阿里巴巴时代编辑本段回目录
半小时或者三小时，都是马云演讲的最佳长度。演讲往往极富感染力，而且不缺少洞察力。然而，当2009年9月10日越来越近时，他却为了一次演讲夜不能寐，甚至不知道应该讲些什么。因为那一天，阿里巴巴迎来了十周岁的生日，杭州万人体育馆座无虚席，他要在万众瞩目之下，将自己和这家公司的光荣与梦想告诉全世界。一想到这些，就令他兴奋和激动。
这正是创建了中国最具竞争力的互联网公司的“互联网教父”的精神状态。马云曾是一名大学外语教师，喜欢金庸，狂妄、偏执，但似乎又总缺少安全感。他用十年的时间将阿里巴巴打造成世界上最大的电子商务网站，并且荣登最受赞赏的中国公司榜首。阿里巴巴并不是销售收入或者是利润最大的公司，但在一个以客户体验为竞争优势的行业里，它成了追求卓越客户价值体验的标杆。
也正是对客户价值的崇尚，使阿里巴巴得以发达，甚至在全球经济的下滑中仍然红红火火。例如，阿里巴巴反对大项目创新，其创新的源泉主要来自在不断满足客户服务过程中产生的新服务和新产品；将“客户第一”作为自己的核心价值理念，并将客户满意纳入对员工的考核之中；管理层身体力行与客户保持接触，收集客户体验的信息。在2009年股东大会上，马云再次重申“客户付给我们钱”，公司是“因为客户的钱而成长”。
正是这种理念，让阿里巴巴在诸多公司中鹤立鸡群。通过用户口碑带来的巨大影响力，让其赢得了声誉。去年，它没有因为经济衰退而裁员或者降薪，而且保持了与往年同样的加薪幅度。不仅如此，它还推出了更优惠的外贸类电子商务产品，让中小企业在金融危机下的生存率提高了五倍。毕竟，这家以内外贸易为支柱的公司受到的冲击远远大于许多国内互联网公司。
毫无疑问，这些举措会被分析师看空。他们斥责其商业模式的变动带来的赢利不确定性。互联网同行则嘲弄其缺乏实际措施的盈利举措。事实上，伴随规模的不断扩大和成本的不断投入，阿里巴巴早晚必须回答一个问题：如何让这个庞大的帝国为股东带来更多持续性的丰厚盈利？看看阿里巴巴庞大的帝国，就知道投资者为什么对它爱恨交加：它坐拥淘宝2亿用户，3亿支付宝用户，并占据中国B2B市场的半壁江山。
马云似乎是个顽固的“右脑思考者”，坚持要将公司打造成一家“有理想和有信仰”的公司。为中小企业成长和服务，是这家公司根深蒂固的价值观，甚至股东利益也要让位于客户利益和员工利益。未来十年，阿里巴巴的庞大帝国将承载1,000万家中小企业、1亿个就业机会和10亿个消费者，在构建21世纪的商业区文明中成为全世界最伟大的公司之一。这个伟大的狂想正在被实验：打通淘宝和阿里巴巴，构建“C2B2B2S”的商业生态链。更为宝贵的是，开放、分享、承担责任、全球化，正在成为这家公司的新标签。就公司的成功和前景等话题，本刊编辑最近对阿里巴巴集团执行副总裁、阿里巴巴网络有限公司CEO卫哲进行了专访。以下是采访摘录。
《财富》（中文版）：阿里巴巴为什么会连续两年脱颖而出？
卫哲答：伟大的公司可能不再是资产大、规模大或者是利润大，而是用户和客户数量的庞大。互联网的资产和营收可能无法与传统行业的巨无霸相比，但却可以创造用户体验所带来的巨大影响力。今年，阿里巴巴的企业用户数会超过百万，用户数超过5,340万，淘宝的用户有2亿，还有3亿的支付宝用户。能够对如此多的人产生影响，可能在中国企业中屈指可数。
进一步讲，“大”和“伟大”有区别。电信运营商、游戏公司可能也会有很大的规模，但是，（企业）是否受到尊重，在于能否为客户提供满意的服务，能否创造打动客户内心的服务。阿里巴巴帮助中小企业成长，对社会创造价值并做出贡献，这就是我们的使命。
如何看待对手？
阿里巴巴尊重对手。望远镜里没有对手，显微镜中有对手。我们不是一味地模仿对手，变成一家山寨公司。我们发自真心地向对手学习，学习他们如何为客户提供更好的服务和产品。我们的理念是“客户第一，员工第二，股东第三”，赢利不是第一位的，自从2003、2004、2005年提出以赢利为目标的口号后，在我们解决生存问题之后，我们就没有再提出过任何跟财务指标相关的目标。事实上，商界肯定不会因为抄袭而佩服阿里巴巴，而是看到我们做出了更多提升客户服务的努力。
去年是公司成立十周年，能否讲讲“立足于未来做出的三个决定”？
任何决策都建立在公司的价值观基础之上。为了帮助中小企业渡过金融危机，我们推出了“出口通”等更优惠的外贸类电子商务产品，降低了外贸企业的电子商务门槛。即使股价下挫，我们也不改初衷，这是阿里巴巴对客户的重要承诺。
这个决定不针对任何对手。阿里巴巴占据了70%~80%的市场份额，这个举措并不是为了打价格战、垄断市场份额。可以看到结果：中小企业在金融危机中的生存率提高了五倍。与此同时，虽然受经济危机影响，每个买家会减少购买量，但我们通过营销让更多的买家进入阿里巴巴采购。去年，我们增加了3,000多万美元的海外营销和推广，增加了1,000万的海外买家数量。
第二个举措是保持与往年一样的加薪幅度，没有任何改变。金融危机不是员工的责任，高管主动冻薪，员工加薪。
第三，我们在股价最低的时候做了10亿港元的现金分红，这是互联网历史上史无前例的股票分红。此外，从今年开始，我们将拿出营业收入的千分之三从事公益项目，在商业模式中体现企业的社会责任。
公司有很强的创始人的文化、激情，对公司的管理产生了哪些影响？
马云曾经是英语老师。中国有许多企业创始人和创业团队来自校园，管理风格校友化，倡导民主。创始人的风格是无法回避的。如何来传递或者影响其他人？并不是来了公司之后去适应，而一定是有相当多的人一开始就会喜欢这种文化。文化如果是通过洗脑而被传递的，一定在每次“洗”的过程中被稀释。我们坚信很多人喜欢阿里巴巴，心向往之，保证了最早的文化没有被稀释。
理想和激情，不是为了上司满意，而是关乎工作开心。工程师、销售或者其他岗位的员工，也许都是重复性的工作，（因此）工作的幸福感尤其可贵。为助力更多中国的中小企业而努力，为实现自己的梦想而努力，（这样的）理想主义者的工作一定是开心的。我们工程师的流失率只有3%~4%。
你们的愿景是做1,000万家中小企业的平台，如何从内部来驱动？
跨国公司的战略通常是增长驱动，而阿里巴巴是愿景驱动的公司。以愿景驱动的战略，也许每年的增长并不重要。我们不在意每个季度或者每个年度或者每三个年度的增长。做正确的事情，增长是必然的。
全世界有上亿的中小企业，中国有三四千万的中小企业，我们可能无法解决所有的中小企业的问题。目前，我们只是解决了其中很小一部分的生存的问题。而未来的1,000万，是指能够扎扎实实地解决这些企业生存、成长和发展的问题。未来十年，我们希望实实在在地实现“Work在阿里”，中小企业的融资、培训、人才、商机，所有的问题都在阿里巴巴上解决。
阿里巴巴的创新似乎同其他的互联网公司不一样？
阿里巴巴对创新的理解，就是不断地满足今天的客户提出的意见（要求），不断去解决他们的问题，这就是创新。支付宝的产生，源自于淘宝买卖双方互相不信任，无法产生交易；阿里软件的产生，源自于用户对正版软件的需求。客户推动的创新，围绕客户解决问题，这是最大的创新。
听取客户的意见，似乎每个公司都在讲。
客户第一是我们的价值观，体现在商业模式中：一个是用户体验，一个是客户价值。客户价值来自于体验。因此，我们的支付宝、淘宝都保留了大量的免费的功能，甚至永远是免费的。让客户来用，才有可能提出意见。比如，阿里融资通过6家银行为中小企业提供了150多亿的贷款，但仍然是免费的。互联网的精神是开放和体验，这也是我们捕捉客户需求的重要方式。
所有的员工都会参与其中。公司只有两条制度会开除员工，首先是违反客户利益，其次是违反诚信。在每一级员工的考核中，业绩数字只是表面，关键是数据背后的客户体验，用户体验是决定性的考核指标。
管理者参与体验，并不是我们确保客户体验的方法，毕竟企业服务不可能通过个人来体验，而且许多人并没有经营过中小企业。我们的方法是与用户保持最亲密的接触。高层员工坚持每年有一定的时间见客户，今年已经有两次，每次有一天半到两天的时间。九月的第一周，我们所有的高层都会去义乌两天，同那里最典型的客户去见面。每次战略会议之前，或者每次去分公司，首先是见客户，然后是见员工，最后才和分公司总经理谈。没有前两个见面，与分公司经理只能谈空洞的数字。对于员工而言，每天或者每周的晨会，最先讨论的话题肯定是客户的抱怨。此外，每个产品和服务都有相关的论坛，有与用户沟通的界面和渠道，听取客户的意见。
大淘宝会引爆阿里巴巴下一轮的增长点吗？
外面有误解。大淘宝不是阿里寻求机会的新增长点，而是阿里构建新的商业文化、新的商业理念和价值体系的最重要的东西。别人认为是B2B2C，但我们认为是C2B2B2S。未来真正解决中国问题的是小企业，小企业对抗大企业的法宝是个性化，关键是抓客户的需求。
沃尔玛的模式是B2B2C，工厂到零售到消费者，前提是产品标准化，大批量的生产和销售。但是，阿里巴巴希望构建一个不同的生态链，用略高的价格为消费者提供个性化的产品。如果消费者先将需求告诉商家，商家按需定制，厂家柔性化的生产，将真正实现零库存，这将是多么环保的生态链！
戴尔是定制模式，换言之，每个企业如何来学习戴尔呢？通过阿里巴巴和淘宝的对接来实现。大淘宝在阿里集团的定位是C，阿里巴巴做的是B2B，当阿里巴巴跟淘宝对接，C2B2B才可以成型，S是指我们与淘宝共同推动的服务提供商，如物流、银行、保险等，S是贯穿价值链始终的。定制端的C即淘宝先去抓消费者和需求，然后与B2B对接起来，实现个性化的定制。
这种模式已经成型了吗？
今天描述的C2B2B没有完全实现，但每一块都有成功的案例。淘宝的数据魔方将消费者的数据定时定点地告诉商家信息，商家以此数据对厂家进行采购，厂家再组织生产，供应链流失的价值最少。中小企业过去是生产产品之后找订单，不知道产品是否有用，但现在，有了订单之后再生产。
合作与竞争是互联网公司的主题，你们决策时的依据是什么？
我们不是以打败竞争对手为乐趣的公司。比如，我们收购两家美国公司Auctiva、Vendio，是对eBay卖家提升利润的最好方式。海外竞争时，我们必须问自己：我们是否能够比eBay对卖家提供更好的服务，能否创造eBay所没有的价值？我们现在只能打通Ｂ和Ｂ，实现阿里巴巴出口通和全球速卖通平台的对接，让其卖家成为我们的买家，让eBay的卖家提高30％的利润，帮助阿里巴巴的用户获得70亿的采购商机。我们跟Paypal合作，支付宝肯定存在竞争，但跨国贸易中的合作永远大于竞争。既有合作又有竞争，合作和竞争的出发点取决于：哪一种方式对客户带来的价值更大。
2008年最大的决策是顶住诱惑不投资，2009年最大的考验是如何把钱替股东投资好。如何确保专注而不偏离方向？
答：首先是知道自己要做什么，其次是抵制诱惑。与中小企业相关的事情，我们才会去做。资本逐利，商人追求机会，但是，当好机会被许多人追求时，可能就变成了危机。
你们要成为一家经营102年的公司，创始人需要做什么？
基业长青需要解决创始人离开公司后的治理问题。从去年开始，我们去美国和欧洲考察了许多公司，公众公司的平均寿命不如家族企业和合伙企业，我们选择了合伙人制。上市公司的CEO有短期业绩的压力，可能更关注股东利益，合伙人制更符合社会、客户的长期利益。从去年10月份起，阿里巴巴告别创始人时代，进入合伙人时代，全面推进合伙人机制。
合伙人每一代的分工是不一样的。我们看到美国有一家公司，第一代人管人，选择谁能够成为合伙人；第二代人管理公司，看战略；第三代合伙人在管理项目，看市场。每一代人传承、交接班。阿里巴巴形成清晰的合伙人，需要5~10年的时间。
凭什么脱颖而出？编辑本段回目录
全球管理顾问公司Hay（合益）集团和《财富》（中文版）共同推出的“最受赞赏的中国公司”榜单已经整整五年了。最新出炉的2010年“最受赞赏的中国企业”榜单，最让人意外的是互联网企业的崛起——阿里巴巴和百度成为榜单上的冠亚军！在前25名中，竟有4家互联网企业，而阿里巴巴、百度和腾讯则跻身前十强。
是什么原因造成年轻的互联网企业在这一评选中异军突起，颠覆了过去多年来相对稳定的榜单前三甲海尔、联想和宝钢的位置呢？这些企业的崛起和成功，不仅为GDP增长和创新就业做出了贡献，更重要的是，它们为中国企业的创新和新的管理实践提供了难得的标杆。互联网企业在什么方面值得实体经济企业学习呢？他们成功的秘诀在哪里？
围绕客户体验不断推出新产品和服务
即使是最成功的互联网企业，也没有片刻放慢其前进的脚步。它们不断开发新产品和服务，不断提升客户的体验。
多年来，阿里巴巴为解决诚信、支付、物流这些电子商务必须解决的大难题，推出了“诚信通”、“网汇e”、“e邮宝”等工具。2010年3月，阿里巴巴宣布面向全球首度开放淘宝数据，商家及消费者都可依据来自淘宝网的海量原始数据，做出电子商务决策。6月，阿里巴巴又联合复星集团等涉足小额贷款，宣布成立浙江阿里巴巴小额贷款股份有限公司（以下简称阿里小贷）。阿里小贷将与阿里巴巴、淘宝网、支付宝底层数据完全打通，并依据客户网络行为和网络信用为平台上的企业和中小卖家提供融资和贷款服务。
阿里巴巴所有的创新行动，都围绕中小企业和创业者展开。无论是阿里巴巴推出并持续完善的“诚信通”和“中国供应商”，还是“出口通”等，都是建立在对中小企业需求的深刻理解之上的。阿里巴巴网络有限公司CEO卫哲在接受采访时对我们说：“成功的经验就是第一手得到客户的反馈。在解决客户问题的时候，我们也产生了大量的新业务，比如支付宝、阿里软件，等等。”今年，阿里巴巴正式启动服务年，调动5,000多个渠道，向超过百万的地方小企业和个人网商群体提供阿里巴巴专业上门服务。
在快速推出新产品、新服务，以提升客户体验方面，百度也有相当出色的表现。它推出了web手写输入功能，使得老年、低龄用户可以通过键盘输入关键字的方式使用百度搜索。实现web手写输入功能后，百度搜索将彻底帮助用户实现无障碍的搜索体验。
作为即时通信领域的领跑者，腾讯现在是中国市值第一、收入第一、利润第一的综合互联网公司。它通过拍拍网进入电子商务领域，为大量的互联网用户提供了方便、自由的网上交易平台和互动社区，还通过在线支付平台——财付通提升了客户体验。
拍拍网的独到之处在于，它通过QQ、QQ群、QQ空间、QQ秀等多种沟通、展示和兴趣交流工具，在传统的C2C中融入了更多沟通、娱乐的生活内涵。全方位的社区沟通，既能促进交易，又能提供娱乐，通过QQ群为买卖双方建立了更紧密的联系。
上述领先的互联网企业为什么能够及时把握客户需要，快速推出新产品和服务以提升客户体验呢？不难发现，这些企业非常贴近客户，时刻追求了解客户需要，并开发解决方案满足客户需要。正如阿里巴巴网络有限公司CEO卫哲所言：“我们每个人都要拜访客户，包括马云。我们每到一处，首先去拜访客户，然后和员工交谈，再去和公司区域负责人谈。在客户拜访方面，我们首先要拜访的是那些已经是我们客户的人，只有做好现在的客户，才有可能做好潜在的客户。”
洞察或研究客户需要，并以最快速度推出新产品和服务，向来是中国企业的软肋。因为这要求企业拥有对市场和客户的敏锐触角、客户导向的价值观、协作共赢的文化、高效的内部流程、专业领域的深厚积累及高屋建瓴的领导力。只有拥有上述特征的有机组合，企业才能源源不断地开发出满足客户需要并拥有市场竞争力的新产品和服务。
平心而论，中国领先的互联网企业在这一领域的表现是很值得借鉴和学习的。它们对客户服务的强烈意识、对风险的容忍和领导人的有效驱动，是能够“跑出速度”的重要原因。而对于实体经济的企业，驱动新产品和新服务的力量，往往是依靠强势而又有洞见的领导人的强力推动，而不是因为系统性的力量。因此，很多企业需要进行系统性的革命，才能真正建设以客户为中心、产品好、服务卓越的企业。
