新蛋中国衰落之谜编辑本段回目录
在艾瑞咨询日前发布的2011年中国TOP30电商排行榜上，新蛋网跌出了前10位，并且是中国电子商务行业唯一一家负增长的公司。
在美国新蛋网成立的2001年，新蛋网在中国正式上线，因此可算得上是中国3C数码B2C的前辈之一。
彼时，京东商城的创始人刘强东还在做光磁产品代理。然而，时移事易，在竞争对手的业绩增长一日千里的时候，新蛋网却步履蹒跚。
“新蛋网的销售额并没有如外界所言出现下滑，2011年的销售额实际同比增长30%，是23.5亿元。网站流量较之前也在增长，目前UV有40多万。在中国大陆正在运作的电商中，只有新蛋和亚马逊的整个集团是赚钱的。所以，我们能够尽快在中国找到赚钱的模式。”对于业界的质疑，中国新蛋网新任总裁周昭武如是说。
然而，作为跨国公司、老牌电商企业，新蛋网能否在中国这个特殊的市场验证美国的模式，这显然是摆在周昭武面前的一道难题。
错失拉流量良机
“如果新蛋网在市场推广上多花一些钱，能够带来大量的流量，现在的市场规模会完全不同。况且，当时花上1千万元做市场推广，拉流量的效果和现在用几个亿差不多。”
“新蛋集团的想法是：做电商，在美国能够盈利，在中国为什么不能？但是，最近这两三年，大家都在拼命向第一集团挤。因为在未来，只有第一集团的电商能够赚到钱。在这种前提下，过分地控制成本是不明智的。” 新蛋网前任总裁顾建兴表示。
“如果将2008年看做中国B2C电商的元年，那么从2008年到现在，新蛋至少错失了两次机会。”顾建兴说。
2008年之前的新蛋，除了主打常规的3C数码产品之外，在用户眼中，一直是“新、奇、特”产品的集散地。“新蛋做一些边缘的产品，一些别的网站买不到的东西，这种稀缺性产品由于价格不透明，利润其实很高。比如，一个冷门品牌的高端耳机，售价1000元，新蛋网能从中赚300元。靠这个，新蛋的日子过得不错，员工人数控制在几十个人，没有压力。”一位了解新蛋网的业内人士表示。
当时，新蛋网的竞争对手是京东商城。2008年，京东商城刚获得今日资本的风险投资，开始将产品线从3C数码扩充到百货、家电，综合性商城初见雏形。
面对竞争对手的产品线延伸，新蛋网也开始大量进货。“新蛋网的价格一度比京东还低4%。”一位从新蛋网离职员工告诉笔者，当时新蛋准备了8000万元人民币准备大干一场。但是，总部却派来了一个做市场的副总裁，这个人打算把8000万元全部贴进了价格战里，结果价格战打了一半就不敢再打了。原因在于：4000万元花掉以后，当时的财务总监说集团要争取美国上市，这样打下去，2008年的业绩将会很糟。因此随后，对于价格战，新蛋网就不再那么积极地跟进了。
“如果新蛋网在市场推广上多花一些钱，能够带来大量的流量，现在的市场规模会完全不同。况且，当时花1000万元做市场推广，拉流量的效果就和现在用几个亿差不多。”顾建兴表示十分惋惜。
“新蛋网的市场推广费用，不到销售额的1%，如果你给我2%~3%，肯定不是现在这个流量。新蛋如果在这两三年，允许承受的亏损再大一些，它的流量和收入会有大幅度提升。然而，不进则退，新蛋如今已经被逼到悬崖边上。”身为本土成长起来的职业经理人，顾建兴对B2C的流量尤为在意。
美国式思维主导
在新蛋集团看来，美国仍是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大，亏损越多，盈利前景并不明朗，一时的市场规模不代表什么，能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。
2010年，京东商场的销售额过百亿元，进一步拉开了和追赶者之间的距离。在京东后面，站着销售额30亿元的卓越亚马逊和在20亿元水平线上徘徊的凡客、当当和新蛋。
那一年，新蛋网请来长期在零售业工作的顾建兴做中国新蛋网总裁。顾一度雄心勃勃，认定2011年是新蛋跨越式发展的一次机会。他曾向集团总部提出：2011年的销售额可以从2010年的18亿元增长到40亿元，从而超越当当和凡客，但需要的条件是：集团允许中国新蛋网有1000万美元以上的亏损额。然而，集团拒绝了他的要求，坚持要求亏损额必须降到1000万美元以下。
在顾建兴看来，想要做大规模，却又不允许扩大亏损，这似乎是个不可能完成的任务。于是，顾建新选择了离开新蛋，其后总裁一职一直空缺。
在周昭武上任后，仍然执行的是美国式思维。他在接受记者采访时，曾表示：“中国电商惯常采用‘赔钱赚吆喝’的模式，但是拉来的流量，并没有忠诚度可言，这也是中国电商最悲哀的地方。现在中国电商面临的问题，是不正确的经营心态，也就是拼命烧钱、圈地占有市场份额。如果要说，我们跟同行的最大区别，应该是我们一直保持着‘外资’的理性思维，但欠缺内资电商的激进思维。”周昭武想要证明：除了赔本赚吆喝的模式之外，电子商务企业在中国还有其他的模式可循。
在新蛋集团看来，美国仍是全球主要市场，中国市场和物流配套均不够成熟，规模越大，亏损越多，盈利前景并不明朗，一时的市场规模不代表什么，能否实现盈利、保持健康长久发展才是关键。
因此，为了保持稳定增长，2012年，新蛋网会提高推广费用到销售额的1.5%。“我们在美国用销售额1.5%的推广费用就可以做得很好了。以美国的经验，我们用同样的比例在中国内地一样可以做好。” 周昭武表示，新蛋网2011年的亏损占到销售额的2.5%，即收入100元亏2.5元。而在中国的B2C电商，行业平均亏损都是销售额的7%左右。
观察
美籍模式水土不服
在中国的市场环境下，既要增加收入，扩大规模，又要减少亏损，这对于本土的职业经理人来说，是一个巨大的难题。
顾建兴坦言，自己当时所采取的方式就是控制员工数量。据了解，顾建兴在任时，中国新蛋网的所有员工，包括物流人员只有600多人。
当新蛋网要做百货事业部时，集团提出的建议是增加100人。但是，顾建兴追问的不是业务怎么做，而是这100人的成本谁买单？毕竟，顾建兴要对成本指标负责。因此，在扩充产品品类时，他只能采取内部裂变的方式：从公司内部另一个相对成熟的团队里抽人出来，如果做得好就继续增加人，做不好就砍掉。“有钱的话，我当然也希望从外面找个能干的人，给他高薪，让他马上把业务做起来。”然而，在新蛋，这是不可能的。
除了美国式管理，新蛋网还有一个难以回避的问题是上游的议价能力。“新蛋网的管理水平、IT系统，仍然优于国内大部分电商。他们应该尽快加大推广力度，让更多新用户进来，只有有了大规模的交易量，你才能控制上游，价格才能压得更低。”易观国际分析师陈寿送认为，在交易量差不多的情况下，别人的管理能力不如你，你的优势才能出来，否则对上游的议价能力就很弱。
对于议价能力弱的问题，周昭武并不认同。他表示：“美国新蛋集团的采购量，并不比中国内地几家大电商小，集团效应使得中国新蛋在谈判上有足够的议价能力，新蛋产品价格与同行的售价相差无几。”
但是，“所谓集团效应是不成立的，因围中美采购体系是完全不同的。比如Sony数码相机，有北美的销售总代，有中国内地的销售总代，不同地区的渠道商肯定要分别找不同的销售总代去谈判。何况，两个国家的总代不能串货，中国不同的两个省都不能串货。”某业内人士并不认为美国新蛋集团的采购优势能惠及中国市场。
2012年，新蛋网开始力推“开放平台”战略，希望能吸引更多的商家入驻新蛋。周昭武表示，新蛋不急于增加产品品类，也不急于增加商户数量，希望将开放平台带来的负面效应降到最低。
然而，业界对此反应冷淡。“要做开放平台，流量最关键，每天至少50万独立访客。”上述业内人士认为，目前的新蛋网还没有这样吸引力。
“新蛋网的问题和几年前的亚马逊是一样的，美国式的官僚主义跟中国电商行业是与世隔绝的。比如，亚马逊不该发力如此之晚，起码两年前就该发力打价格战。但现在才加入价格战，人家都不知道你在打价格战。”一位电商从业人士表示。
事实上，外资电商不应孤芳自赏，等着别人哀鸿遍野了，你再进来收拾残局，这样的好事显然是不可能发生的。
新蛋COO不理解的中国电商：赢利不放首位很可怕编辑本段回目录
新蛋中国难题
叶林
在新蛋商城COO池勇信的三台办公电脑里，存放最多的内容是目前中国在美国上市的电商公司财务报表，他时不时会对这些公司的各项数据进行分析。“中国的电商为什么会是这样，先风风光光地上市，再看这些亏得一塌糊涂的报表，整个营收和广告投放都不成正比。”池勇信作为在美国新蛋工作8年的老员工，对整个集团的经营路线了如指掌。去年6月份他从美国总部调入中国区任首席运营官，他自称是美国派到中国稳定和落实董事会的主要经营方针的人。
让池勇信最不能理解的是中国的电商企业从未把赢利放在第一位，“这太可怕了。”他多次重复这句话。这家全美乃至全球最大的数码IT类产品购物网站，早在2001年，在美国洛杉矶创立之初，就始终保持盈利，而中国的电商公司从一开始就大把烧钱，严重亏损。
新蛋针对中国市场的布局则几乎与美国同步，2001年在中国成都、西安以及上海设立了分公司，那时的京东创始人刘强东还在中关村租柜台卖刻录机。
当2004年刘强东成立京东商城进而全面拥抱电子商务时，新蛋在美国销售额已达10亿美元，新蛋中国也凭借6000万元人民币的年销售额在国内市场独占鳌头，是京东商城当时线上销售额的6倍。但新蛋中国的真正发力还是从2007年到2009年期间。
新蛋当时在中国B2C市场的风生水起有目共睹；而新蛋也在美国市场完成了一轮“亚马逊速度”的扩张，当时新蛋对其市场战略进行了调整，在其新的“全球攻略”中，中国市场也从“大后方”变成了“主力战场”。根据其2009年中向美国证券交易委员会递交的IPO申请材料显示：2009年，新蛋在美国市场的销售额约为22.9亿美元，净利润为2489万美元。
但从2010年至今，新蛋中国逐渐被快速跑马圈地的京东和库巴抢占了市场，截至2009年底，京东的销售额已经突破40亿，市场占有率已达41%。而新蛋中国的销售额则仅为前者的四分之一，这时新蛋中国的发展很快被外界质疑为“止步不前”。“我们从一个盈利的公司进入不盈利是有原因的。”新蛋中国的市场总监孟繁波说。
浴血奋战
尽管新蛋中国去年仍然保持3C类电商第二的位置，但其近年来频繁的高层变动以及与最大对手京东商城迅猛增长形成的强烈反差，外界的质疑和猜测一直不断。
易观智库的数据显示，截至2011年6月，新蛋中国在中国B2C网络购物市场上只占约2%的份额，而京东商城则以18.1%遥居第二，新蛋中国2010年的13亿人民币营收也远落后于京东商城的102亿人民币。
“为什么不统计一下谁亏得最多，谁赚的钱最多，大家只在看市场份额，但没人去看亏损。”池勇信直言，目前赔钱的公司，是做得越多，赔得越多，只要后面的资金不能持续提供，风险很大。
钟浩2005年被美国总部派去培训，直到去年才被派回中国，目前主要任职新蛋软件(中国)CTO，他最深刻的感触是中国电商发展太快，两年相当于美国10年的发展。而在用户体验上，美国是慢慢成长起来，包括用户的使用习惯和配送货习惯，美国直到现在才开始出现“一天送达”这种较为快速的用户体验的方式，且建立在额外支付10美金到20美金之间的前提下。
而中国的电子商务，2009年就出现了当天送达、一日两送的情况。钟浩称，美国新蛋在全美所提供的三天之内送达服务，在美国已是最佳的服务，且美国新蛋以此标准为骄傲，但钟浩回国一看，三天内送达会被用户骂死，甚至会流失一大部分用户。
国内电商过于快速的发展，也使得新蛋不进则退。按照总部的策略，先做好3C产品，再经营其他，但目前国内的局面已容不下更多商讨的余地。尽管目前新蛋商城也开始经营百货类产品，包括母婴、汽车配件等，但其规模并不大，池勇信称，新蛋目前还是把数码品类的基本根基做扎实，打好根基。
池勇信甚至过于遵守集团的旨意和股东利益，这也使得新蛋中国成为中国电商企业的另类。当中国电商都在跑马圈地的时候，新蛋却一直强调基本功，包括品牌的经营、用户选择的理由和信任度，其在产品的选择、价格、服务上所坚守的内功固然重要，但与竞争对手相比，新蛋多少显得很保守。
经历了新蛋总部对新蛋中国管理过紧或过松的时期，池勇信坦言以前管得太紧，有很多事情都要汇报到美国，效率很低；而管得太松，基本上就彻底不管。
之前新蛋中国的经营、财务、战略大方向多由美国新蛋掌管，美国新蛋的高层却很少光顾中国市场。新蛋中国员工称，曾经时任美国新蛋首席执行官的Tally Liu一年最多来中国两次，季度报告等都是通过电话完成。但目前总部对新蛋的重视情况却全然不同，总部领导人来中国的次数平均每月一次。
池勇信坦承，目前新蛋集团对新蛋中国的管控相比之前已经好很多。目前美国总部对于新蛋中国的管控，主要是通过在中国建立的董事会。而在此之前，由于整个体系未能建立起来，主要是创始人张法俊(Fred Chang)亲自管控，包括在2007年、2008年时，全球CEO兼管中国的历史都给新蛋中国在某种程度上造成了战略性的失误。“从过去到现在，我们缴了一些学费，也学到一些经验，在中国要真正本地化，就得由中国这边做决策，符合这边市场的一些规律和反应速度。”池勇信说。
本地化困境
而在中国经营数十载的新蛋中国缘何陷入不温不火的尴尬境地？首先是新蛋集团对于新蛋中国的严格管控，且多数重大决策都会依据在美国的经验去执行。钟浩解释，新蛋不会选择京东那种激进的方式扩大市场份额，主要还是美国新蛋曾经的教训。
从技术角度看，目前中国发展最快的电商公司大概有1000多名技术人员维护一个系统，新蛋中国只有100多个人在维护这套系统。钟浩称这跟用户量级没有关系，因为功能和前后台的系统都相同。为何做同样的事情，双方会在人员配备上有如此大的差距？钟浩称，美国新蛋最早经历了这样的教训，且经过多次的重构和维护，在这种情况下，人员的配备是严重失衡的，但为了维护系统的稳定，没有其他选择。
早在2005年期间，美国新蛋出现了高速增长，由于网站增长太快，系统根本无法支撑，于是，美国新蛋花了近一年的时间做了整个技术的改造，才有了现在稳健的系统，为此在2008年时才开始把整个美国新蛋网的所有系统迁移到中国，现在新蛋中国基本是在稳健的系统上面慢慢地往前建、往上面搭。
目前，新蛋的策略仍然是把用户体验放在首位，这与美国新蛋并无异同。美国新蛋是长期培育忠实用户，且要求新蛋中国也必须要往这个方向走，但在中国目前的市场环境中，培育忠实用户显然很难。池勇信称，目前大多数中国的电商用户还是徘徊于价格和运费等利益间，所以这也意味着是一次长跑。“在美国的用户是，如果他是你的用户，哪怕亚马逊价格比新蛋便宜再多，他都不会动摇，因为他习惯于信赖你的信息和服务。”
而中国不同在于，好的用户体验是用钱砸出来的，但一旦褪去资本的光环，问题就会出现，包括前段时间取消的全场免运费，这些本身来说是不利于提升用户满意度的。“一开始应该让用户习惯于消费才是正确的逻辑。”池勇信称，在美国是肯定收运费的，且运费在美国是赚钱的，美国是依靠流程、降低成本逐渐减少运费，慢慢让用户享受到越来越便利的体验，中国则恰恰相反，主要靠资本把用户体验火速拉高，最后却让用户失落感越来越强。
但“入乡随俗”是新蛋中国必须要经历的一步。池勇信称，最初，从美国新蛋派到中国的高管非常不适应，他们甚至很不理解中国市场，把道德的标准拉得太高，任何东西都是非常规范地替用户着想。很多标准都严格按照美国市场的一套逻辑执行，而没有考虑到的是在中国目前整个市场体系还未完全培育起来，这在一定程度上也造成了发展的停滞。
另一方面，美国新蛋所固有的一套公司文化逐渐深入到整个新蛋集团。“从创始人到股东，再到公司员工，深信的一个商业的铁律就是信誉、商誉。”钟浩称，整个公司在这两个问题上的态度非常坚持，他甚至把这种文化理念称做公司的“魂”。这也使得新蛋中国的战略和其他电商公司俨然是相反的打法。“短期内迅速占领市场不是我们的目的，总部希望把公司建成一个百年老店，绝非今年迅速的扩张，到明年就开始裁员，然后再减市场份额，或者从中国撤出，这不是我们想要的。”池勇信称，新蛋中国所作出的每一项决策都异常谨慎，包括目前扩充品类到投入市场，之前都经过非常科学、严格的测算之后才会正式做，这也是新蛋和其他公司的不同之处。
而目前最为重要的课题是物流。相对于美国较为成熟的物流体系，中国的物流建设还有很长的一段路要走。“而物流配送和运费的政策恰好非常重要，它涉及到客人买的意愿。”池勇信认为，从公司内部运营的角度看则是成本，需要做一个很经济的测算。在适度考虑运费的前提下，用户付费的观念必须要建立起来。而中国目前的市场情况是恰好相反，会逐渐从免费转向收费发展的一个不正常路径。而新蛋中国始终严格按照美国的逻辑，必须实施一定的收费，尽管在某段时期的“免运费大战”中，新蛋也曾做过一定的妥协。但收费的标准已经严格建立在池勇信精细化的管控之中，目前，在新蛋的商品会根据不同地区依旧会实施一定的运费政策。
池勇信认为，目前中国的市场是混乱的，也是不公平的竞争环境，真的需要一开始就引进这么多的资本打市场吗？新蛋高层更多的考虑是要想真正地把市场培育起来。“整个战略决策、运营方式、砸钱的方式不同，新蛋集团去砸钱也可以，但最后并不是我们想要的模式。总部包括池总都希望采取比较稳健的方式前进，这是比较健康和正常的。”
而这种逐渐有序前进的模式主要依据美国新蛋曾经的历史教训，它让新蛋的高层们提早预测到，越高速发展，到后面越力不从心。而新蛋最骄傲的内容显然是技术，“技术这块美国新蛋网可以说放眼全世界都是最强的。”钟浩在这个问题上并不想刻意谦虚，他的理由是，在技术领域，在美国排名前20的电商公司，自行开发系统的只有两家，一家亚马逊，一家则是美国新蛋。而新蛋搬到中国也是建立这套稳健的体系，这从某种意义上也决定了新蛋未来在中国的发展与其他电商相比，则显得格格不入。
未来产业
这种被外界一贯称作“保守”的公司，事实上有着很大的夙愿，他们希望能尽全力改变中国目前“不正常”的电商格局，无论是疯狂的烧钱，还是不正常的价格之战，在池勇信看来一切问题都会在随后的一到两年凸显出来，“一轮又一轮的投资人钱烧完了，怎么办，市场终归是要回到理性的，目前已经到了一个至高点”，池勇信反而认为目前电商的寒冬，恰好是新蛋中国的春天。“体制要健全，要能赚钱，企业没办法获利的话，企业存在的价值是什么？”池勇信认为目前中国的电商还属于婴儿时期，线上占整个零售的比例还很低，有90%以上的比例是线下交易，这也意味着电商在中国的长期发展，还有一段很长的路要走。现在这个市场非常严峻和苛刻，相互之间的竞争都是不择手段在做。
事实上，新蛋集团在中国的发展显然不是局限于新蛋商城，还包括新蛋软件和奥硕物流长期和国际市场的接轨。这三大板块各自独立运作，相互配合，是新蛋集团一开始就打好的算盘。
当记者到达位于上海嘉定区的奥硕物流中心时，正好遇到海尔集团全球物流中心总监王正军带着部下们“视察”奥硕物流基地，而海尔下一步正打算做的网上商城打算全部打包给新蛋中国做，其中囊括一体化的全方位服务。
除此之外，目前奥硕物流还承接一部分供应商的货运，目前承接了包括中石化和阿斯利康等商家，主要为其提供国内的仓储跟物流服务。根据新蛋总部的规划，奥硕物流会回来照应整个新蛋中国的业务运行，新蛋软件(中国)公司，将来也会把先进的技术提供给需要的客户，目前新蛋软件正在帮中石化、北京银泰、峨嵋山旅游公司做网站。所以在新蛋整个运营B2C、开放平台、软件服务跟物流仓储上都做了全方位的对外开放，池勇信透露，这将是为了整个集团在中国最大的战略布局。
而最初把奥硕独立出来，新蛋总部的考虑是能保证整个物流产业的快速发展，整个奥硕物流并非仅仅只为新蛋商城服务，池勇信称，新蛋中国未来会考虑协助国内的厂商做跨国的物流服务。目前在美国新蛋网已经开通了此项业务，其主要目的在于协助亚洲的厂商，直接把这些商品拿到美国的主流市场去卖。目前中国还未正式开通，一旦开通之后，即可帮助很多中国的商家直接销售物品到美国，但这无疑会涉及到跨国物流和支付的问题。
钟浩作为曾经在美国培训8年的首席技术架构师，目前在美国总部和他处于同等水平的技术员工还有20余人，另外，还有100余位员工基本处于半年在美国接受技术培训、半年服务于中国的情况。按照总部的战略规划，一旦中国的市场趋于平稳，这些技术人员会第一时间被输送到中国，基于新蛋集团目前在世界趋于前沿的技术，从技术的角度来看，“新蛋的技术远远领先于国内其他公司，这是不可否认的，也许我们现在考虑的事情，其他电商想都没有想”。钟浩称，目前在美国大力所做的数据挖掘的内容，同样在中国已经开始进行。
例如，当用户进入电子商城后，通过用户所浏览的商品情况，会通过一套数据挖掘的东西快速有效地判断出用户所喜爱的商品，而那些无关商品则不会出现在页面上。事实上，这类数据挖掘目前在国内主要是通过一些笨重的搜索才能做到。
新蛋集团对中国市场的布局明显未局限在新蛋商城中，他们希望打造的一个平台是把新蛋商城、新蛋软件及奥硕物流连接成一个通往世界的路径，而新蛋集团在中国真正的发力，并未真正到来。
