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| 知识管理战略 |
分类 编辑本段回目录
知识管理战略目前有以下几种分类：
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| 知识管理 |
1.在内涵方面，Hansen，Nohria & Tiemey(1999)认为，知识管理战略可分为“系统化战略”与“个性化战略”;
2.在态度方面，Zack(1999)认为，知识管理战略可分为“积极战略”与“保守战略”；
谢洪明、刘常勇、李晓彤综合了上述两种观点，提出了将知识管理战略分为4类，即保守系统化战略、保守个性化战略、积极系统化战略和积极个性化战略。本文主要采用Hansen，Nohria & Tiemey的观点，认为企业知识管理战略可分为系统战略和人文战略。
系统战略将企业看作是一个信息处理系统，认为IT及其相关的系统为知识管理提供了理想的框架，将不同程度的信息处理和商业信息系统的研究作为理解知识管理的本质和结构的正确选择。利用系统战略的企业将知识编码、贮存在数据库中，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。人文战略主要针对隐性知识的管理，强调企业知识的社会属性，知识通过直接的人员交流得到传播和分享。人文战略认为人是知识管理持续改进的关键，在社会关系占主要地位的软环境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本质因素。采用系统战略的企业，知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将所创新或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用，即可维持本企业的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。一般而言，这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益。若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式(Mental mode)认知的知识，就该采取人文战略。人文战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。
对知识创新的作用编辑本段回目录
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| 知识管理战略 |
关于知识的创新模式，最著名的模式是野中郁次郎(Nonaka)提出的SECI模型。野中郁次郎基于对显性知识和隐性知识及其相互作用和促进的深入认识，尤其是显性知识、隐性知识在知识的转化、运用和创新中的相互联系，提出了SECI模型。在该模型中，知识创新分为四种模式，即社会化、外化、整合化和内化。
社会化(Socialization)是隐性知识转化为新的隐性知识的创新模式；
外化(Externalization)是隐性知识转化为显性知识的创新模式；
整合化(Combination)是把显性知识转化为更加复杂的、系统化的显性知识的知识创新模式；
内化(Internalizat／on)是把显性知识转化为隐性知识的创新模式，是显性知识在整个企业内部得到共享，并被员工吸收而转化为个人隐性知识的过程。
在企业中，显性知识只是整个企业知识的冰山一角，大量的知识是以隐性知识的形式存在的，企业的创新能力很大程度上依赖于隐性知识的创新，因此如何实现知识的社会化、外化对于一个企业来说是非常重要的。采用人文战略能够创造有利于隐性知识传播和共享的环境，从而促进知识社会化。例如，变革企业组织结构，使金字塔式组织结构向扁平化转变；建设能够使企业员工进行交流的设施与环境，每个员工可以自由地约任何人进行谈心，交流思想；建设学习型企业文化，在企业内倡导个人学习和组织学习等都是有效的人文管理战略。再通过隐喻、类推、丰富的语言想象、故事、可视化工具、模型、图标等技术和手段实现知识的外化。同时，在知识社会化和外化的过程中也不能忽视系统战略的作用，例如，充分利用视频会议、组件(组件指的是当人们距离很远的时候帮助人们一起共同工作的程序)、企业内部网的聊天系统、虚拟现实技术等来促进隐性知识交流、共享和传播。
如何把企业内部或外部存在的大量的显性知识收集、整合、编辑或加工，以形成新的知识为企业所用，这是许多企业所面临的知识整合化，进而内化的问题。采用系统战略，特别是知识管理系统，有利于加速知识的系统化和优化，提高现有知识的转换和转移速度，易于员工吸收而转化为个人隐性知识。当知识被内化为个人隐性知识的一部分，形成了可以共享的智力模型或技术，它就成为一种珍贵的资产。这种个人积累的隐性知识，通过社会化与他人共享促进了新一轮的知识创新。
与人力资源战略的匹配 编辑本段回目录
知识管理战略与人力资源战略同属于企业竞争战略下的职能战略。企业在制定知识管理战略时必须根据企业竞争战略考虑诸如企业必须拥有的知识内涵(着重于隐性或显性知识)、企业应如何获得知识资产(由企业内部研发或从外部取得)、知识环境的稳定性(是否需要不断更新并创造新的知识)、企业希望创造的竞争优势(低成、差异化或其他)等等。企业为适应企业竞争产生的知识需求和企业自身形成的知识供给并不会完全吻合。有些知识对企业来讲是需要的而企业本身并不具有这些知识。这就形成了知识缺口。根据知识需求、知识供给与知识缺口之间的关系，企业的知识管理战略可以分为：
1.创新型战略
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| 知识整合 |
用长远的观点看待知识，注重知识的积累和创新，企业对于关系自身发展的重要知识需求主要依靠企业自身的供给。鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。
2.效用型战略
用实效的观点看待知识，注重知识的引进，对于企业产生的知识需求主要依靠企业外部引进。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。
3.参与型战略
介于前二者之间，对于企业知识需求采用内部创新与外部引进相结合的策略。与之相对应的人力资源战略可以划分为：
引诱型战略。企业较少培养自己的员工，而是通过薪酬和福利等引诱其他企业的员工，从而形成自己的高素质员工队伍。
投资战略。这种战略主要是依靠企业培养来获得高素质的员工，企业主中对员工的开发、培训，视员工为企业最好的投资对象。
参与型战略。介于前二者之间，对于企业知识需求采用内部创新与外部引进相结合的策略。
根据竞争战略的特点，形成了知识管理战略预人力资源战略的三种匹配关系：
①效用--引诱型匹配。这种情形最大的目的在于“成本”与“效果”，企业以知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。同时对于企业的知识缺口通过外部员工的引进加以弥补。通过对外部员工的引进，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。行业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新员工新知识来建立竞争优势。
②创新--培养型匹配。企业通过对员工的培养企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。
③参与--协助型匹配。在这种匹配下企业采取知识的积累与引进。人力资源的培训与引诱相结合的策略。
构建 编辑本段回目录
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| 知识管理战略 |
1.个人之间的知识转移
个人之间的知识转移涉及到如何使组织中雇员之间的沟通达到最好，其中的战略问题是如何提高组织中人们的知识转移能力?最关键的问题也许就是组织中的信任，即人们在多大程度上愿意分享他们所知道的东西，结果在于企业如何开展信任度的建立、促进团队活动、工作轮换、师徒安排等。
2.个人向企业外部的知识转移
从个人向企业外部的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移，其中的战略问题是：组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力?解决这个问题常用的方法是培养员工在下列几个方面的能力：帮助顾客学习产品知识，与顾客角色互换，召开产品研讨会，为顾客提供教育机会等，例如麦肯锡的咨询顾问都被鼓励出版他们的研究著作和方法论，以建立公司的声誉。
3.从企业外部到个人的知识转移
员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多想法、新的经验和新的技术知识。从企业外部到个人的知识转移涉及到组织员工如何从企业外部中学习的问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的、不标准的，因此不能系统地影响战略的制定，其中的战略问题是：组织的顾客、供应商和其他利益相关者如何提高雇员的能力?方法就是创造和维持双方之间良好的个人关系。
4.从个人能力到企业内部的知识转移
上世纪9o年代，人们花费了巨额投资想把个人所拥有的能力(通常是隐性的知识)转化到数据知识库中，当时的想法是知识库中的信息可以为整个组织所共享，数据库软件的制造商也取得了巨大的商业成功，管理者甚至相信这种方法就等同于知识管理，其中的战略问题是：如何提高个人能力向系统、工具和模板的转化?方法是使工具、模板、流程和系统更利于知识的共享。这方面的例子很多，如医疗诊断的人工智能系统、内部网、文档处理系统、数据库等。
5.从企业内部到个人能力的知识转移
一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他个人以提高行动的能力，否则这个投资就浪费了，其中的战略问题是：如何通过使用系统、工具和模板来提高个人能力?常用的方法包括：提高系统的人机接口、基于行为的学习过程、模拟和交互式的e-learning环境。
6.外部环境之间的知识转移
顾客相互之间对组织服务的评价是什么?知识的观点通过关注顾客能力如何在企业外部中的利益相关者之间传递，给传统的顾客满意度调查增加了更丰富的内涵，其中的战略问题是：如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高他们的能力?常用的策略有：合作和联盟、提升组织的形象、提高产品质量、进行产品研讨会等。
7.从企业外部到企业内部的知识转移
从外部到内部的知识转移涉及到组织能够从外部世界得到什么知识，以及学习如何转化成行动，其中的战略问题是：如何使来自顾客、供应商和其他利益相关者的能力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进?常用的策略有：设置呼叫中心来处理顾客投诉、创建联盟来产生新产品的思想、研发联盟等。
8.从内部到外部的知识转移
其中的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力?方法是：使组织的系统、工具和流程更有效地服务于顾客、外部网、产品跟踪、电子商务等。
9.企业内部之间的知识转移
企业内部的知识是组织知识的支柱，其中的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何更有效地整合?方法是打造整合的IT系统、改进办公室规划等，例如普华永道的内部网整合了企业内部数以千计的数据库，而以前这些数据库都是相互独立的。
10.价值创造最大化
大部分企业中都存在上述九种知识转移，它们常常包含在一个连贯的战略中，但是企业中还存在很多与之相抵触的现象，比如：许多企业还存在历史遗留下来的系统或者公司文化阻止这种价值创造过程。从个人的观点来看，知识分享也许意味着损失，如工作机会的丧失、外部性和失去重视，如果组织的气氛是高度竞争性的，那么投资在一个复杂的IT系统进行知识共享就是毫无意义的，共享的只会是垃圾；鼓励个人竞争的报酬系统会极大地阻碍知识共享的努力；缺乏标准或者分类不清也会减少文档处理系统的价值；禁止商业秘密共享的红头文件也会使与顾客共享知识的计划达不到预期的效果。
常用战略编辑本段回目录
1编码化与个性化战略模式
MortonT.Hansen认为，企业的知识管理战略包含两个典型的战略类型，即编码化战略和个性化战略（其主要特征如下表所示）。企业拥有的知识是一系列的显性知识和隐性知识的集合体。知识管理战略，其实质就是站在战略的高度对企业的知识进行整合，使其适应企业的发展目标，不断创造价值。
(1)编码化战略模式。
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| 知识管理战略 |
所谓编码化战略模式，是指将知识与知识开发者分离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的。知识经过提取、整理、汇编后，存储于数据库中，企业员工都可以方便调用，以供人们反复使用。
一些大型咨询企业，在知识管理方面遵循编码化战略模式。他们投入巨资开发了先进的电子文件系统，开发了许多精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文挡”的方式实现的。这些知识可以被企业员工通过计算机直接调用，不必了解这些知识的来源；同时，通过这些知识的重新利用，企业又为顾客提供了标准化、高质量、快捷的服务。
(2)个性化战略模式。
所谓个性化战略，是指知识与其开发者紧密地联系在一起，知识主要通过直接面对面地接触来进行共享。在这种战略中，计算机的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。贝恩、波士顿顾问企业和麦肯锡咨询企业等遵循的是个性化战略模式。他们注重人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。贝恩企业投入巨资建立人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的交流，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡企业也通过多种途径来培育人员网络，如职员异地调动、建立专家目录、咨询督导等。
2探索型与拓展型战略
探索型战略是指企业对新的知识、能力、技术和制度进行试验性探索。当企业试图通过突破产品、流程和实践来建立新的竞争优势时，企业将采用探索型战略，这种战略的创新力度较强。与此相对，拓展型战略是指对现有知识、能力、技术和制度的不断精练、提升和扩展实施，这种战略的创新力度相对较弱。
在知识管理中，当一个行业的知识发生快速的变化，组织需要创造新的知识跟上变化的节奏时，组织需要采用探索型的知识管理战略。为保持竞争力，创造或获取所需要的知识。当知识资源和能力超越了保持竞争地位的需求，但组织可以进一步开采知识平台，在现有知识资源的基础上，或是跨其它竞争领域对知识进行重组，从而保持竞争地位时，组织可以采用拓展型知识管理战略。
探索型和拓展型知识管理战略并不是相互排斥的，一个组织可能需要通过探索型战略开发一个知识领域，同时采用拓展型战略升级另一个知识领域。一个理想的状态是组织能够平衡对知识的探索和拓展。离开拓展的知识在应用中是不经济的，也难以保持知识的长久价值；而拓展离开探索最终会走向枯萎干涸。
3基于战略属性划分知识管理战略
根据Zack(1999a)[3]与Hansen，Nohria&Tierney(1999)[4]所提出的两种知识管理战略分类准则作为标准，谢洪明等提出了基本不同战略属性的知识管理战略分类方法.
在内涵方面，Hansen，Nohria&Tierney(1999)认为，知识管理战略可分为“系统化战略”与“个性化战略”。对于前者，企业的知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将所创造或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用，即可维持本企业的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。一般而言这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益；反之，若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式(Mentalmodels)认知的知识，就该采取“个性化战略”。知道，新知识大都以隐性的方式存在，且往往不易予以系统化编码，产品创新多在这种知识管理战略中诞生，所以企业会着重以具有独创性的产品或服务来吸引顾客，以获得较好的绩效。
在态度方面，Zack(1999b)[5]认为，知识管理战略可分为“积极战略”与“保守战略”。采用保守战略的企业，其核心知识大都来自企业内部。企业对内部知识严加保护，希望利用其强大的内部核心知识产生排他效果以构建产业的进入障碍，与其他企业的互动较少；企业知识管理的重点在于深化、强化自己的内部知识。反之，采用积极战略的企业，产业内同业互动密切且知识交流十分频繁，企业擅长整合内外知识，并将其发展为一套最适合该企业的知识，知识的生命周期较短，企业必须通过不断创新来维持优势。这样，可以将知识管理战略分为4类：(1)保守系统化战略。这种战略最大的目的在于“低成本”(包含生产成本以及营运成本)，知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。(2)保守个性化战略。此为保护性最强的战略，企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。(3)积极系统化战略。其最常见的活动是对外部环境或竞争对手的情报搜集，分析和吸收，整合后加以系统化地储存在数据库中，以利于提高员工的工作能力与企业绩效，标竿学习(Benchmarking)是重要的知识管理活动。(4)积极个性化战略。此战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。
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