| 咨询工具 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| [编辑] | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
公司层战略框架(Strategy Framework)
公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
一. 总战略框架 编辑本段回目录
1. 稳定性战略
稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2. 增长战略
增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
3. 收缩战略
收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
4. 组合战略
组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
二. 公司业务组合矩阵 编辑本段回目录
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
（2）明日之星(明星产品、stars) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。
（3）摇钱树(金牛产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。
（4）落水狗(瘦狗产品、dogs) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润仍有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。
对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于明星业务，对明星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成明星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。
相关条目编辑本段回目录
- 基本竞争战略
- 战略实施模型
- 战略钟模型
- 竞争战略三角模型
本条目在以下条目中被提及编辑本段回目录
- CSP模型
- ECIRM战略模型
- GE矩阵
- PARTS战略
- QFD法
- ROS/RMS矩阵
- STRATPORT模型
- V矩阵
- 三维竞争战略模型
- 交叉补贴
- 产品剔除策略
- 人才模型
- 价值信条模型
- 企业价值关联分析模型
- 企业竞争力九力分析模型
- 企业系统规划法
- 企业自我评价表
- 全球公司管理支助系统
- 决策矩阵
- 利益相关者分析
- 力量分析法
- 华信惠悦人力资本指数
- 变革五因素
- 品牌定位图分析法
- 基本竞争战略
- 多点竞争战略
- 大战略矩阵
- 安索夫矩阵
- 定向政策矩阵
- 岗位价值评估
- 战略一致性模型
- 战略兆示
- 战略准备度
- 战略十步骤系统
- 战略实施模型
- 战略性危机管理
- 战略攻击
- 战略整合模型
- 战略管理办公室
- 战略联盟伙伴动态管理模型
- 战略联盟演化动力模型
- 战略钟模型
- 收缩性资本运营
- 斯威比的无形资产检测器
- 服务金三角
- 母合优势模型
- 波士顿矩阵
- 波特五力分析模型
- 波特竞争对手分析模型
- 波特竞争战略轮盘模型
- 环境不确定性分析
- 瑞定的学习模型
- 生命周期分析法
- 福克纳和鲍曼的生产者矩阵
- 竞争情报系统
- 竞争战略三角模型
- 莲花型创新模型
- 转移定价
- 辩证式探询法
- 遗忘借用学习法
- 麦肯锡7S模型
