背景编辑本段回目录
成本企划60年代初产生于日本，它源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。成本企划从改变设计人手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定相应目标（目标成本），希翼同时达到这些目标的综合性利润管理活动。成本企划的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。
概述编辑本段回目录
成本企划源于日语发音中的“genkaki—kaku”，意思是一个计划和成本管理方法。与传统的“成本加成”方法不同，成本企划是一个“开放的系统”，从一开始它就把企业内部和外部因素结合了起来，使生存三要素在产品开发和设计阶段得以均衡和优化。成本企划在许多国际知名企业有成功的实践，如丰田、松下、佳能、索尼、奥林巴斯、拓普康等等。成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
新思维编辑本段回目录
成本企划体现了成本控制的两种新思维：
成本企划
1）“源流成本管理”思想。它要求将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，对成本对象的起始点进行充分透彻的分析，避免后续制造过程的大量无效作业耗费成本，从而大幅度削减成本。
2）“成本筑入”思想。它认为完成了的产品设计在某种意义上是在图纸上对制造过程进行预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中各项具体要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。“成本筑入”意味着在将材料、部件等汇集在一起加工、装配成产品的同时，也将成本一并“装配”进去。倘若在图纸的“预演”中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等同于在前期确保了成本降低的可能性。“源流成本管理”和“成本筑入”思想表明，成本企划着眼于成本的发生源泉，立足于成本源泉做事前的周密、全盘的分析考察，把产品的装配成型视为成本的装配成型。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。
成本企划的实施流程：
一般而言，成本企划的实施流程是：产品企划——目标成本设定——目标成本分解——目标成本达成——实施生产准备——初期流动管理。产品企别是实施的起点，它是指从市场的角度来明确成本企划的对象。从目标成本设定到日标成本达成是成本企划过程中围绕目标成本展开的核心阶段，成本降低是在这一阶段真正得以落实的，而这一过程包括了“设定→分解→达成等”的多重循环，每一次循环部是对成本的一次挤压，只有在最后工序设计阶段的成本降低额达到目标后，挤压暂告一段落，才能转向实施生产。在生产的开始阶段必须进行初期流动管理活动，这是针对前阶段成本企划活动的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。直观而言，成本企划是通过逐层次不断地挤压来达到降低成本的目的的。
企划目标编辑本段回目录
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| 成本企划 |
企划实质编辑本段回目录
成本企划的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值（目标利润、目标成本）不断地与结合实际情况后的计划值（估算利润、估算成本）进行比较、分析，以便最终两个计划值之差额趋近于零。成本企划的前馈控制体现了成本管理的两种新思维，其一是源流式成本管理，即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，对企划对象的最初起始点实施充分透彻的分析，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。其二，前馈控制体现了“成本筑入”的思想。一个完成了的产品设计，在某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。成本筑入意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并装配进去。倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。
成本企划的启示编辑本段回目录
成本企划作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。
启示之一：市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。在此方面，邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。
启示之二：组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意识的萌发具有自发性、积极性，从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中，个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用，因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。
启示之三：成本企划以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本企划将成本降低的视点转移至产品的设计和开发之外，这个视点还可下滑至产品的使用过程。一般而言，企业都比较重视产品的售后服务。不可否认，产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，不难得出：良好的售后服务一般引致高额的期间费用，从而减少了当期利润，也就是说，售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言，较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低，因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应，因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。可从以下两方面入手对此问题加以考虑：①加强质量管理，降低质量成本。售后服务的一部分原因在于产品质量不过关，因而产品使用过程中质量问题倍出。售后服务成本可以作为质量成本的一部分通过加强企业的质量管理来降低或削减；②将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段，充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品，以推进差别化战略的实施；在产品的使用阶段，对顾客进行培训，以便于顾客更好地使用企业的产品，降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较，以孰低作为两者取舍的标准。
启示之四：成本企划作为图纸上的成本降低活动实质上与“模拟市场。成本否决”有异曲同工之效。“模拟市场。成本否决”是我国邯钢成本管理的经验总结，其基本模式是市场、倒推、全员、否决，即从产品在市场上能被接受的价格开始，从后向前一个工序一个工序剖析其潜在效益，最终核定出先进合理的目标成本；将目标成本指标层层分解，使全厂每个职工都承担一定的成本指标，实行全员全过程的成本管理；完不成成本指标，即使其他指标完成得再好，当月奖金也要全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级。
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