[南希·麦肯斯特里 简介]
Nancy McKinstry 是Wolters Kluwer 公司的首席执行官和公司董事会主席。自2003年担任这个职务以来，Mckinstry 女士的首要策略是继续加强公司在市场中的领先地位，缩减成本，并通过‘以客户为核心’的商业策略以达到业务增长。McKinstry女士负责公司以下五个业务机构，公司的发展策略，业务拓展，法律事物和公司间的联络、沟通。她在自2003年担任现任职务之前，已在Wolter Kluwer 在北美的公司获得了长达十年的工作经验。后期作为董事会的成员并担任Wolters Kluwer在北美地区的首席执行官。她还担任CCH，Wolters Kluwer 公司下属专注财务服务机构的法律服务信息公司的总裁和首席执行官。在此之前，McKinstry 女士负责过Wolters Kluwer的财务、会计和法律部分的产品管理职位。在她的任期内，CCH成为电子出版产品的领先供应商。1999年，在加入Wolters Kluwer 负责北美业务之前，她曾短期担任过SCP通信，一家医药信息公司的CEO。在Mckinstry 女士的早期职业生涯中，她曾在Booz Allen Hamilton, 一家国际管理顾问公司担任管理职务，主要侧重媒体和出版业。
Mickinstry 女士在哥伦比亚大学获得财务和市场的MBA学位。早在罗得岛州立大学，她取得经济学士学位及法律博士荣誉学位，并获得了美国大学荣誉学会之优等生奖。她至今仍是大学俱乐部的会员及罗得岛州立大学的顾问团成员。Mckinstry女士还是领先的电信供应商-爱立信董事会的成员；MortgageIT房地产抵押公司董事会成员；美国商会新西兰董事会成员；Tias 商业学校新西兰董事会成员。2005年她被《财富》杂志评为全球最具权力女性商业领袖，并且排名在前10位。
威科女掌门的成功学：一切在于优先性编辑本段回目录
在男性主导的商务世界，她是冷峻背景上的一抹亮色。她目标明确，充满激情，重视结果。她读《谁说大象不能跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance？IBM董事长郭士纳自传——译注）她说：机遇层出不穷，而最大的挑战就在于如何确定优先度，从而决定着力的重点。
8月31日，荷兰威科集团（Wolters Kluwer）首席执行官南希·麦肯思基出现在北京国际书展（Beijing International Book Fair）的开幕式上。
荷兰是本届书展的主宾国，因此，威科集团格外受关注，展台布置也格外用心。郁金香装饰随处可见，而送给观众的纪念品则是精致的钥匙扣，造型是荷兰传统的木鞋。这些透露出女性细腻的细节似乎都在暗示这家专业信息出版商掌门人的女性身份。
“我们希望能够给展会增添一些荷兰文化的元素，” 南希说。
用结果说话
威科集团目前在欧洲、北美、亚太和拉美地区的40多个国家和地区运营。如今，这家全球领先的专业信息出版和服务商进军中国市场已经有26个年头。
南希从2003年开始担任威科集团的首席执行官。近几年，这位年过五旬的美国籍CEO多次踏访中国。她说，中国是威科非常重要的一个市场。显然，这个新兴的庞大市场已经在她的战略规划中占据相当优先的位置。
南希说：“机遇层出不穷，而最大的挑战就在于如何确定优先度，从而决定着力的重点。”
作为一名公司高管，南希的这种厘清轻重缓急、从容应对的能力似乎为她漫长而成功的职业生涯奠定了基础，同时也给她带来了美满幸福的家庭生活。
事实上，8月31日不仅是威科集团在全球出版界面前的一次重要亮相，也是它迎来南希·麦肯思基这位女掌门人8周年纪念日的前夕。然而，这样一个富有纪念意义的日子并未排上她个人的日程，似乎完全没有任何优先性可言。如果不是财富中文网记者提醒，这一天恐怕会悄然流逝。
“我都忘了。你是第一个提醒我的人！” 南希似乎有些惊讶，继而爽朗地笑出声来，无框眼镜后的眼睛依然闪烁着年轻的光彩。“目前还没有安排庆祝活动，但我们会考虑考虑。”
南希完全有资格配得上任何形式的庆祝。自她接手以来，这家出版集团成功实现了由传统印刷出版向电子出版和在线信息服务商的转型。2010年，威科的营业收入达35.6亿欧元（近340亿人民币），其中有70%来自数字产品和服务。目前，这一比例提高到了72%。而这一切都得益于公司掌门人对行业趋势的准确判断和公司目标的明确设定。
她说：“我是一个非常重视目标的人。设定目标，然后实现目标。”
这种对结果的极端重视贯穿南希的整个职业生涯，她说这是她作为一名公司高管学到的最重要的管理经验。
“不管是个人，还是团队，结果至关重要，” 南希说。“我经常告诉年青一辈，你得向雇主证明，你正在取得成果，为公司创造价值。这一点非常重要。”
正是因为业绩出众，南希才一步一个脚印走上了公司高管的位置。
“30年前，我刚刚进入职场，根本无法想象有朝一日我会成为一名首席执行官。我能做的只有埋头苦干，做好自己手头的工作，做出成绩，”她说。“我发现，只要做到了这一点，就能得到回报，获得升职的机会，不断往前走，获得发展。”
会议室里唯一的女人
如今，越来越多像南希这样优秀的职业女性开始进入公司的管理层，但不可否认的是，女性仍然是这个领域的少数派。南希并不回避这个现实，反而因势利导，巧妙地将劣势转化为优势，为我所用。
南希说：“在男性主导的商业世界，女性高管显得与众不同。我们可以利用这种不同，来推动变革。”
2003年，南希刚刚接管威科集团，公司正面临着向电子化出版转变的重大变革。当时公司的数字产品非常有限，而时间却非常紧迫。南希以女性身份走上CEO的岗位，同时又是当时唯一一位执掌荷兰公司的美国籍高管，带着这样的双重差异来推进公司的重大变革，南希的压力和阻力可想而知，但她根本不以为意。
她说：“我的外表跟他们不一样，文化背景也不一样，因此，我可以理直气壮的说，现在我们必须走出不同的发展道路。”
尽管如此，当代商业生态依然是男性占据支配地位，女性有时不得不与这种商业传统发生对抗。但是，经过多年的历练，身材娇小的南希已经能够游刃有余的应对这种冲突。
“大多数时候，屋子里都是男人，只有你一个女人。但是这么多年来，我已经找到了自己的一套办法，来应付这种不利局面，”她说。“我的做法是，把关注的重点放在公司追求的目标上面，关注公司业务本身，这样就能帮助我们取得最终的结果。”
同时，南希还有意识地利用自己的女性身份，来促进团队成员构成的多元化。在她看来，多元化不仅包括男女性别上的平衡，还包括国籍的多元化。而多元化程度的提高，不仅能强化团队的创造力，还能提升团队的业绩表现。
“作为一名女性CEO，我除了可以扩大女性员工的招聘人数，我的存在同时还向员工证明，如果这个女人可以进入威科的高层，那我也一样可以做到，” 南希说。“这对员工个人是好事，对公司也是好事。”
目前，威科集团的高管团队大约有200人，其中女性已经占到了15-20%，其中就包括威科集团四大部门之一——法律法规事业部首席执行官史黛西•凯伍德（Stacey Caywood），以及威科集团中国区CEO张莎莎女士。
南希本人作为威科的首席执行官多次入选《财富》杂志“全球50位最具权力商业女性”(Fortune 50 Most Powerful Women in Business)排行榜。她的影响力早已超越了威科集团，她本人则登上了商业世界权力的巅峰，成为全球职业女性的典范。但她认为，自己的成功并非不可复制。
南希认为，如果中国的职业女性能够更加重视结果，选择能够出成绩的领域，同时勇于承担风险，就能取得更大的成功。
她说：“如果女性愿意迎接新挑战，积极解决新问题，一旦能够证明自己具备解决问题的能力，就很容易赢得提升。”
当然，努力工作也是必不可少的条件。只有真正努力工作，才能成为团队的领袖。
我不是虎妈
南希本人作为一名优秀的商业领袖，多年来一直成功地领导着一个近20,000人的全球化的职业团队；职场之外，她也是另一个团队的核心。这个团队规模要小得多，成员只有南希、她丈夫、一个儿子、一个女儿、一位保姆。但这个小小的团队对南希同样重要。没错，这个团队就是家庭。
在职场上，南希是最有权势的商界女性之一。在家庭里，南希扮演的同样是个强硬的角色，尽管她说“我不是虎妈”。
“父母当中总得有一方唱白脸，相对我丈夫而言，我的要求更严格，” 南希说。“如果哪件事情我没有顺着孩子们，他们就会跑到老爸那里。但我丈夫当然不会跟我对着干。”
南希对子女的要求很严格。她常年在荷兰工作，按照公司的规定，她的一双儿女每年有两次机会飞回美国探亲，还可以乘坐商务舱。但是，出身于一个普通家庭的南希却坚持让孩子们坐经济舱。
“孩子们那时候年龄还很小，用不着坐商务舱宽敞的座椅也会很高兴，” 南希说。“我希望我自己的孩子能够认识到真实的生活到底是什么样的？希望他们能够体验普通人的生活，而绝大多数普通人坐的都是经济舱。”
“他们并不是什么商界的大人物。他们得知道生活的真面目。”
如今，南希的儿子已经21岁，是大学四年级的学生；女儿也已经16岁，是一名高中生。
事业有成，家庭和美，天平达到了完美的平衡，南希漂亮地完成了在很多职业女性看来不可能完成的任务。南希说，如果一个人能够有效地运营公司，同样也能成功地经营家庭生活。两者有很多共同之处，都是某种形式的组织，都要用到很多管理技巧，都需要分清事情的轻重缓急，最重要的都是最终的结果，都是与人打交道。
“虽然衡量两者是否成功的尺度不一样，但是管理学上的技巧对两者同样奏效，” 南希说。“不同的是，家里人可以随心所欲地批评我。”说完这句话，她自己也笑了起来。
南希承认，抚养子女、维系家庭，是一个非常艰巨的任务。正因为如此，一个围绕家庭的支持体系至关重要。这个体系包含伴侣、家人、朋友。
“我们家的保姆已经跟了我们15年了，她已经成为了我们家庭的一份子，” 南希说。“这种延续性对我来说帮助非常大。”
有了这样一个稳定的支持体系，还需要找到事业和家庭的平衡，才能成功。
“有时候必须把家庭放在首位，有时候必须把公司事务放在首位，”她说。“平衡的关键在于对两者在当前的优先度有一个清晰的认识，分清事情的轻重缓急，作出妥善的安排。”
儿子高中毕业那年，南希在荷兰工作。为了赶上儿子的毕业典礼，南希提前很多天就安排好了公司事务，确保到时候能够放心请假回国。
她说：“儿子的毕业典礼对我来说是件大事，我必须到场。”
2006年南希·麦肯斯特演讲:在线产品将超过纸介图书 编辑本段回目录
大家早上好，非常荣幸今天能够来到北京这样一座城市，讲一讲我们的公司，同时更多的是讲整个大家所关注的行业。我会首先给大家介绍一下我们公司的一些情况和我们在信息产业领域的发展，以及我们对这个产业的观察和动态的趋势。
 |
首先介绍一下我们的公司，我们是一个全球性的专业的信息提供商，也是一个出版商，我们主要是为护士、医生，和金融、法律行业的专业人士提供服务，为他们提供广泛的信息，帮助他们更好地进行日常的工作。我们的市场资本总额达到60亿欧元，企业价值80亿欧元，在北美、亚太地区和欧洲都有广泛的运营。在过去的几年中我们公司发生了很大的变化，主要是由于整个行业的动态的趋势，我们也应这种趋势，由打印的纸介向电子和软件的解决方案进行运作，我们已经从一个非常传统的出版商变成了一个全方位数字化的出版商。
专业人士是我们的首选，我们给他们提供信息、工具和解决方案，帮助专业人士有效的决策和提高工作的效率。讲到客户，我们最关注的就是他们的时间很紧张，他们的工作压力很大，他们每天工作的时间又很长，所以有效的信息对他们来说是非常重要的，同时他们要了解某一条信息对于他们的工作意味着什么。所以，我们为这些专业人士提供的服务就是过滤这些信息，我们有非常强的市场的占有力，在我们所负责的这个行业内，同时也在内容的建设提供技术和解决方案方面有着很强势的优势。
我们5项主要业务及强大的品牌分类，首先是医疗方面，给我们带来8.14亿美元的收入，主要是为医生、药剂师服务。第二个方面是在企业和金融服务方面提供专业技术和支持，每年给我们带来6.17亿美元的收入，这些领域包括银行、法律、债券、银行和保险，还有合规性经营，金融服务本身已经成为了一个品牌。第三个方面是在税务、会计和法律，年收入17.7亿美金，主要是为税务顾问、财会人员、律师和人事经理提供服务，著名的品牌有“法律国家”这样的品牌。第四个方面是法律、税务和欧洲的监管制度方面，为从事这些方面的专业人士提供服务，每年给我们带来12.92亿美元的收入。最后一点，也是我们比较小一点的服务行业是教育，每年是3.09亿美元的收入，教师、教授和学生是我们的服务对象，同时还有一些强势的品牌。
中国也是威科公司一个非常重要的市场，我们在中国已经有很多年的运营。最开始一步就是CCH，我们中国法律的产品诞生于20年前，是我们第一次为中国的客户提供这样的服务。同时CCH是我们威科公司底下的一个集团，它的法律服务和税务服务在中国也增长非常迅速，我们已经和中国的法律出版社、中国税务出版社、中国劳动出版社以及中信出版社等著名的单位建立了合作伙伴的关系，我们为此感到非常自豪。在中国的客户基数也在不断增长，在全球的基数也是这样。
接下来我想讲一些在我们整个信息产业以及出版行业里的一些动态的趋势。首先，专业出版领域是一个巨大的不断增长中的市场，我们可以看到在各个行业里，尤其是STM，也就是科技、医疗和保健几各行业方面，已经有了非常大的增长，从99年到我们预测的2009年这十年间将会有非常大的增长。（图）大家可以看到图书是最大的一块，占了59%，但是在线产品所占的是第二大，就是黄色的部分，同时我们可以看到，通过年负荷增长率的预计，在线产品所占的份额会进一步扩大，甚至会超过纸介图书，这将改变整个行业的趋势和外貌。所以，我们关注更多的是在技术的应用方面，实现内容的整合，并且提供这种增值的服务，使得这些内容为客户带来增值的服务，这也是出版业在未来十年中所要关注的焦点。
大家大部分都知道，出版行业的市场在过去三四年中接受了很多的参与者，大家都知道google，但是很明显博客也是一种不传统的新兴的方式，帮助人们改变了他们对于信息的看法。很多新的参与者甚至曾经是我们的消费者，因为他们是消费者，了解这个市场的行情，他们作为消费者更了解对市场的预期是什么。所以，当我们与消费者进行谈论的时候，我们发现google或者雅虎的界面是非常友好的，同时在这种界面上，为出版商和信息商提供了很好的界面，这种互动会在未来的五年到十年中为整个行业的面貌带来非常大的变化。（图）这张图展示的新参与者的增长，雅虎和google的销售收入，作为全球的信息提供商，在过去几年中，非常短的时间中取得了业绩的大幅度的增长。
大部分信息的提供商比起传统的信息提供商来说，最大的区别是他们大部分收入来自于广告收入，尤其是以消费者为基础的广告收入。很明显，许多新的参与者已经从这种搜索引擎中获益，不仅在美国，在欧洲都是这样。新参与者获利于广告付出的支出。同时，还有其他的动态市场趋势，我想简要讲一下，这些动态的市场趋势为信息提供商和出版商提供了机会，同时也为相关行业提供了机会。只是依靠内容来进行竞争是不够的，必须要把内容和技术进行结合，这是非常必要的，只有有了良好的内容和技术的结合，就能够保证今天和明天的成功。
第二，众所周知的，品牌和本地化发行对成功而言很重要。由于世界上有越来越多的信息，还有很多免费的信息，所以消费者就必须要把某一种信息和它背后所证明的这种信息的质量进行结合。而什么是高质量的信息？更多的时候，不同的消费者是通过品牌来确定的。终端至终端的，点对点的方案，记录某一个信息提供渠道的重要屏障。我们知道，有一些领域消费者的留存率甚至可以达到95%，甚至是百分之百。主要是由于一个消费者如果已经习惯了用这个渠道来获得信息的话，它就会始终用这个渠道获得很好的丰富的信息。所以，就会产生一种潜在的频道，在亚洲和东欧一些国家，这种现象尤其严重。所以，我们关注这些生产的时候，还有一些特别的国家，这种客户留存、消费者留存的现象出现在传统的出版行业，但是有一些老的读者，他们不习惯采用CD—ROM这种新型的阅读方式，他们习惯了纸介的信息，所以这也是我们这样的公司所关注的文化特别的现象。
还有一些新的参与者，比如说google或者是雅虎，他们为新的竞争者敞开了大门，我们觉得消费者所真正需要的是一种增值的服务，这一点每一年都变得越来越重要，比如像我们威科公司和大家所在的公司，都在想这样的问题，如何提供给消费者增值的服务，而不是依靠旧有的产品和服务就停滞不前了。所以，能否给他们提供免费的现在和新增的功能，客户的关系有可再生性，哪怕是有暂时客户的流失，只要你加强和客户紧密的合作，还是有可能重新获得这些客户，比如说传统的产品，给它加入一些新的特性，或者是为消费者提供一些免费的选择，而且在网上可以有更多的互动，这种互动是非常重要的，只有有这种互动才能确定消费者使用这种产品和服务的过程中感受是什么样的。
最后一点，成本框架。成本框架必须转化为技术上的有效竞争和新产品高效的开发，信息的提供商或者是出版商主要是在成本框架上产生更大的竞争。在竞争的过程中，最重要的考虑是一种成本的框架，而这个成本的约束在有了新型的信息提供媒介和渠道的背景下，变得比以前更加重要。同时，我们也制定了一些具体的策略，我想进一步讲一下这些具体的策略。
在2003年以前，我们最主要的策略是购并，还有就是有机的增长，建立起一个整合型的业务，客户是这个业务的核心，同时进行资本的重新分配，把资本更多分配到持续增长、增长最快的行业中，比如说全球的医疗服务或者是公司财务方面。但是，在2003年到2005年中，我们进行了一些调整，我们进行了重新的投资和重新的对消费者的关注，通过这些努力，进一步提高了我们的这种能力和更多地增加了对于在线业务的服务。运营能力同财务杠杆，这两方面是我们在这个调整过程中所关注的两个方面，是现在运营能力和财务杠杆的两手抓。
同时，威科公司还进行了大宗的并购，从1995年到2000年，我们大概收购了300多家小型企业，在过去的三年中，我们主要是把收购的这300多家企业的业务整合起来，还有进行一些房产方面的整合。比较重要的一点是我们要进行重组，我们有非常强的产品的导向，过去是以产品为导向，现在是以客户为导向，非常重要的一点是大家都意识到整个世界在出版行业中还是其他的行业中，都越来越关注以网络为重要的媒介。
（图）这张图是产品价值的提升，提供便捷的工具和整合方案，用以提高客户的留存率和盈利。最终是通过提供整合性的解决方案给客户，来提供客户的留存率。不仅提供给客户一定的信息，同时也帮助客户具体运用这种信息的背景，不管他是一个医生还是律师，我们都会具体的为客户设身处地地着想，提供一种整合的服务方式，这种方式是我们提供增值服务的。
给大家举一个例子，比如说Ovid，它是领先的信息提供的工具，主要是帮助医生或者是护士来提供服务，我们是通过Ovid加强和客户之间的合作，有三个方面具体的策略，左边是我们实现了这一点，就是提供信息和内容给这些客户，这是我们提供这个服务核心的阶段。同时，要保证这个工具的成功，比如说如果提供给某一个作者，你就要保证提供给作者的这些素材使他写文章的成功；右边是不同的功能，根据不同的客户制定功能，比如说医生要做很多的调研，有的医生是做调研的，有的医生是做临床的，所以在右边，我们更加关注的是把服务提供的环境细化，同时内容的细化要和电脑其他的功能相连，比较重要的一点是我们把所有的信息和我们的能力，和其他的网络上强有力的公司连接，这样就可以保证客户能够得到无缝的整合的服务。这种努力是为了使我们自己从那种简单的信息的提供商或者是出版商变成一个全方位为客户提供全面服务的提供商。
在中国我们也一直在努力倾听客户的声音，我们有各种各样的产品，同时我们在不断的努力扩大在中国市场上的占有率，不仅是在北京，还有在其他的城市，都建立了自己的办事处，和客户形成了良好的紧密合作的关系，找到新的机会，看看我们能在什么方面，不管是在英文还是在中文方面为客户提供新的服务。另一部分的策略是我们加强网络销售，希望促进这方面的增长，我们可以看到在99年的时候，就是最左边的柱状图，是非常低的，紫色的代表的是网上产品的收入，黄绿色的代表的是其他电子化产品的收入，所以大家可以看到99—2006年期间网络销售方面的增长。
很明显，产业的变化会带来许多新的增长机会，这是动态性非常强的行业，我99年加入这个行业，到了今天，7年间发生了非常大的变化，而且这种变化的速度在不断的加速，这些变化带来了新的机会，不仅对威科集团是这样的，对行业中其他的市场参与者都是这样的，我想说竞争在这个过程中也变得越来越激烈。所以，投资者在竞争的过程中要保证自己的地位，所要付出的努力也要比十年前多得多。不管是在内容的创立还是在技术的提供，还是在建立起销售和市场客户的渠道和关系方面都是如此。经济的快速增长，比如说东欧、中国和印度的经济的快速增长，已经成为了未来行业发展的最重要的驱动力，对于威科集团和对于其他的公司来说，我相信中国的市场将在未来显示出越来越重要的地位。最后一点，电子的解决方案，不管是在线的产品还是其他软件的方案，都会成为行业进一步发展的主要驱动力和经济增长点。
参考文献编辑本段回目录
http://www.fortunechina.com/rankings/c/2011-09/29/content_73595_3.htm
