·从开始到征程：中国IT渠道大事记
《洛书》中六、八之数的摆放格局，以天文历法释之，乃表影之数。冬至日出东南，表影向西北，西北以阴数六表示。这一表影其实就是太阳的投影，中国IT渠道20年征程，我们取其表影，列举了各年的大事记，顺祝它未来演变六六大顺。
·中国IT渠道大事记：1998年以前编辑本段回目录
IT渠道行销模式因客户关系的销售壁垒，顺势诞生。这是IT渠道幸福的童年时代，有着厂家谦卑的“尊重”和客户关系的王牌，IT渠道几乎没有任何关于价值、成熟管理手段之类的烦恼。而联想PC第一个深入各地铺设渠道体系，称得上儿童学跑的重大壮举。
1987年 联想代理AST的PC与HP绘图仪，首度尝试进入贸易行业，为以后的“贸、工、技”之路奠定了基础。
1992年 政府宣布取消全部进口商品调节税，包括微机进口调节税，并将在两年内取消微机进口许可证，国际厂商大举进入中国市场，国产厂商面临巨大冲击。PC产业进入分水岭，高利润时代不再。
1994年 长天公司成立。此后的几年中，长天凭借技术实力，在金融行业的系统集成业务上取得了巨大的成功。20世纪90年代，在系统集成领域，联想集成、中联、长天、南天四家集成商声名远播，“两联两天”格局形成。
1995年 亚信承建中国ChinaNet（后又承建了中国六大全国性Internet骨干网工程），有专业技术含量的系统集成商开始出现。
1996年 IBM和铁道部合资建立专业IT服务公司—蓝色快车计算机工程技术有限公司，首次尝试了将专业服务完全外包的做法。
1997年 和光与康柏推出联合品牌PC“康柏和光电脑”以失败告终，直接导致数亿元的亏损。同年，和光以1000万引入埃森哲为公司发展做三年咨询，后又花2000万购入ERP系统。之后这些内部整合并不顺利，和光自此盛极而衰。
1997年9月 联想科技（即后来的神州数码）与思科公司签约。此后四年，联想科技的思科分销业务每年都保持着100%的增长率。以此为发端，联想科技于1998年签约SUN的UNIX服务器，1999年开始分销IBM、康柏的服务器，2000年开始代理HP的服务器。分销商代理高端产品由此开始，增值分销初见端倪。
1998年 连邦软件作为第一个软件零售商，在全国开设连锁加盟店，销售通用软件。连邦软件在中国首开将连锁经营模式引入软件销售行业之先河。尽管后来连邦的发展之路颇多坎坷，但这种模式一直显示了坚韧的生命力。
1998年3月 康柏出台渠道政策，规定只有分销商可以直接提货。康柏的这一举措进一步规范了分销体系的管理。
1998年 东方通科技从系统集成成功转型ISV，业界为之注目。东方通是中国最早的一批SI，它展示了一条从行业SI发展成行业的ISV，再发展成综合性ISV的演进路径。随后，用友、金蝶、东软等ISV开始陆续涌现。
1998年10月 英迈收购新加坡电子资源公司，后者在中国的子公司怡海转而并入英迈旗下。英迈因此进入中国，成立了英迈（中国）商业有限公司。英迈的进入给国内带来了大分销的先进管理理念，也给国内分销行业带来了很大的冲击。综合性的、高度专业化运作的分销商开始在中国出现。
·中国IT渠道大事记：1999～2002年编辑本段回目录
互联网呼啸而来，分销行业无法幸免地被牵扯进去。电子化运营管理，建设电子商务网站，甚至于上马自有品牌，在渠道圈中盛行一时。爱屋及乌，资本对IT渠道的热捧也达到了一个高峰。同时，国际分销商的进入客观上促进了本土渠道的专业化运作管理。
1999年 惠普开办了“惠普经销商大学”，加强渠道培训与管理。2002年又开展了“HP-First”的互动在线培训计划。与之类似的还有思科认证培训和清华同方经销商大学等。渠道培训认证体系的普及化和专业化开始越来越受重视，并成为规范渠道管理的重要手段。
1999年4月 清华紫光与中国惠普签订战略合作协议，开始正式分销惠普产品，此后陆续引入惠普服务器、台式机、扫描仪等产品线。与惠普的合作促成了紫光分销产品事业部（原“惠普产品事业部”）的成立，促进了紫光分销向专业化迈进。
1999年7月 戴尔在中国市场开始直销。戴尔的直销模式给其他采用分销模式的厂商带来了巨大的压力，联想、方正等加快了在全国开设专卖店的步伐。渠道扁平化潮流自此潜滋暗长。
1999年 大联想渠道成型，经过磨合，大联想架构趋于稳定。
1999年 由于直销思维带来的冲击，惠普开始自己直接寻找二代，将渠道沟通扁平化。
1999年 白颐路开始大规模改造，昔日的“农贸市场”被拆除。年底海龙大厦落成，海龙电子城正式开业。它和后来的太平洋、硅谷、鼎好、科贸、中关村e世界等电子城共同形成了如今的中关村卖场生态圈。
1998年6月 随着中国渠道生态群落的形成和发展，专注于IT渠道的《SP/计算机产品与流通》（原英文名为SmartReseller）创刊，渠道有了自己专门的言论阵地。
1999年11月 佳都国际与新加坡大众电子公司（后被美国Solectron公司收购）合资成立广州佳杰科技有限公司，佳杰迈出了通过资本运作走IT国际化道路的第一步。
2000年2月 惠普宣布启用为渠道伙伴服务的电子商务平台—惠普商桥。后来，神州数码也推出了自己的电子商务分销平台神州商桥，佳杰、英迈也推出了自己的电子商务平台。这些电子商务平台在带动上下游供应链发展方面发挥了一定的作用。
2000年7月 长天合并北京施贝尔计算机系统有限公司、北京天科思诺、深圳凌智三家公司，新的长天集团成立。
2000年10月 思科通过“鸿鹄计划”大举招募二级代理商，计划在25个城市将普通认证代理商由200余家增加到1000家左右，使思科的业务迅速延伸。
2000年10月 宏图三胞成立。IT专业连锁卖场开辟了电脑城之外的新模式，这种模式后来取得了极大的成功。
2001年8月 佳杰科技与新加坡上市公司ECS控股完成合并，合并后的新公司成为亚太地区最大的电子分销服务企业之一。 佳杰因此实现上市。
2001年6月 神州数码正式从联想集团分拆出来，并在香港联交所独立上市。
2001年8月 IT分销商仪科惠光公司法人代表林大兵卷款潜逃，制造了中关村有史以来金额最大、涉及面最广的金融诈骗案，在中关村引发严重的诚信危机。成立于1997年的仪科惠光，曾分销了Lotus、IBM等公司产品。仪科惠光采用连锁加盟的方式快速扩张，在业务上采用高进低出的手法，拆东墙补西墙，最终造成资金链断裂。金长城、实达、神州数码、和光等众多分销商被骗，总涉案金额达3000万元。
2001年 用友开展“北冥行动”，收购40家分支机构及代理商为自己的分公司。用友此举意在提升分支机构销售ERP产品的技术实力。
2001年 佳杰科技把业务分成海量群组和增值群组两部分来运作。此后，硬件分销利润的下滑使得分销商重视高端增值业务的趋势日益明显。
2002年 神码、南天不断发生团队出走事件，集成模式遭遇挑战。业界出现了“硬集成”、“软集成”的概念。这与行业的信息化建设的发展和成熟历程密切相关，当基础设施建设基本完成、应用需求达到一定规模后，软集成就变成了系统集成的主要业务。
2002年5月 惠普、康柏合并。这桩号称史上第二大的合并案，引发了渠道合并的大讨论。
2002年7月 为扩大渠道规模和覆盖面，并提高渠道伙伴增值能力，微软（中国）推出了“春耕计划”。微软（中国）为此花费巨资招募渠道，声势浩大，但效果未尽人意。
2002年8月 长天集团创始人、原董事长彭晓林退位。此前，长天多名高层或被开除，或离职，长天高层团队剧烈动荡。公司整合遭遇失败，加上上市未成，长天走向衰落。随着长天的衰落，系统集成领域“两联两天”四巨头的传统格局不复存在。
2002年 威达成立康联酒业，代理白酒五粮神；同时涉足市政工程建设。威达从一家笔记本分销企业发展成为覆盖服务器、网络产品、系统集成等业务的综合性IT企业集团。渠道试图把IT分销经验复制到药品、日常消费品等其他行业、做Business Service Provider成为当时的一股潮流。但是多数尝试并不成功。
·中国IT渠道大事记：2003～2005年编辑本段回目录
直销对分销的侵蚀、渠道扁平化浪潮，两股力量对分销和总代模式形成了自上而下的巨大冲击力。分销渠道不得不在沉默中潜行，紧缩自己的裤腰带；增值渠道则忙着转型客户价值，重新排队行业名次；而零售商的扩张整合加速明显，连锁经营成为公认模式。种种迹象表明，这是一个IT渠道大动荡的时代。
2003年7月 长城签神州数码为独家总代，这是国内大分销商首次介入国产品牌销售。但第二年，长城在核心代理商大会上宣布取消神州数码独家总代模式，开始自行开拓全国渠道。合作失利，长城渠道销售遇到挫折。
2003年8月 神州数码称由于受手机分销业务拖累，公司由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元。尝试失败导致神州数码一时陷入困境。
2003年9月 佳能取消总代制，推行渠道扁平计划。扁平化在国内数码渠道中开始大行其道。
2003年8月 中国信息产业商会IT渠道专业委员会经信息产业部和民政部批准设立，它在规范行业内行为、营造诚信公平的商业环境方面起到了积极作用。
2004年 这年四季度，惠普开始倡导开拓三四级城市，惠普在这部分市场的份额随即开始稳步上升。
2004年3月 联想发布新的战略，因为感受到其在大客户市场的不足，联想在其混合营销模式中，强调了客户经理直销和电话直销。杨元庆对外界明确表示要开展直销业务，在渠道中引起轩然大波。
2004年4月 东芝笔记本正式宣布与神码分手。神州数码在长达8年的时间里作为东芝笔记本独家总代，曾经连续4年取得国内笔记本市场第一名，这是IT业内最经典的独家总代案例。
2004年7月 联想集团以旗下IT服务业务全部资产作价人民币3亿元，置换亚信公司15%股份，联想集团成为亚信最大股东。次年12月，亚信对联想IT服务业务整合失利，联想亚信管理层发生震荡，部分高管离职。
2004年7月 联想在四川青城山召开“大联想核心顾问委员会”第七届会议，向渠道解释联想直销业务与分销业务的关系，渠道的置疑得以化解。
2004年11月 和光集团欠款高达5.4亿，遭数家银行起诉；不久IBM、微软终止与和光商务合作。1991年靠50万资金起家的和光集团迅速陨落。
2004年11月 华胜天成公司在上海证券交易所上市，并在美国、上海设立子公司，开始开拓其海外业务。
2005年3月 IBM软件推出了取消特价单的政策，给分销行业带来极大震撼。
特单一直是市场中普遍存在的潜规则之一。IBM取消特单，有助于理清渠道秩序，如杜绝了伪造特单的行为，减少了窜货现象。这给分销行业树立了一个榜样。
2005年5月 联想在海南博鳌渠道大会上提出“集成分销”的概念，首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。联想通过直销加渠道的方式覆盖行业大客户，而通过渠道来覆盖交易型客户。当年，联想的大客户业务获得了迅猛的增长
2005年 英迈成立了企业级解决方案部，加强增值分销。
2005年7月 灿坤宣布将国内32家门店售给永乐，这是中国家电连锁业第一宗大规模并购。
2005年8月 雷射电脑更名为联强国际（香港）有限公司，早在1997年雷射就已经被联强国际收购，随着这次更名，这家分销大鳄正式浮出水面。
2005年8月 英特尔将其渠道平台事业部(CPG)全球总部和平台定义中心搬到了上海，这是英特尔首次将具有营运性质的全球总部设在美国以外的国家。但今日该平台发挥的作用并不明显。
2005年9月 中软国际与微软、IFC（国际金融公司）签署战略投资协议。微软和IFC将分别对中软国际投资2000万美元和1500万美元。微软和神州数码、中软、以及后来的浪潮、创智、浙大网新、上海宝信分别开展了深度合作。与这些行业SI和ISV的合作，有助于微软深入自己此前难以深入的行业和区域市场。
2005年9月 Acer取消实行多年之久的城市代理制，回归总代模式，签约神州数码、英迈国际以及联强三家全国总代；紧接着三星又将MP3产品线签约神州数码为总代；2006年6月，夏新签约英迈为总代；明基继引入佳杰科技之后，又签约清华紫光成为明基笔记本的中国区总代理。“回归总代”之声炙手可热。
2005年10月 最后一个使用独家总代模式的主流打印机厂家OKI终止了和总代理万海科技的合作，至此，中国市场上所有的主流打印机厂家都告别了独家总代的渠道模式。
·中国IT渠道大事记：2006年～2007年编辑本段回目录
IT海量和企业产品的消费特色和服务特色已经清晰化，海量分销和增值分销两种模式在分化中成长。IT渠道价值全面回归，渠道重鼓起信心，建设自身竞争力，IT渠道探索自强成为了今天最强音。但渠道的恶性竞争有可能在未来引发下一波动荡。
2006年7月 国美宣布以52.68亿元港币“股票+现金”的形式并购永乐，国美与永乐合并成一个全新的国美电器。
2006年1月 伴随着“回归总代”的趋势，另一股潮流，区域代理模式也一往无前。继三星实行区域代理制以后，中国惠普以PSG商用产品部从2006年1月1日开始实行区域分销为标志，其渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理，意在推进渠道扁平化，拓展三四级城市的末端渠道。自此，神州数码、佳杰科技、清华紫光、方正世纪等惠普全国性分销商分别变身为区域分销商，开始开拓三四级市场。
2006年5月 全球最大家电零售商百思买以1.8亿美元价格收购了中国第四大家电连锁商五星电器约66%的股份，外国家电连锁巨头开始逐鹿中国市场。
2006年7月 长虹完成对长虹佳华的收购，长虹占有90%的股权，成为长虹佳华绝对控股方。长虹佳华在分销领域的角色越来越重要。
2007年3月 宇信易诚在美国纳斯达克上市，这是国内金融信息技术服务商中第一家在美国纳斯达克上市的公司。
（待续）
出处：睿商在线
