国际化与中国PC命运回目录
“中国制造”到“中国创造”，如果喊喊口号就能成功，也不足以让世界惊叹中国产业转型的力量。完成这种跨越，中国产品需要向外界展示更多品质、更多创新、更多品牌和口碑。
PC(个人电脑)产业就生存于中国制造业转型的这十年，“高、精、尖”赋予其光环，也容易让海外劲敌以此度量中国制造业的生存能量。
好在，中国PC没有让世界失望。十年前，中国每个季度只能卖出200多万台电脑，中国PC企业频繁遭受国际巨头白眼。而十年后，全球PC销量下滑，中国PC销量却在逆势增长，以单季近2000万台销量逼宫美国全球最大PC市场的宝座。
很多人问中国PC企业成功的秘诀，联想、宏碁、华硕……无一例外将原因集中在国际化策略——做成世界品牌才能真正壮大民族品牌。而联想国际化的十年又恰是杨元庆执掌联想的十年，他在一系列战役中扮演最重要的角色。
杨元庆，联想集团董事长兼CEO，从柳传志最得意弟子到联想新旗帜，杨元庆经历了联想分拆、“Lenovo”品牌重塑、收购IBM的PC部门、进军智能手机和平板电脑以至登顶全球PC等所有节点，在他眼里，经历国际化婴幼儿期的中国企业已经充分具备叫板国际巨头的实力。
群狼环伺 中国PC倔强迎敌
入世之后，中国市场快速融入到全球一体化竞争中，原来的市场屏障逐步消失，PC本土企业必将面临更凶猛的国际对手、更残酷的竞争方式，作为当时的中国老大，联想首当其冲。
2000年掌管分拆后的联想集团的杨元庆意气风发，在后来讲述“联想国际化思路”由来时，他记忆深刻：“在我手里，一直珍藏着一张早已泛黄的老照片，那是十年前，我、刘军(联想高级副总裁、移动互联及数字家庭业务集团总裁)等十多个三十出头的年轻人在美国圆石滩拍下的。”
杨元庆口中的老照片，是2000年下半年联想年轻管理者历时十天拜访微软、思科、太阳、英特尔、甲骨文、IBM、惠普等全球科技巨头时拍下的。
就是那时，杨元庆在宾馆会场说出了用十年时间赶超这些巨头的想法，在场人员一瞬间不免有些错愕。而从美国考察归来后，杨元庆跑到柳传志面前畅谈未来。此前，他张口闭口只有PC业务的占有率、增长率……
这时期刚好是杨元庆个人和联想本身双重转型的重要节点。老帅柳传志在交付联想集团时告诉这帮年轻高管，“以后中长期的规划就完全交给你们了”，这让对于从未独立做过中长期规划的杨元庆等人来说是个全新的挑战。
对联想集团来说，压力更为巨大。1998年，宏碁在深圳设厂，年产能力达100万台。同年，戴尔正式在厦门建厂，尝试开展在华直销业务。这些国际厂商还开始着手大规模的渠道渗透，并相继调低产品价格，一步步蚕食国产品牌的市场份额。
而到中国入世后，所有的PC巨头均已在中国建厂。反观中国本土品牌，浪潮集团停掉家用PC业务，转向服务器行业。占据国内PC市场第一多年的联想对战外敌的感觉有点“孤单”。
2001年到2004年四年间，联想市场占有率从27.8%下滑到22.9%，行业领跑者地位开始动摇。而IDC的数据显示，2001年，戴尔在中国的市场占有率为3.7%，2002年上升到4.8%，2003年达到6.4%，到2004年，戴尔在华市场份额已经进入前四名。
而在更为细分的台式机领域，戴尔在2003年已经取代方正，成为仅次于联想的第二大品牌，笔记本榜首则由IBM把持，并以每年40%的速度增长。适应中国本土销售氛围的惠普、IBM、戴尔等国外厂商开始在华发布低价PC和服务器，有一款PC服务器的价格甚至降至5888元。
但群狼环伺境遇下，杨元庆和分拆上路的联想集团还是定下了十年国际化的路子。
质疑声中 跨国并购震惊世界
“并购一度不被外界看好，负面声音不绝于耳”，杨元庆承认，在并购和整合过程中，确实经历了大到组织架构、工作流程，小到语言习惯、会议组织等种种磨合。
实际上，联想国际化起步阶段仍免不了一些弯路，2001年-2003年，联想对多元化和互联网化估计过高。在那几年，联想同时进入了消费IT、信息服务、手持设备等多个领域，由于准备不足，再加上互联网首次泡沫破灭，联想的多元化和互联网之路屡遭重创。
杨元庆后来回忆说，为了实现增长率先选择了多元化，在没有建立足够竞争力的情况下与国际巨头们在多个领域正面交锋，结果可想而知。此后他调转方向寻找真正的国际化“入海口”。
2003年，杨元庆等联想高层决定专注PC业务，并开始将目光瞄准海外市场，同一年，联想以“Lenovo”的新LOGO取代以前的“Legend”，并希望这个更贴近国际口味的新名称能迅速走红。
而在2003年底，杨元庆的苦苦寻觅取得重大成果。旨在转型的IBM递出橄榄枝，经过一年多的论证和秘密谈判，联想终于在2004年12月8日以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。
“并购一度不被外界看好，‘蛇吞象’、‘找死’等负面声音不绝于耳”，杨元庆承认，在并购和整合过程中，确实经历了大到组织架构、工作流程，小到语言习惯等种种磨合，“好在坚持了下来，逐一克服了这些困难”。
事实上，彼时也是中国其他科技企业国际化起步阶段：TCL董事长李东生胃口更大，在2002年-2004年接连并购德国施耐德、美国GoVidio、汤姆逊彩电和阿尔卡特手机；海尔则制定了“三步走”战略；华为和中兴则更保守地采用了从发展中国家市场渗透的策略。
去年9月8日，柳传志在一场国际化经验交流会上语气坚定：“今天我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功。按照联想数据，并购IBM PC业务时联想营业额是30亿美元，而去年营业额已经达到216亿美元。”
在大多数人的眼里，今天的联想去并购任何一家PC企业都不奇怪。无怪乎惠普去年传出放弃PC业务时，联想被认为是最有可能的接盘者之一。实际上联想去年已经与日本NEC共建PC合资公司，并收购了德国Medion AG公司36.66%的股份。
杨元庆说：“既然有这样的竞争力，我们就绝对不会轻易地错过机会，我们会充分利用并购去扩大自己。”
除了业务拓展，就在并购IBM PC业务那年，联想签约成为国际奥委会全球合作伙伴，获得为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会提供技术设备支持的机会。对一家旨在国际化的中国企业来说，没有比这更能“露脸”的机会。
江湖变局 移动互联再上征程
杨元庆说：“我们不仅要在传统个人电脑领域成为领导者，还将在智能手机、平板电脑等新领域更有作为，成为全球个人终端领域的领导级厂商。”
如果以登顶全球PC王座为标准，PC时代的联想算得上功德圆满，很多业内人士都将之定义为传统PC争夺战的尾声。但乔布斯和苹果改变了这一切，移动互联网冲击下的“后PC时代”是所有PC厂商甚至所有科技厂商的新命题——比过去几十年的PC时代影响更大。
2011年11月2日，2008年金融危机后复出的柳传志彻底卸任联想集团所有职位，CEO杨元庆又担起了董事长的职位，成为联想集团真正的执掌者。而老帅这一次的托付比十年前更为沉甸甸，毕竟联想集团要面对的不再仅是PC竞争。
智能手机、平板电脑、智能电视，这些是近两年来不断冲击PC产业的热门产业，也是联想亟待补足的环节。2009年底，柳传志透露了联想进军移动互联网领域的初衷，并表示和苹果“背水一战”。
2010年1月6日，杨元庆赴美国拉斯韦加斯CES消费电子展，正式宣布联想移动互联网战略，并发布智能手机产品乐Phone。随后，联想成立移动互联及数字家庭业务集团，由杨元庆最得力的助手刘军挂帅。
至今，联想移动互联和数字家庭业务的重要性已经被提升到与PC同级别，并确立了PC+的新发展战略，已经发布了平板电脑、智能电视等数十款产品。
杨元庆回忆说，2005年底以推送电子邮件为特色的黑莓手机兴起，他就在设想移动互联网趋势，并向CTO(首席技术官)贺志强建议：“这是重要的市场机会，联想研究院应高度重视，尽早做出有竞争力的产品。”
而如今的杨元庆已经不满足“做PC头名”的国际化目标以及对电子邮件推送的兴趣。他说，“我们不仅要在传统个人电脑领域成为领导者，还将在智能手机、平板电脑等新领域更有作为，成为全球个人终端领域的领导级厂商”。
杨元庆的移动互联网之路不再“孤独”，目前中兴、华为等老牌通讯厂商以及小米、360等互联网新贵均已杀入该领域，对抗苹果的道路虽然漫长但并非没有可能。
商报记者 张绪旺/文 暴帆/摄
[ 商报提问 ]
商报：过去十年，联想为什么一再强调市场份额，成为全球第一有什么意义？
杨元庆：世界第一高峰，大家都知道是珠穆朗玛峰，但世界第二高峰没有几个人知道。这就是我们要成为第一的意义，它能极大地提升联想的品牌。
此前数年，在美国百思买，联想如果想销售一台电脑，永远要比惠普便宜。这就是品牌折价，惠普卖1000元，我们就必须卖950元。但现在，我相信，联想不会再有折让，甚至还会溢价。
商报：PC不景气，尤其是在移动互联网的冲击下，很多老牌公司境况不佳，联想如何应对？
杨元庆：我们将现在定位在PC+时代，谁都面临巨变，手表、汽车将来都会成为移动终端。PC+时代如此风声鹤唳，如果糊涂，谁都有可能成为下一个柯达。
但传统PC依然有增长空间，产品形态需要改变。而对智能手机、平板电脑等新领域，如果你是一家PC厂商，你对这些新领域完全没有准备的话，那对你来说就真的是“后PC时代”了。
商报：联想用了28年成为PC老大，新市场形势下，中国企业如何与国际巨头争锋？
杨元庆：个人终端正在面临重新洗牌。如果说以前我们中国厂商只是打打下手，现在我们至少跟国外的厂商一样了，具备了实现突破、争夺领导地位的机会。
我们不必一下子就从做芯片，做操作系统，做软件出发，这并不现实。但我们有世界上最大的市场，这个市场上的消费者对产品、对应用有不同的需求，我们应该从打造适合中国消费者需要的关键应用做起，从开发基于这样关键应用终端产品出发来迅速占领市场，抢占规模，联想已经为此做好了充分准备。
商报：联想的PC业务从中国市场起步做到全球第一，移动互联网战略如何展开？
杨元庆：中国市场的增长速度快过全球市场的增长速度。我们将首先在中国落实移动互联网战略，我们称之为“乐计划”。
凭借我们的创新优势，凭借我们在中国市场的品牌和渠道优势，凭借我们通过收购联想移动拥有的端到端运营能力，我们有信心在中国市场率先获得成功，然后向全球其他市场拓展。
商报：新业务的拓展总会伴随着成本增加以及盈利压力，联想对此有何计划？
杨元庆：联想已经在中国以外的市场开始了PC+的布局，在印度、印尼、越南和菲律宾都已经推出了智能手机，未来还将进入到更多的市场。
未来的增长我们很有信心，未来一两个季度，联想的智能手机业务将能够实现盈利。
[ 记者手记 ]
斯文少帅“咄咄逼人”
外人眼里，杨元庆白净斯文，言行温和，不乏“少帅”的儒雅。但这显然不足以让其坐稳全球第一PC企业的领导者，斯文背后还应有他的霸气和韧性。
IT界流传着一种说法：“没有杨元庆，联想不敢并购IBM的PC业务。”
或许联想老帅柳传志更懂得他的得意弟子：“杨元庆过去是一个目的性强的人，从墙这边到墙那边，要过去，他坚决要过去，就会把墙打个洞。过去是过去了，但代价很大，房子会受损。但现在他也一定要过去，但会努力找门。”
十年国际化路径的历练，杨元庆的蜕变也恰恰是这一代国际化中国企业家的蜕变，不再只是埋头销售，死缠烂打，而是坚韧有余也不乏霸气和策略。
2004年联想收购IBM PC业务时，曾遭到竞争对手戴尔的冷嘲热讽，“这起并购逃不出业界其他许多合并案的命运，两家不同的公司有可能整合失败”。杨元庆当即警告对手：“戴尔公司的成功是因为康柏、IBM没有重视他们的缘故，希望戴尔不要再犯同样的错误。因为联想是一个效率和它同样优秀的企业。”
用了不到七年时间(去年三季度)，联想全球市场份额就超越戴尔，并进一步将惠普斩落马下。
而对于移动互联网新业务的未来，杨元庆又一次将他的霸气瞄准苹果公司。他曾公开强调：苹果很伟大，但并非不可战胜。在杨元庆看来，中国本土优势就是叫板苹果的最大本钱。他说：“因为iPad和iPhone等苹果产品在中国存在先天不足，即无法满足低收入人群对低价产品的需要，而联想则会推出一系列产品，满足不同收入群体的需要。”
柳传志想把联想变成一家“非家族的家族企业”，继承老帅夙愿的杨元庆无疑是最好的接班人。他本人总结联想十年国际化之路时感慨：“梦想的种子深深地扎根、倔强地发芽并茁壮地成长。”
