约玛·奥利拉简介
约玛·奥利拉（Jorma Jaakko Ollila）于1950年8月15日出生在芬兰西部的塞纳约基，父亲是一位电气工程师。妻子是Liisa Annikki，他们生有三个孩子。
17岁时，他获得了在威尔士大学西洋学院学习的奖学金，该学院位于新威尔士，是一所住宿学校，由德国教育家Hurt Hahn创建，旨在培养全球未来的领导者。
毕业后，奥利拉返回芬兰，并于1976年在赫尔辛基大学取得政治学硕士学位。
此后，他再度求学英国，并在1978年获伦敦经济学院经济理学硕士学位。1995年，他被赫尔辛基大学授予政治学荣誉博士学位。
1978年，进入花旗银行驻英国总部工作；1985年34岁的奥利拉加入诺基亚，任国际运营副总裁；1986-1989年被任命为诺基亚公司财务高级副总裁，并成为执行董事会成员；1990-1992年任诺基亚移动电话集团总裁；1992-1999年任诺基亚公司总裁、首席执行官和执行董事会主席。他会说芬兰语、瑞典语、英语3种语言。
约玛·奥利拉主要工作经历编辑本段回目录
* 1978-1980 花旗银行伦敦分行帐户经理。
* 1980-1982 花旗银行客户主任；
* 1983-1985 花旗银行管理委员会成员；
* 1985-1986 诺基亚国际运营部副总裁；
* 1986-1989 诺基亚财政部高级副总裁；
* 1989-1990 诺基亚董事会代理成员；
* 1990-1992 诺基亚移动电话公司总裁；
* 1992-1999 诺基亚总裁兼首席执行官；
* 1999-2006 诺基亚董事会主席兼首席执行官，集团执行董事会主席曾任职务：
* 2006年5月 约玛·奥利拉正式离任，将帅印移交给康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）。
约玛积极参与各种商业组织，他是国际商会的董事，芬兰产业与业主联盟董事会副主席，欧洲企业家圆桌会议成员。1995-1996年还任欧洲竞争力顾问团的成员。
诺基亚董事长获连任 力挺公司管理团队编辑本段回目录
2010年5月6日消息，诺基亚董事会成员马乔里·斯卡迪诺（Marjorie Scardino）在年度股东会议上表示，董事会计划继续让约玛·奥利拉(Jorma Ollila)担任董事长。
诺基亚董事长约玛·奥利拉在会上表示，尽管小股东在会上批评连连，董事会还是全力支持管理层目前的战略。
诺基亚准备建立一个新互联网服务模式，允许将音乐下载到电子邮件，但这种模式目前还没有形成威力。
约玛·奥利拉说：“在这点上我们支持管理团队。”
诺基亚首席执行官康培凯半生服务于诺基亚，目前他遭到了从股东到分析师的批评，因为公司股价表现糟糕。诺基亚股东Pekka Jaakkola说：“数字让人吃惊，销售下滑，运营利润倒退。不能说运营利润很惨，但是前途可以预见。”
去年诺基亚营收下滑19%，运营利润大降76%，一年之内公司市值蒸发58%。2010年公司仍然不会走出困境。
约玛·奥利拉的商业和管理思想编辑本段回目录
在芬兰，诺基亚公司最初的业务范围很广，森林工业造纸、橡胶、电缆、电视等都被囊括其中。80年代末，诺基亚公司的经营状况出现了危机。1991年，前苏联解体，芬兰的主要贸易伙伴不再买东西，芬兰经济掉入谷底，诺基亚公司的老业务也没有了任何市场。1991年，当时诺基亚的最大股东——一家银行甚至试图将诺基亚卖给爱立信，但是爱立信却不想要它。
奥利拉被任命负责移动电话公司业务时，正是诺基亚公司处于低谷的时候，他的上司给他6个月的时间考虑是否卖掉移动电话这块业务。 结果奥利拉以自己的努力使已经陷入瘫痪状态的手机业务重新焕发出生机。这使一些关键的诺基亚董事们认为他很可能会成为公司的拯救者。
1992年，奥利拉被任命为首席执行官，这时他刚满41岁。富有远见的奥利拉提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”从此，诺基亚确立了发展移动通讯的新战略，旧有的一些业务如计算机、电缆、电视等被砍掉了。随后诺基亚的发展证明了奥利拉的远见，今天诺基亚已经占据了大部分欧洲和亚洲日益增长的数字移动电话市场。
奥利拉先生领导了诺基亚的转型：诺基亚变革成为GSM移动通信设置基准测试程序公司。他1985年加入诺基亚，并在1992年掌权之前担任过许多重要的管理位置上的职务。之后，他调整了诺基亚这个业界集团，与他的团队一起，使诺基亚加速成长为世界上最成功的移动电话公司和领先的网络设备厂商。
1992年，上任伊始，就大刀阔斧将造纸、轮胎、电缆等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发；1997年，正当诺基亚的业务即将如日中天之际，又出冒险之举，重新调换了几乎所有高层管理人员的岗位，甚至开玩笑说，如果可以，他会给自己也另找个位置干干。
他几乎没有解雇过任何人；他每年要主持在全球范围内召开一系列名为“诺基亚之道”的会议，整个过程的开始是：通过大脑振荡法收集来自全球的关于什么是诺基亚最至关重要的意见，然后集中到最高管理层，他们会过滤提炼成公司战略性远景规划，最后再通过特别的胶片介绍形式过滤给各个级别的员工……
把握领先科技，体现了奥利拉对移动通信业发展的预见性。他认为，人类正在进入一个移动信息社会时代。建立移动信息社会有两个主要的推动力：一是互联网，一个是移动性。当人们将互联网和移动性结合在一起时，移动信息社会就成为现实了。诺基亚的目标和使命是要在今后5－10年时间内将互联网和移动性结合在一起，从而把互联网装入每个人的口袋中。
诺基亚的产品提出了“科技以人为本”的口号，而在诺基亚的管理中同样也体现了以人为本。奥利拉说在作为诺基亚董事长的7年中，他最大的收获是学会如何在一个组织中与他人一起工作，与员工在一起的时间占了他的工作时间的40％，这时他可以了解更多公司内部的情况，如员工和其他领导成员的想法和表现。
奥利拉认为，在诺基亚以他为主的管理层是代表着一种现代化的管理风格：鼓励创造。他认为只有创新的企业文化才是公司保持不断前进的动力源泉。作为一家在迅速发展中的成功企业的领导，奥利拉目前最关心的是如何在发展中保持进步的动力，激发员工的紧迫感。他认为物质奖励很重要，但他在管理中更要使人们有成就感。因此诺基亚的企业价值观就是：客户满意、尊重个人、不断学习和获得成就感。
迎难而上 书写奇迹
世界上最大的手机生产商诞生在芬兰这样一个北欧小国，在某种程度上，诺基亚就代表着芬兰。但是当1992年奥利拉执掌诺基亚时，公司正面临最糟糕的境况，风雨飘摇。诺基亚那时只是一家经营木材、橡胶和电缆的公司，并购两家电视机厂的错误行动使之深陷亏损泥潭，时任CEO的凯拉莫因不堪重负而自杀。奥利拉临危受命，迎难而上，掌舵诺基亚后，他敏锐地把握到了移动通信产业正从模拟转向数字的变革潮流，果敢地放弃了公司传统的核心业务，包括那些还在盈利的部门，把资源集中到移动通信尤其是手机业务上，这个在很多人眼里被看作是“赌注”的决策看似冒险，但奥利拉是在分析了时代和产业发展的现状和趋势的基础上作出的，他力排众议一直坚持着。事实证明，他的选择是正确的，3年之后诺基亚得到了幸运的“上帝之吻”，在全球手机领域脱颖而出。十年来，诺基亚这艘通信巨轮在船长奥利拉的带领下，在全球电信的海洋中劈风斩浪，在残酷的竞争环境下，公司保持强劲的增长。早在1998年诺基亚就超过了摩托罗拉，一跃成为世界第一的移动电话制造商，并成为世界最富品牌价值的公司之一。
最初的诺基亚CEO生涯在发展电信业务的同时不可避免地伴随着对电缆、轮胎等当时已经成熟却非核心业务的行业进行调整。“那简直是令人精神分裂的状态。你看到了成长的潜力，但你不得不花大量的时间进行结构调整。”他回忆说。在结束了痛苦的结构调整后，诺基亚开始飞速成长，在前进的过程中不断调整航向，创造了无数的“第一”，包括移动通信网络全球系统的第一部数字电话；第一部特别为亚洲用户设计的移动电话（大屏幕全图像显示屏和亚洲语言界面）；第一部可以使用户换外壳的移动电话以及第一部具有独特移动聊天功能的移动电话等。又比如现在诺基亚凭借着丰富的经验和“科技以人为本”的创新理念稳坐世界头号手机制造商的交椅；在全球如火如荼的3G领域，诺基亚一直推动着更广阔的移动性行 业持续发展，在全球3G的发展中一直处在领导地位。
十年磨一剑，奥利拉通过辛勤的努力并凭借着非凡的远见卓识造就了今天的诺基亚，书写了世界企业发展史上的奇迹。
团队创新 终成伟业编辑本段回目录
每当宣布推出一个新产品或服务时，诺基亚都会使用“我们”这样一个非常有亲和力的称谓。在奥利拉看来，团队精神是成功的必然，一直以来他都这么实践着。事实上，在毗邻芬兰湾的诺基亚总部大楼，就是芬兰建筑师PekkaHelin设计的玻璃和钢架 结构与装饰设计师IirisUlin的天然材料的和谐搭配，体现了不同领域的人们完美协作的精神。
在被问及诺基亚成功的秘诀时，奥利拉高度肯定了团队的凝聚力，这也是他一贯奉行的理念。“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式。”奥利拉说，“我们始终在注意向大家发出很强烈的信号——我们是一个注重才智和实干的公司团体，在这个团队中你可以感受到一定的乐趣，可以用超越成规的思维方法来思考。”的确，这个听上去很虚无缥缈，不过，如果你能在诺基亚公司多呆一阵子，问问周围的人为什么诺基亚会成功，你得到的答案也不过如此。在奥利拉的带领下，现在诺基亚任何一项重要的任务都交给一个团队来完成，而管理整个公司也不例外。
创新也是奥利拉始终坚持的一个方向，是公司飞速发展的力量源泉。如果说在奥利拉上任之初他的核心任务是调整公司结构的话，那么随着市场竞争的日益激烈和移动通信的不断发展，他始终在寻找能使诺基亚不断更新的方法。在移动通信产业中，许多新的概念和功能都是由诺基亚第一个推出的：第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为老百姓的时尚消费品；1998年，全球第一款金属质感手机N8810，把手机带入另一个时尚的全新境界和巅峰；第一个支持推出了手机铃声下载和屏幕保护的新应用，不仅为运营商创造了新的增长点，而且培养了一批无线内容提供商；2001年开发了第一款照相手机，到2003年底全球带照相功能的手机比数码相机的销量还要高。如今，通过音乐手机、游戏手机、智能手机、3G手机，在移动通信业，诺基亚的创新精神有目共睹，领导地位也当之无愧，奥利拉满怀信心地表示。值得一提的是，诺基亚的创新，不仅体现在手机的一些新功能和新应用的开发上，而且还体现在制造环节、企业管理等各个方面。
事实上，从当年诺基亚的产业调整开始的创新就成为诺基亚的起飞跑道，奥利拉扮演了领导跑道建设团队的总工程师的重要角色。
奥利拉语录编辑本段回目录
* 如果你的工作生涯中还没有在某个时刻出现失误，那你就还没有很好地放开手脚。
*最佳的运作就是财富。当我们在这个复杂的行业中前进时，胜利更多地取决于我们做事情的方法，而不是我们所做的事情。
* 我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式，我们是一个注重才智和实干的公司实体，在这个公司你可以感受到一定的乐趣，可以用超越成规的思维方法来思考，可以犯错误。
* 诺基亚今天的成功应归结于我们的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，你不会听到人们更多地说起我，他们更习惯于说“我们”。在80年代末，我不是诺基亚唯一一个身兼要职、年轻而雄心勃勃的芬兰人。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是我们5个人或是我们的某种组合，在诺基亚员工眼里，我们是不可分割的整体。
* 如果把我的出现当作一个时间段来衡量诺基亚的历史，确实是这样。1990年2 月，我被任命负责移动电话公司的业务时，我的上司告诉我：“给你6个月的时间，你必须提出一个方案，到底是卖掉移动电话业务?还是我们到底应该如何去做？”四个月后我说： “不，我们绝不卖掉这块业务”，因为我看到了它的未来增长潜力。在理顺了研发中心后，我们开始全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。这是诺基亚走向成就事业的一刻。
从Jorma Ollila看诺基亚的成功之道编辑本段回目录
Jorma Ollia，诺基亚王朝的奠基者，在经过14年的辉煌后，已经渐渐淡出诺基亚的主要管理圈，目前他仍然还是荷兰皇家壳牌以及诺基亚手机的非执行董事会主席。在Jorma Ollila 14年的诺基亚职业生涯中，他成功地率领诺基亚占据了全球的移动手机市场，在全球22亿部手机中，每三部手机中就有一部是诺基亚，而诺基亚的市值则从仅仅5亿欧元飙升到700亿欧元，这意味着诺基亚从1992年至今每年的股票收益率增长平均都在44%以上。
我曾经因为参与诺基亚全球质量大奖的机会与Jorma Ollila在赫尔辛基有过见面，一位平凡的人物，如果不是在那么正式的场合与他见面交谈，你根本不会认为他就是那位掌握着全球1/3手机市场的领军人物。就像大多数芬兰人一样，Jorma Ollila说话不多，但是提出的问题却极其尖锐，而且通常不会就你的回答再做评判，估计在他的思想里已经了然了答案。
在Jorma Ollila的思维范畴内，他成功的一个重要因素在于他在任何其他手机设计与制造商之前，就已经认为移动电话将会成为每一个人日常的必备，而诺基亚日后的每一步，就恰恰就是为了达成这个目的而在不断努力。其次，Jorma Ollila同样认识到品牌建设的重要性，在1992年开始，诺基亚已经通过媒体进行品牌的建设。在中国，诺基亚经典的“ it’s your mum”的电视广告，至今任然是70后人所津津热道的回忆。
在我个人看来，诺基亚成功的另一个方面就是“人”的因素了，“以人为本”在现在已经成为了类似“和谐”之类的口号之词，但是想当年诺基亚提出了connecting People这个概念的时候，估计在中国还没有人能够认识到人对于企业成功的重要性。“以人为本”不仅仅是一句口号，诺基亚将其拓展为公司的价值观，并在全球推广实施，至今我还记得这些经典的诺基亚职业价值观：客户满意、相互尊重、追求成功、不断创新。“客户满意”是我们战略和行动指南，“相互尊重”强调相互信任，坦诚待人，“追求成功”是指，大家在公司共同远景和目标的激励和鞭策下，为实现成功而努力拼搏，而“不断创新”包含了，终身学习、勇于创新和永不自满的信念。
很多中国的企业花大钱请人做了价值观，很多时候无非就是顺个潮流，凑个热闹，顺便烧点钱弄个媒体效应。但是，诺基亚的价值观不仅是停留在表面，并且在实际工作中得到沟通和贯彻。公司鼓励大家公开坦诚地谈论价值观，由宣传部门制定内容和沟通渠道，由人力资源部运用人员管理工具，通过员工的直线经理，在部门内对价值观的现实意义进行讨论，制定出有利于团队工作的行动计划，并与员工的业绩考核挂钩，使价值观成为流淌在公司内部的血液。
在人才选拔的方面，诺基亚的人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观，因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。最经典的诺基亚面试包括NOAC动物园，早期的一般能力面试（智力），以及越来越成熟的特质类型测评。
在人才培养的方面，我是这一体系的最实际的收益人，大学毕业进入诺基亚，从小小一名助理工程师在四年时间内迅速成长为可以领导重大技术转移的项目经理，以及全球最大基站制造工厂的质量经理，80%都得益于诺基亚的人才培养体系。这个体系的基础就是“投资于人”的理念与流程，在诺基亚，“投资于人”-Investing In People是促进上下级之间定期沟通，以及促进员工为自我成长负责的定期绩效评估体系，与其说是一种绩效评估体系，我更愿意将之称之为个人成长的标准作业手册。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。在我看来，投资于人的最终目的并不是确定了个人每个绩效考核期的奖金是什么，更重要的是，这个体系促进了我们个人定期对于自己职业生涯的一种思考。而与上司之间的交流，也迫使个人利用这样一种Legitimate的方法，将自己的职业生涯发展与公司相挂钩，而主动要求获得有助于自己职业生涯发展的相关培训与机会。
在团队合作方面，诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是诺基亚在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。我曾经和我的上司在诺基亚设计了基于贝尔宾团队角色http://www.yiiway.com/YTRAE/Default.aspx的团队拓展活动，这个简单的高尔夫团队拓展活动在今天得到了进一步的发展，无论是在高层经理的战略拓展，还是一般员工的合作拓展方面，还在不断显示其独到的一面。
在工作与生活的平衡方面，诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为"自在人生，健康生活"的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。
一苇网创始的最初动机，也是希望能够帮助绝大多数无法在组织的体系或构架内获得职业生涯发展的朋友能够找到自我的方向，并且帮助他们认识到自我的优势与盲区，继而开展有针对性的努力。因为我个人认为，类似诺基亚这种国际大企业所培养的，正是其看重的个人特质，如果我能够基于这种特质要求，首先去发现求助者的现状，继而找出两者之间的差距，并有意识地进行提升与培养，将在很大程度上缩小候选人与企业要求之间的差距，以及后续职业生涯发展的时间。
诺基亚约玛·奥利拉 善用错误的力量编辑本段回目录
诺基亚早已当之无愧地坐上了手机制造业的头把交椅十余年。约玛·奥利拉(Jorma Ollila)这位并不家喻户晓的CEO用十余年时间铸造了一家在世界范围内家喻户晓的企业。但就是诺基亚，在十几年前曾经寻求被爱立信收购，却被爱立信傲慢地拒绝了。
对于奇迹的创造者奥利拉而言，他的成功秘诀在很多方面与大家并没有太多的不同，“但问题的关键是——我们真正做到了，所以才有今天的成功。”奥利拉骄傲地说。
“前任”变革失败
1985年，奥利拉从花旗银行转投诺基亚，此前他默默无闻，当时诺基亚的董事会主席兼CEO凯拉莫对他有着很深的信任。那年，奥利拉只有35岁，是凯拉莫亲自招聘的年轻精英之一。
实际上，从1987年开始，美国经济就陷入了衰退中，随着美国经济陷入衰退，世界经济也面临可怕的衰退泥沼，诺基亚也不能幸免。
凯拉莫是一个变革者，他令诺基亚成为了欧洲最大的电视机企业，同时也是他坚持让诺基亚进入了电信领域。前一个决定让诺基亚深陷困境，而后一个则给了奥利拉表演的舞台。
加入诺基亚第二年，刚刚36岁的奥利拉就成为了诺基亚移动电话公司的当家人，并成功进入了公司执行董事会。由奥利拉主管的移动电话部门取得了成功，与其他部门的巨额亏损相比，电信和移动电话部门简直就是诺基亚的补血站。因为业绩出色，奥利拉的能力开始在诺基亚得到公认。
1988年，诺基亚受到收购电视机业务的拖累，6月份情况迅速恶化，亏损不断加大，无法承受巨大压力的凯拉莫自杀了。凯拉莫是奥利拉认为最会激励人的老板，而凯拉莫的自杀无疑给了奥利拉极大的触动，或许这也成为后来奥利拉力主砍掉消费性电子类产品等业务的原因之一。
凯拉莫死后，诺基亚的总裁弗里拉托成为了公司新的CEO，这位CEO改组了诺基亚的管理结构。和他的前任一样，弗里拉托同样非常信任奥利拉，他给奥利拉一个特别的任务——剥离林业制品部门，加强移动电话部门的建设。此时，奥利拉已经是公司的CFO。
奥利拉漂亮地完成了工作。1989年，诺基亚林业部门50％的股份出售给了美国的詹姆士利福公司。1991年，奥利拉将整个部门都卖了出去，正是这笔收入帮助诺基亚度过了最困难的几年。
执拗的改革者
1991年的寒冬，全球经济正经历着二战后的第四次经济危机，而前苏联的解体对已经掉入谷底的芬兰经济无异于雪上加霜。芬兰的邻居和主要贸易伙伴一夜之间不再买东西了，诺基亚的老业务不再有任何市场，手机业务也陷入瘫痪状态。
1992年1月，41岁的奥利拉临危受命，成为了这家百年企业的CEO。
仅仅在奥利拉出任诺基亚首席执行官3个月前，当时控制公司的芬兰银行还在进行谈判，商议将公司卖给瑞典竞争对手爱立信。这家瑞典公司看上诺基亚众多业务中发展迅猛的移动手机业务，但却担心其亏损严重的消费电子产品业务而最终放弃，不然奥利拉的故事也许就戛然而止了。
此时正处于芬兰政府开放电信业、发展金融市场的时期，奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。
对于诺基亚这家百年企业来说，放弃原有的产业，从头开始，这样的变革并不容易，执拗的奥利拉花了整整两年的时间来说服董事会，原有产业面临的不利局面，扭亏的巨大难度，通信和电信业的美好前景，这些都不断被奥利拉用来说服董事们，甚至老上司、老朋友凯拉莫的死也成了奥利拉的感情牌。1994年的董事会议上，多数公司股东终于投给固执的奥利拉赞成票。出售原有产业的资金让诺基亚的手机业得以有充裕的发展资金，突飞猛进。
“割掉其他业务集中发展手机冒了很多风险，我们竭尽全力，或者说孤注一掷更正确，但是我们做得非常成功。”奥利拉说到这里高兴地笑了。凯拉莫的过失给了奥利拉孤注一掷的机会，很显然，奥利拉是个很善于反思错误的人。奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而认为“过失导致发展”。他认为任何一个企业都会犯错误，诺基亚做得好的是发现错误能及时改正。对诺基亚而言，每一次危机和挑战都是难得的壮大自己的机会。
掌握平衡者
尽管奥利拉在外界的评价是大刀阔斧的变革者，但是对于公司的管理，奥利拉却是另外一种风格——平衡。
奥利拉敢于砍掉一个业务集团，但是他却会非常谨慎地开除任何一个管理者。当然，这也得益于他的伯乐凯拉莫给他招入了很多和他一样的年轻精英。
奥利拉更愿意把诺基亚今天的成功归结为诺基亚的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，管理一个公司也不例外。在诺基亚，不常听人们说起奥利拉，他们更习惯于说“我们”。
奥利拉的管理强调平衡和均势，他是那种用人不疑的领导。或许是学到了凯拉莫的交际能力和沟通能力，在他的任期内，诺基亚的最高管理层基本没有改变，卡拉斯伏奥、阿拉胡塔、彭培佳和鲍思蕊一直都在奥利拉团队。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是他们5个人或是他们的某种组合。在诺基亚员工眼里，他们是不可分割的整体。
团队的稳定确保沟通和默契，诺基亚的战略往往能很快确定，并且严格执行，速度是诺基亚的法宝之一。在电信泡沫阶段，几乎所有的公司都更换了领导人，但是奥利拉依旧稳如泰山，这和团队的稳定有很大的关系。
在被问及诺基亚成功的秘诀时，奥利拉高度肯定了团队的凝聚力，这也是他一贯奉行的理念。“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式。”奥利拉说，“我们始终在注意向大家发出很强烈的信号——我们是一个注重才智和实干的公司团体，在这个团队中你可以感受到一定的乐趣，可以用超越常规的思维方法来思考。”
在奥利拉的影响下，诺基亚的文化也体现出平衡、创新、学习、价值和尊重。这种文化的诞生帮助诺基亚在后续的发展中保持了既快速又平稳的态势。
“前任”变革失败
1985年，奥利拉从花旗银行转投诺基亚，此前他默默无闻，当时诺基亚的董事会主席兼CEO凯拉莫对他有着很深的信任。那年，奥利拉只有35岁，是凯拉莫亲自招聘的年轻精英之一。
实际上，从1987年开始，美国经济就陷入了衰退中，随着美国经济陷入衰退，世界经济也面临可怕的衰退泥沼，诺基亚也不能幸免。
凯拉莫是一个变革者，他令诺基亚成为了欧洲最大的电视机企业，同时也是他坚持让诺基亚进入了电信领域。前一个决定让诺基亚深陷困境，而后一个则给了奥利拉表演的舞台。
加入诺基亚第二年，刚刚36岁的奥利拉就成为了诺基亚移动电话公司的当家人，并成功进入了公司执行董事会。由奥利拉主管的移动电话部门取得了成功，与其他部门的巨额亏损相比，电信和移动电话部门简直就是诺基亚的补血站。因为业绩出色，奥利拉的能力开始在诺基亚得到公认。
1988年，诺基亚受到收购电视机业务的拖累，6月份情况迅速恶化，亏损不断加大，无法承受巨大压力的凯拉莫自杀了。凯拉莫是奥利拉认为最会激励人的老板，而凯拉莫的自杀无疑给了奥利拉极大的触动，或许这也成为后来奥利拉力主砍掉消费性电子类产品等业务的原因之一。
凯拉莫死后，诺基亚的总裁弗里拉托成为了公司新的CEO，这位CEO改组了诺基亚的管理结构。和他的前任一样，弗里拉托同样非常信任奥利拉，他给奥利拉一个特别的任务——剥离林业制品部门，加强移动电话部门的建设。此时，奥利拉已经是公司的CFO。
奥利拉漂亮地完成了工作。1989年，诺基亚林业部门50％的股份出售给了美国的詹姆士利福公司。1991年，奥利拉将整个部门都卖了出去，正是这笔收入帮助诺基亚度过了最困难的几年。
执拗的改革者
1991年的寒冬，全球经济正经历着二战后的第四次经济危机，而前苏联的解体对已经掉入谷底的芬兰经济无异于雪上加霜。芬兰的邻居和主要贸易伙伴一夜之间不再买东西了，诺基亚的老业务不再有任何市场，手机业务也陷入瘫痪状态。
1992年1月，41岁的奥利拉临危受命，成为了这家百年企业的CEO。
仅仅在奥利拉出任诺基亚首席执行官3个月前，当时控制公司的芬兰银行还在进行谈判，商议将公司卖给瑞典竞争对手爱立信。这家瑞典公司看上诺基亚众多业务中发展迅猛的移动手机业务，但却担心其亏损严重的消费电子产品业务而最终放弃，不然奥利拉的故事也许就戛然而止了。
此时正处于芬兰政府开放电信业、发展金融市场的时期，奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。
对于诺基亚这家百年企业来说，放弃原有的产业，从头开始，这样的变革并不容易，执拗的奥利拉花了整整两年的时间来说服董事会，原有产业面临的不利局面，扭亏的巨大难度，通信和电信业的美好前景，这些都不断被奥利拉用来说服董事们，甚至老上司、老朋友凯拉莫的死也成了奥利拉的感情牌。1994年的董事会议上，多数公司股东终于投给固执的奥利拉赞成票。出售原有产业的资金让诺基亚的手机业得以有充裕的发展资金，突飞猛进。
“割掉其他业务集中发展手机冒了很多风险，我们竭尽全力，或者说孤注一掷更正确，但是我们做得非常成功。”奥利拉说到这里高兴地笑了。凯拉莫的过失给了奥利拉孤注一掷的机会，很显然，奥利拉是个很善于反思错误的人。奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而认为“过失导致发展”。他认为任何一个企业都会犯错误，诺基亚做得好的是发现错误能及时改正。对诺基亚而言，每一次危机和挑战都是难得的壮大自己的机会。
掌握平衡者
尽管奥利拉在外界的评价是大刀阔斧的变革者，但是对于公司的管理，奥利拉却是另外一种风格——平衡。
奥利拉敢于砍掉一个业务集团，但是他却会非常谨慎地开除任何一个管理者。当然，这也得益于他的伯乐凯拉莫给他招入了很多和他一样的年轻精英。
奥利拉更愿意把诺基亚今天的成功归结为诺基亚的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，管理一个公司也不例外。在诺基亚，不常听人们说起奥利拉，他们更习惯于说“我们”。
奥利拉的管理强调平衡和均势，他是那种用人不疑的领导。或许是学到了凯拉莫的交际能力和沟通能力，在他的任期内，诺基亚的最高管理层基本没有改变，卡拉斯伏奥、阿拉胡塔、彭培佳和鲍思蕊一直都在奥利拉团队。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是他们5个人或是他们的某种组合。在诺基亚员工眼里，他们是不可分割的整体。
团队的稳定确保沟通和默契，诺基亚的战略往往能很快确定，并且严格执行，速度是诺基亚的法宝之一。在电信泡沫阶段，几乎所有的公司都更换了领导人，但是奥利拉依旧稳如泰山，这和团队的稳定有很大的关系。
在被问及诺基亚成功的秘诀时，奥利拉高度肯定了团队的凝聚力，这也是他一贯奉行的理念。“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式。”奥利拉说，“我们始终在注意向大家发出很强烈的信号——我们是一个注重才智和实干的公司团体，在这个团队中你可以感受到一定的乐趣，可以用超越常规的思维方法来思考。”
在奥利拉的影响下，诺基亚的文化也体现出平衡、创新、学习、价值和尊重。这种文化的诞生帮助诺基亚在后续的发展中保持了既快速又平稳的态势。
诺基亚CEO约玛·奥利拉：非完美谢幕编辑本段回目录
他拯救诺基亚完全可以媲美郭士纳力挽IBM，但是他没有选择像郭士纳那样在巅峰时刻完美谢幕；
他亲手缔造了通信产业最大的奇迹，却无力阻止利润的下滑，尽管诺基亚依旧还是第一；
他的离开是董事会的决议而并非他的意愿，如果可以选择，他宁愿像个斗士，坚持到底。
英雄总要有谢幕的一天。
2005年11月25日，在“完全移动生活2006”大会上，约玛·奥利拉提前上演了他在中国的谢幕演出。讲演一结束，不等掌声落下，奥利拉就匆匆走出了会场，身后只有一个人跟着他，场面不禁让人感到有些悲壮。
这就是一个斗士的退出方式，决不自己放弃。从业绩上来说，奥利拉完全能够比美拯救IBM的郭士纳，但是他没有像郭士纳那样选择完美的谢幕，在巅峰之际抽身而退。他选择了坚持，直到最后。
有机遇更有才华，35岁加入诺基亚，41岁成为CEO
1985年，奥利拉从花旗银行转投诺基亚，此前他默默无闻，没有人知道他来这家公司的理由。但是不容否认，当时诺基亚的董事会主席兼CEO凯拉莫对他有着很深的信任。奥利拉是凯拉莫亲自招聘的年轻精英之一。
凯拉莫是奥利拉认为最会激励人的老板。凯拉莫坚信，只有年轻、受过高等教育而且有国际化工作背景的人才能帮助诺基亚变革，正是在这种情况下，奥利拉这样的年轻人才有机会进入诺基亚的高层。
凯拉莫同样是一个变革者，他让诺基亚成为了欧洲最大的电视机企业，同时也是他坚持让诺基亚进入了电信领域。前一个决定让诺基亚深陷困境，而后一个则给了奥利拉表演的舞台。
在加入诺基亚的第二年，刚刚36岁的奥利拉就成为了诺基亚移动电话公司的当家人，并成功进入了公司执行董事会。
1988年，诺基亚受到收购电视机的拖累，6月份情况迅速恶化，亏损不断加大，当时报纸形容诺基亚像“自由落体”那样坠落，11月的时候，董事会和管理层都失去了信心，更为严重的是此时无法承受巨大压力的凯拉莫自杀了。
随后，诺基亚的总裁弗里拉托成为了公司新的CEO，这位CEO改组了诺基亚的管理结构。和他的前任一样，弗里拉托同样非常信任奥利拉，他给奥利拉一个特别的任务——剥离林业制品部门，加强移动电话部门的建设。此时，奥利拉已经是公司的CFO。
奥利拉漂亮地完成了工作。1989年，诺基亚林业部门50％的股份出售给了美国的詹姆士利福公司，1991年，奥利拉将整个部门都卖了出去，正是这笔收入帮助诺基亚度过了最困难的几年。
同样，由奥利拉主管的移动电话部门在这两年间也取得了成功，与其他部门的巨额亏损相比，电信和移动电话部门简直就是诺基亚的补血站。业绩出色，奥利拉的能力开始在诺基亚得到公认。
1992年1月，41岁的奥利拉成为了这家百年企业的CEO。
天才的战略大师，押注通信产业，成就变革奇迹
此时的上任对于奥利拉没有任何美妙可言。上任的第一天，诺基亚的股价一个早晨就下降了10％，诺基亚依旧处在风雨飘摇之中；甚至在奥利拉上任诺基亚首席执行官3个月前，当时控制公司的芬兰银行还在进行谈判，商议将公司卖给瑞典竞争对手爱立信。这家瑞典公司看上诺基亚众多业务中发展迅猛的移动手机业务，但却担心其亏损严重的消费电子产品业务而最终放弃，不然奥利拉的故事也许就戛然而止了。
奥利拉或许天生就是一个战略大师。在上任的一周之前，奥利拉向董事会成员陈述了他对诺基亚未来发展略的看法，后来被整理成了一份备忘录，这次陈述奠定了诺基亚整个20世纪90年代的战略基础。
主要的内容是：
集团发展模式，在稳定到一个可接受的水准之前，不投入更多资金；
未来的几年里，集团的核心业务要加大投资；
要完全撤出或者合资一些领域；
将某些经营企业在股票市场上市；
继续节省成本，尤其是不会损害运营的业务部门。
奥利拉在这次谈话中还非常明确地指出了集团的5个业务部门的发展目标——
消费类电子，立即退出，如果不行就寻求以合作为基础的解决方案，并在几年后抽身而退；
电信部门，这是核心业务，尤其是关于移动电话网络方面的，为确保发展，有可能的话就签订大规模的合作协议；
移动电话部门，这也是核心之一。没有理由放弃，至少保持目前的行业地位；
基础工业，不是核心，要加快对轮胎制造行业的剥离调查；
迫于形势的压力，奥利拉对于当时仍然赢利的电缆部门也当作核心去发展，在1994年诺基亚形势好转之后才将这个部门剥离出去。
奥利拉在上任的第一年，诺基亚除了手机部门都遇到消退，包括电信部门也下降了28％，此时他战略性地提出了价值驱动战略，这个战略赢得了投资者，特别是外国投资者的兴趣，奥利拉提出的“专注、全球化、电信导向、增加股东价值”的理念得到了资本市场的认可。这为诺基亚在后来的发展起到了关键的作用。
1994年5月，香港，诺基亚董事会的特别会议。会议背景是诺基亚已经从低谷中走了出来，奥利拉在这次会议上明确提出了剥离除电信和手机以外的所有业务。这是诺基亚真正的转折点，此后诺基亚不仅恢复了赢利，而且一飞冲天。1999年诺基亚成为全球第一的电信企业，奥利拉的战略设想完全实现。
如果用股票来看诺基亚的回报，从1992年到2001年，奥利拉上任的10年间，假设一个人购买了诺基亚的股票，那么他的回报是232倍，也就是说一个投资人买了4278元的诺基亚股票，那么在2001年他就是百万富翁。
信任团队，坚信过失导致发展，平衡管理打造诺基亚之道
尽管奥利拉在外界的评价是大刀阔斧的变革者，但是对于公司的管理，奥利拉却是另外一种风格——平衡。
奥利拉敢于砍掉一个业务集团，但是他却会非常谨慎地开除任何一个管理者。当然，这也得益于他的伯乐凯拉莫给他招入了很多和他一样的年轻精英。
如果没有奥利拉，诺基亚会怎样？或许大多数人对结果都不会乐观。但是奥利拉本人并不赞同这种看法，他更愿意把诺基亚今天的成功归结为诺基亚的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，管理一个公司也不例外。在诺基亚，不常听人们说起奥利拉，他们更习惯于说“我们”。
奥利拉的管理强调平衡和均势，他是那种用人不疑的领导。或许是学到了凯拉莫的交际能力和沟通能力，在他的任期内，诺基亚的最高管理层基本没有改变，卡拉斯伏奥、阿拉胡塔、彭培佳和鲍思蕊一直都在奥利拉团队。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是他们5个人或是他们的某种组合。在诺基亚员工眼里，他们是不可分割的整体。
团队的稳定确保沟通和默契，诺基亚的战略往往能很快确定，并且严格执行，速度是诺基亚的法宝之一。在电信泡沫阶段，几乎所有的公司都更换了领导人，但是奥利拉依旧稳如泰山，这和团队的稳定有很大的关系。
在考核方面，做财务出身的奥利拉非常注重以数字为基础的管理方法，同样他也注重生产力指标和个人的灵感与动力，总之，他不会凭借一个硬指标判定一个人的成败。
奥利拉不相信“过失导致消失”的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。他把失败看成受教育，他几乎没有辞退过任何员工，因为员工总有失业的压力和恐惧感，影响了创新意识。奥利拉坚持打造创新的公司文化：“企业文化应当鼓励创造，我所崇尚的企业文化是要为公司营造出有利于创新的氛围。光凭首席执行官或五六个高级管理人员是无法推动整个公司进行技术创新的。通过管理层一个有眼光的决策，你有可能使公司前进一步，但只有鼓励创新的企业文化才是公司保持不断进步的动力源泉。”
1993年，诺基亚推出了奥利拉确定的管理之道——《诺基亚之道——诺基亚管理方法和领导方法的共同核心》。这部管理规则很快成为了诺基亚的管理原则，奥利拉的管理随之系统化、持续化，并且基础广泛。
在奥利拉的影响下，诺基亚的文化也体现出平衡、创新、学习、价值和尊重。这种文化的诞生帮助诺基亚在后来的发展中保持了既快速又平稳的态势。
保守策略，丧失领先优势，无力阻止利润下滑
2000年初，就在全世界的手机厂商都在为亏损而头疼不已的时候，奥利拉却迎来了诺基亚最辉煌的时刻，他带领诺基亚一度取得接近40％的市场占有率。当时华尔街有分析人员惊叹:不可思议，一个个性化如此之强的消费品怎么会有这么高的占有率！
这一年是诺基亚的顶峰，奥利拉赢得了世界的尊重，同时也得到了董事会的一份新合同，未来5年的续约合同。
不过从2001年开始，诺基亚也开始走上了下坡路。尽管诺基亚手机的销量在稳步增长，但自2001年开始，诺基亚的年收入每年递减1％。此时，摩托罗拉开始复苏，而韩国的三星和LG电子也正在日渐壮大。NomuraInternational公司的分析师RichardWindsor表示：“诺基亚的竞争对手们已有抬头之势。”2005年6月美国《商业周刊》公布的全球IT公司100强中，诺基亚排名下降至第18位，而以前不被诺基亚放在眼里的“小角色”LG和三星却分别上升至第3位和第5位。
对于这些，奥利拉负有一定的责任。从性格上来讲，奥利拉是一个坚持自我的人，他轻易不会改变自己的看法。1992年他制定了以电信和手机为主的发展战略，这个战略至今仍然没有改变。奥利拉对大势的判断和执着让他获得了巨大的成功。同样，他在一些方面的执着也导致了一些失误。
奥利拉坚信GSM会成为主流，却对CDMA不予理睬，或者说不够重视。直到CDMA已经开始动摇诺基亚的地位时，诺基亚才匆匆赶上，至今对诺基亚威胁最大的三星、LG和高通都是得益于奥利拉对CDMA的忽略。在手机设计上，诺基亚也为保守付出了代价，直到最近两年，我们才能看到诺基亚的折叠手机。
诺基亚的保守，使其在富含商业利润的年轻用户市场上受欢迎程度远远不如三星和LG。这一点，在全球手机业最为看重的、追求时尚的北美市场得到充分体现。2005年第二季度，诺基亚在全球最大的通讯市场——美国市场的占有率持续走低，由2004年的24.2%大幅下滑至14.3%，排名跌至第4，次于摩托罗拉、三星和LG。
尽管诺基亚目前在市场份额上一直居第一，而且比第二名和第三名的总和还要多，但是诺基亚发布的2005年第二季度财报显示：诺基亚手机部门销售额为49亿欧元，比2004年同期的41亿欧元增长20%；运营利润为7.89亿欧元，比2004年同期的8.02亿欧元反而下降2%。值得一提的是，该季度诺基亚共售出6080万部手机，同比增长34%。也就是说，诺基亚手机部门在销售量猛增的情况下，利润却出现了下滑。同样的情况也在2005年第一季度发生，销售额在取得11%同比增长的同时，利润都同比下降16%。
华尔街已经对诺基亚的赢利能力和未来的地位表示担心，诺基亚的股价开始出现波动、下降。这些逐渐让董事会对奥利拉开始失去信心。虽然奥利拉这几年一直在尽力恢复诺基亚的赢利水平，但是效果一直不好，这也成为了奥利拉与诺基亚分手的主要原因。
2006年6月1日之后，诺基亚将失去奥利拉，而手机业也将失去一位传奇英雄。（杨云龙）
他亲手缔造了通信产业最大的奇迹，却无力阻止利润的下滑，尽管诺基亚依旧还是第一；
他的离开是董事会的决议而并非他的意愿，如果可以选择，他宁愿像个斗士，坚持到底。
英雄总要有谢幕的一天。
2005年11月25日，在“完全移动生活2006”大会上，约玛·奥利拉提前上演了他在中国的谢幕演出。讲演一结束，不等掌声落下，奥利拉就匆匆走出了会场，身后只有一个人跟着他，场面不禁让人感到有些悲壮。
这就是一个斗士的退出方式，决不自己放弃。从业绩上来说，奥利拉完全能够比美拯救IBM的郭士纳，但是他没有像郭士纳那样选择完美的谢幕，在巅峰之际抽身而退。他选择了坚持，直到最后。
有机遇更有才华，35岁加入诺基亚，41岁成为CEO
1985年，奥利拉从花旗银行转投诺基亚，此前他默默无闻，没有人知道他来这家公司的理由。但是不容否认，当时诺基亚的董事会主席兼CEO凯拉莫对他有着很深的信任。奥利拉是凯拉莫亲自招聘的年轻精英之一。
凯拉莫是奥利拉认为最会激励人的老板。凯拉莫坚信，只有年轻、受过高等教育而且有国际化工作背景的人才能帮助诺基亚变革，正是在这种情况下，奥利拉这样的年轻人才有机会进入诺基亚的高层。
凯拉莫同样是一个变革者，他让诺基亚成为了欧洲最大的电视机企业，同时也是他坚持让诺基亚进入了电信领域。前一个决定让诺基亚深陷困境，而后一个则给了奥利拉表演的舞台。
在加入诺基亚的第二年，刚刚36岁的奥利拉就成为了诺基亚移动电话公司的当家人，并成功进入了公司执行董事会。
1988年，诺基亚受到收购电视机的拖累，6月份情况迅速恶化，亏损不断加大，当时报纸形容诺基亚像“自由落体”那样坠落，11月的时候，董事会和管理层都失去了信心，更为严重的是此时无法承受巨大压力的凯拉莫自杀了。
随后，诺基亚的总裁弗里拉托成为了公司新的CEO，这位CEO改组了诺基亚的管理结构。和他的前任一样，弗里拉托同样非常信任奥利拉，他给奥利拉一个特别的任务——剥离林业制品部门，加强移动电话部门的建设。此时，奥利拉已经是公司的CFO。
奥利拉漂亮地完成了工作。1989年，诺基亚林业部门50％的股份出售给了美国的詹姆士利福公司，1991年，奥利拉将整个部门都卖了出去，正是这笔收入帮助诺基亚度过了最困难的几年。
同样，由奥利拉主管的移动电话部门在这两年间也取得了成功，与其他部门的巨额亏损相比，电信和移动电话部门简直就是诺基亚的补血站。业绩出色，奥利拉的能力开始在诺基亚得到公认。
1992年1月，41岁的奥利拉成为了这家百年企业的CEO。
天才的战略大师，押注通信产业，成就变革奇迹
此时的上任对于奥利拉没有任何美妙可言。上任的第一天，诺基亚的股价一个早晨就下降了10％，诺基亚依旧处在风雨飘摇之中；甚至在奥利拉上任诺基亚首席执行官3个月前，当时控制公司的芬兰银行还在进行谈判，商议将公司卖给瑞典竞争对手爱立信。这家瑞典公司看上诺基亚众多业务中发展迅猛的移动手机业务，但却担心其亏损严重的消费电子产品业务而最终放弃，不然奥利拉的故事也许就戛然而止了。
奥利拉或许天生就是一个战略大师。在上任的一周之前，奥利拉向董事会成员陈述了他对诺基亚未来发展略的看法，后来被整理成了一份备忘录，这次陈述奠定了诺基亚整个20世纪90年代的战略基础。
主要的内容是：
集团发展模式，在稳定到一个可接受的水准之前，不投入更多资金；
未来的几年里，集团的核心业务要加大投资；
要完全撤出或者合资一些领域；
将某些经营企业在股票市场上市；
继续节省成本，尤其是不会损害运营的业务部门。
奥利拉在这次谈话中还非常明确地指出了集团的5个业务部门的发展目标——
消费类电子，立即退出，如果不行就寻求以合作为基础的解决方案，并在几年后抽身而退；
电信部门，这是核心业务，尤其是关于移动电话网络方面的，为确保发展，有可能的话就签订大规模的合作协议；
移动电话部门，这也是核心之一。没有理由放弃，至少保持目前的行业地位；
基础工业，不是核心，要加快对轮胎制造行业的剥离调查；
迫于形势的压力，奥利拉对于当时仍然赢利的电缆部门也当作核心去发展，在1994年诺基亚形势好转之后才将这个部门剥离出去。
奥利拉在上任的第一年，诺基亚除了手机部门都遇到消退，包括电信部门也下降了28％，此时他战略性地提出了价值驱动战略，这个战略赢得了投资者，特别是外国投资者的兴趣，奥利拉提出的“专注、全球化、电信导向、增加股东价值”的理念得到了资本市场的认可。这为诺基亚在后来的发展起到了关键的作用。
1994年5月，香港，诺基亚董事会的特别会议。会议背景是诺基亚已经从低谷中走了出来，奥利拉在这次会议上明确提出了剥离除电信和手机以外的所有业务。这是诺基亚真正的转折点，此后诺基亚不仅恢复了赢利，而且一飞冲天。1999年诺基亚成为全球第一的电信企业，奥利拉的战略设想完全实现。
如果用股票来看诺基亚的回报，从1992年到2001年，奥利拉上任的10年间，假设一个人购买了诺基亚的股票，那么他的回报是232倍，也就是说一个投资人买了4278元的诺基亚股票，那么在2001年他就是百万富翁。
信任团队，坚信过失导致发展，平衡管理打造诺基亚之道
尽管奥利拉在外界的评价是大刀阔斧的变革者，但是对于公司的管理，奥利拉却是另外一种风格——平衡。
奥利拉敢于砍掉一个业务集团，但是他却会非常谨慎地开除任何一个管理者。当然，这也得益于他的伯乐凯拉莫给他招入了很多和他一样的年轻精英。
如果没有奥利拉，诺基亚会怎样？或许大多数人对结果都不会乐观。但是奥利拉本人并不赞同这种看法，他更愿意把诺基亚今天的成功归结为诺基亚的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，管理一个公司也不例外。在诺基亚，不常听人们说起奥利拉，他们更习惯于说“我们”。
奥利拉的管理强调平衡和均势，他是那种用人不疑的领导。或许是学到了凯拉莫的交际能力和沟通能力，在他的任期内，诺基亚的最高管理层基本没有改变，卡拉斯伏奥、阿拉胡塔、彭培佳和鲍思蕊一直都在奥利拉团队。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是他们5个人或是他们的某种组合。在诺基亚员工眼里，他们是不可分割的整体。
团队的稳定确保沟通和默契，诺基亚的战略往往能很快确定，并且严格执行，速度是诺基亚的法宝之一。在电信泡沫阶段，几乎所有的公司都更换了领导人，但是奥利拉依旧稳如泰山，这和团队的稳定有很大的关系。
在考核方面，做财务出身的奥利拉非常注重以数字为基础的管理方法，同样他也注重生产力指标和个人的灵感与动力，总之，他不会凭借一个硬指标判定一个人的成败。
奥利拉不相信“过失导致消失”的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。他把失败看成受教育，他几乎没有辞退过任何员工，因为员工总有失业的压力和恐惧感，影响了创新意识。奥利拉坚持打造创新的公司文化：“企业文化应当鼓励创造，我所崇尚的企业文化是要为公司营造出有利于创新的氛围。光凭首席执行官或五六个高级管理人员是无法推动整个公司进行技术创新的。通过管理层一个有眼光的决策，你有可能使公司前进一步，但只有鼓励创新的企业文化才是公司保持不断进步的动力源泉。”
1993年，诺基亚推出了奥利拉确定的管理之道——《诺基亚之道——诺基亚管理方法和领导方法的共同核心》。这部管理规则很快成为了诺基亚的管理原则，奥利拉的管理随之系统化、持续化，并且基础广泛。
在奥利拉的影响下，诺基亚的文化也体现出平衡、创新、学习、价值和尊重。这种文化的诞生帮助诺基亚在后来的发展中保持了既快速又平稳的态势。
保守策略，丧失领先优势，无力阻止利润下滑
2000年初，就在全世界的手机厂商都在为亏损而头疼不已的时候，奥利拉却迎来了诺基亚最辉煌的时刻，他带领诺基亚一度取得接近40％的市场占有率。当时华尔街有分析人员惊叹:不可思议，一个个性化如此之强的消费品怎么会有这么高的占有率！
这一年是诺基亚的顶峰，奥利拉赢得了世界的尊重，同时也得到了董事会的一份新合同，未来5年的续约合同。
不过从2001年开始，诺基亚也开始走上了下坡路。尽管诺基亚手机的销量在稳步增长，但自2001年开始，诺基亚的年收入每年递减1％。此时，摩托罗拉开始复苏，而韩国的三星和LG电子也正在日渐壮大。NomuraInternational公司的分析师RichardWindsor表示：“诺基亚的竞争对手们已有抬头之势。”2005年6月美国《商业周刊》公布的全球IT公司100强中，诺基亚排名下降至第18位，而以前不被诺基亚放在眼里的“小角色”LG和三星却分别上升至第3位和第5位。
对于这些，奥利拉负有一定的责任。从性格上来讲，奥利拉是一个坚持自我的人，他轻易不会改变自己的看法。1992年他制定了以电信和手机为主的发展战略，这个战略至今仍然没有改变。奥利拉对大势的判断和执着让他获得了巨大的成功。同样，他在一些方面的执着也导致了一些失误。
奥利拉坚信GSM会成为主流，却对CDMA不予理睬，或者说不够重视。直到CDMA已经开始动摇诺基亚的地位时，诺基亚才匆匆赶上，至今对诺基亚威胁最大的三星、LG和高通都是得益于奥利拉对CDMA的忽略。在手机设计上，诺基亚也为保守付出了代价，直到最近两年，我们才能看到诺基亚的折叠手机。
诺基亚的保守，使其在富含商业利润的年轻用户市场上受欢迎程度远远不如三星和LG。这一点，在全球手机业最为看重的、追求时尚的北美市场得到充分体现。2005年第二季度，诺基亚在全球最大的通讯市场——美国市场的占有率持续走低，由2004年的24.2%大幅下滑至14.3%，排名跌至第4，次于摩托罗拉、三星和LG。
尽管诺基亚目前在市场份额上一直居第一，而且比第二名和第三名的总和还要多，但是诺基亚发布的2005年第二季度财报显示：诺基亚手机部门销售额为49亿欧元，比2004年同期的41亿欧元增长20%；运营利润为7.89亿欧元，比2004年同期的8.02亿欧元反而下降2%。值得一提的是，该季度诺基亚共售出6080万部手机，同比增长34%。也就是说，诺基亚手机部门在销售量猛增的情况下，利润却出现了下滑。同样的情况也在2005年第一季度发生，销售额在取得11%同比增长的同时，利润都同比下降16%。
华尔街已经对诺基亚的赢利能力和未来的地位表示担心，诺基亚的股价开始出现波动、下降。这些逐渐让董事会对奥利拉开始失去信心。虽然奥利拉这几年一直在尽力恢复诺基亚的赢利水平，但是效果一直不好，这也成为了奥利拉与诺基亚分手的主要原因。
2006年6月1日之后，诺基亚将失去奥利拉，而手机业也将失去一位传奇英雄。（杨云龙）
最佳的运作就是财富－诺基亚CEO约玛·奥利拉专访编辑本段回目录
提起约尔马·奥利拉，人们也许并不熟悉，然而他经营的芬兰诺基亚电信集团公司却是誉满全球。
“我相信在座的很多人都希望2008年奥运会能够在北京举行。届时，我们期望北京成为拥有畅达的通信和繁荣的数字经济的模范城市。希望七年后我能再次来到这里，通过我的手机观看精彩的奥运比赛。”这是《产业周刊》2000年度全球最佳CEO、世界上最大的移动电话制造商——诺基亚董事长兼首席执行官约玛•奥利拉先生，在两天前召开的北京市长顾问会上送给中国北京的诚挚祝福。
说这番话，奥利拉是有些资本的：全球每年有过亿人通过“他的手机”联通世界；他领导的诺基亚已成为世界第5位最富品牌价值的公司；最近8年间，他们以15个辉煌的市场第一在充满挑战的移动世界大获全胜；即使在“裁员”、“减产”声音充斥的“不景气”的2001年第一季，奥利拉仍可以喜出望外地宣布“在网络和移动电话两个领域，诺基亚再一次实现了良好的利润率和高于市场成长的增长速度。”
而仅仅在20年前，诺基亚还只是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司。甚至在10年前，诺基亚的最大股东——一家银行，还曾试图将诺基亚卖给爱立信，但是爱立信不想要它。
假如诺基亚卖给爱立信
“那么，今天坐在你面前的也许会是一个银行家，或者……”奥利拉说：“生活就是这样，有些事情难以想象。”
那是1991年的寒冬，前苏联的解体对已经掉入谷底的芬兰经济无易于雪上加霜。“芬兰的邻居和主要贸易伙伴一夜之间不再买东西了，诺基亚的老业务不再有任何市场，手机业务也进入瘫痪状态，自身难保的大股东们对诺基亚已没有太多耐心。我的上司告诉我：‘给你6个月的时间，你必须提出一个方案，到底是卖掉移动电话这个业务呢？还是我们到底应该如何去做？’”奥利拉说：“四个月后，我说：‘不，我们决不卖掉这块业务。’”
“那是我的大学。”奥利拉冲进距赫尔辛基以西一小时的Salo工厂，聆听工人的意见，并告诉他们自己的计划。他理顺了研发中心，使他们全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。这是他成就事业的一刻，42岁的奥利拉将诺基亚这个127岁的芬兰集团公司的命运押在了移动电话上，向当时的行业巨头摩托罗拉和爱立信发出了挑战信号。在随后的争斗中，奥利拉逐渐胜出，诺基亚迅速而专注地硬是从顽强抵抗的对手手中夺取了自己的市场份额，成为移动电话行业耀眼的赢利明星。有关移动电话全球市场份额的数字从百分之十几迅速攀升至27%、32%，2001年奥利拉给自己订下了更高的目标，如果可以超越40%大关，诺基亚将以高于其最强劲竞争对手两到三倍的市场占有率笑傲世界通信市场。
成功没有秘诀？
在芬兰，至今仍有许多人把诺基亚的名字与儿时穿的皮靴联系在一起。诺基亚，这个来自500万人口北欧小国的森工企业是怎样成为当今世界头号通讯设备生产厂商的？诺基亚飞速成功的秘诀是什么？
跟许多次探寻一样，奇迹的创造者奥利拉对这个也许是当今世界上最令人兴奋的商业问题给出一个最平静的回答：“其实没有什么秘诀，但这是一个很好的问题。”是领先的产品设计？是本地化的企业管理？是创新精神与活力……奥利拉一一报以点头和微笑。别以为他在刻意隐瞒商业机密，因为这位CEO同样为此困惑。
不如看看掌舵诺基亚这8年奥利拉都做了些什么：1992年，上任伊始，就大刀阔斧将造纸、轮胎、电缆等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发；1997年，正当诺基亚的业务即将如日中天之际，又出冒险之举，重新调换了几乎所有高层管理人员的岗位，甚至开玩笑说，如果可以，他会给自己也另找个位置干干；他告诉员工：“如果你的工作生涯中还没有在某个时刻出现失误，那你就还没有很好地放开手脚。”他几乎没有解雇过任何人；他每年要主持在全球范围内召开一系列名为“诺基亚之道”的会议，整个过程的开始是：通过大脑振荡法收集来自全球的关于什么是诺基亚最至关重要的意见，然后集中到最高管理层，他们会过滤提炼成公司战略性远景规划，最后再通过特别的胶片介绍形式过滤给各个级别的员工……
“最佳的运作就是财富。当我们在这个复杂的行业中前进时，胜利更多地取决于我们做事情的方法，而不是我们所做的事情。”奥利拉说：“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式，我们是一个注重才智和实干的公司实体，在这个公司你可以感受到一定的乐趣，可以用超越成规的思维方法来思考，可以犯错误？”这听上去有些虚无缥缈，但也许恰恰是诺基亚不是秘诀的成功秘诀。
开拓国际市场，中国企业家要放宽眼界
在中国市场上关于诺基亚手机，有一个故事颇为奥利拉津津乐道：曾在中国市场获得巨大成功的诺基亚5110推出时，按键是白色的，这在国外很流行，但是诺基亚很快收到市场信息反馈：中国的消费者会觉得白色不够高档，而且容易弄脏，诺基亚迅速作出市场应变，5110的按键从此变成了黑色。“中国人相对保守一些，新加坡人则习惯每6个月或9个月更换一次手机，而且喜欢买最流行的款式。”跨国公司CEO奥利拉显然对诺基亚的境外市场相当熟悉。“如果说，诞生于人口仅500万的芬兰，诺基亚的国际化发展是环境逼迫不得不为之，那么中国企业要幸运一些，随着中国加入WTO，中国企业不仅拥有当地12亿人的市场机会，更有自主决策向全球发展的机会。”
“国际化是一个非常艰难的历程，中国企业一定也会遇到各种各样意想不到的事情。”谈到入世后面对新的竞争环境中国企业家应提高哪些素质，奥利拉说：“中国的企业家必须放宽眼界，必须认识到这是一个没有国界的全球性市场；必须敏感于消费者真正需要什么，必须永保创新精神和灵活性。诺基亚的全球化始于15年前，也是在那一年我们在中国建立了办事处，15年前诺基亚面临的发展局势就像盖房子一样，要从最基层一块砖一块砖地码起，但是今天情况大不相同了，新公司从建立第一天就要考虑到全球化问题，这是一个非常好的机会，我相信中国的优秀企业打入国际市场的进程会比诺基亚快得多。”
“在中国，我们看到了强劲而持续的移动用户增长率。今天中国已拥有大约1亿移动电话用户，连续几年保持了100%的增长。”奥利拉预测：发展势头还将继续，这可能意味着到今年年底，中国将与世界上移动电话用户最多的美国并驾齐驱。“加入WTO，将使中国市场的潜力越发凸现，而对于诺基亚，最明智的策略是加大对中国的投资。”
背景资料：奥利拉小传
1950年8月15日出生于芬兰的Seinajoki，妻子是Liisa Annikki，他们生有三个孩子。奥利拉于1976年在赫尔辛基大学获得政治学硕士学位，1978年在伦敦经济学院获得经济理学硕士学位，1981年在赫尔辛基科技大学获得工程理学硕士学位。1995年赫尔辛基大学授予他荣誉政治学博士学位，1998年，赫尔辛基科技大学授予他荣誉科技理学博士学位。曾供职于花旗银行7年，1985年进入诺基亚公司，1992年临危受命，担任诺基亚总裁兼首席执行官。
“我相信在座的很多人都希望2008年奥运会能够在北京举行。届时，我们期望北京成为拥有畅达的通信和繁荣的数字经济的模范城市。希望七年后我能再次来到这里，通过我的手机观看精彩的奥运比赛。”这是《产业周刊》2000年度全球最佳CEO、世界上最大的移动电话制造商——诺基亚董事长兼首席执行官约玛•奥利拉先生，在两天前召开的北京市长顾问会上送给中国北京的诚挚祝福。
说这番话，奥利拉是有些资本的：全球每年有过亿人通过“他的手机”联通世界；他领导的诺基亚已成为世界第5位最富品牌价值的公司；最近8年间，他们以15个辉煌的市场第一在充满挑战的移动世界大获全胜；即使在“裁员”、“减产”声音充斥的“不景气”的2001年第一季，奥利拉仍可以喜出望外地宣布“在网络和移动电话两个领域，诺基亚再一次实现了良好的利润率和高于市场成长的增长速度。”
而仅仅在20年前，诺基亚还只是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司。甚至在10年前，诺基亚的最大股东——一家银行，还曾试图将诺基亚卖给爱立信，但是爱立信不想要它。
假如诺基亚卖给爱立信
“那么，今天坐在你面前的也许会是一个银行家，或者……”奥利拉说：“生活就是这样，有些事情难以想象。”
那是1991年的寒冬，前苏联的解体对已经掉入谷底的芬兰经济无易于雪上加霜。“芬兰的邻居和主要贸易伙伴一夜之间不再买东西了，诺基亚的老业务不再有任何市场，手机业务也进入瘫痪状态，自身难保的大股东们对诺基亚已没有太多耐心。我的上司告诉我：‘给你6个月的时间，你必须提出一个方案，到底是卖掉移动电话这个业务呢？还是我们到底应该如何去做？’”奥利拉说：“四个月后，我说：‘不，我们决不卖掉这块业务。’”
“那是我的大学。”奥利拉冲进距赫尔辛基以西一小时的Salo工厂，聆听工人的意见，并告诉他们自己的计划。他理顺了研发中心，使他们全力以赴开发欧洲的数字蜂窝标准GSM。这是他成就事业的一刻，42岁的奥利拉将诺基亚这个127岁的芬兰集团公司的命运押在了移动电话上，向当时的行业巨头摩托罗拉和爱立信发出了挑战信号。在随后的争斗中，奥利拉逐渐胜出，诺基亚迅速而专注地硬是从顽强抵抗的对手手中夺取了自己的市场份额，成为移动电话行业耀眼的赢利明星。有关移动电话全球市场份额的数字从百分之十几迅速攀升至27%、32%，2001年奥利拉给自己订下了更高的目标，如果可以超越40%大关，诺基亚将以高于其最强劲竞争对手两到三倍的市场占有率笑傲世界通信市场。
成功没有秘诀？
在芬兰，至今仍有许多人把诺基亚的名字与儿时穿的皮靴联系在一起。诺基亚，这个来自500万人口北欧小国的森工企业是怎样成为当今世界头号通讯设备生产厂商的？诺基亚飞速成功的秘诀是什么？
跟许多次探寻一样，奇迹的创造者奥利拉对这个也许是当今世界上最令人兴奋的商业问题给出一个最平静的回答：“其实没有什么秘诀，但这是一个很好的问题。”是领先的产品设计？是本地化的企业管理？是创新精神与活力……奥利拉一一报以点头和微笑。别以为他在刻意隐瞒商业机密，因为这位CEO同样为此困惑。
不如看看掌舵诺基亚这8年奥利拉都做了些什么：1992年，上任伊始，就大刀阔斧将造纸、轮胎、电缆等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发；1997年，正当诺基亚的业务即将如日中天之际，又出冒险之举，重新调换了几乎所有高层管理人员的岗位，甚至开玩笑说，如果可以，他会给自己也另找个位置干干；他告诉员工：“如果你的工作生涯中还没有在某个时刻出现失误，那你就还没有很好地放开手脚。”他几乎没有解雇过任何人；他每年要主持在全球范围内召开一系列名为“诺基亚之道”的会议，整个过程的开始是：通过大脑振荡法收集来自全球的关于什么是诺基亚最至关重要的意见，然后集中到最高管理层，他们会过滤提炼成公司战略性远景规划，最后再通过特别的胶片介绍形式过滤给各个级别的员工……
“最佳的运作就是财富。当我们在这个复杂的行业中前进时，胜利更多地取决于我们做事情的方法，而不是我们所做的事情。”奥利拉说：“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式，我们是一个注重才智和实干的公司实体，在这个公司你可以感受到一定的乐趣，可以用超越成规的思维方法来思考，可以犯错误？”这听上去有些虚无缥缈，但也许恰恰是诺基亚不是秘诀的成功秘诀。
开拓国际市场，中国企业家要放宽眼界
在中国市场上关于诺基亚手机，有一个故事颇为奥利拉津津乐道：曾在中国市场获得巨大成功的诺基亚5110推出时，按键是白色的，这在国外很流行，但是诺基亚很快收到市场信息反馈：中国的消费者会觉得白色不够高档，而且容易弄脏，诺基亚迅速作出市场应变，5110的按键从此变成了黑色。“中国人相对保守一些，新加坡人则习惯每6个月或9个月更换一次手机，而且喜欢买最流行的款式。”跨国公司CEO奥利拉显然对诺基亚的境外市场相当熟悉。“如果说，诞生于人口仅500万的芬兰，诺基亚的国际化发展是环境逼迫不得不为之，那么中国企业要幸运一些，随着中国加入WTO，中国企业不仅拥有当地12亿人的市场机会，更有自主决策向全球发展的机会。”
“国际化是一个非常艰难的历程，中国企业一定也会遇到各种各样意想不到的事情。”谈到入世后面对新的竞争环境中国企业家应提高哪些素质，奥利拉说：“中国的企业家必须放宽眼界，必须认识到这是一个没有国界的全球性市场；必须敏感于消费者真正需要什么，必须永保创新精神和灵活性。诺基亚的全球化始于15年前，也是在那一年我们在中国建立了办事处，15年前诺基亚面临的发展局势就像盖房子一样，要从最基层一块砖一块砖地码起，但是今天情况大不相同了，新公司从建立第一天就要考虑到全球化问题，这是一个非常好的机会，我相信中国的优秀企业打入国际市场的进程会比诺基亚快得多。”
“在中国，我们看到了强劲而持续的移动用户增长率。今天中国已拥有大约1亿移动电话用户，连续几年保持了100%的增长。”奥利拉预测：发展势头还将继续，这可能意味着到今年年底，中国将与世界上移动电话用户最多的美国并驾齐驱。“加入WTO，将使中国市场的潜力越发凸现，而对于诺基亚，最明智的策略是加大对中国的投资。”
背景资料：奥利拉小传
1950年8月15日出生于芬兰的Seinajoki，妻子是Liisa Annikki，他们生有三个孩子。奥利拉于1976年在赫尔辛基大学获得政治学硕士学位，1978年在伦敦经济学院获得经济理学硕士学位，1981年在赫尔辛基科技大学获得工程理学硕士学位。1995年赫尔辛基大学授予他荣誉政治学博士学位，1998年，赫尔辛基科技大学授予他荣誉科技理学博士学位。曾供职于花旗银行7年，1985年进入诺基亚公司，1992年临危受命，担任诺基亚总裁兼首席执行官。
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http://www.chinavalue.net/Media/Article.aspx?ArticleId=41710
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