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互联网焦虑症 发表评论(0) 编辑词条

  网络巨变,一体多面。中国电子商务发展迅速,但至2013年底仅占社会商品零售总额5%的比例。中国互联网发展20年,以广告创造收益的商业模式仍占主导地位。移动技术的出现和成熟,将打破这一桎梏,有望为互联网带来几十万亿元的规模市场。

  生产工具是推动生产力发展的重要因素,而并不存在互联网思维改造传统产业的因果关系。真实的情况是,传统产业将利用移动工具变成互联网公司,从零售到产品制造再到金融行业一一就范。

  互联网市场的边界在消弭,市场主体呈级数增长。那些以互联网姿态自居的知名企业巨头们,若只看未来,恐怕都难以锁定竞争对手。我们的文章亦是如此,在讨论中国互联网时,只能暂时囿于传统互联网和移动互联网产品市场,而将线下诸多即将互联化的传统企业排除在外。否则就会迷失于不确定的未来中。

  目前,中国互联网市场形成百度、阿里、腾讯(简称“BAT”)的主导局面,但是它们的优势地位也相对微妙,甚至成为拖累其创新的枷锁。正如工业革命会诞生新的时代巨头一样,移动技术引发的革命亦是如此。中国互联网正在经历一场大变局。

  BAT三家在同样的大平台战略下,摩擦将会不断,入口及生态系统的完善与否会直接导致最后的输赢;

  以小米、360、美团、大众点评为代表的第二梯队互联网企业,在整合线下和移动端资源上将更具优势,成为改变互联网格局的变量公司;

  那些善于利用移动工具的互联网创业公司,多数尚不在公众的视野中,但那些在BAT阴影下继续保持独立发展的创业公司,正努力证明新生力量的不可阻挡,优秀者必将从边缘逐渐走向中心。

  在中国互联网产业的大变局时代,机会和风险最终是平衡的。

  ——编者

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互联网焦虑症:编辑本段回目录

文/小晚

本文首发自《财经》杂志封面

在距离阿里巴巴杭州总部5.4公里外的一家创业公司内,其CEO办公室中放着一块不起眼的小黑板,上面写着腾讯和阿里两家公司的名字,并在各自下方标出了优缺点。

去年底,这家主攻互联网金融方向的创业公司第一款产品刚上线,就分别收到了来自腾讯和阿里的入股要求。双方在竞争中轮番提价,并明示这家公司,选择谁就意味着不能再与另外一方合作。

中国互联网发展了20年,已形成几大寡头主导之势。阿里巴巴、腾讯、百度三家公司分别领先于电商、社交和搜索领域,业界将它们合称为BAT,寓意蝙蝠。但从去年开始,这种看似稳定的市场格局,因为移动互联网的不断介入而变得动荡不安。

中国互联网市场已形成三股力量:BAT巨头公司、海量创业公司、变量公司(小米、美团互联网企业以及传统企业)此消彼长、相互博弈。

为了保住垄断性地位,近两年来BAT三家分别展开地毯式收购,以扩大外延。

自2011年以来,中国互联网并购与合作的数量比过去十年总和还多。《财经》根据公开资料统计,阿里巴巴在这3年收购和入股了30家公司,腾讯入股了40家公司,百度也入股了30多家公司。

几乎每一次大型收购背后,都有两三家巨头在竞争,它们在争夺中将竞购金额越抬越高,标的物也从创业公司拓展到大型平台型公司。“站队”一说,便由此而来。

相同的一点是,BAT三巨头迫切希望用自己巨大的流量资源、客户服务能力和支付能力,将线上的垄断优势延续至移动端以及线下。他们对移动时代资源重新分配的担忧、对线下垄断的渴望以及毫不掩饰的野心,正在引发互联网行业20世纪以来最大的震荡。

截至2014年4月,BAT三家公司的市值和估值已经超过了3000亿美元。但正如10年前的微软曾经咄咄逼人,如今也成了被拯救的对象,互联网时代的无穷变化,令BAT颇为焦虑。

阿里到处找入口

阿里如今仍是平台战略,但平台入口(手淘、来往、高德等)如何整合,并没有形成具体的战略。阿里应当庆幸的是,移动时代刚刚开启,还有很多时间去寻找入口,并完成整合

据公开资料,阿里2013年总收入412亿人民币,净利润185亿,超过腾讯成为中国最赚钱的互联网公司。但在BAT三家中,阿里却又是最急迫的行业收购和整合者。

作为中国最大的电子商务平台,阿里商业模式单一,主要收入来源于企业服务费,即通过提供广告位、销售额分成的方式向商户收取费用。而其视为“未来竞争力”的阿里云、大数据等事业部,目前只能贡献极少的现金收入,仍是每年需要十几亿元投入的成本中心。

与百度、腾讯不同的是,阿里是网络流量消耗方,后两者则是网络流量生产方。这种反差,在移动互联网时代显得更为突出,也是阿里急于在行业内不断整合资源原因之一。

大众点评合伙人龙伟接受《财经》采访时表示,淘宝天生的购物固定属性和移动时代的“随身性”、“位置性”是矛盾的。

在PC上阿里做的是买流量和导流量的生意,但是在移动端,流量是分散的,很难买过来。所以阿里对网络流量入口的需求变得更为强烈。

虽然收购行为不断,但最近几年来,阿里仍然没有构建起一个自己在移动端的超级入口。相对于腾讯微信的海量流量生产,阿里在支付宝、手机淘宝、来往三个应用的核心地位上摇摆不定,阿里无线部门的管理权也频繁易手。

4月2日,阿里巴巴董事局主席马云在一次公益活动现场谈起“来往”,马云说,“来往”不去打败别人,也不去讨好别人,只想在这里自己娱乐一下,自己快乐一点。

这句话让阿里的粉丝们颇为心酸。来往是阿里巴巴2013年9月发布的一款移动社交软件,马云曾对其寄予厚望,试图追赶微信,他还许诺,在无线业务上没有建树,阿里就不该考虑上市。8个月过去,如今来往的覆盖人数尚不足百万,与微信数亿用户完全不在一个量级。

马云不得不放弃来往,阿里内部已是心知肚明。来往的战败和失势也让阿里迎来了自2012年分拆成25个事业部之后,最大的一次内部变动。

今年3月,马云夺去了陆兆禧掌管无线业务的权限,同时大规模调整无线团队。原无线事业部副总裁、阿里元老之一的吴泳铭、原淘宝CEO张宇调离原岗位。陆兆禧手下的多名干将,如汪海、三多,均从副总裁职位降至资深总监。

此后,支付宝钱包负责人、阿里小微金融集团国内事业群总裁樊治铭被调任接管阿里无线,很快又因为内部矛盾被送回了阿里小微。随后,阿里COO张勇上位掌管阿里无线。

张勇主推的手淘,由此正式成为阿里“主客户端”及阿里移动大平台战略的主体,即一个客户端覆盖所有服务,目前手淘中包含了微淘、淘点点、酒店机票、团购、教育,甚至物流和视频等几十项功能。

阿里对移动入口的焦虑,还体现在对高德的全资收购上。阿里希望高德可以成为连接线上与线下的一个关键入口。一位投资业内人士向《财经》记者透露,阿里今年还多次向陌陌提出全资收购,但被拒绝。阿里还想控股美团,也被美团创始人王兴所拒。在今年4月美团的新一轮融资中,阿里以跟投身份参与了这次融资。

3月,阿里又宣布以53.7亿港元入股银泰商业集团占9.9%股份。在业界人士看来,这体现了阿里在移动上一个新的战略——成为线上+线下商业的基础设施。

在PC时代,阿里曾试图以电商为纽带建立一个开放的生态系统,足够大的规模优势亦使其成为PC端的一大流量入口。故而制定了一个开放平台战略,即:把握住入口,做强电商,同时以入股的方式与多家企业建立合作关系,也就是生态系统。但在过去的多项收购中,阿里并未试图完全控股,如美团、UCweb、新浪微博等,均是成为大股东。

但是进入移动时代之后,网络入口变得更加多元化,移动LBS技术撬动了线下万亿规模的传统零售和服务业,令传统电商(或称产品电商)开始黯然失色,在线上线下融合的过程中,移动入口的价值愈益凸显。

对阿里来说,不掌握移动入口,它的开放平台战略将无法实施。比如,阿里对参股的企业本来在股权上就无法进行实质性控制,若有入口优势便可以此挟持参股企业做相关合作,以达到完善生态系统的作用。若无入口优势,参股企业便会考虑更多利益问题,而非合作本身。

这也就是为什么阿里一定要全资收购高德,却又无法控制美团的原因。高德只是一个移动入口,美团因入口优势已然自成平台(不受控)。

阿里如今仍是平台战略,但平台入口(手淘、来往、高德等)如何整合,并没有形成具体的战略。此外,阿里一直宣传自己将成为线上+线下商业的基础设施,但这也需要从入口到后台的整合能力。仅仅拥有基础设施,阿里在移动时代的商业模式将缺乏想象空间。

阿里应当庆幸的是,移动时代刚刚开启,还有很多时间去寻找入口,并完成整合。

腾讯抓住入口搞开放

腾讯一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路,而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15%-20%的股份,从而达到缔造自家大平台的战略目的

在PC端错失电商这道大菜之后,腾讯这只企鹅意外地抓住了移动端的海量流量生产入口——微信。

作为腾讯入股京东的财务顾问之一,华兴资本CEO包凡接受《财经》采访时称,收购的发起方是腾讯。2013年1月起,腾讯CEO刘炽平曾多次接洽刘强东。令刘强东最终下决心与腾讯结盟的原因,正是微信的崛起。去年8月微信支付和支付宝开始正面交锋,整个互联网地盘正在被重新划分,在这一过程中,刘强东看明白了移动商业的整体趋势和腾讯战略。

2014年2月26日,腾讯和京东双方在北京北四环包下了一家酒店的会议室,秘密召开了项目启动会议。谈判内容虽然繁杂,但结果还算顺利。至3月10日凌晨,双方就腾讯入股涉及的所有法律文律的签字页交换完毕。当天上午8点,消息发布。

腾讯入股京东,这起2014年中国互联网行业最引人注目的并购案,从谈判项目启动到结束只用了13天,多少少也显现双方在战略布局上的急促。

对于京东而言,除了抬高上市估值,更大的好处是补上移动互联网的短板。截至2013年底,京东手机端的订单占比仅为15%,低于淘宝的24%。这个份额是手机京东上线三年半的成果,而易迅网在2013年8月接入微信商城后不到三个月就达成了。

原腾讯副总裁吴军称,腾讯的无线产品占中国整个无线流量的1/3以上,腾讯已具有电信运营商一般的实力和地位。

据美国里昂证券的报告,仅微信估值就达到了640亿美元,相当于Facebook收购WhatsApp价格的3倍。而微信中大大小小的每一层入口都被打上了价码。比如,微信“我的银行卡”中内嵌的一个接口(二级入口)估值就至少价值3亿美金。另据腾讯与京东签署的协议,前者将为后者开放“一级入口”。据一位京东的内部人士称,“一级入口”将和“我的银行卡”并列存在,其价值可能超过10亿美金。

这便是阿里巴巴及其他互联网企业一直想拥有的超级移动入口。

2014年年3月19日,腾讯总裁刘炽平在“答分析师会”上描绘了腾讯的未来——巩固社交平台、游戏、数字媒体优势地位的同时,在移动端进入更为宽广的生态系统空间。这些领域包括:电子商务、O2O服务、互联网金融、在线教育、医疗保健等垂直领域。在这些领域,腾讯擅长的就自己做,做不好或是不熟悉的就交给合作伙伴。

阿里巴巴一直想要实现的开放平台战略,事实上被腾讯抢了先机。即:腾讯一改往日利用巨大用户基数迅速跟进产品线的思路,而是用微信入口和自家业务换取任何一家垂直巨头15%-20%的股份,从而达到缔造自家大平台的战略目的。

自360和腾讯大战之后,马化腾便确定了开放的大平台战略。但彼时的开放稍显初级且混乱,所谓开放也仅是开放导入用户的能力。随着微信的成熟,腾讯才真正有底气进一步开放。其最新发布的“应用宝”,就是一款手机端的应用获取平台,不仅提供开放的接入模式,还与开发者实行“腾讯拿小头”的三七分成(在PC时代的分成比例是倒三七)。腾讯表示,2014给开发者的分成总和将超100亿元。

从利益上满足开发者,同时开放腾讯核心的资源和能力——基于微信和手Q的用户及关系链、支付能力等,此时腾讯的开放是真的在开放。

在这一逐渐开放的过程中,腾讯内部亦历经了管理层升级和生态升级的多次转变。

腾讯是三大巨头中最早将PC业务和无线业务部门从割裂状态进行融合的公司。2012年,腾讯组建了6大事业群组,将原先集中在一个部门的移动业务分散到了各个事业群。同时,在内部分化出了一块以微信为核心的“腾讯特区”,不受KPI限制独立发展。腾讯当年5位创始人依次功成身退,外部人才如刘炽平等担当重任。

腾讯原CTO张志东称,腾讯在结构变化之后,逐步提升并落实了行业生态的做法。这带来了整个腾讯开放平台的升级。

保守派百度待整合

百度看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了,到目前为止的收购多集中入口企业,对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说,有旅游、视频、团购是远远不够的

从PC时代向移动时代转换过程中,腾讯与阿里巴巴两大平台日趋激烈的对垒,令百度慢慢有了被边缘化的危险,而在PC时代,百度曾是最大的流量入口企业。

目前,百度市值561亿美元,尚不及阿里估值的一半。不过,百度却是三家巨头中账面现金最充裕的,截止2013年底拥有384.27亿人民币现金。这让它有可能在2014年继续向大的标的企业发起收购。这也是李彦宏在2013年Q4财报分析师会议上所透露的信息。

回顾百度近两年的收购,其投资战略十分清晰:对于移动入口级企业,一定不惜重金达到控股地位(比如19亿美元收购91手机助手),对于其他补充生态型小企业,则采用参股的方式(如一些刷机公司)。

百度主管投资的副总裁汤和松曾在公开场合表示:PC时代四道菜:信息整合(搜索)、社交、交易(电商)、娱乐,移动时代端上了一道新菜——本地生活服务(线上线下的融合),要想成为移动生活服务平台,必须打通三个环节——流量入口、生活信息整合、交易下单。

从百度自身孵化而出的搜索、地图、应用助手、百度支付;加上收购而来的糯米、去哪儿、奇异等,百度旗下拥有多达14个用户过亿的明星APP。近期还有传闻称百度将入股携程网。4月16日,百度推出“百度钱包”,其在移动上的闭环至此基本构建完成:搜索+分发(91)+LBS(地图和糯米)+支付,也就是打通了汤和松曾说的三个环节。

事实证明,李彦宏及百度早在两年前便看清了移动入口的作用,并试图完成布局。多数业内人士在接受《财经》记者采访时表示,BAT三家中最具产品研发优势的就是百度,它始终站在技术创新的前沿,因此能更早地看到新的趋势。

但与马化腾性格不同的是,李彦宏行事略显保守。多数业内人士评价称,百度看清方向却持币待购的“预备跑”状态持续太久了,到目前为止的收购多集中入口企业,对于一些垂直领域的主导型企业介入较少。对一个平台型生态企业来说,有旅游、视频、团购是远远不够的。

据百度内部人士向《财经》透露,即便在是否做京东商城的基石投资者上,百度始终犹豫不决,目前的消息是不做了。不少百度内部人士认为,他们错过了很多机会。

互联网评论家洪波形容百度的移动战略是组成了一支远征的舰队,包括爱奇艺、去哪儿这样的“中间页”子公司,不一定取胜,但总有一条船可以到达彼岸。但这种打法难免保守、缺乏锐度,确有可能在更加变化多端的移动互联时代被对手超过。

李彦宏在4月16日一次内部分享中首次确认了百度未来五年的战略架构,即围绕大搜索、LBS、移动云、国际化、用户消费(娱乐文化)打造一个年产值超1600亿元的百度。

架构十分丰满,但从目前具体的实施来看,百度的战略核心并非“舰队群”,而是“舰队的入口”。

百度LBS事业部一位内部人士告诉记者,在PC上,搜索是第一入口,在移动上虽然还是需求最大的入口,但存在被分化的危险。百度一直不满足于自身成为一个超级APP,而希望控制一个APP矩阵,甚至控制APP的入口。

上述人士称,百度在移动上的战略依然以搜索为核心,百度希望综合搜索、地图和本地生活领域的资源和优势,在移动场景下重新定义搜索。

所以,LBS部门的业务发展是百度的重中之重。目前百度对LBS的资金投入持续加大,希望在O2O战略中凭借服务体验冲出差异化道路,从与美团、大众点评的价格战中抽身;而在人力投入上,糯米正在大量扩招线下销售人员,公司还从大搜索部抽调出300名销售人员进糯米团;在流量支持上,百度搜索和百度地图向糯米大量导流。

上述人士称,百度拥有巨大的生活服务类流量,比起腾讯微信对大众点评的导流,百度的流量更精准。2013年四季度,百度在移动搜索领域的市场份额仍然高达72.1%,同期百度在移动分发的份额为41.2%(位列第一),相对优势仍然明显。

但越来越多人关心,移动时代有多少人的时间会用在搜索上?同时,用户进入搜索入口后,如何才能体验到百度的其他生态服务?这需要百度具备极强的产品整合能力。目前业内看到的,仍是割裂的百度各项产品和服务。

BAT三家都以平台战略自居,都以抓住入口布局长远生态为手段,最终有着主导移动互联网的野心。心态已然放开的腾讯,在战略上将最先开始加速,而阿里、百度无疑希望决战更晚一点,至少等到他们旗下的91无线、百度地图和高德地图开始发力。

BAT的各自短板

BAT三巨头各自不同的风险和短板,就是变量公司的机会和成长空间。不断崛起的变量公司,亦会进一步加剧BAT的焦虑感,并促使市场出现新的变局

BAT在搭建平台的同时,虽不是破绽百出,亦暴露出了各自短板,这给他们自己留下隐患,也给市场带来创新甚至巅覆的机会。

理论上,腾讯的大平台战略颇为壮观,可以令自己处于“进可攻退可守”的竞争位置。一位投资界人士告诉《财经》,腾讯对外广泛参股的意义,除了阻击竞争对手的扩张,还改变了自身的商业模式。

目前,腾讯有70%以上的收入来自于网络游戏和娱乐服务。长期以来,腾讯的商业模式也导致其只能收到营销、广告、游戏类费用。如今通过对重资产公司的入股,腾讯间接分享佣金收益已成为可能。

由于微信入口对于腾讯太重要,其商业化探索注定会是小心翼翼尝试,不可能走太快,以免走错。现阶段,微信看上去可以连接一切商业,但腾讯真正做的还不多。

蘑菇街CEO陈琪告诉《财经》记者,微信是一个很好的CRM(客户管理)工具,却不一定是好的销售工具,微信不能营销(甚至不能检索),这直接影响了它的商业价值。腾讯目前的控制力是建立在微信和手Q的大流量优势上,如果这个优势减弱了,未来腾讯的核心会是什么,将充满不确定性?

这两年,腾讯其他事业部的项目都希望接进微信,以利用其超级流量,但是微信团队对于商业化非常谨慎。马化腾在去年底的一次演讲中说,“内部的人有时候不该他做的他抢,开放出去之后,更可能有不公平,微信商业化只能慢慢摸索。”

一位微信开放平台的高层称,权衡之下,腾讯内部对于微信和手机QQ原本模糊不清的定位正在慢慢清晰。即手机QQ将在商业模式最成熟的移动游戏和娱乐化应用市场上发力;微信将重点在支付、互联网金融、电商等层面探索,暂时不考虑大规模商业化。简言之,现阶段手Q负责商业化,微信负责承接未来新的商业化梦想。

不过,市场留给微信的梦想时间并不会太多,因为PC端的腾讯帝国已经出现了裂缝——腾讯的各项利润率均在逐渐下降,其运营利润率由2012Q1的38.3%降至2013Q4的28%,净利率由30.7%降至23.2%。

利润率的下降主要有两个原因:一是其近期的大举收购和激进的海外扩张计划损及利润率;二是腾讯的收入结构一直存在隐患,其目前70%以上的收入来自网络游戏和娱乐服务,移动化的到来,使得整个网络游戏市场增速下降。

恰恰是微信,成为投资者们在腾讯增长放缓(阿里的增速是腾讯的2.27倍)时,依然力挺腾讯的原因之一。但投资者的宽容并不会持续太久,腾讯股价自今年3月7日创下646港元的顶峰后连续走低,4月8日跌破500港元,一个月市值缩水2693亿港元。

腾讯面临的另一个挑战在于,微信开放平台基础设施建设尚未到位。一位微信开放平台部门的高层告诉《财经》记者,比如微信支付和支付宝还有差距,比如广告业务虽是腾讯重点培育的业务,但其移动营销平台广点通的后台目前尚未搭建起来。

上述高层说,“广点通”能否成功将移动流量有效转化为收入还是挑战。与腾讯在PC时代强大的盈利能力相比,在移动领域很容易陷入创新者的窘境。

与腾讯类似,百度在PC端的业绩也面临挑战。百度2013年第四季度的净利润(27.84亿元人民币),已较去年同期下降0.4%。

与腾讯不同的是,百度入口不强势,也缺乏整合策略。虽然百度拥有较强的研发实力,但从贴吧以后,百度已经很久没有诞生新的明星项目。虽然公司架构调整为全面面向移动生态的架构,但百度的中高层似乎没有完全跟上行业变化的节奏。

一位创业者向记者透露,他离开百度的原因就是在百度内部创业未果,他写了一份78页的PPT给李彦宏,但李彦宏首肯后,一年未见拨款,于是他离职创业。

业界人士评价,“狼性变革”如果只是口号,百度将很难与阿里、腾讯展开持续竞争。

阿里巴巴不缺狼性,亦不缺良好的PC端业绩支撑。阿里2014年第一季度营收为30.58亿美元,同比增长66%,净利润为13.64亿美元,同比增长110%,净利润已超过腾讯和百度的总和。

但从行业对比来看,阿里的商业模式太“轻”了,它不像百度那样拥有地图和团购(糯米)的线下优势,也不像腾讯那样拥有微信和大众点评的合作。

阿里对此的应对是,大力拓展O2O走向线下,但阿里遇到了困难。

2014年3月8日,北京朝阳大悦城举行了一次手机淘宝生活节,按照手淘市场负责人魄天的设想,希望借此让手淘变成移动生活的一个消费入口。

节日前夕,阿里的市场人员带着几台电脑和手机去大悦城对接,却发现这家新型的购物中心没有传统百货商场统一的收银系统,阿里不得不与数百商户逐一商谈是否同意接入支付宝,并且要在后台添加一个第三方支付接口。当阿里好不容易给商家安装了支付系统,在活动的第二天,却被大悦城全部关闭了。

大众点评合伙人龙伟告诉《财经》记者,阿里的模式是一个“轻商业”的模式,其在PC上做的是商业地产的生意,但是O2O很重,需要大量线下推广团队和很强的地推能力。

原阿里巴巴副总裁、美团网首席运营官干嘉伟亦向《财经》记者表示,阿里一直在追求更巧妙、更好的撬动市场的方式,所以开始做云和金融业务。这使得阿里的财务报表很漂亮,人均效率产出也很高。阿里并不希望再做一个很重的业务,把效率拉下来。

3月31日,阿里入股银泰集团占股9.9%。张勇说,希望银泰可以为阿里巴巴O2O做最好的落地。但问题在于,线上巨头和线下财团的利益博弈并不是持股9.9%就可以平衡好的。去年马云联合银泰、复兴、顺丰投资近50亿人民币打造的菜鸟物流,至今仍悄无声息。

京东O2O项目负责人、物流规划总监侯毅告诉《财经》记者,O2O最关键的是要解决利益分配。

对于银泰来说,门店利益和总部利益怎么保证?银泰旗下还有电商平台银泰网,对银泰网的利益又怎么保证?

阿里不计成本地对线上、线下入口的投资存在潜在风险。2014年初,阿里所持有的现金约为350亿人民币,但其整体资产负债率居高不下。其资产负债率在2012年达88.83%,2013年有所减少,仍达77.09%。

前雅虎中国总经理谢文曾这样评论阿里巴巴不断加载的风险:“在平台缺失的情况下,收购兼并越多,企业崩盘的风险越大。”

BAT三巨头各自不同的风险和短板,就是变量公司的机会和成长空间。不断崛起的变量公司,亦会进一步加剧BAT的焦虑感,并促使市场出现新的变局。

变量公司野蛮生长

更多的互联网变量公司将借移动互联网之名之力,联手瓜分传统商业世界。患上焦虑症的又岂止BAT三家,线上和线下的巨头们都要小心了。

与PC互联网不同,移动互联网流量天生是分散的,这给了大量公司创新成长的机会,在行业巨头和业界观察者看来,它们是极为创新和巅覆能力的互联网变量公司。

成立刚4年的小米公司,目前估值已经超过了150亿美元,其在2013年卖了1870万台手机,小米CEO雷军预计今年将达到6000万台。4月8日,小米举办线上米粉节,12小时内销售额突破15亿人民币。这家公司从来不被业界认为是电商,但在急速供应链、峰值销售等崭新理念的支撑下,迅速成为淘宝、京东之外的电商新势力。

IT作家柳华芳认为,腾讯未来在移动端最大的敌人可能是小米。在PC时代,只有微软和苹果两大系统级玩家,腾讯在软件上的投入产出比很高。而在移动多终端时代,更多的互联网生态需要基于终端的场景,而这个场景将由设备生产商来决定。小米硬软一站式的体验,加上持续增长的庞大用户群,挑战腾讯并非不可能。当然,对于这一可能的挑战的实现时间表,业界分歧明显。

在向移动互联网的转型中,360也跑在了前面。其利用手机卫士、手机助手、360视频手机移动端构建了三大入口,成为Android渠道上排名领先的分发入口,同时,开发路由器和移动WIFI,通过硬件开发向“智能家庭”布局,希望掌握客厅的入口。360目前的市值是120亿美元,是其2011年上市时市值的4倍。2012年360推出搜索业务之后,市场份额迅速上升,一度令百度市值蒸发逾百亿美元。

包凡告诉《财经》记者,在未来的商业社会势力中,BAT是一股力量;360、小米这样的挑战者是一股力量,而基于本地生活服务的入口,如美团、大众点评会成为第三股力量。`

美团、大众点评颠覆巨头的方向都是从本地生活入手,正如百度汤和松所言,这是移动时代端上来的一盘新菜。

大众点评创始人龙伟亦表示,本地服务是一块增量市场。2013年,中国服务业规模大概是26万亿,完全有可能在其中诞生第4个或者第5个巨头公司。大众点评和美团都希望自己是其中之一。

目前,大众点评每月在手机端的查询量为3.5亿左右。龙伟称,腾讯投资部在2008年就开始想入股大众点评,但是大众点评一直没有同意。“我们选择腾讯的主要原因,就是微信的社交力和入口力。”他这样告诉《财经》记者。

目前,大众点评已经接入微信,用户在微信里选定餐厅等地址,可以调用点评后台,把页面直接分享到朋友圈。大众点评覆盖了全国1000万家商户,未来将会利用强大的地推力量为商户线下资源,并配合以微信支付,直接打通从线下到线上的入口。

龙伟说,这个逻辑很简单,就是你把有效的流量给我,我把流量变成收益。

一旦掌握了消费决策平台,就不用惧怕会被巨头封杀。大众点评目前的地图合作方还是高德地图,龙伟说,大众点评可以和微信支付合作,也和支付宝、银联合作,未来还会直接和三星、小米或是电信运营商合作。和巨头公司以及创业公司不一样,大众点评不依附,也不敌对任何势力。

在本地生活领域,另一个有野心的公司是美团网。2014年3月,美团网单月交易额达25.9亿元。从美团身上,业界似乎看到了阿里昔日快速成长的影子。

2013年8月,美团上线“猫眼电影”,这个APP不仅可以在线选座,还可以看影评,2013年其影院票务交易量达6000万张,全国每10张电影票中有一张出自美团。根据美团内部的数据,其去年开始大力发展的酒店业务规模已经超过“去哪儿”网,据称,在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。

王兴说,美团酒店业务发展的秘诀在于团购是预付模式,所有的账都会经过平台,颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式,这实际上是在教育消费者的消费习惯。

一些乐观的业界观察者认为,去哪儿、携程这些曾经是传统旅游生活行业的PC时代颠覆者,正在被美团以移动互联网的新玩法所颠覆。

美团网首席运营官干嘉伟告诉《财经》记者,这场游戏最终输赢的关键是,谁能更好利用互联网技术,用大规模线下团队的管理能力,用最低的成本最高的效率,把这件事情做成了。“这是我们所定义的游戏规则。”

这种移动互联网的新玩法,在小米、360、美团和大众点评身上都可以看到影子,它们之间的共同点是:差异化生存,精益创业,保持独立性,不依附任何一家大公司,并且富有挑战精神。最关键的是,它们的架构直接面向产品和服务,更加灵活,擅长变革。

美国科技评论家Eric Jackson称,每诞生新一代科技企业,上一代企业似乎都难以适应最新变革。他预测,今后5至8年将是无比动荡的年代,谷歌和Facebook很可能被下一代移动创新业务公司所颠覆。

高瓴资本集团董事总经理洪婧接受《财经》记者采访时称,移动互联网让线上和线下的业务融合变为可能,将来互联网会变成一种工具和能力,而不是单独的产品,届时整个商业生态都会发生变化。

在这种全新的融合中,目前无法判断谁会最终胜负。但可以确定的是,更多互联网变量公司将借移动互联网之名之力,联手瓜分传统商业世界。

患上焦虑症的又岂止BAT三家,线上和线下的巨头们都要小心了。 

互联网焦虑症编辑本段回目录

中国企业家2013年第23期
中国企业家2013年第23期

    【《中国企业家》】互联网焦虑,或者说移动互联网焦虑,正是当前商业领袖们面临的最重要议题。“如果我们不革命,早晚会被别人革了命。”为了避免被时代抛弃,大公司冒险进入未知的非舒适区,进行血淋淋的左右手互搏。焦虑随之而来

  文_本刊记者 秦姗 编辑_杨婧 制图_肖丽

  互联网时代,控制与权威都失去意义

  荣耀的殿堂弥漫着焦灼的气息,你准备好了吗?

  2013年5月,深圳。“沈国军、郭广昌,”阿里巴巴集团董事局主席马云总结道,“民营企业参与到国家商业基础设施建设中,这是第一次。”彼时,马云和这两位做了一个大胆尝试,成立中国最大互联网物流公司——菜鸟网络。通过大数据的采集、生产和应用,菜鸟能够让2000多个城市的网络交易在24小时内送货必达。

  事隔不到6个月,上海。全球第一个互联网保险(放心保)公司诞生。这家由阿里巴巴、腾讯和平安保险合资组建的众安在线财产保险股份有限公司(众安保险)宣告正式启动。

  11月硅谷,苏宁美国研发中心暨硅谷研究院正式成立。这一年,传统零售商苏宁以土豪的节奏,向“互联网公司”加速变形:8月底推出“一体两翼互联网路线图”,明确互联网零售方向;9月正式上线电商开放平台——苏宁云商(002024,股吧);11月战略投资视频公司PPTV聚力。

  马云、张近东、郭广昌、沈国军们,在时代演进、中国经济转型的新变局中表现出惊人的勇气和冒险精神。他们是本年度中国企业家中最具影响力的企业领袖。

  不过,他们正迈入“新战国时代”,互联网出现了一次“大拐弯”:渠道变革、产品序列扩张和品牌价值的概念都重新定义。所有终端设备都成为智能中心,商场正在消失,教室正在消失,纸质书正在消失。关键是,用户主权重新界定,他们不仅仅是消费者,而是参与到产品生产流程当中。旧世界被颠覆,新世界秩序还未建立。手机成为砸碎枷锁的铁锤,从消费端到渠道,再到生产制造环节;从实业到金融,没有一个行业能躲过大潮席卷。

  “如果我们不革命,早晚会被别人革了命。”几乎所有受访企业家都如是说。为了避免“昂贵的失败”,大公司冒险进入未知的非舒适区,进行血淋淋的左右手互搏。

  焦虑随之而来。拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀的IT技术的沃尔玛曾经是行业先驱。当其遇到亚马逊,由于房租、员工、存货成本等原因,实体店从先天优势沦为先天劣势。2012年,沃尔玛成为重症焦虑患者,劳资关系紧张、高层腐败、性别歧视等旧疾复发。就在它信誓旦旦宣布“抛弃1万家店面和2.4亿名客户的做法是愚蠢的”、“试图把在线业务看成彻底独立的业务的想法是错误”之时,移动购物已经更加凶猛,支付宝钱包、微信、Square,移动购物都在残酷地瓦解这个帝国。

  “控制和权威都失去了意义。”俞敏洪说。他看到余额宝仅月余规模就突破了1000亿,在中国十多年基金历史上,同等规模基金从未出现。主动拥抱、半推半就还是抗拒变化?无疑是全球所有大公司的艰难抉择。

  中国商业史由企业家群体在集体焦虑中创造

  美国塔夫茨大学医学院精神病学教授加米博士两年前写了一本书,叫《一等一的疯狂》,书中主题是,历史是由伟人以及他们的精神病创造的。而商业史,同样由企业家群体一次又一次焦虑所创造。中国企业家群体更是在焦虑中成熟。如果没有历史上第一次的有关产权焦虑,没有今天联想、美的、TCL等一线公司今日的辉煌。企业家群体第二次焦虑是技术恐惧症。它们遭遇GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级企业修理,对手试图让中国公司相信:技术天堑几乎无法逾越,掌握在别人手里的专利犹如一堵打不穿的铜墙和一条要命的绞索。

  如今的挑战,更具有普世意义。在《一等一的疯狂》里,精神学教授认为,抑郁、焦虑事实上能提高患者素质,让他们更富有创造力、现实感和韧性。实验中,焦虑者更清楚自己控制局面的节奏。逆势而为的雷军曾长久的思考。当他创建小米时,他找到生存方法论——专注、口碑、极致和快。凭借于此,小米已经成为中国最大的手机制造商。周鸿祎因为恐惧、焦虑,不停地挑战大公司而最终成为市值100亿美元的大公司。张朝阳因焦虑而抑郁,依赖于一次次单点突破,打造出娱乐江湖雏形,而马化腾的焦虑让他拥有超过6亿用户的微信。

  那些一线的故事,是这样发生的。

  天猫PK红星美凯龙:家居电商化还需五六年?

  天猫新业务部总经理郭大路完全没有想到会发生这样的冲突。

  10月22日,为了准备双十一,天猫召开了家居行业动员大会。家居品类因其单价高,成交金额大,本来是天猫今年重点关注的蓝海品类之一。在这天之前,天猫和品牌厂商都处在进攻之前冲锋号吹响的昂扬状态。天猫鼓励厂商大规模安装支付宝POS机。而为了争取更多推广资源,厂商纷纷刷流量作假,动员大会上,很多厂商签署和宣读了销量过亿承诺书。

  同一时间包括红星美凯龙在内中国家居协会正在召开管理委员会。会上同样群情激奋,“大家集中讨论了这件事,都觉得(天猫)这个做法不对。大家形成了一个会议纪要发出去了。”红星美凯龙董事长车建新回忆。纪要很简单,关键词是“抵制”:家居卖场严禁商户以任何形式在卖场推广其它电商线上的双十一活动;严格查处商户使用天猫POS机给线上做销量;严禁商户为其它电商线上订单送货安装。这实际宣告了天猫家居O2O的失败。

  此为传统零售业与电子商务又一次战役,暂时看不到谁是赢家。天猫之后表示“把我们挡在外面没有任何意义,别把消费者和互联网趋势挡在外面”,这句话的意思是说,家居卖场的举动是在逆势而为。

  车建新今年47岁,温文儒雅,但当他在公司走廊走过,从员工的反应中亦能看出来他在公司的威严。他20岁开始创业,磕磕绊绊地将红星美凯龙打造为中国高端家居卖场品牌。

  对于这场风波他表现得很平静,认为自己的心态完全开放,并没有抵触与任何一家互联网公司合作。“这不是新势力和旧势力。”他解释道,“这是一种不公平,天猫到我们的场所安装它自己的POS机,这相当于在挑战我的底线。你认为合理吗?不正当的事情就要纠正过来。”

  车建新自称早已拥抱互联网。他的手机上装有微信,和群里的朋友互动并不积极,别人邀请他加为微信好友时他有一丝慌张。他说,“我观察互联网有10年了,认真思考也有5年了。”去年,红星美凯龙抽调人手,上线了自己的官网——红美商城,几个月后这个项目停下来。

  车建新这样解释企业决策的判断标准,“家居卖场宣传窗口大多是都市类报纸。我线下卖家居,登半版广告人流量就全来了。但是红美商城上线,我登了半版广告,发现销量和点击量很低。这证明我们做中高端家居,线上购买方式不行。”

  在车建新看来,2013年线上中高端销售不会超过30亿,但线下中高端总量起码有5000亿。

  “家居行业完全能够实现网络化还得需要五到八年。”车说,“应该先从更有网购习惯的年轻用户着手。”今年4月红美商城更名为星易家,要做时尚家居网站,线上的宜家。电商业务新掌门王琦琦来自红星美凯龙线下体系,他同时是红星美凯龙华中、华南大区总经理。

  有不愿具名的电商行业人士认为,车建新思考方式还局限在传统行业经验中,“只是负隅顽抗。你不玩,总有人找到新玩法”。今年双十一前夕立邦漆等六大家居品牌成立江湖同盟会,覆盖地板、油漆等六大品类。江湖同盟会通过联合网络专题页面,通过站外+站内联合推广的模式,整合客户资源,线上线下对接,甚至通过游戏植入推出江湖卡,推广爆款,实现娱乐营销。“这种方式也有可能不成,但至少是用互联网思维方式想问题。做传统企业要学习互联网思维,社会化营销。”上述电商行业专业人士说道。

  不是所有企业家都能像俞敏洪那样,有勇气承认可能来临的命运。

  “这个时代对应着新商业模式和新需求,跟不上只能退。新东方一定要变。改也可能是死路,不改一定是死路。我宁可在改的路上死掉。”“新东方的成功靠个人勤奋努力、个人讲课能力。但是今天这种能力没有办法与互联网和移动技术结合。我忽然发现过去的成功和未来的成功完全没有关系。”

  张瑞敏等第一代创业者的互联网焦虑症

  如果不是因为焦虑,海尔集团张瑞敏不会在已经64岁的年纪,开始大谈如何互联网化。实际上,与他交流会发现,他谈起长尾理论、Facebook这样的话题和谈论冰箱一样熟悉。从1999年开始,张瑞敏带领海尔开始摸索线上业务,并于2000年成立了海尔集团电子商务有限公司。到2012年正式确定海尔的网络化战略时,海尔已经历了13年探索期。

  银泰商业CEO陈晓东对一件事情记忆犹新。“我查查”是一款以条形码查询商品相关信息的手机应用软件。通过这款应用软件,可以对同一款产品进行比价后再购买。“有一次,我查查做推广,在银泰百货某家店门口挂气球。我当时恨不得拿一把气枪把它打下来。”陈晓东说,“移动互联网冲击来的太快,太突然的时候,我都想不到该怎么办。”

  后来,陈晓东的解决办法是在商场内装Wi-Fi。“用户不用手抄货号回家去查了,你说我查查用户喜欢不喜欢?当然喜欢。商家就是要做用户喜欢的事,如果因为这个被电商打败了,那不是电商太强,而是实体店太弱,倒闭关门是自然的逻辑。”一位传统业朋友请教陈晓东如何在移动互联网时代顺势而为,他回复,贴近用户,与时俱进。

  马云也是催化情绪的好手。每年双十一,天猫都大张旗鼓邀请全国媒体以及众多传统厂商到阿里巴巴观摩当天战绩。11月11日零点那一刻,看着本来空白沉寂的电子屏幕,物流发送指示突然像烟花一样爆开,以及随后在第一分钟的成交额,没人能够抵抗这种心理攻势。

  如今,面对这种焦虑挑战的,大多还是第一代创业者。他们曾一无所有,后来拥有了巨大的财富,成为聚光灯下的宠儿。今天,幸运女神在他们肩膀上站的时间是否已经太久了?

  车建新在他所著《体验的智慧》书中提到一个细节,14岁的一个黄昏,他在田埂上遇到一位颤颤巍巍的老人,“那时我是一个木匠”。就是因为这次相遇使他似乎看到晚年的自己,“所以我要改变人生”。

  他还提到在新疆出差,从乌鲁木齐到库尔勒,飞机只有45分钟,开车却要5个小时。“我坚持坐车,即使别人都劝说两旁都是不毛之地的戈壁滩,在路上我有一瞬间体验到了火星的感觉。很神奇。”

  第一代创业者的勤勉、毅力都还在,这还能在多大程度推动他的成功?

  俞敏洪也再次重复了励志格言:世界上95%的事情,只要有勇气和胆量就一定能够成功。不过今日之局面,会不会是那凭勇气和胆量应对不了的5%。

  有人用一种通俗说法坦陈了传统企业面对互联网的精神焦虑:“一个人看着外面的情人年轻又漂亮,挺好,但真让你抛弃原配娶她,那是非常痛苦的。你要面对情感问题、周围关系问题,还有法律问题。该怎么办?”

  “很多企业的渠道都合作很多年,算是准内部。如果制造企业通过网络销售,价格更低。经销商怎么办?它的成本结构没变,所以他要亏钱。怎么处理这种情感问题?”

  传统组织架构和流程产生的羁绊,不深入商业细节无法想象,改变它,如同结束一段婚姻般痛苦。

  中兴手机部门曾经为修改UI(User Interface软件的人机交互、操作逻辑、界面美观的整体设计)的一个字体设计,讨论了半年还没有结果。研发人员认为,这是很简单的功能修改,但是涉及到运营商需求定制,必须立项。

  “这是传统公司的普遍问题。这种企业内部流程都是根据传统业务流程设计和运转。”淘宝“小二”风虎说。即使海尔做商城十多年,刚刚和天猫合作时,也面临着类似困扰。天猫开店需要授权书、保证金之类,海尔当时消费者保证金是一万元,但即使一万元在海尔的流程也很难走。在海尔刚刚试水电商初期,这一万元报不出出处,最后是海尔业务人员个人先垫付解决了这个问题。

  对于产品的思考方式也不同。比如某种饮料产品现有包装规格为500毫升90元,在做线上销售时,可能先做250毫升卖50元,过一段时间再生产600毫升100元销售。这两次新包装测试会有很好的收效。互联网销售逻辑是,消费节奏相对更快,必须降低消费者了解成本。完成第一次销售之后,厂商要维护他们,使他们成为固定客户,要考虑给他们更好的优惠。这是网络销售的典型案例,不过现实中,厂商最初都不会重开产品线,而是用线下商品放到网络销售,互联网只有渠道功能。

  只有当网络销售额超过预期,传统企业才会真正考虑互联网除了渠道功能之外的可能性。海尔最终变革也源于此。2012年3月,海尔旗下的某款电视在天猫活动中一天销售超过5000台,在内部引起很大反响之后,海尔网络化变革才真正被认真考虑。而它此后在天猫做预售以及C2B定制都取得了不俗战果。

  例如预售,有很多细节。假设开始售价为2000元,海尔会预设达到1000个订单时可以下调售价,因为当后端组织物料、供应链管理达到一个规模,成本会发生变动。而且消费者对于冰箱功能和外观都有选择空间。整个销售过程都是动态的,原有生产方式没有办法做到这一点,因为所有的厂商都害怕库存。

  “以前所有品牌内部管理和销售方式都是为了追踪钱,是账期,是财务费用。到了未来,核心思想是,聚焦在订单上,消费者身上,围绕订单的履行给消费者好的体验,这就是供应链和销售渠道改造的指导方法。”风虎说道。

  雷军、周鸿祎对互联网的洞悉:让用户尖叫

  面对冲击,传统产业并非仅仅束手待毙。陈晓东说Wi-Fi不是白装的,“Wi-Fi系统后面是数据搜集和挖掘。消费者停留时间,是否试穿,购买决定过程,这些在传统环境中都是被忽略的。但是通过系统分析,再匹配其它数据,很容易获得用户消费习惯。这是以后竞争的关键。”

  这还不是互联网冲击最深刻的层面。

  互联网时代是产品与用户重新崛起的新世界,产品与服务能让用户尖叫,就能影响市场格局,突出者是小米和360。而雷军和周鸿祎,因为公司业务的竞争,吵架也吵出了半部互联网恩仇录,但关于互联网时代如何成功,二人的思路却惊人一致。

  雷军说,美国的卖鞋网站Zappos能够以8.47亿美元出售给亚马逊。这家网站承诺用户买鞋后4天内送达,但实际隔天即到,甚至会给买一双鞋的用户寄三双鞋试穿,把不合适的寄回来,这都是免费服务,他们最核心一点做到了让用户“WOW”的惊叹一声。

  周鸿祎的例子更直白。“我买瓶矿泉水打开喝到了,这叫体验吗?这不是体验。如果矿泉水瓶子,装的是茅台(600519,股吧),这叫体验,体验是超出预期。”

  雷军感叹,“中国的商业服务水平还是非常之低,只要我们稍微动一点点心就能打动消费者。”

  “中国的商业进程完全不同。工业革命还没有进展到最终极时,互联网革命就来了。所以两种变革力量会叠加起来,共同影响。”郭大路说,这无疑将会产生更大的挖掘空间。

  最后,听听《精益创业》作者埃里克·莱斯的建议吧。以下几点已成为越来越多的大公司在移动互联网时代的内部创新指南。其一,推出极简原型产品;其二,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,灵活调整方向;其三,如果产品不符合市场需求,最好能“快速而廉价地失败”;其四,如果产品被用户认可也应该不断挖掘用户需求,迭代优化产品。

  互联网焦虑,或者说移动互联网焦虑,正是当前商业领袖们面临的最重要议题。

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