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亨利·切萨布鲁夫 发表评论(0) 编辑词条

“开放式创新”由美国加州柏克莱大学哈斯商学院教授与开放创新领导力中心主任亨利·切萨布鲁夫(Henry Chesbrough) 率先提出。亨利‧切萨布鲁夫在 2003 年发表的《开放式创新》(Open Innovation) 一书中指出,企业应该打破传统封闭的研发组织疆界,广泛向外界取得创新的素材和能量。  
  开放式创新认为,企业进行技术、产品开发的时候可以着眼于企业内部以及企业外部所有有价值的创新资源,同时,可以使用内部和外部两条渠道走向市场。 
  “开放式创新打破了企业的边界,外部有价值的创意可以流入企业,为企业所用;内部的创意也可以流出企业从而带来经济利益,另外,企业可以将自己或别人的创意推向市场,也可以通过别的企业把自己的创意推向市场,从而达到多途径获取创新资源,实现在最少资源投入下创新产出最大花的目标”。  
  与封闭式创新模式相比,亨利‧切萨布鲁夫描述了开放式创新的基本特点:通过合作,企业内部和外部的所有聪明才智都可以为我所用;外部研发可以创造巨大的价值,我们应当分享;我们并非仅仅依靠自己的力量才能获利;建立一个能利用一切研究成果的模式比仅仅把自己的产品推向市场更重要;如果我们能充分利用企业内部和外部所有好的创意,就一定会取得更大的成果;我们可以从别人对我们的知识产权的应用中获利,同时只要能对我们有利,我们也可以购买别人的知识产权。  
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简介编辑本段回目录

Henry Chesbrough coined the term open innovation and is the author of Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (HBS Press, 2003). He has also written two other books on open innovation: Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (HBS Press, 2006) and Open Innovation: Researching a New Paradigm (Oxford, 2006), an edited book of academic papers.
Chesbrough is currently an adjunct professor and the executive director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business at the University of California, Berkeley. Prior to Haas, he taught at the Harvard Business School as an assistant professor and Class of 1961 Fellow from 1997 - 2003.

Chesbrough holds a BA in Economics from Yale University, an MBA from Stanford Graduate School of Business, and a PhD from the Haas School of Business at the University of California, Berkeley.
He acts as the chairman of the Open Innovation Center - Brazil. His first appearance in Brazil was in 2008, when he did a presentation in the Open Innovation Seminar 2008.
He also acts as the chairman of board of advisors for Induct Software and appear in Oslo on the 2011 Oslo Innovation Week

开放创新学鼻祖:需要社会对失败足够宽容编辑本段回目录

  加州大学伯克利分校哈斯商学院教授亨利·切萨布鲁夫(Henry Chesbrough) 是开放式创新理念在学术界的提出和推广者。这一理念正在世界上许多跨国企业发挥作用,比如施乐、英特尔、IBM和朗讯等。

  切萨布鲁夫博士认为,中国实践开放式创新,需要让社会保持开放,并加大对失败的宽容度。此前他刚结束对中国的访问。

  尽管认识到中西方实践开放创新的土壤各异,切萨布鲁夫博士认为中国依然有希望产生自己的“苹果公司”。

  面向知识社会的“下一代创新”

  《21世纪》:能否以苹果手机通过小程序独占智能手机市场鳌头为例,谈谈什么是开放式创新?

  切萨布鲁夫:开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界,企业要想在创新上胜人一筹,就必须利用外人的智慧。

  iPhone小程序现象和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏,但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平,因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年,就产生了20万个小程序。依靠小程序,苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。

  《21世纪》:开放式创新与现有的创新模式的最大区别在哪里?

  切萨布鲁夫:开放式创新是面向知识社会的下一代创新。它强调多主体的参与以及外部知识资源对于创新过程的重要性。它要求企业从内部和外部两个渠道加快技术研发和商业化速度,降低研发成本。它考验的是企业借用别人的智慧为我所用的能力。

  宝洁的“研发童子军”

  《21世纪》:能不能举一个非电子领域的开放式创新案例?

  切萨布鲁夫:宝洁公司与日本一家清洁用品公司的合作便是例子。日本有一种名叫Swiffer的家用清洁抹布,非常好用。宝洁通过与发明该产品的公司合作,把Swiffer抹布推向世界。现在它每年给宝洁带来数十亿美元的收入。

  宝洁公司与这家公司合作的点子来自一个公司内的开放创新团队。我们称它们是研发童子军( Research Scouts)。这些人原本在宝洁的内部研发部门工作,但后来专职到世界各地寻找值得宝洁合作的创造发明。

  《21世纪》:宝洁公司是何时建立技术童子军队伍的?

  切萨布鲁夫:重大转变始于2001年。当时临危受命的新CEO A.G.Lafley将开放式创新引入公司。据宝洁公司创新部副总裁Larry Huston回顾,宝洁公司意识到,纯粹依靠内部研发已经难以满足企业成长的需要,而且通过招揽最好研发人才和建设全套研发体系来获得新产品的研发模式效率不高,反倒是外部小型企业、大学和政府实验室,甚至个人的研发更为活跃。宝洁调研发现,公司每雇佣1名科学家或工程师,都可以在人才市场上找到大约200个同样出色的人才,总计有150万名外部人才资源。因此,宝洁决定改变对创新的理解,撬动这150万外部智慧。就这样,宝洁将研究发展(Research & Development)转变为外联发展(Connect &Development)。Lafley总裁曾经定下目标,公司50%的创新要来自外部。2005年这个目标提前实现。宝洁仍在增加外部发明对公司的贡献率。2010年,公司新CEO Bob Mcdonald宣布外部研发对公司收入的贡献将达到30亿美元,并号称要做外部研发人才的首选合作伙伴。

  开放式创新的中国问题

  《21世纪》:开放式创新在中国应用中是否遇到问题?

  切萨布鲁夫:问题是存在的。知识产权保护是一个重大问题。比如,在SMIC生产订制芯片时,客户非常担心芯片设计信息泄露给竞争对手。

  SMIC为了保护客户的知识产权花了大代价。SMIC的做法是,他们的办公室电脑没有flash drive接口,因此无法下载电脑内的程序。

  《21世纪》:中国的知识产权保护工作发展很快,但还不够完善。这会阻碍开放创新的推广吗?

  切萨布鲁夫:我认为不会。我研究过新加坡、台湾地区和香港地区的案例。1960年代,这里知识产权保护很差。但现在他们做的挺好了。转变的动力来自这些国家出现了大量本土创新,他们要从发明中获得回报。因此逐渐影响国家法律和政策向加强知识产权保护的方面发展。

  就连美国,在19世纪也从英国剽窃了不少知识产权。这个状况直到20世纪才改变。改变是随着美国自身工业实力的增强而增强的。当时,美国的很多技术是从英国学来的,但美国没有付专利使用费。美国人从英国买回产品,然后模仿着制造。

  历史告诉我,中国慢慢也会要求更好的知识产权保护,因为本土企业要保护自己的知识产权。

  政府需保持开放和提高效率

  《21世纪》:对比开放式创新在中美的应用,政府对经济的指导有没有成为推广开放创新的障碍?

  切萨布鲁夫:这个难以一概而论。我观察到,在中国半导体行业,政府主要关注与政府相关的公司,政府对“海归”成立的新公司干预并不多。而正是那些政府干预最少的公司,创新表现最好。国有企业一般效率更低,而且更倾向于在国内销售。其他公司则兼顾中国和外国市场,这使他们更具活力。

  《21世纪》:那么,随着开放创新在中国普及开来,政府指导经济的副作用会不会体现?

  切萨布鲁夫:有可能。但我也知道中国政府不是铁板一块。不同部门的诉求不同。所以也不存在单一的产业政策,而是各种政策并存。

  《21世纪》:如果要在中国广泛推广开放创新理念的话,需要什么条件?

  切萨布鲁夫:如果中国要加强自身技术实力的话,公司就要不仅能在中国做生意,而且能在全球竞争中胜出。比如联想、海尔和华为这些公司的定位是全球型企业,尽管他们总部在中国,他们的舞台是全球竞争。

  我认为一个国家要搞好开放创新就需要更开放,提高效率。

  《21世纪》:你认为未来中国会产生苹果这样的公司吗?

  切萨布鲁夫:是的。苹果公司即使在美国也是一家独特的公司。但我相信中国会产生像乔布斯这样有远见的企业家。而且中国的市场大到足够撑起一家类似苹果公司的大型创新性企业。

  中国社会需提高对失败的宽容度

  《21世纪》:我理解您的研究范畴集中在企业的开放创新,但不可否认企业的生存和发展与它所处的政治环境是分不开的。发展开放创新是不是也要求一个国家在政治上保持开放?

  切萨布鲁夫:说到开放,我所在的加州是一个最好的例子。加州80%的人口是非美国出生的。我们拥有来自欧洲、亚洲和拉美的移民。各种不同文化在加州融合。各种文化中的最聪明的人在这里通过接触其他文化产生更新的点子。创造了一个崇尚开放和创新的独特文化。

  伯克利分校有一项对1990-2000年的研究显示,硅谷当时的起步公司中,有一半都是由印度和中国的移民创造的。是开放吸引了这些人才,并给与他们创业的空间。这是加州创新文化的重要组成部分。

  《21世纪》:你认为美国开放和创新精神的根源在哪里?

  切萨布鲁夫:我们尊重成功的创业者。而且我们宽容对待创业失败者。一个人不会因为开公司失败而使自己名誉受损。就算你失败了,也可以重新再来,找份工作。人们反而会看重创业的这段经历。

  这种崇尚创业而又宽容失败的文化在世界上是独一无二的。不仅中国,世界很多地方都没有美国这样的宽容度。在欧洲,如果你创业失败,会严重影响你的事业前途。

  毕竟,成功的创新总是建立在一定的失败基础上的。一个对失败宽容的文化对创新大有好处。

  《21世纪》:美国为什么对创业者这么宽容呢?

  切萨布鲁夫:一个原因是很多成功的美国人自己就是从失败中走上来的。比如苹果的乔布斯,他在1995年离开了苹果,开创了自己的公司,叫做NeXT,但是失败了。苹果随后买下了NeXT,乔布斯重回苹果,照样做到了公司掌舵人。

  一个好的文化离不开人,特别是愿意冒险而且不会因为失败而遭到重罚的人。

  要创新就不可能没有风险,但社会需要容忍失败。

  1980年代时是日本,现在是中国,这两个国家都在不同的时间很快要赶上美国了。当你在追赶的时候,跟着前人走过的路线走是可行的。但一旦你成为世界的领跑者,你就站在了技术最前沿。这就逼得你必须提高对失败的宽容度,因为没有现成的技术给你抄了,你必须自己去探索。

  《21世纪》:你认为中国的文化环境准备好了吗?

  切萨布鲁夫:我认识的中国人还不多。我的感受是失败的成本很大。不仅会影响你的工作,可能还牵连到你的婚姻。

  改变文化需要很多时间。这些东西急不来,只能逐渐转变。

  《21世纪》:长远的看,世界进入开放创新时代还有多远?

  切萨布鲁夫:我说不清楚时间表,但开放创新的论坛正在世界各大洲如雨后春笋般冒出。

  开放创新在发达国家发展迅速,新兴市场国家正在赶上。我每年在巴西举办一场开放创新讲座,在智利、墨西哥讲课。连非洲也于去年举行了首届开放创新会议,地点在尼日利亚。

你卖的到底是什么——商业模式及其创新编辑本段回目录

  “这是最好的时代,这是最坏的时代……这是充满希望的春天,这是令人绝望的冬天,我们眼前什么都有,我们眼前一无所有。”每当经济和产业出现低迷和转折的时候,我们就很容易想到狄更斯《双城记》开篇的这段让人既感到慰藉又感到严峻的名言。

      中国企业目前遭遇到的挑战,会让我们直接地感受到商业的原色,让我们前所未有地意识到商业是需要“真功夫”的。而商业模式,就是这“真功夫”的重要内容。

      管理大师克里斯坦森早在2001年就提醒说:中国企业基于低成本的竞争优势构不成商业模式,它们要获得真正的竞争力,迟早要转向对商业模式的关注。商业模式是屏蔽行业恶性竞争和整体经济低迷的最终的防御工事,是在令人绝望的冬天里置身充满希望的春天的“时间机器”。

      自创刊开始,商业模式就是我们持续关注的话题,并且在国内商业媒体中首次提出了商业模式完整的定义、框架和指标体系(见2007年5月号“封面专题”《你卖的到底是什么——商业模式及其创新》)。我们发表的案例中,有相当多的一部分是关于商业模式的。在展望2009年商业前景时,我们想到了尼葛洛庞帝的名言——“预测未来的最好办法就是将它创造出来”,与其对众说纷纭的问题进行心中没底的预测,不如盘点一下在过去的一两年中中国商业世界出现了哪些“操之在我”的商业模式。这些模式对于众多面对整体经济的不确定性寻求经营的某种确定性的企业来说,不可能是“终极真理”、“标准答案”或“万能钥匙”,但却能提供激励、信心和启示。

      这就是我们在今天重提并格外强调商业模式的原因。

      一个商业模式由“独特的客户价值主张”、“独擅的资源与能力”和“独享的盈利公式”三个维度组成。“独特性”是成功的商业模式的精髓,因为任何生意(哪怕是最简单的生意)都有其模式,都包含价值主张、资源和能力与盈利公式,只不过因其简陋性或缺乏独特性而轻易被替代,被淘汰。

      值得注意的是,独特性指的并不是一次性完成(“一招鲜,吃遍天”)的“点子”,而是一种持续精进的博弈。很多我们猛然想到、看到的独特性,实际上是我们很快就能意识到其粗糙和简陋的独特性。在五颜六色中看到了黑色,似乎是找到了独特性,其实,对于色差敏锐的人来说,黑色不过是一种简单至极的分类。据说一个经验老道的印染工,甚至能分辨四十多种黑色。从突发奇想的需求归类到真正的“战略性市场细分”,其间的距离远远大于我们的想象,这常常是一个“望山跑死马”的距离。很多创业行为和新市场开拓就是这样含恨死在路上的,或者莫名其妙地死在“平均化陷阱”和“最大公约数陷阱”中的。

      真正的“战略性市场细分”的精微性,常常是只有相同境遇和经历的人才能共享其妙,它是最终感受到的人事先无法预知和预感的。我们常常说“规划和设计商业模式”,但商业模式的创造更接近于在苦心孤诣的探索中突然有如神助的艺术创作而不是步步有据的科学推理和技术设计。只不过,这种别开生面的创造并非得自“天”和“神”,而是在潜心探索中暗中积累的各种隐性信息因某种提示和刺激而在瞬间被激活和合成的。商业模式从来不是靠小聪明赢得的市场花招。

      然而,一种商业模式一旦被创造出来,在信息透明的时代很快就会成为一种被同行竞相征用的“类公共资源”。其横空出世的竞争优势可能因为这种征用(常常还表现为创造性征用、而且是被拥有强大资源和能力的对手征用)而迅速递减,直至完全消失。所以,成功的商业模式的独特性之外,还必须具有一种特性:对被征用具有免役功能,即可持续性。

      作为商业模式的三维之外的另一维,可持续性实际上是空间维度之外的时间维度。只有拥有这种四维空间的商业模式,才能称得上“最佳”。 (文章出自《21世纪商业评论》。)

相关链接编辑本段回目录

参考文献编辑本段回目录

http://www.chinavalue.net/BookInfo/BookInfo.aspx?BookID=399582
http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Chesbrough

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标签: 亨利·切萨布鲁夫 开放创新学鼻祖 Henry Chesbrough 开放式创新之父

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