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| 历军 |
基本资料编辑本段回目录
个人概述编辑本段回目录
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| 历军 |
1988年进入北京无线电仪器厂技术部到1995年调入中科院计算所国家智能计算机研究开发中心研发部，到他2000年3月出任曙光产品与研发中心总经理一职，历军一直都在从事科研工作，为中国产品化超级计算机的研制做出过突出贡献。他这样的“工程师”作风在他就任曙光公司总裁之后还一直延续着，甚至于已经成为了整个曙光公司的特征。
上任曙光公司总裁一职两年零十个月之后，他将曾有浓重计划经济色彩的曙光公司完成了向规范的现代商业企业的转变，曙光公司商业运作模式的调整恰恰是历军接掌曙光之后所面临的首要任务，这样的调整和转变其实从2000年就开始了。“重研发、轻市场”的传统造成了曙光技术一枝独秀，市场能力和业绩却平平的局面。但历军正在着力改变这样的局面，2002年曙光提出用三年时间做成“中国服务器第一品牌”。
职业生涯编辑本段回目录
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| 历军 |
1990还独立设计了《XMX100型便携式数字热电偶测温仪》，在系统的小型化和结构的合理性设计方面取得了不少经验。
1995年进入中科院计算所国家智能计算机研究开发中心，主要从事“曙光1000大规模并行计算计”的开发和系统调试工作，完成了首台曙光1000系统的产品化工作。
1996年参加了“曙光1000A超级服务器系统”的设计小组，负责硬件结构设计和系统调试，曙光1000A是中国首台出口的产品化超级计算机。
1997年开始从事PC服务器的设计定型工作。先后组织定型了十余个型号的曙光天阔产品，并投入市场，这些产品在曙光公司1997和1998年度的销售额中占有很大的比例。
1997年还承担了国家九五攻关项目“NT机群系统”的硬件设计，在国内首次设计出机群硬件性能监视器。
1999年，承担了国家863重中之重的“曙光2000超级服务器”系统硬件结构设计和智能硬件监控系统的研制任务。
1999年还担任中科院计算所服务器课题组的“PC服务器内存测试”和“PC服务器SCSI热插拔背板”课题负责人。
短板顶峰编辑本段回目录
寻找短板
历军
历军总是在不断地寻找自己企业发展的缺失。财务报告是历军获得信息的一个重要手段，很多CEO开始也是从财务报告中找到短板。历军却认为，看财务报告仅这一个手段是不够的。更重要的是，老总自身要对工作敏感，要动起来，跟外界多接触，多沟通。如同中医看病，望、闻、问、切，是了解病情最全面的法子。这样短板才能容易找见。
在曙光公司已战斗9年的历军能明显地嗅到和听到这样的信息：在人们眼里，曙光公司更多地被视之为科研型企业。这表面上似乎在夸奖曙光公司在研究、技术上拥有自己优势，但现实是，技术型企业在目前的市场竞争里面，是不具有非常大的竞争能力的。在市场上跑的销售人员曾遭遇这种尴尬，当他们向客户推荐曙光公司最新技术的服务器时，人家却不认。历军说，“影响企业发展的龙头是市场，龙头不行，带动其他东西的发展是异常艰难的。”事实上，曙光公司在走市场化道路过程中，历军也有意走得更早一点，靠推或带大家一起朝市场化方向走。因为在历军看来如果自己坐在曙光公司不动，他自己的思维方式，甚至一些不良习惯，都会影响到最后决策的客观性。
历军龙头的带动作用不只是提前一步。历军说，“公司在完成市场化的过程中，我一直坚持去做一些具体的事。这样做，不是为了结果，而是为了在做事的途中，得到一些鲜活的信息，以找到问题和短板的病症。”
据了解，历军每周工作时间超过70小时，经常走访曙光公司的大客户和经销商，和他们坐在一起，平等对话，谈问题和解决方案，以实现多赢。
历军在寻找曙光公司短板过程中，清楚地意识到曙光的市场化方面的问题是要团队统一思想。历军主张团队辩论，在辩论甚至工作中，允许他们犯错误，从而让他们自觉地调整过来，达到统一思想和认识的目的。历军认为，辩论的过程是个很好的搜集、整理、分析信息的过程，有很多时候，辩到最后，方向就明确了。就这样，历军不断地发现企业发展的短板，使曙光公司的方向也更加明确：做高性能计算机领域的“领头羊”。
学会平衡
历军
历军做总裁总是受到这样和那样的置疑。从2003年7月开始，曙光公司与AMD进行合作，引进兼容32位的64位服务器，一下子拉开了曙光与中关村兄弟们的距离。也许这一动作的概念意义要大于市场意义（市场的主体还是32位），但就一个技术密集的企业而言，概念是最好的整合剂。此举的惊人之处不仅仅在于给了AMD一个机会，而AMD的冤家对头Intel也是曙光公司的一个合作伙伴。将Intel和AMD两个冤家衔接在曙光公司身上，让很多人见识到历军的魄力。此时，历军顶住了各方面的压力。也许历军没有能力让它们和解，但并不妨碍曙光公司从它们的竞争中取得利益。作为三角关系的一方，这种抬升作用一下子就把曙光公司炒得火热。
历军的这步棋不但为曙光公司通向“领头羊”杀开一条“血路”，而且，自然地向Intel、AMD及国内对手们“将”了一军。当然，也许“将”军不能致人于死地，但能最大限度地拓展自己的发展空间。历军认为，在曙光公司“走进”中低端服务器的时候，采用的是“差异化”战略，充分表达出产品的个性（普及性之上的个性），并在个性中注入曙光公司的技术优势。其实，所有的产品都有人做，但国内谁有曙光公司的技术力量。因此，历军的下一步“将”军是一个对市场整合的行为，它会为自己建立影响市场的营销力量。而历军在几年“无语”中忽然发言，恰恰表明曙光公司的冲动。也许它将远景瞄在IBM、HP的位置，但目前，它深深懂得，在国内必须要超越联想。
历军认为对于选择AMD，我们出于怎么把计算整合得更好、速度更快、系统更大，和Intel合作就立足于细分应用，主要是应用方面，因为在Intel至强服务器上已经有很多成功的应用案例。不管是竞争还是联合，IT领域的合纵联横并不是今日才有的现象。而历军通过曙光公司的行动表明，在这个棋盘上，曙光公司将是不断地“将”军的“车”。此时，历军已经学会了平衡，并领略了此中带来的喜悦。根据CCID（赛迪数据）的报告，曙光公司已经位列国产服务器前三甲。但其企业雄心是坐到头把交椅的位置。对于曙光公司来讲，AMD的Opteron处理器在性能上能够帮助曙光公司冲刺10万亿次的计算能力，只是达到曙光公司“顶天”的要求之一。
突破取胜
历军
从2001年开始，历军就不断地改写着曙光公司的记录。从历史传统看，曙光公司是一个标准意义的国有企业。2001年，历军告别了长达13年的技术研发经历，接手曙光公司。而彼时的曙光公司更像一个研究所，不像是一个公司。在此后的两年中，一切都发生了改变。历军稳扎稳打地推动曙光公司的管理变革。2001年，曙光开始制定明确的企业发展战略，同时划定事业部，开始矩阵式管理。紧随而来的是公司组织结构的搭建，曙光迅速完成了全国24个平台的建设。同年，曙光成功地在香港上市。此后连续三年保持60％以上的业绩增长，并且在2002年进入国内服务器三甲之列。曾经为曙光公司进行战略咨询的理实嘉讯咨询公司的总经理王颖说：“曙光已经进入真正的企业运作时代。”从这个角度上讲，历军获得了完全意义上的成功。
历军并没有完全延续已经成型的管理。2003之后，与AMD进行合作是个信号，曙光公司开始了新的突破。
2004年3月，“64位服务器燎原计划”开始行动了，具体内容是包括一个总纲和五大战略点。对于这么庞大的推广计划，曙光公司原有的销售模式能支持住吗？答案是曙光公司打破原来的渠道政策，在全国范围内推行新的渠道政策—“英雄计划”。
历军认为，“英雄计划”目的就是要提升渠道经销商对64位计算产品的销售和服务能力，同时改变曙光过去扁平化的渠道模式，建立一种全新的大区制的渠道模式（曙光将全国分成了八个大区和两个特区，各个大区又按照各自不同的实际情况在不同的大区内实行了A、B、C三种渠道模式，并实行了奖罚分明的渠道支持政策）是“顶天立地，英雄四海”的渠道模式，将充分考虑地域和渠道原有实力的差别，基于一种“因地制宜、因时制宜、差异化支持”的指导思想建设而成。因此，有业内人士评论，历军这一具有非常诱惑力的渠道政策，对业界的杀伤力不可小视。
历军顺时而变，在平衡中发展。历军的野心是在高端市场，要稳居第一；这个第一既体现在技术上，也体现在市场上。低端市场也要争取做到最好，现今曙光一直是国内低端市场前三名，他有信心把高端低端都做到第一。
抓住机遇编辑本段回目录
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| 历军 |
曙光公司总裁历军带领曙光连续2年高速增长、闯入国产服务器三甲。也由此获得IT界权威的年度人物大奖——“2003中国IT财富人物”。
历军用“翻天覆地”形容近年来中国服务器市场的变化。1998年以前，中国服务器市场每年也就几百、几千台，而且是国外品牌一统天下。而现在，据CCID的统计，低端服务器数量每年已达20多万台，2003年有可能超过25万台，接近30万台。在低端市场，国内厂商和国外厂商所占市场份额的比例已达到4比6。在高端领域，目前国内厂商所占份额还比较低，进入排行榜的只有曙光一家，约占1.8%，位列第五。中国服务器市场的快速增长，主要得益于中国经济的高速增长，特别是中国以信息化带动工业化的浪潮。历军认为，2年后，在低端市场，这个比例很可能会倒过来，即国内厂商和国外厂商所占市场份额将变成6比4。在高端市场，国内厂商所占份额也会有一个比较快的提升。
中国和世界领先的服务器厂商还有很大差距。IBM、HP、Sun等领先，一是赶上了因特网发展的大潮，二是有与众不同的核心技术，他们每家手中都有自己的高性能处理器、操作系统。历军认为，中国的思路是借助国际化带来的标准化浪潮，特别是要抓住当前服务器从32位向64位升级的技术变革时机，快速提升自己的竞争能力。计算技术从32位升级到64位是大势所趋，并且不会很慢。随着信息化的发展，人们对数据的需求和应用成倍增长，2004年每个人拥有的数据将达到2GB，而32位计算技术只能支持2GB内存的寻址能力，因此不能不升级到64位。过去，IBM等也推出过64位服务器，但关键不是开放的，而是垄断的，所以没有跟随的机会。但现在英特尔、AMD的64位处理器都是开放的、标准化的，特别是AMD的64位技术，解决了与当前广泛使用的x86架构的32位兼容的问题，将大大加快64位技术普及的速度。
正因为64位技术是标准化的、开放的，而且刚刚起步，也就意味着大家在同一个起跑线上，这就给了中国一个赶上或缩小与国外厂商差距的很好的契机。历军打了一个比方，当人们赛跑时，在直的跑道上，很难超过对手；而一但拐弯，很有可能会甩开对手。其实在IT产业发展历史中不乏这样的例子。康柏本是一个不起眼的小厂商，但抓住了IBM推出PC这一技术变革的机遇，用比较低的价格生产和IBM完全兼容的PC，一举成为全球最大的个人电脑制造商(当然，后来因种种原因康柏被HP并购)。在低端市场国内厂商崛起也是借助了标准化。
历军借助计算技术从32位向64位跨跃的机会，实现新的跨跃，曙光要做国内64位技术与产品的领导者。为此，曙光已制定了一整套计划，包括前一段已发布的64位服务器曙光A系列、正在研制中的中国最大的64位机群服务器曙光4000A等。在标准化中，曙光同时将寻找差异化，并一步步向核心技术逼近，如已开发出适用于64位机群技术的主板等核心部件。
成长经历编辑本段回目录
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| 历军（中） |
刚毕业时，历军服从国家分配，进了北京无线电仪器厂工作。在简陋的厂房里，他和一名普通的工人一样，焊板、拧螺丝，活儿虽枯燥乏味，他却干得有板有眼，没有一丝放不下的架子。历军格外珍惜这段经历，他认为无论做什么都是有价值的。正是有了那段经历，在以后的工作中，无论多苦多累，遇到多大困难，只要一想起当年的那段生活，他就想，没有什么过不去的。一年的工人经历，所得到的不亚于大学五年的学习。
1992年迈出清华大学的校门，历军就一直在国字头的单位里工作至今。在27岁，历军的人生轨迹中出现了“曙光”的名字。历军伴随“曙光”的成长、壮大，并在33岁时成为“曙光”最年轻的掌门人。
历军所在的曙光信息产业有限公司，是以国家“863”重大成果为基础的股份制企业。在成立不到10年的时间里，“曙光”已经进入国产服务器前三甲，成为最具有影响力的服务器品牌之一。2002年，“曙光”结构体系调整完成，年底入选德勤亚太地区高科技高成长500强，成为亚太地区成长速度最快的高科技企业。今年，历军当选中国IT财富人物，成为中国IT界万人瞩目的财富新贵，而“曙光”的业绩也实现了连续两年成长速度超过50％。
个人荣誉编辑本段回目录
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| 历军 |
2000年还承担了“曙光3000超级服务器”的硬件结构和监控系统的设计。
2001年3月被曙光董事会任命为曙光信息产业（北京）有限公司总裁，构建了曙光现代企业的管理组织体系，带领曙光一跃成为国内前三甲的服务器供应商。
2002年曙光超级服务器获选中国10大科技进展，曙光入选德勤亚太地区高科技高成长500强，成为亚太地区成长速度最快的高科技企业。
2003年带领曙光公司在多项领域取得突破，树立了曙光公司在教育、政府、石油、气象、税务、航天等多个领域的行业第一，为曙光迈向国产服务器第一品牌奠定了坚实基础。
个人评价编辑本段回目录
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| 历军 |
历军懂得放弃。他在学校读书时并不是一个功课门门优秀的好学生，他不是逮什么学什么，而是有选择地学。一本书他从来没有从头读到尾过，他只挑他感兴趣、对他有用的东西看，而且对这部分内容反复研读。从大学生到工人，从工人到搞研发，从搞研发到做管理，到最后做总裁，人生的几个转型他就是这样脚踏实地地走过来的——从陌生到熟悉，从生涩到应对自如。
历军对一些青年人的频繁跳槽有自己的看法，他不赞成盲目的频繁跳槽，刚到一个环境，没过多久就跳走了，然后又要熟悉新的环境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也许跳槽之后薪水有所增加，但是所付出的时间、精力、心理上的压力等等，是无法用那一点增加的薪水来衡量的。即便是要跳槽，也要先计算一下成本，看看是否得不偿失。不要把薪水作为衡量跳槽得失的惟一标准，还要考虑个人成长空间、下一步的职业发展等。跳槽要有延续性、方向性，此一步的跳槽要为自己的彼一步职业成长做积累。不要轻易跳槽，盲目地跳来跳去，就是在瞎耽误工夫。
历军认为无论做什么，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，迟早要吃苦，要有先打工然后当老板的心态，你才有可能当上一个老板，当上一个好老板。一个连打工都打不好的人，怎么可能当老板呢？志向可以高远，但心态一定要平和，姿态一定要低。所谓未来的事要想，眼前的事要做，就是这个道理。
