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保罗·欧德宁 发表评论(0) 编辑词条

保罗·欧德宁是全球最大的半导体芯片制造商英特尔公司现任总裁兼首席执行官。1974年他正式加盟英特尔,并于2005年成为英特尔第五任首席执行官。2012年11月19日,英特尔宣布,公司总裁兼CEO保罗·欧德宁已决定在2013年5月的公司年度股东大会上退休,届时将辞去公司管理职务和董事职位。

目录

主要经历编辑本段回目录

1950年,出生于美国旧金山

1972年,毕业于旧金山大学保罗·欧德宁  保罗·欧德宁

1974年,加州大学伯克利分校MBA学位

1974年,正式加盟英特尔

1998年,升任英特尔执行副总裁裁兼英特尔架构事业部总经理

2002年,担任英特尔总裁兼首席运营官

2002年,入选英特尔董事会

2005年,担任公司第五任首席执行官

2012年11月19日宣布在2013年5月的公司年度股东大会上退休,届时将辞去公司管理职务和董事职位。

人生履历编辑本段回目录

少年时期

1950年10月12日,欧德宁出生于美国旧金山的一个意大利裔家庭。从小,欧德宁便开始勤工俭学。上小学时,他曾做过报童,之后在初中和高中时又卖过服装和袜子。尽管上学时,欧德宁对化学和数学比较感兴趣,但他做工程的能力欠佳,直到今天,他也是英特尔公司第一位非工程师出生的CEO。

欧德宁的父亲大卫·欧德宁(David Otellini)是一名屠夫,他还是一名虔诚的天主教徒。欧德宁的父亲希望的两个儿子今后都能走宗教这条路,将来成为神父。后来,欧德宁的哥哥果然如父亲所愿,选择了宗教作为自己的终生职业。而欧德宁自己尽管上了耶稣会机构——旧金山大学,欧德宁

欧德宁(3张)但临近毕业时他却突然对经济学和金融学产生了兴趣。1972年大学毕业之后,欧德宁在一家律师事务所短暂工作过一段时间。之后,他考进了加州大学伯克利分校的哈斯商学院,学习金融和销售。 

1974年7月在获得MBA学位之后,欧德宁加入了英特尔公司。当时,在硅谷的电脑技术行业,他有3个选择——仙童半导体公司(Fairchild)、AMD和英特尔。选择英特尔的原因是,尽管当时美国正处于经济萧条时期,招聘人才的企业不多,但英特尔却还是把不少招聘名额留给了刚毕业的大学生,而别的公司却对刚毕业的大学生有所歧视。英特尔的这项招聘大学生的政策一直延续到了今天。此外,欧德宁发现,英特尔公司的员工非常友善,他们都很聪明,也很有朝气。欧德宁认为,英特尔公司的氛围和公司良好的发展前景对他来说很有吸引力。

初露锋芒

加入英特尔之后,欧德宁被安排在了财务部门。除了帮公司编写一套成本系统软件之外,他还负责英特尔1971年推出的一款微处理器的财务以及营销工作。1980年,欧德宁与当时英特尔内存产品的最大客户IBM重新建立了战略性联系。他建议IBM在其个人电脑上使用英特尔的8008微处理器芯片,而不要使用摩托罗拉公司的68000芯片。在欧德宁的不懈努力下,IBM最终决定使用英特尔的芯片,这一决定性的成果使得在接下来的、486以及586系列电脑提供服务。欧德宁  欧德宁

1987年,欧德宁被任命为外围零部件运营部门总经理,主要负责管理英特尔在加州佛尔松的新工厂。在这期间,欧德宁树立了其作为一个富有同情心、有责任感的领导的形象。在工厂有两个员工因私人原因自杀后,欧德宁表现出了其对这两名员工家属的关心和对死者的同情。在工厂的员工面前,他显得很悲伤,并带来了法律顾问与工厂的员工互动,这些令员工们很感动。甚至连时任英特尔总裁的安德鲁·格罗夫也承认对欧德宁所表现出来的“宁静的力量”印象深刻。

一年后,欧德宁被提拔为英特尔运营集团副总裁。又过了一年,1989年,他被任命为英特尔总裁格罗夫的技术助理。在此期间,欧德宁让格罗夫充分认识了他的发展潜力,于是,格罗夫决定给欧德宁安排一个高级管理职位。

CEO之路

随着其职业生涯的发展,欧德宁不断得到提升。1990年,欧德宁转为负责英特尔微处理器产品集团。仅仅一年后,他被认为为英特尔公司专员(corporate officer)。1993年,他排除困难,主导了奔腾微处理器的推出,今天奔腾已成为世界最著名的商标之一。在奔腾处理器推出后,欧德宁被任命为英特尔公司高级副总裁。1996年,又升为执行副总裁。1998年,欧德宁往英特尔公司核心管理层再迈进一步,成为了英特尔建筑集团的负责人,负责英特尔数十亿美元的微处理器部门,该部门业务占英特尔整个公司总业务的80%。自此,欧德宁开始负责英特尔所有与企业、手机和桌面计算有关的事业集团。 

2002年对欧德宁来说是一个非常重要的年份,这一年他以总裁兼首席运营官的身份进入了公司董事会,成为了整个英特尔公司实际上的二把手。由于当时担任CEO的贝瑞特离退休只剩下3年的时间,欧德宁也就顺理成章地成最可能的接班人。

然而,当欧德宁就任公司总裁之后,英特尔进军电子和网络托管领域,将业务进行多元化的尝试却遭遇了失败。之后,欧德宁果断地带领英特尔向其硅微处理器主营业务靠拢。在发展主营业务上,欧德宁除了要求开发速度更快的芯片之外,还提出了开发低能耗多功能芯片的想法。此外,欧德宁还预见到未来欧德宁  欧德宁

的世界将是移动技术的世界。鉴于此,2003年英特尔推出了专门为笔记本电脑设计开发的芯片组——迅驰(Centrino),极大地提高了图形性能和无线网络连接技术。之后不久,英特尔又推出了奔腾M微处理器,这款处理器的能耗更低,电池使用寿命更长。这些很好地表现出了欧德宁对未来技术的高瞻远瞩。

2005年5月,欧德宁终于坐上了CEO的宝座,成为了英特尔公司历史上的第五任CEO。之后不久,欧德宁便公布了他主政期间的主要发展战略。在2006年初的一次消费电子展上,欧德宁在演讲中宣布,公司将远离格罗夫时代的发展轨迹:除了发展驱动个人电脑的微处理器外,英特尔还将进入多个不同的领域,包括消费电子、医疗卫生以及无线电通讯。也就是说,欧德宁不仅将重点发展微处理器,还有各种芯片和软件,然后将它们整合到“平台”里面去。为了宣传他们的新战略,英特尔还特地请了街舞品牌黑眼豆豆(Black Eyed Peas)来助兴。英特尔原来的“Intel Inside”品牌标识也被换掉,新的标识上有个漩涡形划线象征运动,口号是“超越未来”(Leap ahead)。

重组Intel

在对公司的经营效率和组织结构进行了细致的分析之后,欧德宁立即采取行动对英特尔欧德宁  欧德宁

进行重组,将公司分成5个市场板块——数字家庭、企业计算、医疗卫生、移动计算和频道。他预计,重组之后,2007年英特尔可节省成本和经营费用20亿美元,此后每年可节省30亿美元左右的成本。成本的节省主要通过裁员来实现。1974年,英特尔仅有9000名员工,到2006年时,英特尔把其员工人数裁剪到了9.5万。除裁员之外,英特尔还新招聘了2万名左右的员工,这些人主要是软件开发人员、社会学人员、医生和人种学研究人员以协助公司开发新产品。2006年,英特尔推出的新产品数量达到其历史最高值。到2007年时,英特尔的员工总数为9.2万名,比2006年第二季度减少了1.05万名。刚开始时,被裁掉的人员大多集中在管理、营销和信息技术部门。然而,到2007年,裁员风暴开始波及到其它职能部门。 

通过裁员,英特尔提高了制造业部门的劳动生产率和设备利用率,并改进了产品设计方法和流程,同时也裁剪了冗员。一个明显的例子是,以前,英特尔公司在每个管理岗位上都安排了两个管理者,称之为“二合一”(two-in-a-box)结构。在很多情况下,都是由一名资深的管理者和一名年轻的管理者组成,他们共同在一个岗位上工作。这样,一旦资深的管理者退休或离开公司时,年轻的管理者就可以立即替补上去。尽管这一架构安排有它的好处,但欧德宁发现,这种“二合一”式的管理结构有时下面只管着一两个员工,也就是存在“将多兵少”的情况。

尽管也有人谴责欧德宁的裁员行为,但裁剪冗员无疑为英特尔在未来几十年成为一家更具效率的公司奠定了良好的基础。 

远期愿景

为了应对AMD的竞争,欧德宁开始着手公司向双核技术(在一片单晶硅处理器上有两个计算引擎)转型。2005保罗·欧德宁  保罗·欧德宁

年,在AMD率先发布双核芯片之后,英特尔也立即启动了其双核计划,同时启动3条生产线,分别为台式电脑、笔记本电脑和服务器生产双核微处理器。

在开发双核微处理器上,英特尔的目标是延长便携式电脑的电池寿命,同时减少台式电脑的能耗。由于有部分运算速度较快的单核芯片存在散热问题,因此在开发双核处理器时,英特尔特别注意解决此问题。2006年7月,英特尔发布了5款安腾9000系列双核处理器新产品。与单核处理器相比,这些处理器每瓦特的性能提高了2.5倍。

欧德宁还希望在医疗卫生领域打造一个新平台。为了实现这一目标,他请来了有15年内科执业经验的沈伯恩(Bern Shen)医生。沈伯恩将帮助英特尔开发数字健康技术。他将和人种学研究者一起监测人类衰老的重要迹象,或跟踪患有老年痴呆症的人的饮食习惯。尽管在当今世界上,预防性保健是一个发展缓慢的产业,但欧德宁认为,该产业有着良好的发展前景。人们都不希望进医院,他们宁愿呆在家里。因此,人人都希望有一个好的身体,开心地生活着。而解决方案就是监测和预防疾病。 

英特尔发展的另外一个重点是移动技术。英特尔希望所有的便携式设备都可以使用无线互联网。例如,今年初刚刚上市的Silverthorne处理器,这是一款低能耗、小尺寸的产品,有互联网接入功能,与英特尔的架构也完全兼容。这种用在卧室里的设备将大大扩展英特尔的潜在市场。全世界每天都有数十亿的人上网。就连迪斯尼CEO鲍勃·伊格尔(Bob Iger)也在考虑如何利用互联网拓展迪斯尼的观众群。欧德宁所设想的情形是,未来每个家庭卧室的电视都会连上互联网,毕竟当人们可以通过互联网看任何他们想看的东西时,为什么还要盯着电视网络呢?欧德宁设想的数字家庭模式让英特尔的合作伙伴——如索尼和飞利浦——兴奋不已。未来,将会有数百万个客户愿意掏钱购买英特尔的产品,如欢跃(Viiv)娱乐平台,欢跃将被放置在DVD播放机、游戏控制台或音乐播放器里。保罗·欧德宁  保罗·欧德宁

目前,欧德宁已经与苹果电脑和谷歌公司(Google)建立了合作关系。尽管与苹果电脑的合作已经造成了英特尔与它的两个长期合作伙伴——戴尔和微软——关系的紧张,但与苹果电脑的合作将迫使电脑厂商加快创新。2005年8月,英特尔宣布将舍弃其原有设计架构,转而开发低能耗的芯片。他们还表示出了对无线宽带的兴趣。谷歌也在寻求在加州建立免费的Wi-Fi点,这将有助于英特尔销售更多的迅驰笔记本电脑。此外,谷歌的高管还对英特尔支持的无线技术WiMax表示出了兴趣。

随着欧德宁因时制宜地调整英特尔的发展战略,英特尔的前景似乎一片光明。自欧德宁担任CEO之后,英特尔给了人耳目一新的感觉,英特尔公司的员工也找到了新的工作动力。欧德宁的目标是使英特尔成为一个更具灵活性、更加有效率的公司,同时使所有人的生活变得更为简单便捷。为了提倡平等主义,英特尔公司包括欧德宁在内的每个员工都有一个同样的工作台,没有人有一个单独的办公室。据说这种企业文化也是当初吸引欧德宁加入英特尔的原因之一。

卸职退休

2012年11月19日英特尔宣布,公司总裁兼CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)已决定在明年5月的公司年度股东大会上退休,届时将辞去公司管理职务和董事职位。欧德宁做出该决定后,英特尔董事会接下来将负责欧德宁的继任事宜,董事会将同时考虑内部和外部接班人选。

与此同时,英特尔还宣布,董事会已经批准晋升三位高管为执行副总裁,分别为软件业务主管雷内·詹姆斯(Renee James)、首席运营官兼全球制造业务主管布赖恩·科兹安尼克(Brian Krzanich)和CFO兼企业战略主管斯塔西·史密斯(Stacy Smith)。

英特尔董事会主席安迪·布莱恩特(Andy Bryant)称:“欧德宁是一位优秀的企业领袖,欧德宁  欧德宁

也是英特尔成立45年来的第五位CEO,他成功地带领公司经受住了各种困难和行业变迁的挑战。董事会对其为公司做出的巨大贡献,以及在过去8年作为CEO的出色表现表示感谢。”

欧德宁称:“很荣幸能够领导这家全球最伟大的公司,我在公司工作了近40年,其中担任CEO职位8年,现在是离开、并将管理权交给新一代领导人的时刻。在未来6个月的过渡期间,我将继续与布莱恩特、董事会和公司管理团队合作,做好交接工作。离职后,我将转任公司管理层的顾问。”

成就

欧德宁带领英特尔走向辉煌,他也为英特尔注入了更多的商业化信息,而非全部崇尚技术。欧德宁先生是一位非常了不起的领导者,他是英特尔首位非技术出身的高管,在他的带领下,英特尔成功转型,调整组织与成本结构;高K、3D三珊极晶体管并引导半导体创新;借着资本涉足安全、软件、移动通讯领域,并成功投资许多初创公司;并且在2010公布云计算战略,进军智能手机和平板市场。但,很遗憾的是,英特尔总能保持在PC领域的地位,却对于目前新兴的手机移动端发展无所适从,这点,我们从高通上就有一个很明显的对比。但是不管怎么说,我们应该感激他所带领的英特尔集团改变PC市场。

英特尔CEO保罗·欧德宁:IT业没有统治者编辑本段回目录

英特尔CEO保罗·欧德宁:IT业没有统治者

谷歌(Google)宣布收购摩托罗拉移动(Motorola Mobility)后,又迎来与英特尔的新盟约;雅虎辞去巴茨;惠特曼入主惠普,她的嘴里还含着那尚未分拆出去的PC部门;在苹果公司iPhone4S推出的第二天,硅谷那位被称为“教主”的人过世了……IT业一直是一个不折腾毋宁死的行业,即便如此,自8月以来发生的种种新闻,依然可以让一个老极客看得瞠目结舌。

对 于产业风云突变,英特尔全球CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)表现得很淡定,至少在与我们的见面中,他看似如此。9月28日,保罗·欧德宁在访华途中,接受了21世纪报系的独家专访,我们讨论了 PC产业会何去何从,苹果模式是否不可击败,而看起来在移动互联时代变得有些踟蹰的英特尔是否还在炮制新型武器?

两年前,欧德宁提出“个人计算机”时代正转向“个人计算”,当下,而“个人计算”不过是刚刚进入“Model T”时代,或者说,个人计算时代的生产力才刚刚开始释放。

英 特尔布局移动互联网的节奏和策略,致使欧德宁的领导力一度受质疑。而今,英特尔在新领域四处出击,财务表现连续创出新高,但一些迹象显示,英特尔依然还在 摸索移动互联网时代的新竞争策略,例如与诺基亚合作的MeeGo的开发受挫。在欧德宁看来,变革是英特尔的基因,唯一不确定的是方向,而好年景是要“主动 改变,而不是被动改变”。

重新激活PC业

今年8月,惠普宣布分拆PC部门,再一次,很多 人讨论PC产业即将消亡。我不这样认为。2011年,PC的全球出货量将达到4亿台,增长6%-7%,而明年的增长率至少会保持现在的水平,甚至更高。 PC出货量从1亿台到2亿台到4亿台,还会增长到5亿- 6亿台。从任何角度来说,PC都不会消亡。

推动出货量增长的一个重要因素是成本降 低。过去4~5年,笔记本电脑的价格大大下降,但某种程度上也阻碍了创新,由于廉价而停滞不前。英特尔正在推动的一项计划是再次激发PC创新,特别是围绕 超级本Ultrabook。PC总是可以不断演进,被重新发明。人们喜欢廉价的东西,但不喜欢一成不变。现在,英特尔正在让这个行业重新兴奋起来。

Ultrabook 属于PC的全新类别,它不仅是轻薄,就像我们2003年推出的迅驰一样,将重新定义笔记本电脑。当时的笔记本电脑没有Wi-Fi,电池续航时间也不长。现 在,我们要做的是增加其他特性:增加安全性;总是联网在线;通过Windows 8集成触控功能;可快速启动,即使未打开机器盖也能唤醒机器;定期检查更新;延长电池续航时间;更高的性能;卓越的图形,等等。Ultrabook将是 PC业下一个轰动性产品。

第一款Ultrabook已经问世,圣诞节期间还会有更多产品。我们期待明年能够过渡到英特尔首个22纳米处理器 ——Ivy Bridge,在整个2012年加速Ultrabook的发展趋势。我们正在努力降低Ultrabook的价格,使其更具吸引力。英特尔投资3亿美元设立 了超级本基金,用于帮助降低触摸屏、固态硬盘以及大容量电池的成本,所有工作都会加速。

超级本可能会结合PC和平板电脑的优势,但它不会完全替代平板电脑,现实是,人们会为不同的用途购买不同的设备。我母亲可能只需平板电脑,因为她只想上网浏览和阅读,不需要配备键盘的PC;你是记者,至少现在不能完全依赖平板电脑工作。

所有PC最开始都是台式机,后来流行笔记本电脑,现在出现了更多的便携式设备。这都只是“计算”(Computing)的演进:移动性更高、更有用。

现 在随着智能手机的流行,有人认为智能手机可能会取代PC成为互联网的核心,对此我也不同意,智能手机不会取代PC。你确实不能把PC放在口袋中随身携带, 但是,你不会在手机上编辑视频、照片,或写文章。或许10-20年后,它们将成为同一个设备,但在未来10年内,它们还会是不同的东西。

媒体经常会倾向认为,新东西取代旧东西。技术行业不是这样,技术设备会演进。我们几年前推出的上网本目前每年的销量有2500万-3000万台,仍然是很好的业务,并且不会消失。

现 在,全球对计算的需求在上升。计算已经融入日常生活。人们的收入在增加,宽带普及率也在提高,更多的人开始使用计算设备。假使一个印度人只有手机,但他不 想要其它东西吗?中国的家庭争相为孩子购买PC,以提高孩子的学习成绩,这跟全球各地的家庭是一样的。认为这些东西像海浪一样——“后浪推前浪,前浪死在 沙滩上”,这是很幼稚的想法。

技术会不断演进,要知道,计算机时代的头50年,我们还在制造并销售大型机。Ultrabook是PC的升级换代。当iPad问世时,人们都在说:“上帝啊,我想要一台。”你认为苹果不会改变iPad吗?他们会继续发展它,包括iPhone都不会停滞不前。

“苹果”模式不是唯一

两 年前,我就描述了正在发生的重大转变——从“个人计算机”(Personal Computer)时代转向“个人计算”(Personal Computing)时代。在英特尔,我们将这一未来技术趋势称为“互联计算”。这是一个没有任何单个设备能雄踞计算体验核心的世界。相反,用户才处于最 佳位置——无论他(她)在哪里。计算的意义在于体验,设备是很重要,但是体验更加重要,这就是计算领域的变革。

当然,智能手机、平板电脑、数字电视等,并不是英特尔传统的市场。现在,英特尔要延伸到PC以外的领域(Beyond PC)。

所 有这些数字设备都会有共通点,它们都将连接到互联网上,需要专为其具体情况定制的高性能微处理器。不过,要增加某种通信功能,例如房屋里的Wi-Fi、 Wi-Max技术。此前英特尔并没有3G或LTE,所以2010年收购英飞凌(Infineon)获得了3G和LTE技术;所有系统都必须具有安全性,英 特尔拥有端口安全性,并没有软件安全性,我们收购了迈克菲(McAfee),为PC、服务器或智能电视的芯片构建软件安全。

简单来说,英特尔利用在计算行业的技术专长进入其它产业,通过添加微处理器和连接使产品变得智能化。手机等设备的智能性正与日俱增,而支持并实现这一目标的最佳人选就是计算机公司。

哪 家公司拥有世界上最出色的智能手机?可能是苹果。它们并不是生产手机的传统厂商,而是计算机公司,卖的就是技术。人们购买智能手机不是为了语音通话,而是 为了使用各种应用程序、为了娱乐。整个计算机行业在这些市场中具有天然的优势,因为我们深谙相关的技术——架构、半导体技术和高度集成功能。智能化领域的 赢家是以计算机为核心、涉足该领域的公司。谷歌电视就是一个很好的例子,搜索引擎公司帮助重新发明电视,谁会想到呢?

此外,计算机公司习惯 于快速改变,习惯于每6个月一次的产品更新周期,习惯于比其他行业更迅速地集成技术。看一看音乐产业是如何被数字音乐完全击溃的,同样的故事还在电影、电 视和汽车产业重演,一个接一个,全部不能幸免。当这些机器全部保持互联时,整个电子消费类行业将发生变革。

在美国,我常用一个比喻:很早的 时候,汽车模型被称作Model T,Model T是由亨利·福特(Henry Ford)构建的,是20世纪20年代首批大规模生产的汽车。福特推出Model T是一个革命性成就,它降低了成本,普通人第一次买得起汽车了。现在就处于计算产业的“Model T”时代,路才刚刚开始,并没有走到尽头。考虑到消费者需求的多样性,我们不能只做Model T,需要提供能为用户提供信息和连接的各种设备。

当然,每家公司都有自己的战略。苹果、微软、戴尔和联想都有各自的战略,每家公司都会试图突出自己的定位。关于英特尔定位,我最喜欢的一点就是——我们向所有人销售芯片。英特尔拥有支持各种业务模式的基础技术,人们通过这种技术获得成功,我们则向成功者进行销售。

我们的计划就是制造最好的芯片。在移动领域,明年上半年我们会上市极具价格吸引力的新产品。以前Android首先是为ARM开发的,现在谷歌将同时推出两个版本的Android,用户将能够选择安装最新Android系统的英特尔手机。

英 特尔也不仅仅提供硬件,现在大约有15000名软件开发者,是全球最大的软件公司之一,提供各种软件和服务。比如,McAfee将提供安全性,收购的 WindRiver为嵌入式应用提供操作系统。英特尔将持续收购或自行开发获得这些“软资源”(Soft Resources)。9月末,Linux基金会宣布把MeeGo和Limo整合成新的操作系统Tizen,我们并不准备放弃MeeGo,只是改变了合作 伙伴。

前不久谷歌收购了摩托罗拉移动,可能由于苹果的成功,很多人认为硬件、软件的垂直集成将是行业的发展趋势,我不这么看。

确实,苹果通过全面控制而让事情简单化,但也让产品更加昂贵。行业的发展趋势恰恰相反,变得越来越分散化。行业内有不同的业务模式,苹果只是其中之一,当然他们做得非常好。但那是苹果的世界,还有更多的工程师不为苹果工作,难道你不想利用他们的聪明才智吗?

人 们期待的是开放式平台,任何人都可以在其上面进行开发。英特尔已经创建了业内最大、最富创新性的社区之一。超过1400万开发者利用英特尔架构的能力来开 发安装基础最大的消费类和商用应用程序。社区的开发者共开发出了超过600万个用于英特尔架构的应用程序。直观地说,这一数字是全球最大的应用程序商店所 提供的应用程序数量的10倍。过去10年,所有创新的最终成果都让人惊讶。数据中心服务器性能提高了60倍;客户端性能提高了30倍,而能耗却降低了一 半;在嵌入式领域的许多应用程序上,英特尔架构解决方案越来越普及。

中国正在积极推动创新,如果苹果统治这个世界,中国就不会再有IT产业。英特尔帮助开放式创新,这有利于中国的数百万工程师和开发者。

驾驭“超级坦克”

在“个人计算”时代,英特尔必须改变。我们过去专注于计算机和服务器,现在要关注所有的计算设备。

2006 年到2008年,在金融危机爆发之前,英特尔历经了一次非常重大的结构调整,我们创建了数字家庭事业部、手持式设备事业部、嵌入式系统事业部等,而之前没 有负责这些新业务的具体事业部。这次调整着眼于提升效率、改变产品线、降低成本,为未来看好的微处理业务做好准备。

英特尔很幸运,在金融危 机之前就完成了结构调整。当危机来袭时,公司规模已经精简,并变得非常强大。主动改变,而不是被动改变——这一点至关重要。英特尔在盈利非常不错的状况下 做出了改变,在整个经济周期内保持了盈利能力,并在核心业务和新业务领域推出了比以往任何时候都更为强大的产品系列。

同时,我们减少了 20000个工作岗位并出售了某些业务,那太糟糕了。所幸当时还没发生经济衰退,这些人有很好的机会可以找到工作。对于领导者来说,裁员总是最困难的事 情。感谢上帝,我们在当时做了那些事,否则员工和公司将面临糟糕的情况。我们努力不让这样的事情再次发生。

改变往往是困难的,需要时间。如 果你有一个10人的团队,完全可以让所有员工短时间内接受并相信必须要主动改变;可如果公司规模是10000人,那就要花些时间了。我的前辈安迪·格鲁夫 (Andy Grove)总是教导我:“经营英特尔就像驾驶一架超级坦克,由于我们的势头比较强劲,必须提早做好转向准备。”我将这种方法带入了公司,一次先改变一些 人的态度,让他们参与进来,也让员工参与进来,这样越来越多的人会逐渐跟随。

愿景在实现之前没有人会去相信,在战略获得成功之前,一切都只 是空谈。我没有告诉所有人,改变一定会成功,只是尽量让员工参与进来,让他们思考为何要改变,大家花了很多时间来探讨这一问题,并佐以数据来论证。我们深 入每个部门逐一进行分析,每个部门都利用一组广泛的衡量标准来讨论我们的竞争优势和劣势,以及如何做才能让企业各部门更加优秀。英特尔的企业文化侧重于工 程,因此,当你向工程师展示数据时,他们会立即满足你真正的需求,这是推动变革最大的催化剂。在响应变革方面,英特尔的公司文化具有优势的。

未 来世界应该向哪个方向发展与揭示世界现在究竟在朝哪个方向发展,中间是被一道线隔开的。现在人们已经对英特尔稳固的发展方向感到放心了。过去两年,变革为 英特尔带来了重大成就:凌动产品获得了令人难以置信的成功,英特尔进入了智能手机、智能电视、平板电脑等新领域,而这些新生事物在4-5年前闻所未闻。 

作为4-5年前预测的一部分,人们会发现你并不是疯子,你过去所说的话在现在是行得通的。

我们的整个业务模式已经习惯变 化。公司每年12月的收入中90%来自1月份还没有出货的产品。英特尔每年都让产品更加强大,但价格更低,世界上没有任何其它行业是这样的。英特尔的发展 遵循摩尔定律。摩尔定律说的正是变化,但它并没有提到接下来能、必须或应该做什么,不像重力——你丢一个球,它就会下落。因此,驾驭英特尔要解决的首要问 题在于:如果我要变革,我应该朝着哪个方向前进?(本文由陈晓平、柴文静采访整理)

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标签: 欧德宁 Paul Otellini

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