领导者。
休利特继续担任公司执行委员会主席，辅佐约翰·杨。1983年，休利特就任惠普董事会副主席，公司执行委员会主席由约翰·杨担任。休利特1987年辞去董事职务，2001年去世。
1992年，约翰·杨退休。同样是工程师出身的51岁的路·普拉特出任总裁、CEO和董事。普拉特1966年加入惠普，自1987年开始担任执行副总裁。1993年81岁的帕卡德从董事会主席位置上退休(之后担任名誉主席直至1996年去世)，普拉特当选董事会主席。
普拉特领导下的惠普虽然依旧在稳步前进，但是面对互联网企业迅速崛起的冲击，1999年时董事会意识到了危机：惠普需要变革。1999年7月，为了进行应对21世纪的企业再造，惠普创立60年、经历了四位电子工程师出身的CEO之后，首次从公司外部引入了一位非工程师出身的CEO——卡莉·菲奥瑞纳。菲奥瑞纳于1999年7月出任惠普总裁兼CEO，次年9月兼任董事会主席。菲奥瑞纳领导下的惠普，改变了过去高度分权的业务分布结构，并在两位惠普创始人家族人员作为股东(合计持股约18%)均反对的情况下，争取机构投资者和其他股东支持，完成了总值达250亿美元、IT产业史上第一大的惠普与康柏的合并交易。
2005年2月，菲奥瑞纳离职，5月，同样是非工程师出身的马克·赫德出任惠普董事、总裁兼CEO，并于2006年9月被任命为董事会主席。在赫德的领导下，惠普继2007年在打印机、个人电脑及软件领域进行了一系列的并购之后，又于2008年8月以139亿美元收购了电子数据系统公司(EDS)——IT产业史上第二大的合并交易，使惠普成为了目前全球高科技产业里销售收入最大、产品种类最多、服务范围最广的企业。
转型成功的三个要素
综观惠普的成功创业与公司治理转型，主要是三个要素的作用。
一是两位创始人之间的互相认可、互相支撑与平等合作，这种每一个人都可以完全代表两个人的“合伙精神”一直持续到他们离开惠普。这种精神最为明显的表现就是两位合伙人都曾因为国家服务而离开公司几年，回来后另一位诚心接纳，坚持一如既往的平等关系。
二是创始人对自身及家族成员作用的清醒认识，及对公司做到一定规模、自身能力有限之后，交由经理人管理这一典型企业成长路径的正确认识并切实地将之付诸实践。两位创始人所坚持的“走动管理”、“目标管理”、“开门政策”和业务分部结构等等，使惠普工程师在公司内部就锻炼出了像一个独立企业家那样思考和行事的习惯与能力。同时，两位创始人对家族后代进入董事会的角色也做出了明确的限定，“就是增加点色彩，不能过分介入”，这才使后来的惠普董事会能够独立做出外聘CEO并强力支持外来CEO改造惠普的行动。
上面两个要素是惠普内部的，第三个要素则是惠普外部的——来自资本市场和法律法规两个方面的美国分散股权公司治理系统的有效支撑。这种支撑的力度在菲奥瑞纳对抗创始人家族股东、取得惠普与康柏合并成功的过程中有着充分显示。是美国机构投资者服务公司基于自身独立研究所做的股东投票建议(很多机构投资者是自动按此建议投票的)，帮助菲奥瑞纳在关于合并案的惠普股东大会上取得微弱胜利;同时也是富有经验的专门处理公司治理纠纷问题的特拉华州衡平法院，只用三天时间就审理了休利特的儿子瓦尔特·休利特所提出的关于菲奥瑞纳“收买”德意志银行投票的诉讼案，使事件能够迅速告一段落，从而不致影响合并过程的推进。
