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　　CMMI(Capability maturity model integration)是为了合并三个模型到一个框架中
　　Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C,
　　Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731
　　Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98
　　正如其他CMM模型，CMMI提供了流程改进的指导，而不是流程或流程的描述。组织使用的实际流程取决于很多因素，包括应用领域·组织框架和规模。CMMI将许多经过验证的方法加入架构中，来帮组组织评价成熟度·某个软件流程的能力度，并且建立改进的优先顺序和实施改进。
　　从CMMI框架可以产生不同的CMMI模型，因此必须首先确定那种模型最适合企业流程改进的需要。
　　阶段式描述 or 连续式描述
　　系统工程 or 软件工程 or 两者皆有
　　使用连续式描述可以根据企业需要选择流程改进顺序，降低企业风险，这给通过ISO做流程改进提供了一个方便的比较。使用能力度(Capability)来衡量。
　　阶段式描述提供了已经过验证的流程改进顺序，方便从CMM移植过来。使用成熟度(Maturity)来衡量流程改进。
　　系统工程包括整个系统的开发，可能包括软件也可能不包括。
　　软件工程用于软件系统的开发，主要集中在使用系统的·科学的·量化的方法来开发·运行·维护软件。
　　cmm是项目管理
　　由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)创立的CMM(Capability Maturity Model 软件能力成熟度模型)认证评估，在过去的十几年中，对全球的软件产业产生了非常深远的影响。CMM共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高，软件开发生产计划精度逐级升高，单位工程生产周期逐级缩短，单位工程成本逐级降低。据SEI统计，通过评估的软件公司对项目的估计与控制能力约提升40%到50%；生产率提高10%到20%，软件产品出错率下降超过1/3。
　　对一个软件企业来说，达到CMM2就基本上进入了规模开发，基本具备了一个现代化软件企业的基本架构和方法，具备了承接外包项目的能力。CMM3评估则需要对大软件集成的把握，包括整体架构的整合。一般来说，通过CMM认证的级别越高，其越容易获得用户的信任，在国内、国际市场上的竞争力也就越强。因此，是否能够通过CMM认证也成为国际上衡量软件企业工程开发能力的一个重要标志。
　　CMM是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证，它不仅仅是对产品质量的认证，更是一种软件过程改善的途径。参与CMM评估的博科负责人表示，通过CMM的评估认证不是目标，它只是推动软件企业在产品的研发、生产、服务和管理上不断成熟和进步的手段，是一种持续提升和完善企业自身能力的过程。此次由美国PIA咨询公司负责评估并最终通过CMM3认证，标志着博科在质量管理的能力已经上升到一个新的高度。
　　CMMI分为五个等级，二十五个过程区域（PA）（如图所示）。
　　1． 初始级 软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。
　　2． 已管理级 建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
　　3． 已定义级 已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
　　4． 量化管理级 分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
　　5． 优化管理级 过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。
　　每个等级都被分解为过程域，特殊目标和特殊实践，通用目标、通用实践和共同特性：
　　每个等级都有几个过程区域组成，这几个过程域共同形成一种软件过程能力。每个过程域，都有一些特殊目标和通用目标，通过相应的特殊实践和通用实践来实现这些目标。当一个过程域的所有特殊实践和通用实践都按要求得到实施，就能实现该过程域的目标。
　　能力度等级：属于连续式表述，共有六个能力度等级(0~5)，每个能力度等级对应到一个一般目标，以及一组一般执行方法和特定方法。
　　0　不完整级
　　1　执行级
　　2　管理级
　　3　定义级
　　4　量化管理级
　　5　最佳化级
　　CMMI的评估方式：
　　自我评估：用于本企业领导层评价公司自身的软件能力。
　　主任评估：使本企业领导层评价公司自身的软件能力，向外宣布自己企业的软件能力
　　CMMI的评估类型：
　　软件组织的关于具体的软件过程能力的评估。
　　软件组织整体软件能力的评估（软件能力成熟度等级评估）。
　　

　　CMM的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、
　　人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：
　　（1） SW-CMM (Software CMM) 软件CMM
　　（2） SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM
　　（3） SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM
　　（4） IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM
　　（5） P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型
　　为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。
　　但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI，原因是在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆， CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。
　　CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度集成模型，这是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本。
　　它兼收了SW-CMM 2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。SEI在发表CMMI-SE/SW 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。
　　CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。
　　由业界、美国政府和卡内基•梅隆大学软件工程研究所率先倡导的能力成熟度模型集成（CMMI）项目致力于帮助企业缓解这种困境。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够重总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。
　　与原有的能力成熟度模型类似，CMMI也包括了在不同领域建立有效过程的必要元素，反映了业界普遍认可的"最佳"实践；专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。在此前提下，CMMI为企业的过程构建和改进提供了指导和框架作用；同时为企业评审自己的过程提供了可参照的行业基准。
　　2、CMMI的源模型
　　软件能力成熟度模型2.0版，C稿；电子行业协会临时标准（EIA/IS）731；集成产品开发能力成熟度模型（IPD-CMM）v0.98。
　　3、CMMI的原则
　　（1）、 强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的、一致的支持是过程改进的关键。
　　（2）、 仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。
　　（3）、 选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。
　　（4）、 过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。
　　4、CMMI目标
　　（1）、 为提高组织过程和管理产品开发、发布和维护能力提供保障。
　　（2）、 帮助组织客观评价自身能力成熟度和过程域能力，为过程改进建立优先级以及执行过程改进。
　　5、CMMI的方法
　　（1）、决定哪个CMMI模型等级最适合组织过程改进需要。
　　（2）、 选择模型的表示法是连续式还是阶段式。
　　（3）、 决定组织需要用到的模型中的知识领域。
　　（4）、 类似CMM提出的过程改进6步，集成化过程改进分成：开始集成过程改进,建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。

　　6、CMMI内容
　　CMMI内容分为“Required”（必需的）、“Expected”（期望的）、“Informative”（提供信息的）三个级别，来衡量模型包括的质量重要性和作用。最重要的是"要求"级别，是模型和过程改进的基础。第二级别"期望"在过程改进中起到主要作用，但是某些情况不是必须的可能不会出现在成功的组织模型中。 "提供的信息"构成了模型的主要部分，为过程改进提供了有用的指导，在许多情况下他们对需要和期望的构件做了进一步说明。
　　"要求"的模型构件是目标，代表了过程改进想要达到的最终状态，它的实现表示了项目和过程控制已经达到了某种水平。当一个目标对应一个关键过程域，就称为"特定目标"；对应整个关键过程域就称为"公用目标"。整个CMMI模型包括了54个特定目标，每个关键过程域都对应了一到四个特定目标。每个目标的描述都是非常简捷的，为了充分理解要求的目标就是扩展"期望"的构件。
　　"期望"的构件是方法，代表了达到目标的实践手段和补充认识。每个方法都能映射到一个目标上，当一个方法对一个目标是唯一就是"特定方法"；而能适用于所有目标时就是"公用方法"。CMMI模型包括了186个特定方法，每个目标有两到七个方法对应。
　　CMMI包括了10种"提供的信息"：目的，概括和总结了关键过程域的特定目标；介绍说明，介绍关键过程域的范围、性质和实际方法和影响等特征；引用，关键过程域之间的指向是通过引用；名字，表示了关键过程域的构件；方法和目标关系，关键过程域中方法映射到目标的关系表；注释，注释关键过程域的其他模型构件的信息来源；典型工作产品集，定义关键过程域中执行方法时候产生的工作产品；子方法，通过方法活动的分解和详细描述；学科扩充，CMMI对应学科是独立的，这里提供了对应特定学科的扩展；公用方法的详细描述，关键过程域中公用方法应用实践的详细描述。
　　CMMI提供了阶段式和连续式两种表示方法，但是这两种表示法在逻辑上是等价的。我们熟悉的SW-CMM软件能力成熟模型就是是阶段式的模型，SE-CMM系统工程模型是连续式模型，而IPD-CMM集成产品开发模型结合了阶段式和连续式两者的特点。
　　阶段式方法将模型表示威一系列"成熟度等级"阶段，每个阶段都有一组KPA指出一个组织应集中于何处以改善其组织过程，每个KPA用满足其目标的方法来描述，过程改进通过在一个特定的成熟度等级中满足所有KPA的目标而实现的。
　　连续式模型没有像阶段式那样的分散阶段，模型的KPA中的方法是当KPA的外部形式，并可应用于所有的KAP中，通过实现公用方法来改进过程。它不专门指出目标，而是强调方法。组织可以根据自身情况适当裁剪连续模型并以确定的KPA为改进目标。
　　两种表示法的差异反应了为每个能力和成熟度等级描述过程而使用的方法，他们虽然描述的机制可能不同，但是两种表示方法通过采用公用的目标和方法作为需要的和期望的模型元素，而达到了相同的改善目的。
　　现在CMMI面临的一个挑战就是创建一个单一的模型，可以从连续和阶段两个角度进行观察，包含相同的过程改进基本信息；处理相同范围的一个CMMI过程能够产生相同的结论。统一的CMMI（U-CMMI）是指产生一个只有公用方法和支持他们的KPA组成的模型。当按一种概念性的可伸展的方式编写，并产生了用于定义组织的特定目标过程模版，定义的模版构件将定义一个模型以适用于任何工程或其他方面。
　　CMMI与CMM差别：
　　CMMI 模型的前身是 SW-CMM 和 SE-CMM，前者就是我们指的CMM。CMMI与SW-CMM的主要区别就是覆盖了许多领域；到目前为止包括四个下面领域：
　　（1）、软件工程（SW-CMM）
　　软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实现软件开发、运行、维护活动系统化、制度化、量化。
　　（2）、系统工程（SE-CMM）
　　系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方案的实现提供全程的支持。
　　（3）、集成的产品和过程开发（IPPD-CMM）
　　集成的产品和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，采用系统化的进程来更好地满足客户的需求、期望和要求。如果项目或企业选择IPPD进程，则需要选用模型中所有与IPPD相关的实践。
　　（4）、采购（SS-CMM）
　　采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。主要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协议很供应关系进行适当的调整。
　　在以上模块中，企业可以选择软件工程，或系统工程，也可以都选择。集成的产品和过程开发和采购主要是配合软件工程和系统工程的内容使用。例如，纯软件企业可以选择CMMI中的软件工程的内容；设备制造企业可以选择系统工程和采购；集成的企业可以选择软件工程、系统工程和集成的产品和过程开发。CMMI中的大部分内容是适用各不同领域的，但是实施中会有显著的差别，因此模型中提供了"不同领域应用详解"。
　　CMM的基于活动的度量方法和瀑布过程的有次序的、基于活动的管理规范有非常密切的联系，更适合瀑布型的开发过程。而CMMI相对CMM更一步支持迭代开发过程和经济动机推动组织采用基于结果的方法：开发业务案例、构想和原型方案；细化后纳入基线结构、可用发布，最后定为现场版本的发布。虽然CMMI保留了基于活动的方法，它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系。
　　在 CMMI 模型中在保留了CMM阶段式模式的基础上，出现了连续式模型，这样可以帮助一个组织以及这个组织的客户更加客观和全面的了解它的过程成熟度。同时，连续模型的采用可以给一个组织在进行过程改进的时候带来更大的自主性，不用再象CMM 中 一样，受到等级的严格限制。这种改进的好处是灵活性和客观性强，弱点在于由于缺乏指导，一个组织可能缺乏对关键过程域之间依赖关系的正确理解而片面的实施过程，造成一些过程成为空中楼阁，缺少其他过程的支撑。两种表现方式（连续的和阶段的）从他们所涵盖的过程区域上来说并没有不同，不同的是过程区域的组织方式以及对成熟度（能力）级别的判断方式。
　　CMMI 模型中比CMM 进一步强化了对需求的重视。在CMM 中，关于需求只有需求管理这一个关键过程域，也就是说，强调对有质量的需求进行管理，而如何获取需求则没有提出明确的要求。在CMMI的阶段模型中，3 级有一个独立的关键过程域叫做需求开发，提出了对如何获取优秀的需求的要求和方法。CMMI 模型对工程活动进行了一定的强化。在CMM中，只有3级中的软件产品工程和同行评审两个关键过程域是与工程过程密切相关的，而在CMMI中，则将需求开发，验证，确认，技术解决方案，产品集成这些工程过程活动都作为单独的关键过程域进行了要求，从而在实践上提出了对工程的更高要求和更具体的指导。CMMI中还强调了风险管理。不像在CMM 中把风险的管理分散在项目计划和项目跟踪与监控中进行要求，CMMI3级里单独提出了一个独立的关键过程域叫做风险管理。
　　CMMI标准名词术语
　　1 AT Assessment Team 评审小组
　　2 ATM Assessment Team Member 评审小组成员
　　3 BA Baseline Assessment 基线评审
　　4 CAR Causal Analysis and Resolution 原因分析与决策
　　5 CBA CMM-Based Appraisal 基于CMM的评价
　　6 CBA-IPI
　　CMM-Based Appraisal for Internal Process
　　Improvement
　　为内部过程改进而进行的基于CMM的评价（通常
　　称为CMM评审）
　　7 CC Configuration Controller 配置管理员
　　8 CF Common Feature 公共特性
　　9 CFPS Certified Function Point Specialist 注册功能点专家
　　10 CI Configuration Item 配置项
　　11 CM Configuration Management 配置管理
　　12 CMM Capability Maturity Model 能力成熟度模型
　　13 CMMI Capability Maturity Model Integration 能力成熟度集成模型
　　14 COTS Commerce off the shelf 商业现货供应
　　15 DAR Decision Analysis and Resolution 决策分析与制定
　　16 DBD Database Design 数据库设计
　　17 DD Detailed Design 详细设计
　　18 DP Data Provider 数据提供者
　　19 DR Derived Requirement 派生需求
　　20 EPG Engineering Process Group 工程过程小组
　　21 FP Function Point 功能点
　　22 FPA Function Point Analysis 功能点分析
　　23 FR Functional Requirement 功能性需求
　　24 GA Gap Analysis 差距分析
　　25 ID Interface Design 接口设计
　　26 IFPUG International Function Point Users Group 国际功能点用户组织
　　27 IPM Integrated Project Management 集成项目管理
　　28 IR Interface Requirement 接口需求
　　29 KPA Key Process Area 关键过程域
　　30 KR Key Requirements 关键需求
　　31 LA Lead Assessor 主任评审员
　　32 MA Measurement and Analysis 测量与分析
　　33 MAT Metrics Advisory Team 度量咨询组
　　34 MCA Metrics Coordinator and Analyst 度量专员
　　35 ML matreraty library 度量数据库
　　36 NFR Non-functional Requirement 非功能性需求
　　37 OC Operational Concept 操作概念
　　38 OID Organizational Innovation and Deployment 组织革新与部署
　　39 OPD Organizational Process definition 组织过程定义
　　40 OPF Organizational Process focus 组织过程焦点
　　41 OPL Organizational Process Assets 组织过程财富
　　42 OPP Organaizational Process Perormance 组织过程性能
　　43 OSSP Organization’s Set of Standard Process
　　组织标准过程集合
　　44 OT Organizational Training 组织级培训
　　45 PA Process Areas 过程域
　　46 PAT Process Action Team 过程行动小组
　　47 PB Process Assets Library 过程财富库
　　48 PD Preliminary Design 概要设计
　　49 PDSP Project Defined Standard Processes 项目定义标准过程
　　50 PI Produce Integration 产品集成
　　51 PLC Product Life Cycle 产品生命周期
　　52 PMC Project Monitoring and Control 项目监控
　　53 PP Project Planning 项目策划
　　54 PPQA Process and Product Quality Assurance 过程与产品质量保证
　　55 PPR Price Performance Ratio 性能价格比
　　56 QA Software Quality Assurance 软件质量保证
　　57 QA Quality Assurance 质量保证
　　58 QAP Software Quality Assurance Plan 质量保证计划
　　59 QPM Quantitative Project Management 量化项目管理
　　60 RD Requirements Development 需求开发
　　61 RM/ReqM Requirements Management 需求管理
　　62 RSKM Risk Management 风险管理
　　63 RTM Requirement Traceability Matrix 需求跟踪矩阵
　　64 SAM Supplier Agreement Management. 供应协议管理
　　65 SC Steering Committee 指导委员会
　　66 SCAMPI
　　Standard CMMI Assessment Method for
　　Process Improvement 过程改进CMMI标准评审方法
　　67 SCCB Software Configuration Control Board 软件配置管理控制委员会
　　68 SCM Software Configuration Management 软件配置管理
　　69 SDP Software Development Plan 软件开发计划
　　70 SEI Software Engineering Institute (美国)软件工程学院
　　71 SEPG Software Engineering Process Group 软件工程过程组
　　72 SPI Software Process Improvement 软件过程改进
　　73 SPP Software Project Planning 软件项目策划
　　74 SPTO Software Project Tracking and Oversight 软件项目跟踪与监控
　　75 SR System Requirements 系统需求
　　76 SRS Software Requirement Specification 软件需求规格
　　77 SSM Software Subcontract Management 软件分包管理
　　78 SSR Software System Requirement 软件系统需求
　　79 TS Technical Solution 技术解决方案
　　80 UC Use Case 用例
　　81 UID User Interface Design 用户界面设计
　　82 VAL Validation 确认
　　83 VER Verification 验证
　　84 WBS Work Breakdown Structure 工作分解结构
　　85 WP Work Products 工作产品
　　86 Pre-assessment 预评审
　　87 Baseline 基线
　　88 Quality Attribute 质量属性
　　89 Scenario 场景
　　关键字：CMMI，SCAMPI，过程改进，能力成熟度，EPG
　　软件能力成熟度模型（CMM／CMMI）已成为IT业界通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据SEI的统计，软件企业在引入CMM后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。 纵观国内自1993年开始Motorola（中国）实施起，至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施CMM或CMMI，国内企业实施CMMI一时间方兴未艾。但是大部分的企业（近60％的企业）实施CMMI收效不甚理想，最终走向失败，究其原因有多种，例如EPG人员素质不够，EPG团队松散，仅为了得到一纸证书，而忽略了过程改进项目对企业本身的重要程度，种种这些原因其根本核心就是EPG组建。作为全国CMMI咨询能力第一的企业，在EPG组建上有着深刻的理解以及丰富的经验。在EPG组建具体有以下四个步骤：
　　1、 EPG人员要求
　　过程改进实施人员如果没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力完成其所担当的任务，则可能导致实施项目失败。因此必须选择那些有经验、有能力的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。
　　基本操作方法是：咨询公司与客户交流，并提出EPG人员所需要具备的相关条件，客户根据咨询公司提供的人员条件，结合本公司具体人员情况，提供EPG小组成员名单，
　　2、EPG人员确定
　　在客户方提供的EPG小组成员名单的基础上，咨询顾问与客户进行交流并筛选其中不符合要求的人员，并最终确定EPG各成员。EPG成员一旦确定，就要保持其稳定性，忌人员流动频繁，从而导致过程改进项目成本上升。
　　3、 组织
　　人员确定完毕后，将人员组织起来形成EPG项目团队，建立EPG项目团队的共同愿景或目标，确保成员均同意并接受目标，同时需要建立共同的价值观及信念，使成员相信过程改进项目是可行的、必要的，更是重要的，并且能为企业带来高效率、提高企业产品质量的。同时，在本阶段需要明确以下几点：
　　（1）明确各EPG项目成员所担当的任务及职责，并以文档的形式予以保存；
　　（2）确保时间表获得众人的支持；
　　（3）保证EPG团队拥有所需的资源；
　　(4) 建立完善的记录和信息沟通系统；
　　(5) 制定团队规范；
　　4、 培训
　　在明确了相应的任务之后，为了使得过程改进项目能够顺利并有效的实施，咨询顾问需
　　要对项目组成员进行相关内容的培训，对CMMI模型进行深入了解和学习，培养EPG的工作技能，包括其会议管理能力，项目管理能力等，使其更深刻理解自己所担当的任务以及如何去制定计划直至完成。
　　5、 EPG计划
　　在给项目成员进行相关知识的培训之后，项目成员对CMMI的基本知识有所了解，在这
　　样的基础上，咨询顾问与EPG成员一起，结合企业的实际情况，从实际出发，完成过程改进项目的具体计划，使得过程改进小组成员更进一步明确任务，对任务的细化以及各项任务的时间截点。
　　6、 跟踪与监控
　　对于CMMI过程改进项目来说，做好计划是前提，但后期的跟踪与监控更是关键，通过对过程改进项目计划的跟踪，对于在实施计划中出现的问题进行解决，并及时修改计划。如果没有很好的对计划的实施情况进行有效及合理的跟踪，很可能会导致我们的过程改进项目延缓或者脱离轨道，最终导致CMMI项目的失败。
　　以上针对EPG组建的方法及需要注意的问题进行了一定的诠释，公司从事多年的过程改进项目，根据多年来的经验，CMMI项目要成功，每一阶段都需要付诸很多的努力， “一子错，满盘皆落索”，因此，在EPG组建环节更要引起重视！
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　　五个成熟度级别之间的比较如下：
　　1、初始级
　　特征：
　　(1)软件过程的特点是杂乱无章，有时甚至混乱。几乎没有定义过程的规则或步骤。
　　(2)过分的尽诺。常做出良好的承诺：如“按照软件工程方式，有序的工程过程来工作”；或达到高目标的许诺。但实际上却出现一系列危机。
　　(3)遇到危机就放弃原计划过程，反复编码和测试。
　　(4)成功完全依赖个人努力和杰出的专业人才，取决于超常的管理人员和杰出有效的软件开发人员。具体的表现和成果都源于或者说是决定于个人的能力和他们先前的经验、知识以及他们的进取心和积极程度。
　　(5)能力只是个人的特性，而不是开发组织的持性。依靠着个人的品质或承受着巨大压力，或找窍门取得成果。但此类人一旦离去，对组织的稳定作用也消失。
　　(6)软件过程是不可确定的和不可预见的。软件成熟性程度处于第一级的软件组织的软件过程在实际的工作过程中被经常的改变(过程是随意的)。这类组织也在开发产品，但其成果是不稳定的，不可预见的，不可重复的。也就是说，软件的计划、预算、功能
　　和产品的质量都是不可确定和不可预见的。
　　过程：
　　(1)极少存在或使用稳定的过程。
　　(2)所谓“过程”，往往是“就这么干”而言。
　　(3)各种条例，规章制度互不协调，甚至互相矛盾
　　人员：
　　(1)依赖个人努力和杰出人物。一旦优秀人物离去，项目就无法继续
　　(2)人们的工作方式如同“救火”。就是在开发过程中不断地出现危机，以及不断的“救火”。
　　技术：
　　引进新技术是极大风险
　　度量：
　　不收集数据或分析数据
　　改进方向：
　　(1)建立项日管理过程。实施规范化管理。保障项目的承诺。
　　(2)首要任务是进行需求管理，建立客户与软件项目之间的共同理解，使项目真正反映客户的要求。
　　（3）建立各种软件项目计划。如软件开发计划、软件质量保证计划、软件配置管理计划、软件测试计划、风险管理计划及过程改进计划。
　　（4）开展软件质量保证活动(SQA)。
　　2、可重复级
　　特征
　　(1)进行较为现实的求诺，可按以前在同类项目上的成功经验建立的必要过程准则
　　来确保再一次的成功。
　　(2)主要是逐个项目地建立基本过程管理条例来加强过程能力。
　　(3)建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和功能。
　　(4)管理工作主要跟踪软件经费支出、进度及功能。识别在承诺方面出现的问题。
　　(5)采用基线(BASELINE)来标志进展、控制完整性。
　　(6)定义了软件项目的标准，并相信它，遵循它。
　　(7)通过于合同建立有效的供求关系。
　　过程
　　(1)软件开发和维护的过程是相对稳定的，但过程建立在项目一级.
　　(2)有规则的软件过程是在一个有效的工程管理系统的控制之下，先前的成功经验可以被重复。
　　(3)问题出现时．有能力识别及纠正。其承诺是可实现的。
　　人员
　　(1)项目的成功依赖于个人的能力以及管理层的支持.
　　(2)理解管理的必要性及对管理的承诺。
　　(3)注意人员的培训问题，
　　技术
　　建立技术支持活动，并有稳定的计划。
　　度量
　　每个项目建立资源计划。主要是关心成本、产品和进度.有相应的管理数据.
　　改进方向
　　(1)不再按项目制定软件过程，而是总结各种项目的成功经验，使之规则化，把具体经验归纳为全组织的标准软件过程。把改进组织的整体软件过程能力的软件过程活动，作为软件开发组织的责任。
　　(2)确定全组织的标准软件过程，把软件工程及管理活动集成到一个稳固确定的软件过程中。从而可以跨项目改进软件过程效果，也可作为软件过程剪裁的基础。
　　(3)建立软件工程过程小组(SEPG)长期承担评估与调控软件过程的任务，以适应未来软件项目的要求。
　　(4)积累数据：建立组织的软件过程库及软件过程相关的文档库
　　(5)加强培训。
　　3、确定级
　　特征
　　(1)无论管理方面或工程方面的软件过程都已文件化、标准化，并综合成软件开发组织的标准软件过程。
　　(2)软件过程标准被应用到所有的工程中，用于编制和维护软件。有的项目也可根据实际情况，对软件开发组织的标准软件过程进行剪裁。
　　(3)在从事一项工程时，产品的生产过程、花费、计划以及功能都是可以完全控制的，从而软件质量也可以控制。
　　(4)软件工程过程组(SEPG)负责软件过程活动。
　　(5)在全组织范围内安排培训计划。
　　过程
　　(1)整个组织全面采用综合性的管理及工程过程来管理。软件工程和管理活动是稳定的和可重复的，具有连续性的。
　　(2)软件过程起了预见及防范问题的作用，能使风险的影响最小化
　　人员
　　(1)以项目组的方式进行工作。如同综合产品团队。
　　(2)在整个组织内部的所有人对于所定义的软件过程的活动、任务有深入理解。大大加强了过程能力。
　　(3)有计划地按人员的角色进行培训c
　　技术
　　在定性基础上建立新的评估技术。
　　度量
　　(1)在全过程中收集使用数据。
　　(2)在全项目中系统性地共享数据
　　改进方向
　　(1)开始着手软件过程的定量分析，以达到定量地控制软件项目过程的效果。
　　(2)通过软件的质量管理达到软件的质量目标。
　　4、管理级
　　特征
　　(1)制定了软件过程和产品质量的详细而具体的度量标准。软件过程和产品的质量都可以被理解和控制。
　　(2)软件组织的能力是可预见的。原因是软件过程是被明确的度量标准所度量和操作。不言而喻．软件产品的质量就可以预见和得以控制。
　　(3)组织的度量工程保证所有项目对生产率和质量进行度量，并作为重要的软件过程活功。
　　(4)具有良好定义及一致的度量标服来指导软件过程，并作为评价软件过程及产品的定量基础。
　　(5)在开发组织内已建立软件过程数据库，保存收集到的数据，可用于各项目的软件过程。
　　过程
　　(1)开始定量地认识软件过程。
　　(2)软件过程的变化小．一般在可接受的范围内。
　　(3)可以预见软件过程中和产品质量方面的一些趋势。一旦质量经度量后超出这些标准或是有所违反．可以采用一些方法去改正，以达到良好的日标。
　　人员
　　每个项目中存在强烈的群体工作意识，因为每人都了解个人的作用与组织的关系，因此能够产生这种群体意识。
　　技术
　　不断的在定量基础上评估新技术。
　　度量
　　(1)在全组织内进行数据收集与确定。
　　(2)度量标准化。
　　(3)数据用于定量地理解软件过程及稳定软件过程。
　　改进方向
　　(1)缺陷防范。不仅仅在发现了问题时能及时改进，而且应采取特定行动防止将来出现这类缺陷。
　　(2)主动进行技术变动管理、标识、选择和评价新技术．使有效的新技术能在开发组织中施行，
　　(3)进行过程变动管理。定义过程改进的目的，经常不断地进行过程改进。
　　5、优化级
　　特征
　　(1)整个组织特别关注软件过程改进的持续性、顶见及增强自身。防止缺陷及问题的发生。不断地提高他们的过程能力。
　　(2)加强定量分析，通过来自过程的质量反馈和吸收新观念、新科技，使软件过程能不断地得到改进，
　　(3)根据软件过程的效果，进行成本／利润分析，从成功的软件过程实践中吸取经验，加以总结。把最好的创新成绩迅速向全组织转移。对失败的案例，由软件过程小组近行分析以找出原因。
　　(4)组织能找出过程的不足并预先改进。把失败的教训告知全体组织以防止重复以前的错误。
　　(5)对软件过程的评价相对标准软件过程的改进，都在全组织内推广。
　　过程
　　(1)不断地系统地改进软件过程
　　(2)理解并消除产生问题的公共根源。在任何一个系统中都可找到：由于随机变化造成重复工作，进而导致时间浪费。为了防止浪费人力可能导致的系统变化。要消除“公共”的无效根源，防止浪费发生。尽管所有级别都存在这些问题，但这是第五级的焦点。
　　人员
　　(1)整个组织都存在自觉的强烈的团队意识。
　　(2)每个人都致力于过程改进。人们不再以达到里程碑的成就而满足，而要力求减少错误率。
　　技术
　　基于定量的控制和管理，事先主动考虑新技术，追求新技术，利用新技术。可以实现软件开发中的方法和新技术的革新，以防止出现错误，不断提高产品的质量和生产率。
　　度量
　　利用数据来评估、选择过程改进。
　　改进方向
　　保持持续不断的软件过程改进。
　　二、敏捷开发和高级别CMMI
　　关键字:高级别CMMI 敏捷开发
　　我经常和别人一起讨论敏捷开发过程的知识，并且我们也会经常争论结合使用敏捷开发过程和CMMI高级别的话题。他们两个是否能够结合使用？或者他们两个只是向相反的方向发展？带着这个疑问，下面我们一起来探讨。
　　“这个问题可以说是老生常谈，但是我对第5级别中的那个基本差异有一个疑问，这个疑问会使人产生不安的情绪。CMMI1.2强调了想在组织中控制结果的变更，进而将其重心转移到了个人的身上。敏捷开发在意义上说不单单是为了让每个项目能在应对各种各样的环境中都拥有灵活的能力，并且可以让他们在这个环境中尽其所能表现的最好。我们并没有特别关注在所有项目中要规范行为以便可以预知结果是“可靠的”。
　　但是，我并不清楚我现在尽力想说明的这种区别，是否确实是敏捷开发和CMMI的基本概念中的一个基础的区别，还是只是组织如何解释和执行CMMI第5级别的一个结果。当然，敏捷开发团队在过程模型和过程实践资产中拥有的信任似乎要比CMMI团队中的要少――虽然在敏捷中没有方法可以规范这些事情即便他们是低成本的，但是没有假设说明这就是组织要走的路。事实上，敏捷开发支持者偏向于这样的想法，在任何形式的可遇见的过程模型中快速地建立起逐渐减少的成果。是否这就是等同说敏捷开发支持者相信特殊原因会影响执行效果是如此的普遍，以至在组织中试图建立预见性的模型是无用的？”
　　CMMI第4级别：
　　QPM（量化项目管理）：主要关注懂得过程行为变更的个别项目，他们认为这些变更影响着他们的成功和如何处理事情――或者至少影响着完成产品发展或者达成目标。组织单位（EPG）必须要监控成果。
　　OPP（组织过程实践）：主要关注集成模型，项目可以使用模型来规范他们想要达到成功的方面，比如说质量，进度表，预算，维护以及其他任何事情。诀窍就是项目在过程执行中以这些模型为基础，控制QPM中的行为。比较典型的是，这些模型可能是基于相似的项目中的重复的结果不断建立起来的，虽然可能并没有这样的需求。在个别项目级别中模型应该先被改进以便使用，所以在CMMI模型中使用基于一个项目的历史数据（比如说，增量）或者20个项目的历史数据是没有区别的，虽然这可能对使用者来说是有区别的。
　　CMMI第5级别：
　　CAR（原因分析与解决方法）：主要关注引起问题的主要原因，过失，管理问题或者其他一切需要解决的问题。项目，EPG或者其他任何人是否可以应用，是作为解决问题的方法。EPG在OPP中监控结果，或者得到别的经验。（敏捷开发是否在增量开始点或者结束点不建议进行类似的行为？我不清楚我所知道的术语是否正确）
　　OID（组织创新与推展）：完全非项目特点。关注基于个体，CAR，模型使用，外界因素等的组织改进。你是否会收集并且使用所有这些学到的经验？你进入企业后是否会寻求新的或者更好的做生意的方法（其中敏捷开发可能只是一个例子）？在组织中又该如何处理证明，分析（职业），和使用（结构请参照第4级别中的模型和过程控制）这些改进。
　　我个人认为CMMI高级别和敏捷开发应该结合起来工作。敏捷可以帮助CMMI高级别更容易实现短期的转变，并且它在处理事情的发展上起了很重要的作用。我的经验基本是从第5级别得来的，有部分来自第4级别。许多组织怀着“每个人都必须如此做”的想法而通过了第3级别，但是他们却反对在第4，5级别中有着同样的想法。就像我曾经提到的，敏捷开发是使用CMMI第4，5级别来改进如何发展产品的完美例子。
　　CMMI是Capability Maturity Model Integration（能力成熟度模型集成）的缩写，是在CMM（Capability Maturity Model 能力成熟度模型）的基础上发展而来
　　三、CMMI实施
　　现在很多企业因某种原因想做CMMI了，大体做法
　　1、决定实施CMMI
　　2、EPG接受培训，理解CMMI
　　3、EPG根据自己理解的CMMI和实际情况开发一大堆漂漂亮亮的过程文档、流程图、表格、模板、检查单、作业指南。
　　4、大家边听着EPG的解释(包括培训、答疑)，边执行这些过程标准，然后审计(内、外)
　　将目前的最佳实践记录下来、写下来、文档化下来。
　　很多新的EPG在做了一段时间后无奈的发现自己居然沦落成了一个过程标准解说员、甚至文档管理员。自己工作大部分时间是面对文档，或者督促别人写文档
　　我到觉得EPG最主要的工作应该深入到研发第一线，帮助研发人员解决研发过程中面临的最严重的实际问题(当然是解决方案要上升到过程高度，而不应是单个问题或个人)，甚至哪怕是一些不严重但以你的项目经验知道该如何解决的问题上。总体说来就是掌握项目进展中的任何细微的技术难点要点，并主动记录下来。
　　为什么这么说呢?CMMI实施的主要宗旨就是以每个项目为采集数据的源头，达到企业整体效益提升和资源重用。真正有价值的东西，是需要一线人员在实际工作中遇到问题，解决问题，并总结问题，不是一个一线工作的流水帐。就象一份研发人员的日报。写了上午做什么，下午做什么。这对企业的积累有什么用处呢?他工作过程中，遇到什么问题，他是怎么解决的，走过什么弯路，实验过几种方法，失败了，失败的原因是什么，最后选择了什么方法，可能不是最好的，但完成了任务，达到了效率和资源分配的平衡。这些东西才可能是未来类似项目中，遇到类似问题时，可能有参考价值的。通常也是EPG个人职业生涯的技术积累。只有公司里每个员工，把自己认为最有价值的积累贡献出来。才可能达到公司有价值的积累。而决不是形式上写的上午下午每个小时的流水帐。
　　明白了上面的说的CMMI的目的，做为一个合格的EPG，就应该具备以下的素质：
　　1、明白什么是有价值的积累，先是对你个人，然后才是顺便帮公司做了积累。
　　2、深入一线，发现她们并忠实地记录她们。CMMI里的SP、GP，只是帮助你，提醒你在哪个环节，哪些东西可能是有价值了。你去收集一下，别视而不见了。因为还有一个企业和你个人的角度不同，立场不同的问题。例如，REQM里收集需求，对个人技术方面的积累虽然不多，但对企业是至关重要的，一次需求变更，没详细写清楚，忘记了到客户那里去签字落实，可能就会给企业造成很大的损失。做为一个合格的EPG，是需要有这份责任和义务把每个环节都做到最好，这是职业道德所在。同时也是对自我延伸的一个好机会，学会一些和人的沟通，倾听，把专业的东西以平易的方式表达。这些也都算是EPG额外的收获。
　　通常情况下，为了按时按量完成项目，一线的骨干，对写日报、周报、文档都很不屑。EPG也很迁就，事后再补，这也不失为一个提高效率的好办法。但过去一个月半年了，我们正常人的记忆都能想象，很难记住细节。无非就是敷衍。这也在情理之中。你总不能让一个明天就要交东西的小组，今天晚上在通宵努力解决BUG的同时，还写什么报告，这也不尽人情。但作为EPG不能只把眼光集中在这妇人之心上。要想的更远。为什么会把项目推到这么晚，BUG还没解决完?难道要永远这样下去吗?项目中是有很多不可预测的因素，甚至是开发人员常说的"手气问题"，"人品问题"。但这些是需要控制的，也是通过经验可以控制的，所谓艺高人胆大。艺的高低，就是经验的积累决定的。
　　那怎么解决这种两难的问题呢?逼着技术骨干写心水，人家没时间也的确压力很大。不写，公司又得不到有效积累，积累的都是垃圾流水。有个公司的办法和经验到可以借鉴一下：
　　公司内部搞了个BBS，把不同类型的工作分成不同的组，有纯技术的，JAVA组，C++组等，也有PPT组，甚至动画组，界面组。大家把自己平时的工作积累FTP上去，甚至制作方法，遇到问题和解决方法的文档都丢上去，开始怎么想，用了多少套方案，最后选择了什么。自我感觉如何。把这些心路历程都写成文档。丢到阳光下，大家评论。用点击率和"顶"的人数来说明谁写的是心水，谁在写垃圾。大家都是一个公司的，很容易实名。直接纳入考核机制中。做为一线人员，大家也有动力来写，自己的聪明才智有了展现的平台，虚荣心和荷包都得到了相应的满足。何乐而不为呢?
　　EPG适时的评估大家的成果，并把他们分到项目里。帮助项目总结，甚至在平时遇到问题时，直接帮助技术人员做必要记录。项目进度松时，再督促项目人员完善内容。以达到对个人和公司积累的最大化。
　　EPG应该明白学习和积累是个终身的过程，对公司如此，对个人也是如此。CMMI是个辅助，辅助我们对公司做积累，也帮助我们个人做必要的积累。公司需要逐步走向更高的管理水平，发展平台。