1月5日消息，联想集团宣布了一项组织架构调整，将整个集团划分为Lenovo业务集团和Think业务集团。原MIDH业务和IdeaPad业务合并成Lenovo业务集团，由刘军负责。Think集团业务将由Peter Hortensius负责。
新Lenovo业务集团的负责人刘军，此前曾担任MIDH部门负责人。联想集团董事局主席杨元庆称，调整的目的是为了品牌优势发挥。据悉，Think集团会关注高端。
联想历史上经历过多次架构调整。最早是按地域划分为全球三大区。2009年3月，联想集团宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。
杨元庆邮件：联想划分Lenovo和Think两大集团编辑本段回目录
1月5日晚间消息，联想集团今天内部宣布公司将进行新的组织架构调整，调整之后公司将会分成两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。调整将于4月1日生效。
据悉，Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH(移动互联及数字家庭集团)业务，Think业务集团包括含Think品牌产品和企业级业务。调整 后原MIDH负责人刘军将负责Lenovo业务集团，联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯(Peter Hortensius)将负责Think业务集团。
联想目前四个大区的组织结构将保持不变，但后续将会进行一系列调整。
联想集团董事局主席兼CEO杨元庆在内部邮件中表示，公司做出此番调整有着品牌上的考虑。他在内部邮件中表示，作为一个产品品牌，Lenovo只在主流和低端领域有明显成效，而在高端产品市场，Think是联想最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。
他表示，联想业务调整的目的是“要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovo和Think这两个产品品牌各自的定位，由此更好地服务于业务的拓展。”
他透露，从即日起到四月一日，联想还将宣布具体的组织结构。
自2009年以来，联想已经进行了多次架构调整。2009年，联想曾按照市场将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团。伴随这一调整，联想还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。
2012年1月初，联想集团再次进行架构调整，将全球业务划分为四个大区，分别是：中国市场、北美市场、EMEA市场(欧洲、中东及非洲)和亚 太-拉美市场，这四个市场的负责人分别为陈旭东，David Schmoock、蒋凡可-兰奇和Milko Van Duijl。(罗亮)
以下是杨元庆内部邮件全文：
各位同仁，
大家知道，我们的市场在发生着日新月异的变化，我们正在进入全新的PC+时代。今天的联想，早已不再是一味争取市场份额的个人电脑厂商。今天的联想，是全球个人电脑行业的领军者，更是全球PC+领域中迅速崛起，不容小觑的竞争者。
几年来，我们成功进军了消费个人电脑和MIDH等新业务领域。我们的营业额从140亿美元增长到上个财年的300亿美元，业务规模已经翻番，并在每个季度仍然保持着超越大市的增长。然而，越是业绩喜人，势头强劲之时，我们就越是要提高效率，注重成效。联想一定可以做得更好！在新的市场竞争中，面对机遇，我们要先行一步，掌握主动；面对挑战，我们要未雨绸缪，有备而动。
我们要考虑的因素如下：
· 随着业务规模的不断扩大，我们目前的管理跨度比以往任何时候都大。以前我们是规模小得多的，仅有个人电脑业务，甚至主要是商用个人电脑业务的公司。而今天，我们的管理任务已经截然不同。我们的成长速度远超竞争对手，但我们的效率还有很大的上升空间。
· 进一步来说，不同的业务需要不同的业务模式和技能。想在消费业务/交易型业务中取胜，靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化服务。而两者都需要在各自业务模式的范围内进行适当的创新，并实现端到端的整合 ---- 从产品开发和设计，到用以满足具体需求的供应链管理，到营销和帮助拓展市场的其他职能，等等。
· 而我们目前基于功能块的组织结构已经成为了一个障碍。在功能型组织结构下，每个人需要多种技能，跨越多个领域，这导致协调合作比较困难，也往往造成决策缓慢。
· 与此同时，为了成功挑战新的对手，赢取新的胜利，我们必须拥有清晰有力的品牌定位。虽然Lenovo品牌已经日益响亮，但我们尚未充分利用这一品牌，使它成为我们强有力的竞争优势。我们曾经尝试在成熟市场推广Lenovo品牌，但我们发现，作为一个产品品牌，Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。因此，我们要充分发挥这两个品牌在各自细分市场上的潜能，在最大程度上实现各自的价值。我们要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovo和Think这两个产品品牌各自的定位，由此更好地服务于业务的拓展。
现在，我们已有了足够的规模，能够投入充足的资源，在各个领域术业专攻，各个击破，赢得胜利。因此，我们要再次革新，让我们的组织结构确保我们在下一轮的增长中实现更高的目标。在此，我宣布一项重组计划，建立两个新的端到端的业务集团。本计划自四月一日起将正式生效：
· Lenovo业务集团(Lenovo Business Group，简称LBG)，由刘军领军，致力于推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑的业务。此外，LBG将继续推进在MIDH产品组合上全方位的高速增长，特别是智能手机业务在中国的持续增长和全球拓展，以及在智能电视等新领域的投资。
· Think业务集团 (Think Business Group，简称TBG)，由Peter Hortensius领军，致力于推进高端的商用和消费业务，一方面继续巩固核心的全球商用业务(尤其是关系型业务)的领导地位，另一方面在台式电脑和笔记本电脑等领域打造高端的消费品牌，要让Think在消费领域的品牌形象与它在商用领域一样备受推崇。最近我们新追加投入的的企业级业务和工作站团队也将划入这个业务集团。
这两个业务集团将承担端到端的业务模式设计，和各领域竞争力建设的任务。这样的组织将直接提高我们在效率和创新上的能力，但凡成功的企业都能在这两个方面保持持续的平衡。Lenovo产品将以最高的效率满足主流需求。Think产品将以最高的品质和创新打造高端领域的竞争力。我们将在主流个人电脑、高端个人电脑、移动设备/智能手机以及企业级业务/服务器解决方案等关键产品领域快速前进。这是我们的基础。
原有的全球运营的大部分职能将会根据其职责的关联性重新分配到后端的两大业务集团或前端的大区。这将使得前端的大区能更好地掌握资源，提高效率，承担责任；后端由产品驱动的业务集团将能更加专注，提高速度，并在创新和效率之间实现最佳平衡。我们的运营团队在全世界都是首屈一指的，调整组织结构是为了最大限度地利用这一优势。
原来全球运营中的一些职能是为了充分利用规模效应和全球开发而设的，这些职能和团队将不会被整合到大区或业务集团，而是组成一个小而精的共享运营平台 ----整合运营，同时向Peter和刘军汇报。
我们大区的组织结构将保持不变，但是将会对业务更具掌控力，因为和区域相关的供应链、服务、营销和其他职能将与各大区更加紧密结合，并且直接向各大区汇报。在各大区内部，将针对关系型业务模式和交易型业务模式调整销售和产品营销的组织结构。大区将更好地面向市场和客户做出决策，履行承诺，打败竞争对手，一步步实现联想的愿景。
我们的公司级职能(Corporate functions)也将保持不变，但是在接下来的几个月中，将更好地与新结构契合。
本次组织结构调整旨在推动增长。在市场上处于有利位置时做出这样的调整，是基于对形势的估计和把握，为了更好地面对将来可能的机遇和挑战。从即日起到四月一日，我们还将宣布具体的组织结构，并与大家及时沟通。
重组难免要占用大家的时间和精力，但我们一定要坚定不移地执行“保卫+进攻”的双拳战略，保持战果，并不断取得新的突破。大家切不可有丝毫动摇，本季度和本财年的业绩对我们的成功至关重要。与此同时，我们还要筹划未来。让我们充分利用新组织带来的效率和创新，继续赢取胜利，成就长远目标，最终实现基业长青！
联想集团董事局主席兼CEO 杨元庆
2013年1月5日
联想“双拳战略”：Lenovo防守，Think进攻编辑本段回目录
杨元庆说：“Think是我们最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。”自从走出2008年的业绩低谷之后，联想集团几乎每年都在组织架构层面进行调整。而在1月5日，联想集团又宣布新的调整，将公司业务划分为Lenovo和Think两大集团。最新的调整意味着，联想开始在品牌层面推行进攻+防守的“双拳战略”，用Lenovo品牌赢取低端和主流市场，维持市场份额；而用Think品牌赢取高端市场，维持高利润。
ThinkPad由IBM在日本的大和实验室于1992年首次推出。2005年12月，联想通过收购IBM PC业务，将ThinkPad品牌收至麾下。
一直以来，Think品牌在商务笔记本领域一直都非常成功，但在近几年中，联想开始尝试丰富Think产品线。除了保持中高端的商用产品外，联想还推出了一些价格稍低的Think上网本等消费类产品。与此同时，联想还在使用Lenovo品牌，并且主要产品也都在中低端消费市场。
从市场的表现来看，联想在过去几年实施的双品牌策略实际上没有起到协同效果，反而产生了负面效应。明显的一点是，lenovo品牌和Think品牌的产品在低端市场产生了竞争，更为不利的是，在消费者的印象中Think品牌已经开始低端化。
实际上，联想也已经意识到了这一问题。在去年8月的ThinkPad X1 Carbon笔记本发布会上，联想集团中国区总裁陈旭东在谈到Think品牌的策略时曾表示，Think产品定位要重新朝中高端调整。
重新塑造Think品牌的高端形象对于联想而言非常重要。目前，中低端笔记本市场竞争激烈，产品利润已经非常低，提升空间也非常小，但在高端市场，由于Think有着积累下的品牌溢价，将使得联想可以获得非常好的利润，从而提高净利润率。
通过向新兴市场补贴中国等市场产生的利润，联想成为了全球出货量最大的PC厂商，但这拖累了联想的利润率。联想集团CEO杨元庆去年11月曾预计，未来两三年内联想的净利润率将至少提高一个百分点。无疑，借助Think品牌在高端市场实现利润是一个非常可行的策略。
这也诚如杨元庆在内部邮件中所言，“在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产，也是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。”
去年6月，德勤中国业务发展总经理金建在第十届大连软交会上公开表示，联想并购IBM PC业务并不是成功的案例。他的理由是：“(联想)到现在还是两张皮，IBM的个人电脑业务和联想的业务还是各自为政，管理团队也是各自为政，所以导致了现在IBM和联想的合并没有真正意义上的整合。”
考虑到联想的最新调整策略，也许当初没有真正的整合也不失为“因祸得福”。
依靠“双拳战略”战略，联想成为了全球市场份额最大的PC厂商，而依靠品牌层面的“双拳战略”，联想将迈出提高利润率的第一步，重塑Think品牌的高端形象将是重中之重。 (罗亮)
联想架构多变凸显不成熟：500强中绝无仅有编辑本段回目录
日前，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆向公司员工告知了联想架构调整最新消息，联想集团将在2013年新财年后实行Lenovo和Think两大业务集团，原MIDH部门将并入Lenovo业务集团，原MIDH业务负责人刘军将成为Lenovo业务集团的负责人，原联想全球产品部门总裁彼得·霍腾休斯 (Peter Hortensius)将成为Think业务集团负责人。联想已经连续五年在公司架构上发生了重大变化。
虽然联想架构变动频繁，但是每次一次调整都能够为公司带来业绩和市场份额增长。不过，联想一直标榜自己是走出中国的国际公司，但是一年一次公司重大架构调整，在世界500强中都属于绝无仅有的，这也从另外一方面说明联想这家公司在架构上并不成熟，需要不断调整来寻找适合自己发展组织结构。不过如此调整也必然加大公司管理成本，对于中层和底层员工来说，架构变化也会让员工在短期内无所适从。
从每次联想架构调整来看，有时是因市场而变，有时是因为人员而变，但架构调整效果明显，联想业绩和市场占有率都在不断攀升，这是否也让联想尝到了架构调整甜头。在笔者统计中，世界500强公司中很少有像联想如此频繁且大规模调整自己组织架构企业，即是是与联想有类似业务公司，也并未如此频繁调整公司架构。
一直以来，很多人都认为联想在收购IBM的PC业务上不成功，大家观点分主要分为两类，一是在联想收购Think后，联想毛利率急剧下滑，甚至不及Think品牌在IBM时的一半；二是联想实行的双品牌战略让消费者产生模糊感觉，无论是Lenovo还是Think两个品牌产品交叉严重，尤其是在收购后联想将Think品牌投入到低端市场中，实消费者在品牌认知上出现混淆。
联想此次调整，可能是看到了苹果以产品带动品牌发展模式成功，决定将公司架构以产品重新划分，以待和苹果进行正面交锋。杨元庆在这次架构调整邮件中表示，在高端产品市场，Think是唯一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。以优秀产品带动品牌，也许是未来联想想要做的事情。
联想收购IBM的PC业务后，过低毛利率让其发展后劲不足，提高毛利率也成为公司发展必然选择，在联想主业中，笔记本市场竞争激烈，价格战早已开始且不可能停下，而手机业务尚在发展，而手机市场价格战才刚刚打响，市场因素决定了这两项业务无法成为公司提高毛利主要手段。而重塑Think高端形象，提高品牌附加值也就成为了唯一选项，用Think品牌产品拉高毛利率，补足联想短板。