数字营销的达尔文主义编辑本段回目录
有的人还没有意识营销界环境变化的来临，有的人还天真地以为变革尘埃落定之后，就能回到过去。安于现状是暗藏于人类内心最原始的惰性，这可以理解。但面对变化，唯一的解药就是“随机应变”，适者生存才是永恒的真理。
正如生物界的达尔文式进化，网 络这个不断Up的媒体新势力也正引发着传媒界波澜壮阔的变革与演进，开启了混乱的传媒大世代。变革是一次灾难，但更是一次机会。有的物种会灰飞烟灭，有的却借机称霸。同样因为网络的到来，某些营销金科玉律或许难以再显神通，而也有许多名不见经传的品牌莫名其妙的火了起来。究竟是什么造就了它们的差异？生物界的达尔文主义告诉我们“适者生存”，营销界宣告亦是如此。想完成数字营销的“完美进化”，首先得弄清到底发生了什么变化。
网络这位青春年少的小弟，自从诞生以来就以雷霆万钧之势开疆阔土，改变着传媒帝国的版图格局。随着互联网基础设施和信息费用的下调，网络覆盖率不断增加。2007年全球消费者花费了24%的时间在数字媒体上(中国为20%)，毫无疑问，这个比重依然将持续增长。同时，新颖的数字媒体形式仍将不断涌现，类似广播、电视、户外广告这些传统媒体也都在走向数字化，未来必将是数字的世界。媒体格局的变化，也将牵动营销的“风暴中心”位移。然而观测全球市场状况，通过互联网渗透率和数字营销占整体营销的比例对比，就能发现一个很大的问题：即市场对于互联网的信心不足，我们称之为“信心鸿沟”。据上文所述，2007年全球消费者花费24%的时间在数字媒体上，但行销人员仅仅为数字媒体分配了8%的预算：行销人员远远没能跟上消费者变化的步伐，落后约三分之二的比例。数字营销的潜能需要更完全的释放，否则无疑将是巨大的浪费。
传统媒体时代，传播内容具有经济学家们所谓的稀缺价值，媒体用优质内容作为交换筹码，来购买受众的“眼睛和耳朵”：即媒体以低于成本价格甚至免费向受众提供“传播内容”，但用户需要付出的代价是 “对广告的注意力”。然后媒介将受众“注意力”打包卖给广告主。这所谓的“二次售卖理论”就是支撑传统传媒业的“潜规则”。但在信息爆炸的网络时代，媒介之中的供求关系发生了180度的变化：内容不再稀有而且泛滥；受众注意力成为稀缺商品。同时网络赋予用户一只掌控内容生杀大权的鼠标。二次售卖理论的“潜规则”已不能完全适用，受众不再愿意也不需要靠注意力交换来获取内容。品牌要想同用户沟通，必须抛开抢占媒体后就可向受众疯狂“Push”的传统思路，学会用包有“诱惑力”糖衣的信息“勾引”受众，讨得用户的欢喜和许可。用郭德刚的话说，就是“你们是愿意听啊，是愿意听啊，还是愿意听啊”，绝不能强求。
由于数字媒体的特性，消费者对媒体的使用方式以及他们接受信息、进行购买决策的过程也正在改变。先分享一个真实有趣的例子。奥美互动全球CEO布莱恩是位吉他爱好者，他以往购买吉他的过程是：翻阅《吉他英雄》杂志找到心仪款式，到乐器商店挑选、试弹、购买。但从去年他购买吉他时情况有了变化：他还是从《吉他英雄》发现了一款吉他；但之后他就通过吉制造商网站、第三方评估网站等搜集这款吉他的相关信息；他还通过交互式在线吉他“试弹”，最后才到乐器店购买。从这个例子可以看出，传统媒体时代信息传播是“教堂式”，信息自上而下单项传播。而2.0数字媒体时代信息传播是“集市式”。草根消费者有了强烈的“觉醒意识”和属于自己的“耳朵”、“嘴巴”：他们能主动的多方收集信息，甚至生产并传播内容。这些消费者正形成巨大长尾，强力的影响乃至左右他人。面对“起义的长尾”，传统说教式营销传播显然不再适用。
有的人还没有意识营销界环境变化的来临，有的人还天真地以为变革尘埃落定之后，就能回到过去。安于现状是暗藏于人类内心最原始的惰性，这可以理解。但面对变化，唯一的解药就是“随机应变”，适者生存才是永恒的真理。否则无论多么强大，都终将被规律的车轮碾平，不信，可以想想统治陆地多年的霸王—恐龙白垩纪晚期的结局。
数字达尔文主义(Digital Darwinism)编辑本段回目录
在新营销和新媒体时代，几家欢笑几家愁，一场演变势在必行
2007年，惠普公司为它新型特别版的娱乐笔记本电脑发起了一场外观设计的网络竞赛。该公司通过其媒体合作伙伴维亚康姆公司旗下MTV网络的电视、互联网和手机渠道，有选择性地向13个国家发布了此次活动。但消息却不径而走，仅短短一个月时间，惠普就收到来自112个国家、超过8500份的参赛作品。竞赛网站的点击率超过500万次，而惠普公司由此重新预测出的销售量是原来的5倍。正如惠普市场总监迈克·门登霍尔所言：“这完全是因为我们为客户打开了一扇门，让他们来设计我们的产品。”
相对于全国广告客户5%至10%的平均预算来说，把公司50%的营销预算都投放到数字媒体的门登霍尔敏锐地洞悉到，数字平台及其功能正在改变消费者体验广告的方式。而且，它们明显改变了营销商、广告代理商和媒体公司之间的关系。
一项跨行业的划时代研究项目《2010营销与媒体生态系统》证实了近年来这种日益明显的变化。该项目刚由博思管理公司与全美广告客户协会（ANA）、美国广告互动署（IAB）以及美国广告代理商协会（AAAA）共同完成。把现在的营销环境比作一个生态系统是恰如其分的。这是一个充满生机、错综复杂而且相互关联着的群体。在这个群体中，营销商、广告代理商和媒体公司在一定程度上相互依存，共生共荣。不过，这也是一个充满野蛮竞争的舞台，在一种“数字进化论”或者说适者生存的游戏规则下，成败立见分晓。在这个生态系统中，那些骨子里更讨人喜欢或极富自我适应能力的公司会蓬勃发展，而这两方面都不具备的公司几乎难逃灭绝的下场。
一场营销和媒体生态系统的进化刚刚拉开序幕。陈旧架构和工作方式依然存在，但却受到了更加新颖、更具活力和更有创新的替代事物的根本挑战。大量涌现出的新变革把整个行业带到了转折点上：消费者有了更多的主动权和选择权，而且他们使用媒体的方式已经多元化；涌现出更多的广告平台；广告客户不但要求广告定位更为精准，而且要求广告支出的说明更为准确。
近来的经济危机只是加速了这场进化的过程。整个生态系统内的公司必须学会或具备赖以生存的三个重要元素：实用性、互动性和可控性。
恐龙世界中的哺乳动物
惠普公司的门登霍尔对这个新形式做了最佳概括。2008年10月，他在ANA的年会上宣布：“可以多方、多种媒体同时参与数字对话功能的web2.0已完全颠覆了传统的公司与客户关系。在很大程度上，个人表达观点的权利有了令人激动的根本转变。公司要考虑的不仅仅是把广告费用投到哪里的问题，而是需要一个覆盖所有业务的全面数字多媒体策略。身为营销人员，我们需要扪心自问，‘在这种交互式的形势下，我们怎样在控制品牌信誉风险的同时，又能很好的实现绩效和对股东们的承诺？’”
如果用广告效应和销售结果来评价的话，惠普公司在这种富有挑战的环境中已经做到了游刃有余。它和广告代理商“古德拜及西尔弗斯坦伙伴”设计事务所共同成功开展了一系列电视和网络广告。这些广告的主角是一些文化偶像，例如自称CEO的嘻哈歌手杰斯、网球冠军小威廉姆斯以及奥林匹克雪地滑板运动员肖恩·怀特，他们都在广告中炫耀自己个人电脑的优点。随着广告的投放，惠普停止了和戴尔公司那场可能从未赢过的价格战，同时改变了个人电脑营销战的措辞：你的个人电脑不是廉价商品，它是你个性世界的象征，因为它是惠普电脑。2006年，经过几个月的多元化平台广告之后，惠普公司的全球销售和市场份额都超过了戴尔公司，而且始终保持着第一的位置。
为了保持18至35岁目标消费者的良好势头、利用他们旺盛的精力和投入，惠普与MTV网络密切合作，共同打造一些营销和品牌娱乐活动。不过，惠普公司的尝试并不局限于营销市场，2008ANA年会小组讨论时，其负责全球企业和品牌市场的副总裁加里·埃利奥特表示，惠普也在探索与广告代理商及媒体伙伴间的合作新模式，包括绕开代理商直接与媒体公司合作的尝试。
门登霍尔表示，数字形式和数字平台不仅重新定义了惠普与其外部营销伙伴间的关系，而且改变了它内部的组织构架和性能。惠普正在建立自己的网络和论坛，比如像“创意实验室”这样的网站为访客提供惠普新创意的演示、下载、说明和录像，客户可以试运行并帮助公司完善这些创意。门登霍尔说：“作为营销商，我们有机会和责任在公司内部推动这种变革。因为所有公众接触平台都逐渐数字化，这已经关系到我们的品牌和收入。现在，定义品牌的不再是商业活动，而是我们培育支持的那些消费者。
随着数字化平台和数字化功能对成功广告的重新定义，某些必然的特征、后果和损失已然出现。那些平台及性能的影响力和潜力已然显现在营销过程和品牌体验的方方面面 ，它们重新界定了商业广告信息和广告受众的本质。
但营销商、广告代理商和媒体公司各自的职责还未必很清晰。因此《2010营销与媒体生态系统》对当前环境下存在的宝贵资源和差距的研究得到了许多有价值的真知灼见。450多名相关领域的专业人士回答了这份调查中有关2010年整个行业发展趋势的问题。许多行业中首屈一指的营销公司、代理商、以及媒体公司的市场总监和首席执行官也同意接受深度访问。作为一个整体来看，他们的意见主要集中在优先事项、性能和伙伴关系上，这三点将会改变营销公司、代理商、以及媒体公司三方的价值链。
适应与合作
数字广告的崛起引发了许多有目共睹的改变。很明显的变化是，广告费用纷纷投向网络媒体。在美国，网络媒体仅仅用了13年就积累到200亿美元的广告收入，而达到同样这个数字，有线电视用了25年， 而报纸行业更是花了127年的时间。实际上，2007年投放到网络媒体上的广告费用大约是210亿美元，已经超过了户外广告和电话黄页广告——而且已接近于广播和有线电视。
很显然，大多数营销商，已经转改变了过去分配广告费用的观点，不再把互联网和其他数字化媒体是试验场。事实上，88%的营销商期望在数字广告上投入更多的费用；82%营销商相信消费者已习惯数字化以及达成目标的工具只会变得更加重要。
并非只有营销商才意识到这股数字浪潮。近四分之三的媒体公司受访者表示，他们期望现有的广告客户把更多的钱投放到网络上。71%的广告代理公司受访者说，他们预计今后的两到三年里，互联网络广告费用的市场份额会有明显增长。实际上，许多人承认数字广告平台能更好的实现营销商监控的愿望。大多数人表示，传统媒体不再是建立品牌资产最有效的途径。
营销商明白要快速适应这种迫切的需求，其中90%的人认识到在数字化进程下，营销业务自我运营的速度已然加快。他们的精力日益集中在创建一些包括数字媒体在内的整合多元化活动上。反之，数字媒体也需要多方代理公司和媒体公司更多积极的合作。这些情况也使广告代理公司不得不面对挑战。与以往完全不同的是，现在他们被要求与其他一些服务商合作。而同时，他们自己也开始接受新的伙伴关系，以便有机会获得更详细的数据和分析能力，将自己的业务扩展到手机和社交网络这些高增长的领域内。
然而，大多数参与者依旧难以把控数字媒体，很难开发它的新潜能。这其中存在一个主要的教育差距，特别对营销商来说， 缺乏一座沟通的桥梁。互联网时代的这13年里，只有四分之一的营销商认为他们自己具有数字化常识。而一半的营销公司表示，高层管理者不支持大幅增加数字媒体的广告费用。媒体公司把普及数字化教育看成是这个领域的一次良机，70%的广告投资用来扩大数字化培训和教育能力，提高对营销商和广告代理商的常识。
在这个新兴的生态圈里，数字媒体公司拥有许多重要的内在优势。他们与消费者的接触平率以及拥有目标消费者的数据信息，都让传统媒体望尘莫及。举例说，平均每个消费者每月和雅虎公司有811次接触，包括搜索网页、浏览网页及观看视频。相比之下，沃特迪斯尼公司有64次，而《纽约时报》据它自己说只有45次。令一些数字媒体的主要成员，像谷歌、微软、AOL（美国在线公司）、MySpace和Facebook，它们怀里都揣着类似的聚宝盆。由于对消费者的喜好有着更敏锐的鉴别力，这些数字媒体公司能够将用户市场细分，使广告的投入更有针对性，从而提高了营销效率和效益。有了这些实用优势，数字平台给媒体公司带来的不仅仅是吸引眼球的巨变：现在，媒体可以为营销商和广告代理商提供像活动营销、电子邮件销售、挖掘潜在客户之类的广泛服务。反之，数字媒体公司也转变成需求的焦点。
这里所描述的不仅是营销组合或媒体购买方面的变化。曾经用来向消费者传播品牌信息的营销功能，现在成为收集消费者何时、何地、有何需求的对话中心。广告已经从最初一个插科打诨的节目——转而成为提高产品或品牌吸引力的手段——最后成为一种消费者不可或缺的体验、应用和服务。新营销模式并不是高声叫卖，而是倾听和学习。另外，实用性、互动性和可控性也是其必备的要素。
生态系统边界的重新划分
生活在这个圈子里要肩负更多艰巨复杂的任务与责任，这足以令人生畏。各种组织之间的分界线变得模糊不清，而根深蒂固的传统现在完全成了变革中被嘲弄的对象。
比如，营销商公开支持与代理商及媒体伙伴间的新互动模式。惠普公司的埃利奥特表示，传统生态系统内的各种关系不利于产品的快速上市，所以惠普决心以选择一个主要合作伙伴共同推行系列活动的方式，打造一种与广告代理商及媒体供应商间更为紧密的关系。与MTV公司充满活力的合作关系就是一个很好的例子，而且惠普并不是唯一这样做的公司。大多数营销商认为，与媒体公司这种更紧密、更深厚、更为配合的伙伴关系将更有益于他们的商业成功。一些营销商还转向内部挖掘更多的广告潜能：根据ANA最近的一项调查，美国42%的广告客户已经建立了内部广告机构。
反过来，为了稳与营销商之间更具战略性的关系，媒体公司现在承担了过去属于广告公司的职责。在我们调查的媒体公司中，有91%都向营销商提供多种咨询服务，包括规划商业活动、创造客户需求以及实施跨平台服务。虽然近三分之二的媒体公司承认，发展这类业务可能会引起和广告代理商的矛盾。尽管如此，仍有超过一半的媒体公司期望将来和营销商直接进行更多的商业合作。
这些变化引起了麦迪逊街那些人的惊愕。甚至代理公司的内部人士也质疑起传统的业务代理模式。只有42%的受访代理公司认为，提供全面服务的代理公司完全可以满足营销公司所有的需求。四分之三的受访代理公司说，他们已经看到了日益恶化的价格竞争，相信到了2010年，情况会更糟。近60%的代理公司相信，像AKQA和其他一些有创新的数字化代理公司，作为业内的佼佼者，已经准备承担起更广泛的职责和义务，也许还会演变成提供全面服务的商店。
为了赢得竞争，代理公司需要调整其组织构架来减少或根除不必要的成本。这是一项特别的挑战，因为营销商既要求有更多为其定制的解决方案，又要求有更多的创新。为了应对这种当务之急的需求，近三分之二的代理公司正在升级它们的技术系统；同时近一半的公司准备从根本上调整其业务范围。除了防御性的调整之外，大多数有超前意识的代理公司正在开发价值链中的新领域。现在，70%的代理公司正在承担原本由媒体公司扮演的角色——为营销公司创造品牌娱乐活动和其他一些媒体擅长的事。同样重要的是，许多代理公司正在努力开发其他高价值的服务，特别是在技术、咨询和媒体服务方面。代理公司为其客户创造了许多知识产权，包括新的产品系列或新品牌、原始的数字媒体、或是为某一活动设计的专利应用软件。三分之二的代理公司希望未来的商业模式有可能通过授权许可费来实现更多的知识产权收益。
适者生存
很显然，营销商、代理商和媒体公司要在这个生态系统的高级别上运作，必须具备五种行为。他们要围绕：更贴近消费者、引发话题、掌握营销信息的来龙去脉、更好利用消费者资料和见解、为整个价值链建立更好的新型合作关系。
•从消费者转变为“产消者”。意识到消费者手中的权利后，营销商不惜一切去了解和接触消费者。参与我们调查的营销商中，有五分之四的公司认为消费者的见解要比5年前重要的多，而且在今后会愈加重要。约一半的广告代理商全心致力于传递对消费者行为的独家见解。超过87%的媒体公司相信，提供出消费者独特的见解，可以形成可以竞争优势，使媒体的独特方案从广告客户的备选项中脱颖而出。
这种接触的一个新特点是，消费者对品牌的谈论不断增加。通过推动和记录这些聊天内容，营销商确定和招募“品牌拥护者”：就是那些向别人热情推荐产品和服务的人。一半以上参与调查的营销商赞同，拥护是比认知更重要的营销目标。塔克达公司的创始人和董事长戴夫·摩根强调了这一点。塔克达公司是全球最大的广告网络公司（2007年被AOL收购），它可以依据消费者的行为来细化目标人群。摩根说：“销售就是影响和激发消费群体。把消费者变成产销者。”品牌的布道者，配上适当的道具和动机，就可以向家人、朋友和邂逅的熟人颂扬品牌。这些人可成为一次活动的主角。因此，像耐克、宝洁这些营销市场的佼佼者，都全心致力于把消费者变成品牌拥护者。
要激发一个消费者的购买欲，你必须先要了解消费者。而要了解消费者，你必须先倾听和观察。当倾听和观察后，你害要阐明观点。传统营销对观察消费者的通常行为已有丰富经验。比如，宝洁公司了解消费者在其产品的零售货架旁是如何相互影响的。强生制药公司在医生的办公室里同样掌握了病人的情况。但是营销商在互联网上依旧难以确定同样的“关键时刻”。如果父母要寻找尿布疹的治疗方法，他们是先从谷歌开始呢，还是先去某个讨论版块？还是直接打开www.babycenter.com 或www.pampers.com？整个营销和媒体生态系统一直在到处搜寻有见解的观点，以便能带使他们更好地定位并培育消费者，同时能更好地预见并迎合消费者的口味。
•建立双向品牌经验。今天，品牌肯定已超越了简单的信息传播，它们肯定会引发消费者的话题。当消费者使用数字媒体搜索、购物、写博客、社交或娱乐时，他们的举动不仅为营销者创造了获取观点的机会，而且是收集创意改进品牌、销售信息和筛选媒体组合的大好时机。
实际上，大多数领衔行业的营销公司利用像博客、口碑相传和社交网络等双向媒体来接触消费者。与此同时，他们还采用预测模型工具来确定并不断更新他们的媒体组合。不仅如此，营销公司还改变了广告投放的渠道，既有数字广告也有传统广告。这样他们就有了和消费者进行对话的机会。
长久以来，在与消费者互动环节上，耐克一直是创新策略的先锋。“带上耐克与”是耐克与与苹果公司以及数字广告代理公司R/GA共同发起的一项联合倡议。这个倡议让跑步者通过耐克鞋上的一个传感器来监测自己的运动。这个传感器会时时把心率和消耗卡路里的数据发送到苹果iPod上。跑步者可以把运动结果发送到互联网上，同时也可以上www.nikeplus.com.加入一个由跑步高手和新手组成的社区。耐克的品牌市场总监桥奎因·伊达尔戈说，最近耐克利用互联网平台组织了一次80万名跑步者参加的“全球规模最大的劲跑活动”。2008年8月31日，“耐克+赛跑全人类”10公里挑战赛在全球25个城市拉开帷幕。
随着这项体育活动席卷全球，从新加坡到东京、洛杉矶、波哥达、圣保罗、巴黎、慕尼黑和首尔，数字媒体爱好者在互联网上时刻关注这次活动的进展。伊达尔戈在最近的一次讲话中指出：“消费者的这一次体验是前所未有的。我们迅速攀升的收入已经成为公司增长最快的部分。更重要的是，我们从中学会了怎样让消费者同时参与到体育活动和网络体验中，以此和消费者建立强有力的新联盟。”
•环境与内容同样重要。在当今的生态系统中，安排营销信息——把握好时机、环境和实用性，如同广告创意的执行一样重要。见证过搜索引擎广告平步青云的人都会领悟到，至少在互联网上，精明的广告位置要胜于精明的创意内容。
所以，营销商正在其公司内部稳步提升媒体战略和和规划的形象。这些公司设立了资深媒体职位，并改变了招聘策略，目的是使公司建立“沟通规划”——这是时下对资深媒体职能的专称，它要负责分配整个营销费用，包括媒体和线下项目。近五分之一参与调查的营销公司已经在其内部设立了沟通规划职能，而且大部分营销公司都期望他们的媒体代理机构——那些策划和执行媒体购买的公司能成为更重要的合作伙伴。
侧重于媒体组合的同时，对媒体灵活性和速度的要求也随之增加。实际上，大多数营销公司会根据需要，每周甚至每天购买并调整媒体服务。调查中，超过一半的营销公司期望在5年内，购买媒体服务能像股票交易般方便；能够在一个实时、透明、不间断的平台上购买媒体服务。好了，先说声再见。你好，24/7交易市场。（每周7天，每天24小时不间断服务）
还没有侧重于媒体策划的那些营销商将不得不在迎头赶上。他们理应在制定营销策略时就将媒体纳入其中，而不是现在临时抱佛脚，并且应该在开展宣传活动和倡议行动时让媒体完全融入其中。此外，他们需要建立媒体试验和创新的机制。目前，只有不到四分之一的营销公司建立了媒体试验基金。
•掌握新的沟通微积分。如果营销公司、广告代理和媒体公司能够达成一点共识的话，那就是从传统媒体到数字媒体渠道都需要更明确更统一的标准来评价广告德效果。的确，缺乏可靠而标准的尺度是整个生态系统过渡到一种新的市场营销和媒体模式时遇到的主要障碍。更标准的尺度能使营销商和他们的合作伙伴跳出常识性的投入，转而走向持久的创新和变革。此外，他们还可能实现全新的投资回报率（ROI）及补偿模式。
收集数字信息是一回事，而从中汲取情报则完全是另一回事。处于领先地位的营销公司与数字广告代理公司、传统媒体广告代理公司以及媒体公司共同合作来监测广告位置、广告版本以及广告的影响力。而且营销公司、代理公司和媒体公司都同样雇佣“数据分析高手”。近四分之一的参与调查的营销公司增设了市场营销与媒体分析职位，并从一个新型人才库中搜索专业人士。这个人才库中有精通数字化的数学家、工程师和计算机科学家。
不过，这些公司多半不可能成功，除非他们能学会按照公认标准来互相协作。MTV公司广告销售首席运营官卡罗琳·艾佛森说：“新型的数字平台产生了大量的数据，但是我们还没有破译出用于衡量传统以及新数字媒体成功标准的密码，这是一个在不断完善的公认标准。营销公司要规划、评估以及优化消费人群，衡量尺度需要标准化。比如，我们如何监测遍布于多元化平台上的消费人群呢？跨平台能实现和保证的价值是什么？我们不断的与客户一起合作解决这些问题。”
完善一个公认标准，面对的最大障碍就是缺乏合作性。我们的调查中，60%的代理公司分享表示，由于营销商不愿意共享目的或目标，使代理公司无法评估广告的有效性。近一半的代理公司表示，营销商目前所采用的老式广告评估法并不适用于新数字媒体。四分之三的媒体公司想更多了解营销公司希望采用什么评估标准。相关的尺度可以随不同的行业而变动，有时甚至可以按不同品牌而变动。
随时间的推移，会出现更多的标准化尺度。但是未来可以预见的是，营销和媒体圈内的人会保留衡量标准的多样性。 如果他们想要绩效卡，他们一定会自己制作。比如，MTV公司开发出一种有专利的策划工具，叫作“T-ROL”（T型投资回报率），它能帮助营销公司评估在MTV所属的媒体上的总投资收益。领先的营销公司不仅期望用这些热门的分配软件来调整历史费用，而且来调整营销组合模式。同时，他们还把一些像根据消费行为定位；营销数据库；网络分析学以及预测模型之类的新型工具整合在一起来规划他们的媒体活动。正如拉普柯林斯广告代理公司的全球总裁保罗·普拉斯所言，现在是这些公司“尽情利用数据信息”的最佳时机。
•合作是金。营销商-代理商-媒体链曾经简单明了。但是现在，这种线性模式变成了一张重重叠叠、相互依赖的关系网。营销商期望在这个体系中里得到最佳的创意和执行。在这个越来越复杂的营销生态体系中，每个人都需要具备合作技能来完成任务，获得新的信息来源。
现在，营销公司直接与媒体公司合作；专业化的代理公司如雨后春笋般繁多，而大型代理公司正进行多样化投资组合；媒体公司正在扩大其服务的深度和广度。这种超越界限的渗透带来了紧张的气氛。然而，这已经迫使媒体公司向新的重要方向前进。像拥有众多营销和广告代理公司的英国WPP 集团，正与谷歌公司联合资助一项对互联网营销有效性的研究。WPP首席执行官马丁·索瑞尔曾把谷歌极其形象的比喻为“友敌”。WPP公开的竞争对手阳狮集团也和谷歌、微软、雅虎和AOL结成了伙伴关系，以支持其开放源代码的广告网络。同时，被称作VivaKi的阳狮集团还与谷歌共同合作进行各种各样的移动广告业务。
在ANA年会的《2010营销与媒体生态系统》专题讨论上，嘉信理财公司的首席营销官贝基·撒切尔主张，客户必须扮演一个拍板决定“是否需要”的角色，“因为有太多支离破碎的信息。”利宝互助保险集团的负责沟通的高级副总裁斯蒂夫·沙利文也是讨论小组成员，他赞同“现今的营销规划更像是一幅镶嵌着数千块马赛克的图画。你要先弄清楚每一块该放在哪里，而且要拼成什么图案，然后才能把它们胶上去。”
主要的营销公司正着重于开发能缩小媒体、创意和品牌策略之间的差距的各项性能。最明智的公司会建立一个内部“整合者”的职位（这个职位归属于沟通规划部门）并将该职位任命为高级媒体。
其他的营销公司至少是在有选择的情况下，会依靠广告代理商发挥这一整合者的作用。比如，联合利华公司在近期一个除臭剂的产品发布会上，雇佣了一家代理公司作为“总指挥”，安排好整个活动的所有代理公司以及成员。这家指挥公司不但负责预算和时间表，还要全面执行整个计划。联合利华把止汗剂、除臭剂和护发业务整合在一起，而凯文·乔治是主管这些业务的副总裁兼总经理。他承认，最初，“其他的代理商向他们提出了严重抗议。不过最终，单线联系为我们的品牌团队节省了大量的时间、精力和事情。这种方式这并不是到处适用，但是我们学会了一种与以往不同的工作方式。”
戴尔和WPP公司追求的则是另一种风格。戴尔发现协调800家营销服务供应商的工作极为复杂而且得不偿失，受挫之后的它重新评估了整个公司的账户，最终决定向Enfatico公司支付三年45亿美元的预算。Enfatico是一家被定制出的全新公司。它由APP完全依照戴尔的要求来设计并创建，甚至包括人员配备。这家公司专为戴尔服务，而且只和戴尔签合同。
媒体公司也加快了进度，并在整合各种宣传活动中承担起更大的责任。媒体公司拥有一座有价值的消费者数据宝库，他们可直接了解到消费者的喜好，因此现在是他们向营销公司和代理公司提供建议与咨询服务的大好机会。在此过程中，他们可从自身的广告销售中获益。实际上，四分之三的媒体公司认识到，向营销商提供消费者行为的分析见解是很重要的业务。而且他们认为，媒体应该在其中发挥作用。顺便说一句，这个观点并没有得到广告代理商的认同，因为他们认为向营销商提供消费者行为的分析见解是代理商的主要职责。
驾驭新的系统
领衔创新领域的不只是数字媒体公司。在过去几年里，妇女杂志的出版商梅雷迪斯公司收购了5家专门从事客户关系管理、口碑营销、传统保健和在线营销的数字代理公司。现在，梅雷迪斯公司不仅向卡夫食品公司提供广告服务，而且通过《美好家园与花园》和《妇女家庭杂志》两个平台，它还有与女性沟通的机会。它不但可以为像卡夫公司这样的客户提供各种数字化的解决方案，并且还可以提供相关的代理服务。梅雷迪斯公司获得了双重收益。该公司可以扩大并深化与广告客户的合作关系，同时还能扩展收入来源，这个收益远远超出了带广告销售的出版物。
在不久的将来，营销公司应形成一种认知：他们内部应该保留哪些一种功能（例如，保留那些可以实现大规模投资组合以及产生重要优势的功能）以及哪些业务应该外包给其他营销商、媒体以及技术合作伙伴？反之，代理公司和媒体公司需要开拓思路找寻与营销商以及代理和媒体间的另一类合作方式。那是一种更具战略性、更注重解决方案、更合理化的方式。
要想在这个新型生态体系内寻找最可能的生存机会，并且最终坐稳领袖位置，关键是要精简自身系统。首先，所有权力和责任都需要阐明，其次营销过程必须更灵活、更快速、更具推广性以及更精准。为了实现这一目标，营销公司、代理公司和媒体公司都需要开放数字化平台。很显然，精通数字化不再是一种特殊的才干， 而只是所有营销、代理和媒体公司最主要和必备技能的一部分。它更不是电子媒体辅助的收入来源。它能够而且终将会成为许多公司的核心元素。
因此，成功的营销公司已经改变了创意和媒体策略，同时整合公司的组织和文化，以便充分利用互联网的机会。全行业的公司在制定品牌策略时，都在把数字化媒体作为一个最优先考虑的事。大众广告会继续扮演推动产品认知的角色，但营销商将优先选择那些能够传递实用性、互动性和可控性的媒体渠道。
当我们回顾市场营销和媒体生态系统并目睹它的演变后，涉及到与消费者沟通时，我们仍会看到竞争对手以新的形式出现，传统参与者正承担起超出他们过去范围的职责。曾经赋予营销个性化的线性价值链已经被一个由品牌、消费者和媒体组成的庞大的互动群体所取代。正如没有任何一个物种会必然成功，也没有任何物种会必然失败一样。生存取决于适应能力。那些通过谈论而转型的公司、那些在关键事情的执行与评估上通力合作的公司、那些既重视信息也重视媒体的公司，获得的是一个决定性的优势。
Christopher Vollmer是纽约博思管理顾问公司的合作伙伴。他主管公司在北美的媒体及娱乐行业的业务，主要针这些行业客户以及消费品的策略发展和执行。他是《在消费者是上帝的时代，广告、营销和媒体无处不在》的作者（麦格劳希尔， 2008 ） 。
