卢因的力场分析图简介编辑本段回目录
卢因团体力学理论的出现以及库尔特·卢因的首创性的工作成为演变中的管理思想的一个重要里程碑。卢因的主要著作有:《社会科学中的场论》(1951年)，《实验所创造的“社会气氛”中进攻性行为的模型》 (1938年，与利皮特、怀特合著)，《解决社会冲突》(1948年)。
由于卢因把行为看成是人及其环境的一个函数或“场”，因而他的思想被称为“场论”。这里的“场”是借用物理学中“磁场”的概念。他与他的同事们应用“生活空间”、“自由运动的空间”和“力场”(即群体对个人发出的压力)等术语来从事一系列有关对变化的抵制和领导对群体的影响方面的研究。
要素编辑本段回目录
团体力学理论在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；
相互影响是指人在组织中的相互发生作用的行为；
情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的，其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。这三项要素不是各自孤立的，而是密切相关，牵一发而动全局。群体同正式组织相互影响，有着共同的投入-产出结构。
主要内容编辑本段回目录
团体力学理论卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内聚力都较高。
卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
与正式组织中明确的等级结构不同，非正式群体的结构界限模糊、不易辨认。在这个结构中，通常包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守群体的规范；非正常成员则拒绝其中的某些规范，但仍是群体的成员之一，他常会受到挖苦、讽刺和排斥，直至其行为归回到群体的正轨上来为止。群体的领导成员对于保持群体团结的贡献最大，他帮助较弱的成员，减除群体内部矛盾，向正式组织提出群体要求等。不属于某群体组织的人员是这一群体的孤立者。他们通常向往加入其他群体。群体结构是年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构以及观点、信念结构的有机结合。
专业技术人员和普通生产工人往往不属于同一群体，因为他们有着各自的行为规范，难以组成共同的群体。群体结构对于群体的工作效率有很大影响。群体成员搭配得当，会使群体协调一致，紧密团结，工作效率高；群体成员搭配不当，会使群体涣散，经常冲突，工作效率低。 群体的规模 群体的规模与群体的领导方式有着一定的联系。参与式或民主式的领导方式使群体成员的权力和地位比较平等，因而比专权式的领导方式能吸引更多的成员来参与。
因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用，所以，基本团体的规模小为好，以便成员相互间能经常交往。但是，在实践中，团体的规模大小要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体和主要任务是作出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低团体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
改变现状编辑本段回目录
团体对改变现状的反应卢因将组织改变现状的过程具体划为三个基本阶段:
1、“解冻”现状。改变现状意味着脱离原有的环境而进入一个新的环境，即放弃所熟悉的习惯、地方、工作和熟人。这常常会引起迷乱、震惊、畏缩和骚动，引起当事者的抵触和反对。反对改变现状的原因一般是: 不安全感，可能的社会损失，经济损失，没有这方面的传统，可能的连锁反应，工会的反对，等等。 为了使现状“解冻”，可以采用下列方法:(1)搜集有关现状不能令人满意的客观依据，并吸收职工参加这个搜集过程；(2) 同其他组织进行比较，说明改变的必要性；(3)请外部专家来证明改变的必要性；(4)指出必须改变的外界压力；等等。
2、转变过程。转变过程的开始，可能仅只是一个命令、一个建议；转变开始之后常常还需要上面的经常监督以保证其顺利实施。具体可采用下列措施:(1)使改变适应于情境规律，即说明改变是由情境而引起的；(2) 努力保存有用的习惯和非正式关系；(3)事先向成员提供情况，说明其改变的理由、性质，日程安排，以及对组织和成员的可能的影响等；(4)鼓励职工参与改变计划的制订和执行；(5)保证职工不致因改变而遭受损失，但又可分享改变的利益；(6)提供咨询；(7)允许通过谈判来解决因改变而引起的问题。
3、稳固新的现状。稳固新的现状的最好方法是系统地搜集改变成功的客观依据，同时必须使其成员感受到因改变而带来的切实的好处。此外，应尽快调整新的组织，使之协调一致，正常运行。
1、“解冻”现状。改变现状意味着脱离原有的环境而进入一个新的环境，即放弃所熟悉的习惯、地方、工作和熟人。这常常会引起迷乱、震惊、畏缩和骚动，引起当事者的抵触和反对。反对改变现状的原因一般是: 不安全感，可能的社会损失，经济损失，没有这方面的传统，可能的连锁反应，工会的反对，等等。 为了使现状“解冻”，可以采用下列方法:(1)搜集有关现状不能令人满意的客观依据，并吸收职工参加这个搜集过程；(2) 同其他组织进行比较，说明改变的必要性；(3)请外部专家来证明改变的必要性；(4)指出必须改变的外界压力；等等。
2、转变过程。转变过程的开始，可能仅只是一个命令、一个建议；转变开始之后常常还需要上面的经常监督以保证其顺利实施。具体可采用下列措施:(1)使改变适应于情境规律，即说明改变是由情境而引起的；(2) 努力保存有用的习惯和非正式关系；(3)事先向成员提供情况，说明其改变的理由、性质，日程安排，以及对组织和成员的可能的影响等；(4)鼓励职工参与改变计划的制订和执行；(5)保证职工不致因改变而遭受损失，但又可分享改变的利益；(6)提供咨询；(7)允许通过谈判来解决因改变而引起的问题。
3、稳固新的现状。稳固新的现状的最好方法是系统地搜集改变成功的客观依据，同时必须使其成员感受到因改变而带来的切实的好处。此外，应尽快调整新的组织，使之协调一致，正常运行。
团体规范编辑本段回目录
团体规范是一切实际影响个人态度与行为的某一团体中人们共同参考原则的总和。法律、道德、价值观等都是团体规范。一个团体中的成员都依照自己团体的规范去判断问题，决定自己如何行动。
1、团体规范的类型
（1）正式规范与非正式规范。
（2）参照团体规范。
（3） 社会认可的规范与反社会规范。
2、团体规范的功能
（1）树立评价标准的功能。
（2）维持和巩固团体的功能。
（3）团体舆论的功能。
（4）行为导向的功能。
3、团队规范的维持
（1）团体压力。
（2）从众行为。
1、团体规范的类型
（1）正式规范与非正式规范。
（2）参照团体规范。
（3） 社会认可的规范与反社会规范。
2、团体规范的功能
（1）树立评价标准的功能。
（2）维持和巩固团体的功能。
（3）团体舆论的功能。
（4）行为导向的功能。
3、团队规范的维持
（1）团体压力。
（2）从众行为。
应用意义编辑本段回目录
如果管理人员想借助团体的力量，来强化士气和工作团队，他们就必须提出供衡量个人努力程度的手段，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，社会惰化现象与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，社会情化现象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义社会里，这种结论就不一定适用了。
参考资料编辑本段回目录
[1] 中国劳动咨询网 http://www.51labour.com/learn/show.asp?id=36340
