TCL建业30年编辑本段回目录
“这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。”这句话2011年以来成为国内家电行业大佬们不断重复的话语，也基本上反应了全球消费电子行业的整体格局的变化。
除了重新夺回消费电子产品定义权的美国苹果等消费电子巨头外，韩国三星、LG的步步紧逼以及索尼等日系品牌的全面溃退，以及中国品牌在本土市场的强势和新兴市场的突破，都构成了全球消费电子行业一副有些陌生的产业地图。
消费电子行业过去30年的沿革，也是中国消费电子产业成长的30年，从上世纪80年代短缺经济时代的起步，到90年代过剩经济时代血腥的价格竞争和本土市场反击战，再到新世纪全球化竞争时代从全球产业链条末端向中上游的跃进，以TCL、海尔、美的为代表的中国家电巨头走过了一条艰难曲折但是一直向上的道路。
全球消费电子行业的产业格局依然在变化中，掌握了上游核心部件和工业、技术、全球化运营三大能力的中国消费电子巨头，在继续夺取日系品牌在新兴市场的市场份额的同时，也开始与三星等韩系品牌在欧美主流市场的竞争中站到同一起跑线上。
在这中间液晶电视和手机两大产品都跃居全球前7位的TCL无疑是国际化运营中最具代表性的中国品牌，从2004年两起国际化并购，到之后出现的亏损，再到投资华星光电高世代液晶面板生产线，到今年8月9日发布基于三大能力的立体战略模型，TCL的全球化运营道路恰是中国消费电子品牌最好的参考标的。
艰难的起步
2011年是TCL集团成立30周年的庆典之年，从下半年开始各种利好消息就不断传出，2009年11月开始投资的深圳华星光电8.5代液晶面板生产线今年8月初正式投产，继手机业务2010年进入全球前7位后，其液晶电视业务今年第二季度开始也成为全球第七，而在新兴市场的占有率则位居第四，而在索尼、三星和LG电子纷纷调低全年出货量预测的同时，TCL是唯一一家在上调全年出货目标(从850万台到960万台)的彩电企业。
与此同时，TCL多媒体彻底解决了并购汤姆逊彩电业务遗留的问题，同时其液晶电视产业基地在新疆、内蒙等华北、西北区域完成了新的布局，而旗下三家上市公司2011年上半年全面实现了经营性盈利。
9月8日，由中国国际经济交流中心主办的“中国企业全球竞争力战略研讨会”在北京人民大会堂成功召开，虽然这次会议并非是为TCL专门召开的案例分析，但是作为中国制造企业第一家进行跨国并购的代表，TCL无疑是最具有代表性的企业，其过去30年的发展历程也是中国消费电子行业发展的缩影。
虽然如今TCL等中国消费电子行业已经具备了与日韩品牌抗衡的实力，但是30年前的情况则截然不同，TCL等中国品牌都经历了一个从弱到强的艰难的成长过程，上世纪80年代初，全球消费电子市场依然是索尼、松下等日本消费电子巨头的天下。
当索尼依靠创新的walkman和“特丽珑”技术独霸音乐播放和电视两大行业时，中国的电视和录音机行业才刚刚起步，依靠高价购买的进口的并不先进的技术，中国的消费电子行业开始了艰难的起步。
TCL集团董事长、CEO李东生如是表示，“在中国改革开放的前10年里，短缺经济使市场在很长一段时间内保持了卖方市场的状态，本来这是个中国企业发展的黄金时期，然而由于资源分配的问题，像TCL这样的企业最初的成长是遇到了瓶颈。”
1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，凭借5000元贷款组建了惠阳地区电子工业总公司， 1981年，惠阳地区电子工业总公司与港商合资成立了“TTK家庭电器有限公司”，生产销售录音磁带。
虽然与外资企业，和大型国有企业相比，身处惠州的TTK并没有多少优势，但是TTK却是首批13家合资企业之一，而且从一开始就处于盈利的状态，这为TCL完成了很好的资本的原始积累，而1985年，经过几番努力，中港合资的“TCL通讯设备有限公司”成立，开始了TCL电话机的初创。
一年后，“TCL”商标在国家工商行政管理局商标注册，这是中国第一个也是目前唯一一个只用英文名字注册的公司名称，可以看出，从一开始创业TCL就具有一定的国际化基因，然而TCL“敢为天下先”的内在基因则让TCL在最初创业的20年中做到了步步领先，在电话机行业成为领跑者的同时，TCL1991年在上海设立国内成立的第一家销售公司，1992年利用大屏幕彩电的市场缺口进入彩电行业并在短短三年内通过与香港长城电子集团的合作，进入了行业前三位。
然而天有不测风云，1996年2月，由于合作伙伴长城电子集团发生重要变故，使得当时正处于高速发展的TCL彩电业务几乎陷入绝境。在此关键时刻，TCL注资1.2亿兼并了香港陆氏集团在深圳蛇口的彩电生产基地，一举摆脱了危机，并开创了国有企业兼并港资企业并使用国内品牌的先河。
李东生表示，当时在大多企业每天考虑的都是如何获取资源，抓住更多的机会。这种处于无意识期的企业商业形态，决定着企业存活、发展的偶然性是比较大的，这个阶段可谓是大浪淘沙的过程。实践证明，只有跟进政策，适应市场变化，引进现代企业管理观念，才能将自身的优势真正积累、沉淀下来，形成自己的核心竞争力。
中国电子视像行业协会秘书长白为民则指出，TCL创业也是中国消费电子行业创业的前10年，中国市场曾经出现了几百个家电品牌，然而随着市场环境的变化，整个市场格局的变化如同大浪淘沙，显然在很多方面都走得更快更灵活的TCL虽然也饱经挫折，但是却是赢家，这时的TCL完成了美乐等多个彩电厂商的并购。
难得的机遇
在度过了最初艰难的创业期后，TCL等中国消费电子企业迎来了一个黄金的发展期，随着曾经盘踞中国市场的日资品牌的败退，中国本土品牌开始成为市场的主导。
根据记者得到的一份材料，在彩电行业站稳脚跟后，TCL开始进入一段黄金发展期，其销售收入从1994年的23.9亿元上升到2001年的127.7亿元，在整体上市前的2003年甚至突破了200亿元，而李东生当初也抛出了黑白电齐飞的龙虎计划，在收入增长的同时TCL的利润也从2亿元上升到6亿元，而上交税收增幅更多，从94年的1.4亿元上升到2001年的12.5亿元。
这是TCL在所有中国消费电子行业中真正开始领跑的时期，1997年，为了让经营班子与企业建立起新型的利益和风险共担机制，惠州市委、市政府开创国有企业体制改革之先河，在TCL实施了“授权经营、增量奖股”的国有资产授权体制改革。
惠州市政府规定经营班子必须确保企业每年国有净资产利润率达到10%以上，超出部分按一定比例奖励股权，在这一政策刺激下，1997年－2001年5年的授权经营，TCL集团销售收入增长了3倍，利润增长了2倍，品牌价值增长了4倍，实现了由地方小企业向中国消费电子领先企业的历史跨越。
对此李东生指出，“在上世纪90年代中国从短缺经济走向了过剩经济，对于企业来说，这个时期最重要的是通用能力，包括对资源的掌控能力、广告能力以及销售能力等等。然而，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠某一方面能力而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展到其他方面，就很难保持快速发展的势头。”
的确在上世纪90年代的消费电子市场竞争中，价格战血雨腥风，很多企业迅速崛起后又由于积累不足而迅速衰落这个阶段中，一个明显的特征是，随着市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，大多企业已考虑如何以差异化的手段确立市场竞争优势，随即产生了对战略的需求，而随着政策环境、产权保护等外部机制的逐渐成熟，使得企业家对企业的长期运营产生预期，因此企业具有了长期规划、持续投入的战略思考动力。
正是在这样的基础上，TCL摆脱了最初单纯依靠广东地区政策优势获取市场的做法，从建立销售公司到股权激励，TCL从战略上已经到做到了行业领先。
记者了解到，从1997年开始，TCL实施企业授权经营增资减股的方案，其企业性质开始发生变化，从100%国有变成国有控股。到2002年，国有资本是占60%，其他的股份占40%，而2002年开始的股份制改革，惠州市政府支持下TCL开始引入外国战略投资者，飞利浦、东芝、住友、还有香港的两家公司相继进入，变成了地方政府相对控股，后来惠州市政府股权转到地方政府下设的投资公司，整个企业结构规范化，变成了股权结构多元化的公司。
TCL集团有关人士指出，“这在当时是很难的，的确这次改革得到了惠州政府的大力支持，而为了解决资金问题，TCL从最初的银行贷款到后来的香港上市也都得到了政府的担保和支持。”
到2002年TCL已经成为了国内彩电行业的领军企业，而且与其他彩电巨头经历了2000-2001年的巨亏不同，TCL的彩电业务一直处于盈利的状态，而这时的中国彩电市场已经成为了中国品牌的天下，日本的索尼、松下已经被压缩到规模很小的部分城市市场。
这与TCL等国产品牌的渠道变革有关，最初的销售分公司只是为了规避三角债的风险，然而随着TCL全国范围的分公司的建设，其建设其覆盖范围最广的遍布四级市场的销售渠道，这也成为国产品牌在中国本土市场取得对外资品牌绝对优势的原因。
据介绍，目前，TCL多媒体中国区销售公司下辖 33家分公司和171个经营部，拥有12000名员工，运营着14000多个销售网点，主要承担TCL彩电在中国市场的品牌建设、市场营销及销售网络的运营管理，是中国市场消费电子行业中规模最大、运作效率最高、管理最为规范的渠道型营销组织之一，也是TCL全球彩电业务重要战略组成部分。
在彩电业务取得的突破的同时，TCL在通讯和个人电脑领域先后进行了布局，是国内消费电子行业最早在3C领域进行全面布局的企业之一，而到2002年TCL的通讯业务已经以近百亿元的销售额和12.5亿元的利润成为国产手机的领导品牌。
商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛指出，TCL跟改革开放同步诞生，在制造业这样一个充分竞争的行业里，它没有任何垄断，没有任何其他背景，但是却富有激情和很强的成长力。
国际化遭遇和涅槃
依靠体制改革取得成功的TCL是为数不多的一直顺风顺水的企业，然而这仅仅局限于中国本土市场的成功，李东生很早就意识到，中国的消费电子企业依然处于全球产业链条的最末端和局部市场中，要想真正成为国际化品牌就必须迈出国际化的道路。
21世纪初，几乎所有的中国消费电子企业都进入了低潮期，一方面的本土市场的饱和造成增长下降，另一方面国外市场中国企业除了以OEM方式出口外，自主品牌基本上没有拓展的空间，而从全球产业链条来看，中高端产品和压缩机、彩管等上游部件日本品牌依然有着压倒性优势，中国的冰箱、彩电行业的核心部件大多依然需要进口，虽然国家出资200多亿元通过引进技术、合资等方式解决了彩管国产化的问题，但是本土品牌依然缺乏突破欧美主流市场的能力。
当时在海外，除了海尔等个别中国品牌在国外象征性的建设了几个生产基地外，中国企业的出口基本上以为海外品牌代工的方式进行，而长虹还出现了造成巨亏的APEX事件，而海外的销售渠道基本上被日欧美品牌控制。
值得注意的是，基本上与中国品牌同步发展的韩国企业由于本土市场狭小，所以从一开始就进行了艰难的国际化拓展，虽然经历了最初很困难的时刻，但是到21世纪初三星等韩国品牌已经成为真正的国际化品牌，而且对日本品牌开始形成巨大威胁。
李东生指出，在加入WTO后，中国经济发展的总体趋势是走向一个与世界接轨的、全面竞争的市场经济。在这个阶段，企业想保持领先的地位，必须具体全球化的视野、高层次的战略能力、全面的管理能力和组织架构的搭建能力。在这个阶段，企业家会关心如何建立“以全球应对全球”的战略思考体系。
其实中国市场早已是个国际化的市场，中国品牌必须在本土市场迎接来自日韩品牌越来越多的本土化竞争，TCL集团有关人士指出，“本土市场受到外资品牌本土化生产、销售的蚕食，而中国企业却因为各种壁垒无法进入国外市场，这样下去只能是坐以待毙，2004年在从CRT电视向平板电视的升级中，外资品牌卷土重来就是明证。”
自从加入WTO以来，中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场，逐步走向成熟，涌现出一批有着清晰战略和商业模式的新一代领军企业，当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。这个趋势会越来越明显。
正是在这样的背景下，TCL1998年开始从越南为突破口进行国际化的探索，1998年6月，TCL集团成立海外业务部，并通过重组香港陆氏越南彩电工厂的形式，将越南作为海外业务扩张的第一站。由于国际彩电巨头如索尼、三星等都先于TCL在越南建有生产基地，因此竞争十分激烈。结果，TCL越南项目一投产就处于亏损状态。经过拼杀，直到2001年，越南公司终于达成盈亏平衡，并从此走上持续盈利之路。
这仅仅是个开始，2001年收购施耐德电视业务，2002年收购美国碟机厂商GOVIDEO，与东芝、飞利浦等彩电巨头进行战略OEM合作，TCL的国际化层层深入，而2003年底与法国彩电鼻祖汤姆逊公司开始的接触和谈判，则将TCL引入了最有争议的一场跨国并购中。
2004年初TCL集团完成A股整体上市，其业绩达到了前所未有的高度，在这样的成功背景下，TCL做出了其他国内家电巨头都不敢迈出的一步，那就是一年内两次大的跨国并购，并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
中欧商业评论2008年的一篇文章曾经这样描述TCL的这两次并购，2004年收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，TCL全凭了直觉、经验和雄心壮志，属于典型的“中国式收购”，领军者李东生可谓是充满了冒险精神和英雄主义。
其实在并购之初，李东生和TCL的核心管理团队也是进行过收购的利弊考量的，之所以倾向于并购，主要是考虑了全球化市场渠道的打造，技术能力提升，和全球化产业基地、供应链能力的形成，在李东生看来这次并购后，不仅可以绕过关税、知识产权等壁垒轻松进入欧美市场并建设本土化的制造基地，而且可以打造下一步成长所需要的技术和供应链整合能力。
当三星、夏普等巨头依靠上下游产业链的垂直整合和IT化的供应链整合效率快速推进平板电视的时侯，TCL在面对技术迅速升级的同时，还在国际化试水中苦苦摸索。
在TCL最为困难的2006年，李东生在痛苦的反思后写出了《鹰之重生》的文章，提出要重塑TCL的企业文化。
经过对欧洲和北美多媒体业务的B2B模式的重组，经过对TCL通讯国内业务的止血行动，TCL集团的主营业务2007年开始终于有了起色，TCL通讯率先扭亏，而TCL多媒体的海外业务亏损也大幅减少，而年均贡献6亿元利润的国内业务成为TCL复苏坚定的基石。
在艰难的涅槃后，TCL不仅对自身的品牌定义进行了重新阐释，即“The Creative Life”(创意感动生活)，而2008年还确立了全新的“4+2”的投资控股型集团组织架构，一个全新的拥有国际化运营经验的管理团队开始形成，而包括TCL多媒体、TCL通讯在内的主要产业集团都开始实现经营性盈利。
北京新世纪跨国公司研究所所长，著名跨国企业专家王志乐告诉记者，“TCL敏锐地抓住了历史机遇，率先进行了国际化的尝试，在战略、结构和理念方面都有着明显的发展，它正在成长为一个规模化的跨国企业。坚持国际化的道路，在失误中总结，在困难中成长，勇于做中国企业尊敬的先行者。”
全球化时代的机会
在TCL、联想等中国消费电子企业通过国际化并购开始在全球消费电子行业占据一席之地的同时，全球消费电子行业也在发生深层次的变化，曾经的绝对霸主日本在2008年全球金融危机的日元升值危机中出现连续亏损，加上在平板电视时代失去了对上游核心部件的控制权，使其在全球消费电子行业的垄断地位已经被韩国取代，在欧美市场和新兴国家市场三星和LG电子都依靠产业链垂直整合形成的成本优势鲸吞日系品牌的市场份额。
而在音乐播放器、智能手机和平板电脑领域则因为美国苹果的崛起，而让美国企业重新掌握了全球消费电子行业的产品定义权，在这场全球性的产业战争中，中国的企业一度只能在本土的中低端市场攫取市场份额，维持了微薄的运营利润，但是随着TCL等中国品牌的国际化运营能力和产业链垂直整合能力的打造，中国企业正在逐步取代日本品牌的地位。
2008年开始，刚刚从国际化并购的亏损中走出的TCL就从液晶模组出发开始切入此前受制于韩国和台湾企业的上游领域，而2009年11月在得到深圳市政府支持后其又开始挺进此前被韩台日企业垄断的高世代液晶面板生产线领域，今年8月深圳华星光电8.5代线正式投产，这让TCL成为国内首家打通液晶电视产业链条的彩电企业。
然而这仅仅是个开始，在李东生看来中国消费电子品牌在全球产业链上地位的提升还将继续，而从全球范围来看中国品牌开拓海外市场也即将大规模展开，中韩竞争的格局将逐步呈现出来，而下一个十年，应该属于战略驱动的十年。正是由于中国经济处在新产业快速成长，传统产业升级的转折点，未来的十年将是战略制胜的关键时刻。
面向未来10年，TCL集团今年8月底公布了全新的“4+6”组织架构，而且完善了立体战略价值模型和目标，来提升自身“三个能力”的建设，一是坚持自主创新，不断提升工业能力和技术创新积累，向产业链高价值环节渗透或转型，同时紧跟新型商业形态，致力4C融合，向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向发展；二是持续提升核心业务的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张；三是坚定不移地走国际化路线，布局和整合全球资源，建立良好的全球化文化与组织，有条件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场。
新的立体发展战略模型以工业能力、技术能力、全球化运营能力为根基，构筑TCL集团未来发展的战略框架，实现企业的持续、稳健发展。工业能力是企业赖以生存的基础，技术能力是企业可持续发展的关键，全球化运营能力则是企业重要的核心竞争力。
为增强立体发展战略的效用体现，TCL集团在“三个能力”的框架下，制定了一套全面提升战斗力的软实力体系建设策略。软实力包括服务、品牌、渠道、人才四个方面。
李东生还告诉记者，支撑中国企业未来发展有三大动力：第一，传统制造业的升级换代；第二，新型支柱产业的形成；第三，消费的爆炸性成长和互联网革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。
其实对于中国消费电子产业来说，其还面临着最好的赶超基于，那就是消费的爆炸性成长和互联网革命的结合的重要机遇，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。在全球范围内，随着互联网革命的不断深入，将给中国企业在零售、服务等领域的模式创新提供持续的动力。
以彩电行业为例，索尼为代表的日系品牌在新兴市场和欧美市场步步后退，索尼彩电业务已经连续8年亏损，而日立已经停止了全球的电视业务，而韩国的三星、LG虽然占据全球平板电视出货的前两位，但其彩电业务都出现亏损，过去两年只有中国品牌在保持盈利的情况下整体份额在不断提升，TCL等3家彩电企业进入了全球前10位。
这中间TCL的全球产业布局走的最为迅速，TCL彩电目前在最早进入的越南的市场占有率仅次于索尼，居第二位，2011年上半年在新兴市场中LCD TV份额分别为2.8%和4.6%，二季度同比上涨近100%，TCL在新兴市场LCD TV份额排名中列第六位，甚至在竞争激烈的欧洲市场以2.1%排名第八位。
值得注意的是，在互联网电视领域中国品牌甚至走到了全球最前沿，今年9月包括TCL多媒体在内的6家国产彩电企业启动“云生活”战略。
对于中国消费电子产业地位的提升，李东生撰文指出，未来中国企业全球竞争力的塑造，一定是要站在上述三大环境考虑：一是产业环境，即产业战略安全；二是技术环境，要迎接技术革命；三是国家环境，即社会责任担当。要迎合这三大环境，吻合国家之需，顺应社会发展之势。
在9月8日的战略研讨会上，国家发展和改革委员会宏观经济研究院副院长王一鸣指出，全球经济正在进行新的调整，为中国企业新的崛起，提供了空间和创造了机会，中国进入世界500强，大部分是资源垄断行业，像TCL这样的制造企业，进入500强的还很少，而制造性企业进入全球市场，是中国建立全球化生产体系的重要环节。
笔者了解到，过去三十年来，我国是引进，然后利用这个低成本的优势，加工、组装这种形势，现在需要走出去，然后培育自身的局部优势，来创造自己的品牌，然后走出去，中国企业走出去，往往不具有绝对优势，局部优势不是本钱，但可以把走出去的过程作为提升自己的过程。如何利用并购的手段，取得这种战略性资源非常重要，要形成国际化的运营能力，人才是不能忽略的关键要素之一，一定要更好的利用管理人员本土化，才能真正诞生国际化的中国企业。
