吉姆·柯林斯（Jim Collins）；著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。作为当代最具影响力的管理学家之一,吉姆·柯林斯先后出版了著名的《基业长青》以及《从优秀到卓越》两本著作。
James C. "Jim" Collins, III (born 1958, Boulder, Colorado) is an American business consultant, author, and lecturer on the subject of company sustainability and growth. Jim Collins frequently contributes to Harvard Business Review, Business Week, Fortune and other magazines, journals, etc. He is also the author of several books: How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, and Good to Great.
吉姆·柯林斯简介编辑本段回目录
吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。
吉姆·柯林斯“造钟，而不是造时”。吉姆·柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
“自家长成的经理人”。吉姆·柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。
书目编辑本段回目录
1994: Built to Last by James C. Collins and Jerry I. Porras (Paperback, Hardcover, CD)
1995: Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into an Enduring Great Company by James C. Collins and William C. Lazier (Paperback & Hardcover)
2001: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … And Others Don’t by James C. Collins (Paperback, Hardcover, CD).
2005: Good to Great and the Social Sectors by James C. Collins (Paperback)
2009: How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In by James C. Collins
吉姆·柯林斯：见证丰功伟绩的人编辑本段回目录
吉姆·科林斯说他自己是“一个见证伟大公司的人——它们如何成长，如何取得最好的业绩，如何完成从好公司到伟大公司的转变”。他认为，虽然有些公司生来就很伟大一这是拜创业者所赐，但其他公司也可以经过努力成就伟业。不过，这需要想象力、韧性、律己和技巧。缺乏这些优点的公司将不可能成功。
出生在科罗拉多州博尔德市的科林斯在斯坦福大学这座象牙塔里待了7年。他和杰里·波勒斯一道撰写的《基业常青》一书，在商业类畅销书排行榜上停留了6年，后来，科林斯教授转到了家乡，组建了一家私人管理研究室，从此就在这里工作。
在《基业常青》一书中，科林斯和杰里·波勒斯对那种认为伟大的公司都发端于一个划时代的新产品的观点发起了挑战。在对一些业绩良好的公司进行了研究后，他们发现这种情况也不尽然。
吉姆·柯林斯例如惠普公司的形成就是得益于其创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德的身边围绕着一群天才；为惠普公司赢得美名的产品只是后来才出现的。
伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，科林斯和波勒斯认为有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。
科林斯认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富。”此外，精心选择技术和组织形式也很重要。科林斯教授指出，那些指望发起一场革命的公司往往会一败涂地；成功的公司则通常稳扎稳打，逐步完成从好公司到伟大公司的转变。
科林斯并不相信新经济真的具有那么大的影响：“新经济中根本没有什么新东西。”在他看来，只有从过眼烟云的变革中看到背后永恒的管理法则，人们才能真正了解到伟大公司的伟大之处。
吉姆-柯林斯：优秀是伟大的敌人编辑本段回目录
优秀是伟大的敌人。这正是这个世界上伟大的东西这么少的重要原因之一。
我们没有伟大的学校主要是因为我们有优秀的学校；我们没有伟大的政府主要是因为我们有优秀的政府；很少人能经历伟大的人生，这主要是因为我们能比较轻松地获得不错的生活。
同样，大部分公司没有成为伟大的公司主要是因为它们相对比较优秀——这正是它们的主要问题。
“通向伟大公司的惟一道路就是删繁就简和勤奋工作。”在研究了1435家优秀公司过去40年的发展历程后(1435家优秀公司仅有11家最终成为了伟大的公司)，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》?Good to Great?中得出了这样一个似乎太过寻常的结论。不过，在读过他的《基业长青》(Build to Last)一书之后，人们知道，柯林斯正在接近商业世界的真实。
吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯对自己五年研究的结果同样吃惊：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感；成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。而他对领导力的结论则具颠覆性：谦虚＋意志＝领导力，那些带领一家优秀公司转变为伟大公司的公司领导者往往谦逊但是有韧性、质朴但是无畏。从优秀到伟大
为什么看上去变化迟迟不发生？
我们肯定有过这样的经历。母鸡孵小鸡时，头二十几天鸡蛋看起来一点没有变化，这时一般人不会去注意母鸡和鸡蛋。突然有一天，毛绒绒的雏鸡破壳而出，充满了生命力，你和周围的人肯定会惊叹：变化怎么会来得这么让人意外，鸡蛋仿佛在一夜之间就变成了小鸡。这时我们需要从小鸡的角度来看看事情的来龙去脉。当外人忽视了那个仿佛没有任何变化的鸡蛋时，鸡蛋内部正在悄悄地发生变化，小鸡正在成形、长大，最后一刻的破壳而出只不过是一连串变化的最后一环，它的实质意义不如外界看上去那么大。
人们总是试图寻找导致事物发生变化的“神奇时刻”，但是你如果问问那些把优秀公司改造成伟大公司的CEO们，你就会知道事情的真相。他们会告诉你，没有某件关键事件使他们的公司获得巨大的成功，一切成绩的取得离不开长期的积累和坚持不懈的努力。
以沃尔格林公司为例，40多年来，它始终保持良好的业绩。从1975年12月31日到2000年1月1日，每在沃尔格林公司股票投资1美元获得的收益是在英特尔公司股票投资的两倍，是可口可乐公司的近8倍。当问到沃尔格林公司是在什么时候从一个优秀公司转变为一个伟大公司时，该公司一个主管说：“在1971年到1980年之间吧。”(请注意，这个转变过程其实比他说的还要长。)很多伟大的公司都和沃尔格林公司有相似的经历，没有谁在一夜之间成为全球著名的大公司。
变化是怎样发生的？
我们生活中有一个“飞轮效应”：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的劲，一圈、两圈……每转一圈都很费力，不过飞轮转动得越来越快，在某一时刻(你又不能确切地说出是在哪个时刻)，飞轮基本可以依靠自己的重量做推动力，你不需要使更大的劲但飞轮会加速转动。
你如果是在一个正从优秀向伟大转变的公司里，你就能体会到类似的感觉。以克罗格公司为例，它的总裁吉姆·赫林是怎样让公司的5万员工接受他的改革方案的呢？他说他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲打动员工。他的做法是，组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”——用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实际行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。
为什么在公司里也会有“飞轮效应”呢？因为对公司的员工来说，他们都想成为获胜团队的成员，他们希望自己的劳动不是无用功。当看到自己从事的工作是有意义的，他们会感到兴奋。当人们看到明显的效果、感到飞轮开始加速时，他们感到了动力学的魅力，他们团结在一起，更加卖力地推动飞轮。公司的变化就是这样发生的。
首先决定人选，然后决定方向
吉姆·柯林斯如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明白你要去哪，你怎样到达那里，谁要和你一块去。把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导者首先决定的则是“和谁一块去”，而不是“要去哪里”。他们先把合适的人叫上汽车，让不合适的人下车，并让合适的人有合适的位置。不管情况多么恶劣，他们始终坚持一个信条：首先决定人选，然后决定方向。
那些能把优秀公司改造成伟大公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第一，如果你首先考虑“和谁一块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。如果汽车上的人是出于要去某个特定的目的地而上了你的车，那么当你的车开出10英里后，你发现形势的变化迫使你不得不改变方向时，你会遇到很大的麻烦。相反，如果人们上车主要是因为车上还有其他伟大的人，你就能对变化的形势做出迅速得多的反应；第二，如果你的车上坐的是合适的人，你不需要花时间来鼓动他们。他们会因自己是能取得巨大成功的团队的一员而充满活力；第三，如果你车上坐的是不合适的人，那么其他任何东西都于事无补。你的方向可能是对的，但你仍然不能取得伟大的成就。因为由平庸的人来实现宏伟的蓝图只能产生平庸的结果。
你是狐狸还是刺猬？
你知道狐狸和刺猬的最大区别是什么吗？古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬知道一件大事。实践证明，所有把优秀公司改造成伟大公司的领导都是刺猬。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念，并以这个理念做指导，做出所有的决定。
这不是说刺猬们头脑简单。事实上，所有真正伟大的思想家都像刺猬，他们能删繁就简、抓住事物本质并从中找出简单但又深刻的规律，比如亚当·斯密和他“看不见的手”的理论，达尔文和“进化论”。同样，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导都具有“刺猬思维”，即：他们的理念看似简单，但却反映了对事物的深刻理解。
但是这种洞察力、这种对事物的深刻理解并不会在一夜之间突然产生。那些从优秀变为伟大的公司大约需要四年时间来形成它们的“刺猬思维”。这是一个漫长的过程，其间充满了困惑、争论、行动和反省。谦虚＋意志＝领导力
吉姆·柯林斯把领导能力分为5级，“第五级领导力”处于最高级，“第五级领导者”身上既具有谦虚个性又具有职业意志。
谦虚＋意志＝第五级领导力
“第五级领导者”都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。我们可以看看曾当过美国总统的亚伯拉罕·林肯的经历，他是美国历史上少数几个有“第五级领导力”的总统之一。林肯从来没有因为顾虑个人得失，而影响到建立一个长期伟大的国家的目标。有些人以为林肯的谦逊态度、害羞性格、笨拙举止是他虚弱的表现，这些人其实是犯了天大的错误，他们没有看到林肯坚强的内心。
把那些实现优秀公司向伟大公司转变的CEO们和林肯做比较可能有点突兀，但是他们的确都有同样的双重性。我们再来看看科尔曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直担任吉列公司的CEO。科尔曼在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列公司原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼、安静内向、颇有绅士风度的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列公司建设成一个伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们不将公司出售。吉列公司也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成了一个伟大的公司。
坚如磐石，做自己应该做的事
“第五级领导力”不仅需要谦逊质朴，更需要坚忍不拔的品质，要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“第五级领导者”被不可救药的产生“效果｜”的欲望驱动着。他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。
一个典型的例子是查尔斯·科克，他是沃尔格林家族的一员，在他经营沃尔格林公司的20多年中，他把一个萧条的公司改造成了一个伟大的公司。他是怎样做到这一点的呢？在数年的分析论证和争论之后，科克最终得出了一个清晰而明确的结论：沃尔格林公司的未来在开办便利的药店，而不是它一直在经营的饮食业，公司的战略必须改变。
但是科克在实施自己的新战略时需要非常大的勇气，因为这件事涉及了强烈的感情因素。沃尔格林公司发明了麦芽奶昔，经营饮食业这个家族传统可以追溯到科克的祖父，而且很多家提供饮食服务的分店都是以家族的名字命名的。科克现在的做法在身边不少人看来，显得有点欺宗灭祖。但是科克最终选择了放弃家族长期的传统，把沃尔格林的资源用在了最能产生效益的地方——开设便利的药店。科克的确这样做了，而且做得从容执着、干净利落。
吉姆·柯林斯：“旁观者”的独白编辑本段回目录
吉姆・柯林斯谈他对“现代管理学之父”的德鲁克的纪念，以及寻找普适“长青”的商业思想的重要性
吉姆・柯林斯
彼得・德鲁克（Peter Drucker）被尊为“现代管理学之父”已经是上个世纪的事，但人们对他的推崇丝毫没有因为时间的增加而减少。从宝洁前CEO雷富礼（A.G. Lafley）到海尔创始人、董事长兼CEO张瑞敏，众多优秀企业家受益于他的思想。
德鲁克将自己定义为“社会生态学家”（social ecologist），其思想涵盖商业与管理、社会与政治及对未来的推演分析等诸多方面。他对人类社会的贡献不仅在于具体的思想，形成这些思想的活跃的思考方式同样有着极高价值。观察德鲁克如何使用材料、推理、引证、演绎、归纳最后形成一个观点，是任何人都可以学习借鉴的方法论。
吉姆・柯林斯（Jim Collins）就是德鲁克最著名的学生之一。不同于他的导师通过抽象思考从宏大社会层面提出深刻问题，柯林斯的专长在于以实证和系统的方法分析公司和组织的成败。《基业长青》和《从优秀到卓越》让柯林斯跻身一线管理学者，在系统研究过企业的成功后，新书《强者的没落》（How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In，详情请于Gemag.com.cn查询《强者的没落》和《寻找柯林斯》）从反面提出失败的教训。
在德鲁克诞辰100周年的这个11月，让柯林斯来谈论这位伟大的思想家和他自己对企业的理解，没有比这更适合的时候。
我第一次意识到德鲁克的力量，是在斯坦福大学与杰瑞・波勒斯为《基业长青》一书做研究时。在那些长青公司的建立和成长过程中，比如强生、通用电气和宝洁，我很明显地感觉到德鲁克的思想痕迹。所以我开始想，这是一个对现代公司有着巨大影响的人物。在写《基业长青》时，我跟一位记者聊天，他问我最景仰谁，那当然是德鲁克，于是他问我是否想见德鲁克，我说好，却从未想过真能见到他。但有一天，我接到德鲁克的电话，让我去拜访他，于是1994年12月，德鲁克在加州克莱蒙特非常和蔼可亲地迎接了我。
我对德鲁克的第一印象是温暖，以及他真正对我这个人及跟我谈话感兴趣。他就像一个喜欢在壁炉边接待学生的和善大方的老教授，只是他恰好是个天才。我特别被他的为人所吸引，他给我的感觉是一个学识丰富的非常和善的老人，就像拜访你最喜欢的老师。
让我感到有趣的是，他一开始就问了我很多问题。要知道他是伟大的德鲁克，已经86岁了，而我才36岁，还没真正做出什么成绩。他询问我对什么东西好奇、感兴趣，对设计自己的道路怎么想。我们谈到具体的想法，但更多是对独立道路的抉择。要当企业家有很多种方法，你可以建立自己的公司，但那不是我的道路；除了传统学术路线，你也可以成为一个企业思想家，走自己的路。他真正帮我树立了做一个企业知识分子和思想家的信心。
当我有机会提问时，我很好奇他怎么写作。我描述了自己在写作上的沮丧和困难，我说到有时我写出一些东西但过后一点也不满意，最后全部扔到废纸篓重新开始。他看着我说：“啊，那就是主要进展。”他认为写完然后扔掉重写真的是很好的进展。他86岁时已经写了30多本书，但还在继续写作，之后又写了10本左右，总想做得更好。我记得我问他对那些书中的哪本最感骄傲，他说：“下一本。我对还没有写出来的书更感兴趣。”
有些事情我一直没有忘记。德鲁克给过两三个对我非常关键的建议，第一个就是我必须努力思考不做什么。他曾问我：“你是想打造出不朽的思想，还是不朽的组织？”我说是思想。他说：“那你就不能建立组织。”这是我真正的转折点。当时我正在放弃传统学术道路，建立一个咨询公司、一个组织是很自然的选择，但德鲁克说：“你应该专注于打造思想而不是组织，让其他人去建立组织。如果你去建立组织，就会（把精力和注意力）从建立思想上转移开。”这是我的决定性的关键时刻，从此我放弃建立组织，因为我的任务是建立思想。这是我从他那里学到的，也一直在努力保持的。
德鲁克给我的另一个重要建议，直到多年后我才意识到其价值，并以此指引人生。这就是应该少关注生存和成就，而是更专注于如何成为有用的人。他的关键思想之一就是，如何让你对世界有用。
我们经常在一起，反复讨论很多问题，我也不知道我教给了他什么，很难想象有人能教导德鲁克。也许我让他知道了严谨的研究方法并不一定要像少数学术模型那样限定在狭窄的问题中。我认为一个大型实证和结构性研究项目也允许你提出很宏大的问题。德鲁克总是对宏大问题感兴趣，但他思考这些问题的方法更有机，比如大量阅读、和很多人谈话。我的方法论更结构性，比如回溯、对比、分析和数量分析等，我想宏大问题也能那样解决给他留下了印象。
不变与万变
我相信彼得·德鲁克，也相信迈克尔·波特，他们的学说都是不受时间影响的基本原理。我们这群人总是试图找到某种最好的方法，形成一些不是只适于一时一地，而是经久不衰的思想。
有些非常根本的思想经得起时间考验，就像金字塔一样。回顾公司发展的历史就会发现，真正伟大的人类系统—社会、公司、组织——都必然有其根基和价值，提供让其长青的理由，尤其是当外界条件变得困难时，能在一个混乱而难以驾驭的世界中提供指引。拥有这样的价值观就意味着你可以围绕它做出很多变化，但有些东西是始终坚持的。愿景和现实间必然有差别，但重要的是必须有价值观，长青的组织都有价值观。
其次，没有人就没有伟大的事业。是人建造了国家、公司、科技和各种事物。管理和建筑人类系统的基石及本质都是人，而非组织本身。德鲁克谈得很多的一点是，让人们持续一致地发展，让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人，而不是试图让人变成不是他本来应该的样子。这也是不随时间改变的原则。当然，建筑任何一项可持续的人类事业，都必须使用权力，但领导者应该知道什么是权力又该如何使用它。行使权力必须是为了比自我更大更重要的目标。
在保持价值观的同时，系统中围绕于它的东西必须能自动改变和进化。我曾问德鲁克认为21世纪的管理实践会发生怎样的改变，他说：“大多数根本层面的东西还是那样，但依附其上的东西将会变得截然不同。”我们不能预见科技如何改变人们的沟通、不同类型的信息如何改变人们做事的方法和节奏，我们沟通、组织和决策等许多方面的事情都将完全不同，但一切始终从人开始。无论时代怎样变迁，要坚持的原则都是：将组织建立在不同人的不同专长上，围绕于一定价值观，根据能够得到的资源进行部署，聚焦于真正擅长的领域，警惕不要轻易涉及不能真正做出成就和贡献的领域。除了这些，其它一切都要保持开放、随时进化。
我们从当前的金融危机学到的是，让伟大公司衰落的不是危机，危机只是让你的优点和脆弱点暴露并被放大，而弱点是由你自己造成的，像英特尔这样强大的公司就在危机中变得更强大。
真正的教训是必须始终假设将有危机和坏运气袭来，所以要保证能在危机到来之前就比现在更强大。关键不在于危机发生时做了什么，而是在之前做了什么。另一个问题是系统扭曲导致的风险与后果的脱节。商业活动就是你拥有资本和劳动力，然后获得经济回报。在某种层面上，所有事物都有风险，问题在于随之而来的上升和下降将对人们产生怎样的影响，这也是我对企业和企业精神满怀激情的原因之一。企业的本质就是回报和风险如影随形，你可能成功也可能失败，但在爬山的人是你自己，决定去山上什么地方的人也是你，选择冒险和承担后果和回报的人都是你，这就是企业家精神。
这场危机教会所有人的最关键一点是，不稳定很可能成为世界一个越来越明显的特征。即便这场危机过去了，各种事物最后回归繁荣—我们知道怎么制造繁荣—也不可能重回稳定。必须假设这是一个叫醒所有人的警钟，还要经历更多不稳定性，而不是一场会熬过去的噩梦。但这不等同于我们必然会衰退，不稳定也可以很强健、充满增长，但重要的是不稳定。
坏运气就是好运气
我们做《基业长青》一书的研究，就是想知道伟大企业家是怎么建立起后来成为伟大企业的公司的，他们都经历了些什么。其中两点很有趣，其一就是大多数基业长青的公司开局都很艰苦，商业想法都很失败。3M一开始就不成功，迪士尼早期的电影不怎么受欢迎，比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）在第一次成功之前做了8 个产品，波音曾经必须卖家具才能支持飞机制造……这些今天看来很伟大的巨型公司都有很卑微的起点，但其日后的成功都来自于这些他们还是年轻企业家时遇到的挑战和挫败。伟大企业家之所以能成就伟大，部分就是因为他们早年是面临着很多困难挣扎起家，这迫使他们从一开始就必须更强大。就像我常说的，坏运气就是好运气。
18家我们选出的基业长青公司有15家经历过1930年代的大萧条。他们认为萧条会使自己更强大，因为萧条迫使他们回归基本价值观，回归企业精神的本质和基本原则。因此，像现在这样的环境对那些能真正回归本源的人是有利的。企业始于车库和睡在沙发上，当你经历危机时，会发现原以为必需的一些享受其实毫无必要。真正的企业家从一开始就知道这点—你最初能忍受那些不方便和不舒适，以后也可以。对这样的企业而言，经济危机有助于它们回归使其成就伟大的优点和力量，当事情变得太简单和太容易时，要保持忍受艰苦的能力就难得多。
一些曾是世界上最有权势的巨型公司也会栽跟头，比如通用汽车，对我而言，其中的教训就是应该始终保持谦卑。即便取得成功，也要保持恐惧，因为没有什么能保证成功会一直继续下去。首先，永远做怀有疑问的人。我想到塑造了沃尔玛辉煌的山姆·沃顿（Sam Walton）和惠普两位创始人那样的人。他们始终提醒自己不要骄傲自负，因为他们始终在学习，想知道更多，从不觉得自己已经一手把握真正的大图景。就像德鲁克，他是一百年来你所能遇到的最伟大的思想家，他怎么做？他在86岁的时候还在提问题。
其次，永远不要相信好运。你的成功可能确实部分出自运气，但始终要想到，如果好运出清怎么办？如果成功真是靠运气，而你又认为是因为自己的能力，当好运用完时，你就暴露了。第三是始终要迫使自己去理解为什么能成功，而不是计算具体做了什么事成功的。成功不是因为我们做了这件事或那件事、然后继续这样做就能保持成功，必须跳出来思考更根本的原因，以及什么条件下让我们成功的理由会失效。我在写《从优秀到卓越》时见了很多CEO，其中一位不想出现在书里，不想让大家认为他们已经很卓越—因为当我们认为自己卓越时，便失去了卓越。
真正的关键不仅是创立公司和保护大公司，而是小的公司学习如何规模化创新。问题不在于它们是否更创新，而在于是否有能力将创新规模化。英特尔最伟大的贡献不是发明、生产了存储芯片，而是有能力将摩尔定律规模化，并以此对整个人类社会产生巨大影响。我们总是回顾亨利·福特，不是因为他发明了汽车，而是其规模化生产能力。真正能促进经济增长的是有能力将创新规模化的人，这与只是创新的人很不同。所以当你拥有了创造力，再将其与规模化能力结合起来，我认为这才是真正伟大企业家的创造。
笔与剑的人类戏剧
我曾受过约翰·加德纳（John Gardner）的教导，他是《自我革新》（Self-Renewal）的作者。当时我还在斯坦福教书，他对我说，我太专注于“寻找兴趣”，其实应该将更多时间花在“培养兴趣”上。看看德鲁克，他始终兴致勃勃、对外界保持极度好奇。他曾说自己总是朝窗外看，问到底在发生什么，而不是看着房间里的镜子。
一个最常见但最有力的关键问题是，我们的世界正在发生怎样的改变？没人能预言未来，但你能看见当下的变化，那么你就能提出问题：这种变化会产生什么影响？意义是什么？德鲁克的好奇心是与他看向窗外、询问世界变化的欲望结合在一起的，这使他保持敏锐和生机。他对周围的变化很敏感，每年都会随机给自己的学生打电话，询问“你们的世界发生了什么变化”。如果他还健在，肯定会对Facebook和Twitter这样的新事物发表看法。
人的思想总在改变，因为始终在学习。一种改变是承认以前的想法都是错的，如果认真思考，这样的否定不太可能经常发生。更常见的是在既有认知上增添新的角度和理解。想象你有一个黑箱，装着你必须理解的东西，比如好公司和坏公司的区别、各种人类系统，但你看不见里面。于是你在黑箱的某个地方戳一个洞，然后拿灯来照。我的灯就是我的研究方法，德鲁克的灯就是他能简化很多问题的非凡电脑，其他人的灯可能是某种特别的框架，就像迈克尔·波特那样。
这个洞和灯光能让你窥见黑箱里的一点东西，比如关于商业和管理的各种原则，但必须认识到，你所见的只是那一个角度，还要在不同的地方戳更多的洞，窥见之前看不到的东西。如此反复，你所见的越来越多，框架不断完善，但永远只是整体的一部分，而非全景。你的任务是保持好奇和钻研精神，在生命结束前不停地戳洞和窥视。必须不断增添新的理解，改变想法，否则就是死亡。这不意味着要抛弃过往得到的重要认知，新事物不太可能全盘否定你得到的真正重要的东西，而是给你新的理解和方法。
我相信人的任务是发现自己的真正天赋所在。无疑大部分东西都是可以学习的，无论是专业知识还是领导力。大脑和肌肉一样可以被训练，而且可以被训练成不同的类型，比如写作、商业或者管理。我们都拥有的创造力也是一种可以训练的能力。重点在于，你可以把自己训练得更强大、更擅长于某个领域，而真正要提出的问题是：什么是你真正的天赋？你可能刚好拥有某种不同寻常的能力，在此之外，你的其它能力不一定能超出平均水平。
德鲁克的独特天赋是抽象思维。他提出宏大问题的能力绝佳，比如什么能让社会更丰富多产、让人更自由。这种抽象的思想中其实包含着巨量信息，这就很需要天赋。而比尔·克林顿这样的政治家天赋就在于懂得如何玩政治游戏，伟大的拳击手穆罕默德·阿里的天赋就是击倒和让对手出局，他把自己的这种独特天赋用在了拳击上。我们所有人身上深处都有某种独特天赋，挑战在于找到它并充分发展它。很多人直到50岁、甚至60岁才开始创造性工作，所以不要太早灰心放弃。
我认为企业家精神是一个关于生活和生命的概念，而非单纯的商业概念。我读研究生时，有位老师提出了一个绝妙想法—把你的生活变成一项创造性的艺术工作。我就是由此想到企业家精神是个生命概念。你可以按照数字给被分割的图画填上既定的颜色，但企业家精神是在空白画布上凭自己的想象绘画。
当年我在斯坦福教授小企业的企业家精神这门课时，学生总是对我说：“你总让我们去探索自己的道路，你自己为什么不这样做？”所以我决定，我可以继续做教授和老师，但不是在大学这种传统系统里，而是做自己的研究。这就是挣扎求生的企业家精神—寻找自己的道路。这很适合我，因为我喜欢独立实验。我相信有两种改变世界的方法，一种是剑，一种是笔。大部分世界是由“剑”改变的，即由那些行动的人改变，他们领导国家、建立企业、探索世界的某个部分。握笔的战士则用思考和思想改变世界，用笔来拓宽握剑的战士的思想，这就是我的哲学，用笔而非用剑的企业家精神。
当你观察商业时，可以将其仅视为生意，也可以将其视为上演人类戏剧的舞台。商业始终由人来建筑。我最近接到一位古典文学教授的电话，我们一边谈论《麦克白》一边谈论我不久前出版的新书《强者的没落》。我们谈到悲剧艺术—莎士比亚给了我们《麦克白》，荷马给了我们《伊利亚特》，而我记录的是公司戏剧。关注商业也可以写出《麦克白》和《伊利亚特》，这些都是关于人的问题和故事。对我而言，最终感兴趣的还是人本身，人的戏剧，这才是真正有趣的事。
吉姆·柯林斯：企业从优秀到卓越编辑本段回目录
与大师同行
优秀是卓越的大敌
从卓越企业身上提炼出来的高深的管理理念和思想，无疑拉大了卓越企业与普通企业之间的距离，距离的拉大，使得笼罩在卓越企业头上的迷雾越来越浓重，使得人们越来越看不清它们的本来面目。
吉姆·柯林斯就是拨开迷雾的那位：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”，简而言之，卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
还原卓越企业的基因
自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。企业家的需求催生了研究卓越企业的市场，对卓越企业的研究产生了一大批的管理专家，他们从战略、组织、营销、财务、人力资源等方面通过对卓越的研究也因此而催生了一大批令绝大多数企业捧为圣经的高深莫测的管理理念和思想。
从卓越企业身上提炼出来的高深的管理理念和思想无疑拉大了卓越企业与普通企业之间的距离，距离的拉大，使得笼罩在卓越企业头上的迷雾越来越浓重，使得人们越来越看不清它们的本来面目，这无疑又促使更多的人加入了研究者的队伍，吉姆·柯林斯就是其中的一位。
吉姆·柯林斯不过，这位当时刚刚踏上斯坦福商学院讲坛的天才并没有采取“站在巨人的肩膀上”的研究方法，他没有沿用传统的理论和模式分析的方式，也没有运用流行的管理术语来解释企业现象，而是采用了近乎“从头开始”的研究思路：首先找出在财务上符合卓越条件的公司，然后再通过一系列的企业访谈来总结卓越企业的共性。虽然，这样的研究方式使得整个项目任务繁重、索然无味，而且研究周期也很漫长，但是柯林斯却认为，世间任何事物都会存在共性，都会无一例外地遵守一种“永恒”的管理原则，而研究的目的，就是发现这些共性和原则，真正还原卓越企业的基因，而不是为了刻意去创造某些新的理念。
为此，柯林斯分别于1988年和1996年对持续卓越企业和从优秀走向卓越的企业进行了研究，两项研究时间也分别长达6年和5年。研究的成果，用柯林斯自己的话说，连自己都感到震惊。
在1992年出版的《基业长青》的序言中，柯林斯这样写到：“我们在研究过程中发现，今天很多新的或者有创意的管理方法实际上根本不新。而今天的许多时髦词语——如雇员所有制、权利下放、不断改进、全面质量管理、共同思想、共同价值观等，都是故调重谈，是一些老做法重新包装后变成的新版本，有的做法甚至可以追溯到19世纪”。
然而，令柯林斯震惊的还远不如此，“许多人们普遍相信的观点失去了依据，由传统看法建筑成的大厦纷纷倒塌、破碎”。
通过动辄长达数年的研究，柯林斯发现，其实那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”，简而言之，卓越企业的基因在任何一个一般的企业上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
领导是一切问题的答案
在各种关于卓越企业的书籍、报刊以及杂志中，高深莫测的理论、优秀的战略决策等似乎成为了企业之所以卓越的关键而被人们津津乐道，对CEO等领导人的个人作用的描写则大多被人以为是“成也萧何、败也萧何” 的简单逻辑而不为世人所重视。
在项目研究早期，柯林斯似乎也在有意忽视领导人的作用。但是随着研究的深入，“数据赢得了胜利”，柯林斯惊奇地发现，人，领导人却成为了卓越企业最重要的关键。
虽然柯林斯也认为，这样一个发现犹如中世纪人们深信不疑的那句话——“上帝就是一切问题的答案”一样令人难以接受，但是这并不妨碍柯林斯把这一发现当成是自己最伟大的一项发现，为了区别于一般企业的领导人，柯林斯把这些领导人称为“第五级经理人”。
柯林斯认为，第五级经理人是个人的谦逊品质与职业化的职业意志相结合的一个典范，他们具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。
一方面，第五级经理人具有令人折服的谦逊，“他们从不谈论自己”，从他们身上看不出那些典型的引人注目的、才能超凡的领导人所表现出的个人魅力，他们是一群默默无闻却默默创造着不平凡业绩的人。
第五级经理人将自己的雄心壮志都倾注到了公司上，“他们永远都把公司的利益，而非自己的利益放在了第一位”，“他们努力的主要成果不是生硬地把某种伟大的想法变成现实，不是表现自己的超凡的才能，不是满足自己的自尊，也不是积累个人财富。他们伟大的创造就是公司本身以及公司所代表的一切”。
柯林斯发现，第五级经理人更多的是一个“时钟制造者，而不是报时者”。
“假如你遇到一个特殊本领的人，这个人不论是在白天或黑夜的什么时候，只要看一下天上的星星或者太阳，就能准确的告诉你当时的时间，那在我们看来这个人一定很神。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时——即使他去世了也不怕，那么这个人不是更神吗？”在其出版的《基业长青》一书中，柯林斯这样表述“报时者”与“时钟制造者”的区别。
在柯林斯看来，乐于表现个人性格魅力和卓越才华的“报时者”相比，立志于“建立一家能够经历一代代领导人和许多产品的兴衰过程的、永远充满活力的公司”的“时钟制造者”的最主要的任务就是“制造一座时钟”，不是集中精力去发展“报时者”所具有的那种个人品质，而是像建筑师那样，全力以赴地构建卓越公司的组织特色。
柯林斯的发现打破了长期统治商学院的神话：伟大的设想需要伟大的能力超凡的领导人。柯林斯的发现认为：创立或建设伟大的公司根本不需要伟大的设想或者伟大的领导人。实际上，“我们得到的一些证据表明，有能力超凡的人提出的伟大的设想可能对建设伟大的公司具有消极影响”，在《基业长青》一书中，柯林斯如此表示。
柯林斯由此总结说，成就卓越公司的第一步就是要找到合适的人，然后再干合适的事情。而不是我们传统观念中所及的“先设定一个新的方向、新的远景和新的战略，然后再找到合适的人，朝这个方向前进”。在柯林斯看来，如果是从“选人”，而不是“做事”开始的话，那么企业就更加容易适应这个变幻莫测的世界，而且，如果选的不是合适的人，无论你的战略如何正确都无关紧要，你还是不可能拥有最卓越的公司。
刺猬理论的坚决执行者
通过研究，柯林斯发现：持久卓越的公司并不只是为谋取股东的利益而存在。对一家真正卓越的公司而言，利润和现金流动似乎就像是健康肌体中的水分和氧气，他们确实重要，但绝对不是人生中目标所在。他们遵循了一个极其重要的“额外度”(extra dimension)原则。这一额外度有助于将他们的公司提升到一个持久卓越的地位，这就是核心意识。
柯林斯发现，核心意识是构成目标远大的公司的发展史的最重要的成分。柯林斯认为，卓越企业所遵循的核心意识包括一套核心价值观以及一个高于赚钱目的的核心目标。
在柯林斯研究看来，真正的核心价值观是这样的：“我们必须恪守100年不变，不管外部环境发生什么变化，哪怕是因为恪守这些价值观而失去了许多利益，甚至受到惩罚”。
柯林斯认为，核心价值观不是靠抄袭得来的，它是一种内在的东西，基本上不受外部环境的影响，惟一关键的就是：必须弄清楚自己公司的真正信念是什么。
通过研究，柯林斯发现卓越企业的核心价值观大多只有1～2个，最多不超过6个，“虽然核心价值观可以用许多不同的方式来描述，但是它永远是明智、清晰、简洁而有利的”，只有这样，核心价值观才有可能被企业“根本的被人铭记于心”，才能“极少或者根本不发生变化或者被其它东西所取代”。
不过有意思的是，尽管柯林斯认为核心价值观对于持久卓越非常重要，但是其具体内容却又无关紧要。“并不在于你拥有什么样的价值观，而在于你是否拥有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入到组织中并将长期支持恪守这一价值观”，柯林斯解释说。
柯林斯认为，发扬核心意识，促进进步的最好办法就是建立一个宏伟的、大胆的、冒险的目标(BHAGs)，然后，企业必须将核心思想与战略、战术、经营、政策或其它非核心的做法区分开来。“目标远大的公司总是小心的保护自己的核心思想，然而却准备随时改变其核心思想的具体表现形式”，包括目标、战略、战术、政策等等。
但是BHAGs并不等于是鲁莽，它源于对核心价值观和核心目标的执著追求，无论何时都不言放弃。
柯林斯想到了一则关于《刺猬和狐狸》的寓言：狡猾的狐狸总是想出各种办法来对付刺猬。然而刺猬每次都是通过蜷缩成一团，依靠身上的尖刺以对。尽管狐狸比刺猬更聪明，但是刺猬总是屡战屡胜。
在柯林斯看来，刺猬制胜的一个重要原则就是简单。它们把复杂的世界简化成了单个有组织性的观点、理论和原则，它们只知道一件大事，并坚持不懈，使其发挥统帅和指导作用。柯林斯认为，那些卓越企业，就是刺猬理论的坚决执行者。
通过研究，柯林斯发现，刺猬理论主要是源于将战略理解为三个主要方面：你能够在什么方面成为世界上最优秀的、是什么驱动了你的经济引擎、你对什么充满热情。
在柯林斯看来，刺猬的三环理论标准甚至超过了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你可以成为世界上最好的。相反，你能成为最好的，并不一定是现在所从事的。
但是，刺猬理论仅仅是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略，它只是对你能够在哪些方面成为最优秀的一种理解。按照柯林斯的理解，刺猬理论应该是创立BHAGs必须要坚持的一个重要原则。随着三环的不断变化，它所得出的结论也会不一样。企业的BHAGs也需要随之变化。所以要求企业一方面要不断在三环中平衡自己的位置，另一方面要随时准备改变三环的具体表现形式。
无论如何，必须在企业的核心意识的范畴内，依托三环理论，才有可能创造一个又一个的BHAGs，从而带领企业从优秀走向卓越。
优秀是卓越的敌人
在《基业长青》一书中，柯林斯描述了其在对持续18年～25年表现卓越公司的跟踪调查后的感受：“我们觉得自己有点像《澳大利亚奇人》中的多萝西。多萝西为了寻找奇人到了许多地方，最后却发现奇人根本不奇，只不过是一个普通人”，“他们所做的事情从理论上讲，世界上的任何一位企业家都能做到”。
因此，柯林斯曾经呼吁说，它意味着不管你是谁，你都可以领头创建一家目光远大的公司。你不必等待某位伟大的、能力超凡的先知先觉者出山，也不必希望突然爆发出一股创造灵感，产生一个伟大的想法。
但是，为什么卓越公司是如此之少呢？“是优秀。优秀是卓越的大敌。”这是后来柯林斯给自己的答案。
在《从优秀到卓越》的开篇，柯林斯就这样写到：我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学府。我们没有卓越的政府，大抵是因为我们拥有优秀的政府。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。
“因为优秀所以难以卓越”，在我们的身边，有太多通过刺猬理论发展到一定高度后，沾沾自喜，自以为是，于是耐不住寂寞，开始学习“神通广大”的狐狸，四处觅食，到处开花的企业；也有太多发展到一定高度后开始固守成规、陷入经验主义迷局的企业；更有很多不是为了某个核心意识而经营，而是单纯为了利润、为了股东利益在经营的企业。
柯林斯认为，正是因为这些企业缺乏对基本的核心意识的刺猬式的坚持，使其没有能够完成从优秀到卓越的那勇敢一跃。
对于这些企业而言，柯林斯认为，要想卓越，就必须首先破除优秀的经验主义，甚至要从头开始，先解脱，再学习。围绕着核心意识，先人后事，破旧立新，建立新的架构。
那么，从优秀到卓越是否很难，很费劲呢？
柯林斯的答案更是出人意料：事实上，我不认为构建卓越比构建优秀更难。虽然从数据上看，或许只有极少数的公司能够达到卓越，但这并不表示构建卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。如果说我们研究的公司显示出了什么迹象的话，那也是很少的磨难。
“我们所做的很多事情充其量不过是能源的浪费”，“如果我们能够按照卓越企业的那些原则来安排我们的时间，我们的生活将会变得非常简单，而结果也会大大改善。”柯林斯说。
大师档案
吉姆·柯林斯1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越
我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的，但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
我的研究团队和我在完成了一个为期5年的研究项目之后，我越来越清楚地意识到究竟是什么导致了一个优秀企业向卓越企业的转变。我们系统地调查了1，435个公司，以便发现究竟是什么不同寻常的原因导致了一个企业完成从优秀到卓越的转变。何谓卓越？在过去15年里，一个公司的累计股票收益率超过股市平均水平至少三倍。实际上，我们调查的11个从优秀到卓越的公司，他们的平均累计股票收益率是股市平均水平的6.9倍，是杰克·韦尔奇执政时期的通用电气的2倍多。
在每一个完成了从优秀到卓越的转变的公司身上，我们发现一个因素：没有戏剧性的时刻。恰恰相反，他们都是脚踏实地、注重实效、坚定不移地执行一套完美的流程，这套流程让每一个公司，包括公司的每一位领导、公司每一个员工都朝着一个方向共同努力。
与吉姆·柯林斯对话编辑本段回目录
吉姆·柯林斯（Jim Collins）称自己为“持久伟大的公司的学生和老师”。他凭借《基业长青》和《优秀到卓越》两本影响深远的管理畅销书，奠定了自己在企业界的顶尖管理大师地位。
在《基业长青》一书里，他和合著者杰里？波拉斯（Jerry Porras）回答了这样一个问题：如何建立长久伟大的公司？在《从优秀到卓越》—其实更加准确的翻译应该是《从平庸到伟大》—一书中，他发现了11家—仅有的11家—实现了从平庸到伟大的飞跃的公司，揭示了“从优秀到卓越”—或者说“从平庸到伟大”的秘密。
在柯林斯发现的6点秘密中，第一个就是这些公司都有“第五级领导人”。这是一个让柯林斯意料不到的发现，也是一个让他感到不安的发现，更是一个深深地影响了他的发现。我们的对话，就从这个发现开始。
第五级领导人的发现
刘澜：你在第一本书《基业长青》里，已经发现了作为造钟者而非报时者的领导人，在建造高瞻远瞩的公司上起了重要作用。但是，当你和你的团队开始为《从优秀到卓越》一书做研究时，你告诉他们不要太看重CEO的作用。我想问两个问题：第一，为什么在《基业长青》之后，你仍然认为领导力不重要？第二，《从优秀到卓越》是怎样改变了你的想法？
柯林斯：非常好的开场问题。在开始为《从优秀到卓越》一书做研究的时候，我说我们不要专注在领导人上，因为这可能使我们太看重个体领导人的作用，而忽视了其他起作用的因素。在研究公司、管理和绩效时，很容易、也很常见的就是把一切都归于领导人。我想确保不掉入那个陷阱。我想尽可能清楚和全面地看到数据的所有方面。
我说不要专注在领导人，第二个原因是在那个时候，我对领导人的角色非常、非常地怀疑，因为有些公司有杰出的领导人，却没有能够走向卓越。我们比较了许多对照公司，也有杰出的领导者。因此没有证据表明，使得高瞻远瞩的公司脱颖而出的关键之一，是它们有伟大的领导人。
尽管如此，后来发生的令人愉悦的事情是：研究团队回来跟我说，你实在不能把领导者的因素从那些“从优秀到卓越”的公司中抹掉。因为分析表明，他们是数据的一部分，证据的一部分。
我问：“那些对照公司也有领导人，区别在哪里？”这个问题引出了第五级领导人的发现。如你所知，我们发现，真正的问题不是有没有领导人，而是有第五级领导人还是第四级领导人。
第五级领导人的发现，对我来说有如醍醐灌顶。这不是我期待的发现，甚至不是我觉得舒服的发现。但是这个发现明白无误。我不觉得舒服的原因，是我看镜子的时候，没有在里面看见一个第五级领导人。我不确定我能否成为一个第五级领导人。发现了你不确定你能否成为的东西，让人有点难以接受，但是证据在那里，你只能跟随证据。
刘澜：因此，即使《基业长青》一书谈到了领导者的作用，但是它并不突出，也就是说，在你为《基业长青》做研究时，领导力的因素并没有打动你。
柯林斯：没有。原因也很简单，因为我们看的是很长的时间段，按照美国标准是很长了，上百年甚至更久。在上百年之中，公司有很多领导人。你很难把通用电气，或者强生，甚至沃尔玛的持久成功归功于一个领导人，因为它们已经经历了多代领导人。因此更多在于它们培养领导人的流程。
所以如果有人问我为什么通用电气能够建立百年成功基业，我不会指向任何个别的领导人，我会指向第一任CEO查尔斯？科芬（Charles Coffin），他是造钟人。但是我会说是因为他发明了系统管理培训的想法，造就了一代代杰出的领导者。相对于一个杰出的领导者，这更加珍稀。
第五级领导人的特征
刘澜：你说过“执着的谦卑”（willful humility）是成功的商业领导者最重要的品质。这也是你称之为“第五级领导人”的品质。但是有人说不同意，他们问：“比尔盖茨或者史蒂夫乔布斯呢？他们谦卑吗？”
柯林斯：首先我想要说，在财富500强公司的历史上，我们只发现了11家公司根本改变了它们的地位，从平庸变为伟大。如果要找真正伟大的CEO，那么应该是把普通的公司打造为伟大的公司的那一个。如果你接手的就是一个伟大的公司，或者你带领的是你创业的公司，你并没有把在一个层次上的公司提升为另一个层次。而对我来说，那才是非常高级别的领导力。
从统计上来讲，把一个普通的公司转变为一个伟大的公司，比取得像盖茨或者乔布斯那样的创业成功要少见得多。那样更难。我所说的“执着的谦卑”，是基于对那些实现了那样的转变的企业的领导人的经验性观察。在财富500强公司的历史上，没有其他转变的案例。因此你不能说，有一些实现了从优秀到卓越的转变的公司，其领导人没有“执着的谦卑”。没有这样的公司，至少在财富500强公司的历史上没有。
创业的例子会有一些不同。创业者可能有更夸张或者更独特的个性。但是如果我们想想“执着的谦卑”到底意味着什么，仍然会得出同样的答案。“执着的谦卑”是指你具有雄心壮志，但是你的雄心壮志不只是关于你自己个人的成功。
我认为回顾微软的整个历史，毫无疑问，无论是盖茨还是鲍尔默（Steve Ballmer，从2000年起担任微软公司CEO—编者注）是对软件事业和微软的事业具有雄心壮志，而不仅仅是关于他们自己。真正的关键在于执着。谁如果来跟我说比尔？盖茨不执着，我肯定愿意跟他好好理论一番。
史蒂夫·乔布斯是个特例。在我看来，他不是公司缔造者。那是错误的视角。我甚至不认为他是个领导人。我把乔布斯看作产业界的贝多芬。他是个创造者，是个我非常景仰的创造者。
创造者和领导者的区别
刘澜：创造者和领导者有何不同？
柯林斯：贝多芬从没有领导过什么，他写了9部美丽的交响曲。乔布斯把苹果公司作为他的交响乐队，用来创造伟大的事物。例如，Macintosh是第三交响曲，iPod是第七交响曲。我们还没看到第九交响曲。他把组织作为创造的工具，但不是为了打造伟大的公司。没有证据表明乔布斯在打造伟大的公司。
刘澜：这种说法很有意思。
柯林斯：如果乔布斯消失了而苹果公司作为伟大的公司继续存在，那就是证据了，那时你才可以说他打造了伟大的公司。但是我们还不知道。那些伟大公司的缔造者，最终的遗产是公司。乔布斯最终的的遗产，在我个人看来，会是那些令人惊叹的个体创造。
因此，首先我想表明，我非常景仰盖茨和乔布斯。他们是跟我们不同的动物。我像景仰贝多芬一样景仰乔布斯。但是我不把贝多芬看作领导者，我把他看作创造者。
领导和管理的区别
刘澜：你刚刚谈到了第五级领导者和第四级领导者。在你看来，领导和管理的区别是什么？
柯林斯：我生命中的英雄之一、在某种程度上我也看作导师的是彼得？德鲁克（Peter Drucker，管理大师，又译杜拉克）。德鲁克实在是第一个观察到管理对于社会运作的重要性的人。
在谈论领导和管理的区别时，我先要说清楚：我们倾向于认为领导是好的，而管理不是那么好的，这实际上是不对的。两者都需要。要成为卓有成效的领导者，你必须也是卓有成效的管理者。我相信德鲁克是对的，为了让社会运转，我们需要管理良好的机构分布在社会的各个部分，社会部门、商业部门、政府部门、军事部门、非营利部门……管理是各种组织运转的MS-DOS操作系统。
因此，首先，就如同德鲁克最早表述的那样，管理实践在今天的重要性，在某种意义上就如同操作系统对于电脑的重要性。如果没有管理，就像试图操作一台没有操作系统的电脑。对于社会来说，隐含的操作系统就是管理。
然后，你需要一个用户界面，使得操作系统真正大放光彩、扩展能力，这就是需要领导者的时候。领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。
领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现那个方向。最终你两者都需要。
第五级，不仅仅是领导人
刘澜：你谈到第五级领导人和第四级领导人。没有第三级、第二级和第一级领导人，对吧？
柯林斯：那是个金字塔，最好的第五级领导人也要有第四、三、二和一级的长处。第一级、第二级不是领导。直到第四级才有领导职位。但是要成为成就卓然的第四级或者成就卓然的第五级，你需要有第一级的长处，也就是个人能力；需要有第二级的长处，也就是协作能力；需要有第三级的长处，也就是卓有成效的领导力；需要有第四级的长处，也就是领导者的方向性的、愿景性的方面；最终，有第五级的长处，也就是对超越自我的事物的执着的雄心壮志。
刘澜：中文版的《从优秀到卓越》把“第五级领导人”翻译成了“第五级经理人”。
柯林斯：真的吗？
刘澜：很可能你不同意。
柯林斯：也许这不仅仅是语义学。我不完全同意，因为我认为第三级是关于管理者，而第五级可以说是整个层级的组合。
现在，第五级对我来说几乎超越了领导或者管理的层面，实际上是一种方式，你可以在几乎任何事情、任何领域中采取。
我这样想：你在婚姻中是第五级吗？这意味着你对强大的婚姻有雄心壮志，你愿意做出执着的个人牺牲，因此你可以在婚姻上是第五级的，或者相反。你也可以在工作上是第五级的。你也可以在推动一个事业、推动你的内心、推动你的思想上是第五级的。
最终的真正的问题是：你只是为你自己有雄心壮志，还是对比你更大的、或者跟你不同的某事有雄心壮志？你愿意承受为了做好它而必要的痛苦和牺牲吗？
这适用于教室中的老师。第五级老师对孩子们的成功有雄心壮志，愿意为孩子们的成功付出一切。行政机构或者政府里可以有第五级的人。他们的所作所为不是为了自我，不是为了个人成功。他们愿意承受大量的痛苦。对我来说，那是第五级最终的含义。
在这个意义上，我更倾向于把它看作一个人性的问题，而不仅仅是一个商业的问题，也不仅仅是一个领导力的问题。
第五级，从问问题开始
刘澜：你在一个采访中说过：第五级领导人真正的技能是问正确的问题。问问题在你刚才讲的第五级方式中占有什么位置？
柯林斯：首先，思考一下真正的好问题的力量，以及蕴涵其中的一种内在的谦卑。
在斯坦福大学，有个人对我有实实在在的影响，一个导师，叫作约翰加德纳（John Gardner），写过一本书叫《自我更新》。他是约翰逊政府时期的卫生、教育和社会福利部长。如果有第五级的人，你会说是约翰加德纳。他创立了Common Cause（一个非政府组织—编者注）。
他总是对追求大善和激励青年充满兴趣。他是个第五级的人，而不仅仅是第五级的某种人。他说过一句对我有巨大的影响的话：“生活的任务不是吸引兴趣（be interesting），而是充满兴趣（be interested）。”他就是这样一个人。
刘澜：请你解释一下，不是吸引兴趣，而是？
柯林斯：有趣的人，有趣的孩子，有趣的个性，每个人都喜欢，那是吸引兴趣。而充满兴趣意味着好奇。充满兴趣意味着在晚宴谈话时，你对其他人说什么充满兴趣；在你的领域，你对尽可能地学习充满兴趣。
如果你在领导，你说“我对为什么发生这个充满兴趣”，把真正的好奇心和问题带到财务报表比率前。我喜欢挑战领导人的一件事情是：你对财务报表比率的问题是什么？你能把问题翻倍吗？因为你在问许多问题的时候，也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导人问许多问题。他们是非常苏格拉底式的。
在其他领域—比如，什么是艺术创造的源泉？你提出某种形式的问题，即使不是那种通常意义上的以问号结尾的问题。那是一次探索。它的起点是了解你还没有了解，或者知道你还不知道。在一开始，那就是一个谦卑声明。
假设你已经知道，往往是错误的、傲慢的。
追求利润，还是追求目的？
刘澜：我想就企业的目的问个问题。我发现我很难说服中国的企业家，让他们信服应该有超越利润的目的。你会怎么来说服他们？
柯林斯：我们需要回到经验数据。我会说：证据明白无误，这些长期成功的公司有超越利润的目的。我要说清楚，这不是它们唯一的特点，但是它们有这个特点。这是经验事实。而且，当它们忘记这一点的时候，当它们开始专注于更多地赚钱，或者更快地增长的时候，它们开始失败。
这是经验事实，不是哲学，不是意识形态，不是我相信是真，而是对我们的数据库中加起来总长为7,000年的企业历史的经验观察。
为什么乔布斯能够重振苹果？部分原因是他重振了苹果曾经失落的原始目的，不仅仅是赚钱的目的。如果是为了赚钱，他早在多年前就带着两亿美元离开了。相反，他回到公司，说：我们创立公司的时候，是为了让大众享有技术，把计算机做得像是大脑的自行车一样。人们可以利用技术的威力，做许多的事情。这不是为了赚钱，而是为了赚钱之外的目的。为什么苹果重振雄风？因为那儿的人仍然相信这个。
如果艰难的情境使你想要放弃，如果你有个目的，你更可能坚持。另外，从长远的眼光看，专注于目的，使你不离正业，因此不会失败。如果企业只专注于赚钱，它们会失败。这已经被经验证明，就像你放开一块石头，它就会掉下去。
刘澜：我完全同意你的说法。不过你知道，要说服经理人还是很难。
柯林斯：如果是我跟他们谈，我会说，真正的问题是：“你想建立一家伟大的公司吗？”
毫无疑问，你只是想赚钱，也可能建立一家成功的企业。我们能看到例子。如果你想要建立一家成功的企业，赚一些钱，没有什么能够阻挡你那样做，也没有什么错。
但是，如果你想建立一家伟大的公司，一家基业长青的公司，不是每个人都想那么做，但是如果你想，你就需要有超越利润的目的。
刘澜：人们经常在同样的意义上使用目的、愿景和使命这三个词。它们有何不同？
柯林斯：在《基业长青》的平装本出版时，杰里?波拉斯和我列出了一个框架。任何伟大的社会组织，不管是大学、国家、企业或者宗教，有一个根本的DNA，在一方面有一个经久不变的核心，另一方面有不断进步、变化、进化的动力。一个好的全面的愿景应该包括两个方面。
愿景是一个宽泛的概念，指我们要保存的核心是什么，包括价值观和目的。它们要长期指引我们。我们存在的指引理由是什么？其后的指引价值观是什么？另一方面，在这些保持不变的前提下，哪些山我们要去翻越？哪些目标我们要去实现？我们要改进什么？我们怎样真正推进事情？这些是取得进展的方面。愿景包括所有这些。
在最高的层次，愿景明确经久不变的价值观。在低一个层次，你们存在的目的。在更低一个层次，你们尽力实现的胆大包天的目标。愿景把这些清晰地打包在一起。
