阿里·帕托维是一位天使投资者，也是初创公司顾问和创业家。他创办的LinkExchange 在1998年被微软以价值2.65亿美元的股票收购，之后创办的iLike在2009年被MySpace的收购。他的投资组合中包括了像Zappos、Tellme、IronPort和Facebook这样成功的公司。帕托维是最先意识到Facebook平台重要性的人之一，而且正如这篇文章所述，他也是最早认识到搜索的商业机会的人之一。
阿里·帕托维（Ali Partovi）
下面就是他的文章：
本月初，格雷厄姆在文章《雅虎发生了什么》中，将雅虎的衰落归咎于两个因素：首先，旗帜广告带来的“容易赚的钱”导致雅虎在90年代末期忽视了搜索业务，其二，雅虎作为一个技术公司存在着矛盾心理，这意味着雅虎雇佣了水平较低的工程师，而且也没有授予他们创新的自主权。虽然我同意格雷厄姆的观点，但觉得有必要讲讲一些鲜为人知的故事。
故事开始于1996年，18岁的辍学大学生斯科特·巴尼斯特（Scott Banister）提出了一个简淡而高明的理念，结果它成为了历史上最好的商业理念之一。这就是搜索商业模式的真实故事 ，知名IT分析师约翰·巴特利（John Battelle）和其他人错误地把这个理念归功于比尔·格罗斯（Bill Gross）的Goto.com。虽然格罗斯也应该享有殊荣，因为他意识到这是一个很好的理念，而且更重要的是，他采纳并执行了它，但构思出这个理念的荣誉不属于格罗斯。现在先让我们来回顾一下90年代末搜索领域的状况。
搜索广告的起源：“关键词”
在谷歌之前的时代，雅虎是最大的搜索引擎，它占据了所有的搜索查询流量中的绝大多数，而且显得是不可战胜的。其他的搜索引擎包括Excite、 Altavista、Netscape、 MSN 和 AOL。所有这些公司，包括雅虎，都是格雷厄姆所说的“容易赚的钱”的受害者。由于当时的互联网公司泡沫，销售旗帜广告非常容易赚钱，以至于大家都没有重视搜索领域的真正机遇，虽然这个机遇已经明白无误地呈现在他们面前了。
尽管大公司们集体无视搜索，少数为小企业服务的初创公司却敏锐地认识到了它的战略重要性，这些初创公司包括格雷厄姆的Viaweb，斯科特·巴尼斯特的Submit-It和我所在的LinkExchange。
1997年，Viaweb创建了供商家使用的电子商务店铺，而且也看到了搜索可以帮助这些商家推动销售量。他们的设想是产品搜索引擎，即在搜索结果中优先列出付给他们销售提成的公司，使用实际转化率数据来最大限度地增加营收。这个理念被他们称为“营收循环”（Revenue Loop）。
格雷厄姆的文章中讲述了他在1998年初与雅虎第一次会面的故事。他向雅虎提出“营收循环”的概念，希望通过这种方式从雅虎的搜索流量中获取更多的价值，但令人惊讶的是，雅虎“似乎并不在意。”不过雅虎收购了Viaweb。后来在雅虎工作时，格雷厄姆亲眼目睹了雅虎对搜索的战略价值的忽视：他们认为那仅占雅虎总流量的6％。“只要他们的客户为旗帜广告开出了大额支票，他们就不把搜索业务认真当回事来看。”
格雷厄姆谦虚地说：“当时我自己也没有意识到搜索流量有多大价值。”恰恰相反，我记得很清楚：1997年时我与格雷厄姆坐在一起讨论过，我们一致认为，在互联网上最宝贵的、最具战略地位的就是搜索了，我记得我还想过一起联手，把我们合并后的公司出售给雅虎。为什么他和我看到了搜索的重要性，而雅虎这么一家搜索引擎公司本身却没有看到呢？那是因为我们有一个独特的优势：背景。我们的客户是一些渴望被雅虎搜索结果列在显眼位置上的小型企业，我们每天都在跟他们交流，而雅虎当时甚至都不承认他们是客户。
但是，我们都不是领悟到搜索的真正价值的第一人。
在那之前几年，巴尼斯特在学生宿舍里成立了一家公司Submit-It，帮助网站站长提交网址到多个搜索引擎和目录。巴尼斯特看到他们客户们非常希望在搜索结果中获得显眼的位置，到 1996年，他天才般地构思出一个被他称为“关键词”的理念：销售搜索结果列表，让客户对列表中的位置进行竞标。这个模式和今天的AdWords或多或少有些像。巴尼斯特开始向大家兜售这个理念，有些人很欣赏这个理念，其中就包括IdeaLa的比尔·格罗斯（Bill Gross），以及LinkExchange的托尼·谢（Tony Hsieh）、桑杰·马丹（Sanjay Madan）和我。
比尔·格罗斯显然看到了这个理念的美好前景：他在1998年推出了Goto.com（就是后来的Overture，现在归属雅虎旗下）。
由于背景关系，托尼、桑杰和我也喜欢这个主意。 LinkExchange为将近100万家小网站的站长提供产生流量的服务。每一天我们的客户都在发电子邮件给我们：“你能帮忙把我的网站列在雅虎搜索结果中的显眼位置上吗？”这让我们自然而然地意识到，对某个搜索查询的最佳位置进行拍卖是个非常高明的主意（也能带来巨大的经济效益）。 LinkExchange收购了Submit-it，而我执迷地想要实现巴尼斯特勾画出的蓝图，我决定通过跟顶级搜索引擎合作来实现它，先从巨头雅虎开始。我们去向雅虎兜售按位置收费和在搜索结果旁边做关键词广告的主意，从1997年到2000年间，去了十多次。尽管一再遭受拒绝，在每次找到新的方式展示这个理念，或是找到新的数据来支持它的巨大赢利机会时，我们仍然会去向雅虎管理层中的每个人宣扬它，可惜一切都是枉然。
就像保罗格雷厄姆第一次跟他们提出“营收循环”时的反应一样，我最初也以为是我们的解释工作没有做好。但很快我就意识到，雅虎根本没有看到搜索的价值。他们坐在世界上最有战略价值的资产之一上面，但却不知道它的价值。值得注意的是，并不只有雅虎是这样，其他大型搜索公司都没有认识到搜索的真正价值。在同一时期，我们向其他门户网站也兜售了这个“搜索结果旁的付费列表”概念，但他们都声称有其他更重要的事情，也就是销售旗帜广告。
在1998年年底，微软在用2.65亿美元收购了LinkExchange 后告诉我们，他们喜欢“关键词”理念。作为微软的雇员，我们不仅继续向雅虎，而且也开始向当时崭露头角的谷歌兜售“关键词”理念，但这些公司都与微软的合作持谨慎态度，这倒不让我感到意外。令我惊讶的是，在微软内部我们也似乎面对着无法克服的阻力。
在与官僚主义奋战了近两年之后，我们于2000年在MSN搜索引擎中推出了“关键字”功能。这个业务开始迅速发展，MSN的广告销售部门担心它会蚕食旗帜广告收入，这种预计倒是完全正确。但是在几个月后，他们决定关闭“关键字”功能，这就是一大失误了。如果雅虎的衰落部分源于对技术的矛盾心态，那么微软的错误则部分来自于对广告销售的矛盾心态：我们无法让高级执行官们的兴趣大到足以进行干预。10年后，《华尔街日报》用头版讲诉了这个微软错失历史性机遇的故事。
事后看来，简洁、高明、产生了巨大利润的AdWords模式似乎是显而易见的。然而雅虎和其他所有的大牌搜索引擎都被互联网泡沫中“容易赚的钱”冲昏了头脑，他们完全没有看到搜索业务中的长期机遇。
获得人才：错过的机会
格雷厄姆的文章谈及了雅虎衰落的第二个因素，即聘用低水平的工程师，而且没有赋予他们创新的自主权。虽然我不能评价雅虎的工程师水平如何，但我当然会同意这个观点：低水平的工程师团队可以灭亡一个公司。
然而，格雷厄姆还说：“在理论上，如果你购买优秀的程序员而不是雇佣他们（即通过收购他们所在的公司），你还是可以避免灭亡的。” 但实际上雅虎也没有做到这一点。也许格雷厄姆又是在谦虚，他没有提及雅虎也收购了Viaweb公司。互联网历史上一些最有才华的技术高手，包括格雷厄姆本人，都在Viaweb。问题是，你不能只获得人才，你还必须在获得他们之后赋予他们自主权。只向人才提供经济诱因是不够的，你需要让他们负责一些业务。世界上最好的创业家和工程师都会放弃“尚未取得所有权的”钱，离开一个不承认也不尊重他们的潜力的公司。
显然，Viaweb被收购后，保罗·格雷厄姆在雅虎没有被授予足够大的自主权。尽管他和Viaweb设计团队中才华横溢的其他成员已经从波士顿迁居到加利福尼亚州，最终他们还是离开了雅虎。
同样，当微软收购LinkExchange的时候，他们得到了相当多的年轻人才，其中包括斯科特·巴尼斯特（后来成了IronPort的创始人）、托尼·谢（后来成为Zappos公司的首席执行官）、阿尔弗雷德·林（Alfred Lin，后来成为Zappos公司首席运营官），以及一名承包商马克斯·莱文奇恩(Max Levchin，后来成为PayPal 和Slide的创始人）。他们当时都不到25岁，都没有在微软公司担当有分量的角色，每个人留在微软的时候也都不超过几个月。合计起来，他们离开时的“尚未取得所有权的” 股票高达数千万美元，而他们后来创办的新公司的价值达到了数十亿美元。
要让被收购的业务运作良好，留住人才是关键；而要留住人才，授权给他们则是关键。举谷歌的收购为例：Blogger的伊万·威廉姆斯（Evan Williams）和Dodgeball的丹尼斯·克劳利（Dennis Crowley）离开了谷歌，分别创办了Twitter和Foursquare，而YouTube的查德·赫尔利（Chad Hurley）和XL2web（现在谷歌的电子表格）的法尔扎德·霍斯劳沙希（Farzad “Fuzzy” Khosrowshahi）留了下来。因此毫不奇怪，YouTube和谷歌文档都仍然运作良好，而Blogger和Dodgeball却大不如前。
对于一个大公司而言，收购初创公司可能会带来非常大的成功，如果你授予了创业家们经营业务和进行创新（也许甚至是激活和复兴公司的其它业务）的自主权的话。谷歌是否能成功地留住它在最近一连串收购中获得的人才，我们将拭目以待。
今天的泡沫？
尽管格雷厄姆将雅虎的衰落归结于两个因素的结合，我认为互联网泡沫中“容易赚的钱”是主导因素。“容易赚的钱”不仅是雅虎的致命弱点，也是那个时代其他公司的致命弱点。无论技术高手和公司高层是多么有天赋，泡沫的动力使他们几乎不可能避开“容易赚的钱”，因此也就无法集中精力到创建有持久价值的业务中去。
泡沫时代的教训对今天仍然适用：“容易赚的钱”或“容易获得的流量”可能非常危险，对大公司和初创公司皆是如此。
正如互联网泡沫为90年代后期的很多公司制造了危险环境一样，类似的危险在过去几年中也周围着Facebook应用平台及其“容易赚的钱”或“容易获得的流量”的诱惑出现了。我的初创公司iLike就有过这样的经历。 我们在Facebook平台推出后头几个星期种享受了“容易获得的流量”，它让我们对未来过于乐观，并给我们造成一个进退两难的困境：是维持Facebook产生的流量，还是到其他地方去创建有持久价值的业务？
虽然从表面上看来，Facebook应用平台是可以让公司建立持久价值的地方，但实际上它不断变化的动力会系统性地奖励那些追逐“容易赚的钱”或“容易获得的流量”的开发商。正是由于看到了这一情况，很多大型的社交应用程序开发商成功地进行了业务转型。其中一些已经创建了和Facebook无关的业务（特别是Flixster，它曾以Facebook上的电影小测验程序闻名，现在它开发的手机应用程序拥有超过2千万次的iPhone、黑莓和Android下载量。还有曾以“Pick Your 5”应用程序闻名的LivingSocial，现在它成了团购网站GroupOn的竞争对手），一些则出售了公司（特别是Slide和 iLike）。而社交游戏领头羊Zynga是否会离开Facebook（或出售）？Facebook又能否改变其应用平台的动力，成为一个能让公司建立持久价值的地方呢？我们都将拭目以待。
