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有喜有悲：那些从硅谷文化中淘金的公司们 回目录
在过去两年里，一些传统大型企业纷纷在硅谷或附近区域开设分支机构，以求在企业文化中注入来自该地区的独一无二的基因。这批企业中有Target这样的连锁零售商，也有通用电器和福特汽车这样的工业巨头。这些传统公司在过去几十年中以局外人的身份见证了太多硅谷的菜鸟们迅速从小小办公室发展成兴风弄浪的各界大拿的例子。所以，作为局外人的我们就不该对他们的进军加州计划多做感慨，毕竟传统机构在如今瞬息万变的经济里太需要来自硅谷的冒险精神、开放态度、创新意识以及一念之间定成败的超级竞争概念。
失败者们，放不下身段来拥抱硅谷
对于像AOL、摩托罗拉和朗讯科技这样的失意者来说，往往是过于封闭的专利标准和陈旧的想法阻碍了他们从“西进运动”中获取成功。
朗讯最终于2006年和其法国对手阿尔卡特合并成为了现在的Alcatel-Lucent SA。这家目前在硅谷运营得不错的合资公司在提到前身Lucent的硅谷故事时表示，太久远的事情无法做出评论。
已被Google收购的摩托罗拉移动则表示其最近成立的先进科技及产品部门是它10年硅谷旅途中的关键一步。
至于AOL，一位发言人声称，公司最近对开放网络和科技标准的欢迎态度给发展带来了积极的希望。
而说到因没有接受开放文化而导致失败的公司，Barnes & Noble一定是个无法避开的案例。当Barnes & Noble在2009来到硅谷并开发了电子阅读器Nook时，这家公司极不情愿开放Nook的app以及丰富的图书资源，他们把整个Nook生态封闭起来而不是试图让他们兼容别的平台。这么一来，资源提供者们的客户就只有Nook用户这一微不足道的群体。B&N对开放系统的认识也暴露无遗。作为结果，当时的CEO William Lynch因为设备销量不足而下台，Nook在后来也终于向其它平台开放。
成功者们，带着批判精神投入硅谷怀抱
沃尔玛于2011年收购了初创公司Kosmix——其电子零售部门研发主力@WalmartLabs的前身。自此之后的一系列收购使得这个传统零售巨头迅速掌握了在数据、移动技术、搜索和社交科技方面的开发和使用方法。这些东西促成了Walmart.com的新搜索引擎，这个引擎为沃尔玛带来额外20%的实际购买量。
@WalmartLabs的产品开发部副主管Ravi Raj表示，硅谷在社交网络的应用方面给了公司巨大帮助，这是沃尔玛位于阿肯色州的总部无法做到的。@WalmartLabs的产品还有Goodies，一个社交购物服务；Shopycat，一个根据用户Facebook好友的兴趣和活动做礼物推荐的Facebook app；以及Spark Studio，一个帮助用户发现Pinterest上最受欢迎的沃尔玛商品的服务。
福特把它的硅谷办公室视为一个和整个组织有机结合的成分。资深技术管理人员K. Venkatesh Prasad大部分时间都在福特密歇根总部和硅谷办公室之间穿梭，他说：“硅谷办公室是福特全球研发部门的一个有机组成部分。我们是一个团队，一起工作。我们有一系列共同合作的研发项目。”这些项目中包括利用3D打印，内嵌式电子设备和软件技术的6周快速建模和一些跨地区的合作计划。
除了设立研发机构之外，这些硅谷移民还通过和大型公司建立伙伴关系来获得利益。宝马和苹果的合作就是个很好的例子。15年前，宝马第一次来到旧金山，和苹果首次将iPod集成到了宝马车中。帮助宝马制造了i3电动车型的Darren Liccardo表示，如果没有亲自来到硅谷，这种合作根本不会实现。“我们在整个组织内普及并推广新的想法，Liccardo如是说。加州的研发人员通常要在慕尼黑工作上2到3年，而德国的高管们也会定期访问宝马的硅谷部门。
传统公司和硅谷之间的合作是双赢的互惠关系。前者得到了技术，后者得到发展需要的资金。今年4月，通用电气以1.05亿美元购得了初创公司Pivotal 10%的股份。通用将会用Pivotal的技术帮助其软件部门开发更符合其未来远景的应用程序。GE全球软件中心的副主管Bill Ruh的评价还是那句老话：“如果你没有亲自来到硅谷，这一切是不会实现的。”
有些人的努力得到正面回报，像由电子商务带来的销售增长、进入新兴市场和更短的产品开发周期等，比如宝马和苹果早期在车载娱乐系统上的甜蜜合作。但是也有Barnes & Noble这样的落寞者。正如内裤外穿不能使你获得超人的能力那样，在硅谷开个分公司之类也不代表着你就真正地融入到这个文化体中了。聪明的合作者往往懂得谨慎且批判地从硅谷的独特文化中汲取养分并巧妙的使其和本身文化融合；在与伙伴的合作过程中，他们也是步步为营地各取所需。
[消息来源：online.wsj.com]
“硅谷场”的核心、本质及其启示 回目录
原标题 [有一种力量叫“硅谷场”]
作者：吴金希
“硅谷场”的存在是硅谷持续成功的关键所在。过去我们在国际上是跟着走，学着走，现在到了与发达国家产业齐步走，甚至领着走的时候了。引领创新是我们必须面对的问题，需要我们思考如何打造我们的“硅谷场”。
2013年 6月 10日至 14 日，苹果公司在旧金山召开了第24届全球开发者大会（Worldwide Developers Conference，WWDC）。来自全球 66个国家的5000名以苹果产品为平台的开发者代表云集硅谷，一起来体验苹果公司过去一年的新成就，如新版iPhone操作系统、新款苹果笔记本电脑等。在一周的会议时间内，苹果公司要召开100次研讨会，开放 120个实验室，1000名苹果的工程师将参与到沟通交流之中。苹果高级副总裁菲利普蘘席勒（PhilipSchiller）表示：“我们期待着在2013全球开发者大会上与iOS和OSX开发人员相聚，能够向他们展示软件技术和开发工具方面的最新进步，帮助他们开发创新应用。”
WWDC是苹果公司的独创，始于1983年，它不同于传统的产品展示会和经销大会，它更像一种面向未来创新的誓师大会。几十年来，它已经由一个公司内部小型的神秘聚会演变成为整个IT产业的一道亮丽风景，成为影响全球IT业发展的重要航向标。
早在两个月前，大会的5000张价格高达1599美元的门票在71秒之内被抢购一空。在开幕式的当天，很多人甚至在场外排队12小时等待入场，大会现场更是一片令人震撼的沸腾海洋。与会开发者俨然已经成为与苹果同呼吸共命运的共同体。在这里，创新的气息无处不在，围绕新技术、新产品，与会者分享着共同的愿景、共同的语言、共同的激情。
众所周知，经历过人生大起大落的硅谷创业英雄乔布斯在其生命的最后十年发出了生命最耀眼的光芒，不仅带领苹果公司起死回生重新走向辉煌，而且通过推出iPod、iPhone、iPad等革命性产品，令人惊叹地颠覆了手机产业、音乐产业，甚至PC产业。乔布斯去世以后，很多人怀疑苹果是否还能继续辉煌。
但是，如果了解了苹果公司WWDC的盛况，我们可以发现，乔布斯的伟大之处也许不在他个人的“现实扭曲力场”，而在于他已经成功地为苹果打造了一种独一无二的“创新势”或者“创新场”。在这个场中，不是乔布斯一个人在努力，也不是苹果公司一家在努力，而是一群数量庞大的追随者（包括公司与个人）在一起努力，他们围绕在苹果周围形成了一种联系紧密的创新生态体系。在这个生态体系内，苹果帮开发者实现梦想，开发者帮苹果成为全球IT“盟主”。
更引人注目的是在这个“创新场”中的两类关键人物：一类是新产品新技术的开发者，一类是新产品新技术的体验和消费者。很多人同时既是狂热的消费体验者，又是痴迷的产品开发者，他们的共同特征是对苹果为主导的技术和产品方向的高度依赖和强烈崇拜。
在突破式创新的前夜，新技术和新商业模式层出不穷，不确定因素很多，那些站在新技术与新消费趋势的交汇点上的创业者们往往能为人们指明创新的方向，于是应者云集，形成一个创新的洪流，像旋风一样迅速刮遍全世界，这种现象不仅存在于苹果公司，而且是硅谷地区成功企业的共性，我们不妨将这种“创新场”统称为“硅谷场”。
例如，最近在硅谷又出现一个乔布斯式的人物，他就是在全世界刮起电动汽车“特斯拉”旋风的资深车迷兼工程师马丁蘘艾伯哈德，经过不到十年的努力，他就推出了几款颠覆性产品，号称电动汽车中的“宝马”，专门面向那些关心全球气候变暖的有社会责任感的富人。当大多数汽车公司正在为新能源汽车发展前景愁眉苦脸的时候，特斯拉汽车已经为业界开拓出了一条新的成功之路。就像iPhone的异军突起一样，传奇人物马丁同样创造了一种令人炫目的创新场。
“硅谷场”的核心与本质
几十年来，硅谷一直引领全世界的创新浪潮，学者们不断探索硅谷成功的奥秘，有的归结为人才，有的归结为大学教育，有的归结为风险投资，有的归结为文化特征，有的甚至归结为气候特点等。这些结论都有一定道理，但是，似乎没有抓住关键所在。
笔者认为，“硅谷场”的存在是硅谷持续成功的关键所在，它在苹果、HP、google、facebook等引领型企业的发展过程中扮演了关键角色，尤其在乔布斯率领众多追随者登上世界IT之巅的过程最为明显。
那么，“硅谷场”的本质是什么呢？笔者认为，它本质上是一种由领先消费者和领先开发者为核心共同组成的一种独特的创新生态体系，这些领先消费者和领先开发者组成了相对稳定的创新圈子，可以称之为“know-who”网络。他们本身大多都是技术迷，对未来都怀着同样的憧憬。通过交流、共享、碰撞、合作，他们形成了一个有足够人气的创新社区，共同引领新产业发展的未来。
其中，领先开发者非常重要。没有领先开发者，就没有引领创新。他们就像一群开拓者，总是站在产业创新的前沿，披荆斩棘，克服新兴产业在技术模式、商务模式方面的不确定性，引领产业的方向。
领先消费者同样重要。他们是新产品、新技术、新服务的率先尝试者。这些领先消费者往往具有重要的示范效应，引导了大众消费的未来。领先消费者大多也是高质量顾客，他们率先体验的效果往往是企业产品市场开拓的第一块试金石。因此，领先消费者的消费眼光、消费水准往往倒逼开发者开发出更高质量的创新产品。
如果说传统产业靠产品的品牌生存的话，对于新兴产业而言，领先消费者群体的质量和数量往往决定了它们的成败。例如，苹果公司的乔布斯从来不追求产品的市场占有率有多高，而是以完美的技术开发和极致的产品设计率先赢得足够数量领先消费者的青睐，这个 “小众”市场尽管规模不是第一，但是足以支撑苹果公司成为全球最具创新能力的公司。
更重要的是，在硅谷的“创新场”中，领先消费者和领先开发者往往融为一体，领先开发者本身就是领先消费者，领先消费者同时也参与新技术开发。他们本身都是新技术的狂热追求者，即所谓的“发烧友”或者“极客”。乔布斯就是典型，他强烈信奉“活着就是为了改变世界”，始终梦想发明“酷”的技术来改善人类的生活。据报道，尽管苹果公司员工收入相对不是最高，但是世界很多顶尖人才都愿意在苹果工作，因为大家觉得在这里工作有一种改变世界的成就感。
知之者不如好之者，好之者不如乐之者。因为酷爱，这些领先消费者和领先开发者都在探索未知世界中享受快乐，努力将技术、生活、娱乐、冒险、创造融为一体。在产生“炫”的感觉的同时，也带给他们无尽的成就感。在这样一个高度亢奋的创新场中，“极客”们深度了解伙伴们的语言和创意。通过不断交流碰撞，突破式的创新层出不穷。
不仅仅是一种爱好，创新场本质也是一种利益共享的创新生态体系。在这里，有人专注于关键技术开发，有人专注于平台建设，大家既竞争又合作，协作创新，达到共同专业化（co-specialization），实现改变世界的梦想。
苹果公司的应用商店（AppStor-e）虽然只诞生了5年时间，却改变了整个智能手机行业的格局。5年中，苹果AppStore的全球下载量达到500亿次！现在，AppStore和iOS体系为开发者创造了最易成功的开发平台，全球有 600万个注册开发者。过去几年苹果公司为这些开发者支付了 100亿美元的开发费用，是其他平台总收入的3倍。当然，苹果公司也利用 iOS平台获得了大量平台红利。通过这样互利的生态体系，苹果公司提升了iOS和Mac平台的用户粘度，这是苹果保持成功的关键所在。
硅谷的伟大之处就在于形成了一个个“创新场”。苹果有“创新场”，谷歌也有自己的“创新场”，这些都是硅谷高科技旋风持续不退的根本原因，各种场互相竞争、互相融合，各领风骚没几年。因此，远离“硅谷场”往往就有被未来所抛弃的危险。近几年，诺基亚和微软的衰弱不能不说与它们远离硅谷场有关。种种迹象表明，他们已经逐渐被硅谷的领先开发者和领先消费者抛弃了，其衰败似乎不可避免。因此，为防患于未然，韩国三星近年投巨资在硅谷设立前沿阵地，切实参与到硅谷场的互动中来。
其实，“硅谷场”这种现象由来已久。自19世纪末，这片优美的土地上就开始聚集一批无线电爱好者。20世纪50年代以后，晶体管发明者肖克利回到硅谷老家以后，半导体技术的粉丝迅速成长起来。1960年代末以来，这里又产生了一批PC发烧友，乔布斯和沃兹尼亚克即为典型。他们不修边幅，甚至食不果腹，但是他们都在废寝忘食读着流行技术杂志《大众电脑》，跃跃欲试希望成为这个新技术的玩家，苹果电脑就是这么诞生的。几十年来，一批一批的硅谷企业成功改变了世界，他们共同缔造的硅谷场是硅谷成功的真正魅力所在。
“硅谷场”的启示
引领创新需要“硅谷场”。创新有引领和跟踪之分。跟踪式创新是在已有技术、产品、服务的基础上，将他们转移、消化、吸收和再创新，这类创新目标明确，后来者只要加强学习，足够勤奋，总能够将已有的技术学到手。
但是，吃苦、勤奋、纪律这些特点对于引领式创新是不够的，引领创新是开创一片前所未有的新世界，需要将新技术与市场的潜在需求结合起来，其不确定性与跟踪式创新不可同日而语。在这里，需要很多异想天开的人，需要一大批“第一个吃螃蟹”的人，需要这些领先开发者和领先消费者的协作创新。笔者始终认为，领先消费者和领先开发者是创新的先锋队，他们的质和量决定了一国新兴产业的未来。没有相当规模的“发烧友”，新兴产业不可能发展起来。
过去，联想、华为、海尔等成功的中国企业都是利用中国市场的特点，通过学习，不断提高管理水平和技术能力，提升产品和服务的质量，在国内打败了外国品牌，继而进入国际市场。他们在跟踪式创新阶段无疑都成功了，但是，他们距离引领创新还有距离。
当前，中国经济已经进入工业化后期，将逐渐发展到依靠创新驱动发展经济的轨道上来，过去我们在国际上是跟着走，学着走，现在到了与发达国家产业齐步走，甚至领着走的时候了。所以，引领创新是我们必须面对的问题，需要我们思考如何打造我们的“硅谷场”，如何培养基于本土新兴产业和新兴技术的“发烧友”。
尤其是中国的“华为”“联想”们，未来的国际竞争绝对不再是单打独斗的个人英雄主义时代。如何培养自己的追随者？如何建立自己的创新生态体系？这是中国企业走向国际、成为国际上有影响力的创新型企业必须考虑的战略问题。
创新型消费文化是创新型社会的重要基础。创新型社会需要与之匹配的创新型消费文化。恩格斯说过，社会一旦有某种技术上的需要，则这种需要会比十所大学更能把科学推向前进。一个社会的消费水平、消费结构和消费文化对这个社会的产业结构会产生决定性的影响。
也就是说，一个社会有什么样的消费文化往往就会形成什么样的创新生态。领先消费者是“硅谷场”的核心要素，一代一代的硅谷人对未知世界的强烈好奇心是硅谷引领全球创新的文化基因，他们组成了一个个敢于体验、乐于创新型消费的群体。相反，一个只关注吃喝、排场和奢侈消费的民族最终会形成一种痴迷茅台酒、崇尚“鲍燕翅”、热衷LV包的奢靡文化。对于广大发展中国家而言，如果没有创新型消费文化支撑，发展中国家就永远不可能有本土新兴产业的发展。
