腾讯组织架构重组编辑本段回目录
新浪科技讯 5月18日上午消息，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整，把原有业务系统制变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。
从腾讯内部发文了解到，腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。
重点布局六大业务
从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。
在社交领域，腾讯把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。
在新媒体领域，腾讯将逐步把传统门户、微博和视频等形态进行深度整合。
在电商领域，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。此前，腾讯已经先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等B2C电商企业。
在搜索领域，腾讯将搜索商业部门与无线平台的整合搜索，原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等技术投入。
人事调整
在人事安排方面，原腾讯互动娱乐业务系统总裁任宇昕将出任集团首席运营官，领导社交网络事业群和互动娱乐事业群的工作，同时兼任互动娱乐事业群总裁。
原无线业务系统总裁刘成敏出任移动互联网事业群总裁及集团高级执行副总裁；网络媒体业务系统总裁刘胜义出任网络媒体事业群总裁及集团高级执行副总裁。
另外，原高级副总裁汤道生出任社交网络事业群总裁及集团高级执行副总裁；原高级副总裁卢山任技术工程事业群总裁及集团高级执行副总裁；原互联网业务系统总裁吴宵光出任腾讯电商控股公司首席执行官及集团高级执行副总裁。
腾讯此前的架构是从2005年起确立的，7年间，人员规模从两三千人扩张到超过两万人。马化腾表示，此次调整是由于架构限制已经不能完全满足用户层出不穷的新需求，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制。
背景资料：腾讯原业务体系
马化腾从2005年起构建一套按照业务职能线划分的架构体系。
按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。
运营平台系统负责管理腾讯的网络、服务器集群和数据中心，也是未来腾讯云数据处理平台的核心部门，这个平台的当家人是腾讯高级副总裁卢山。
平台研发系统包括平台研发和搜索业务两条线，前者负责诸如QQ、Q+、QQ邮箱等核心产品，被外界所熟知的微信研发团队广州研究院和用户体验中心(UED)就是隶属于这个条线；后者则是以搜搜为代表的搜索技术团队。
企业发展系统下设负责在线支付的财付通、负责国际业务拓展的国际业务部、负责战略投资的投资并购部等。近年来腾讯投资领域非常活跃，这些具体操作均由投资并购部完成。
无线业务系统，也就是文章开头提到的由刘成敏负责的部门，最初是从腾讯的短信业务发展而来，而后发展了手机腾讯网、手机QQ、超级QQ，以及客户端手机QQ浏览器、QQ通讯录等业务。
互联网业务系统，腾讯许多被用户熟知的业务来自这个系统，例如QQ空间、QQ音乐、朋友网等。另外，这个业务系统还承载了腾讯近年重点布局的电子商 务业务，2012年第一季度财报显示电商业务已经占到腾讯总收入的7.8%，超过了传统的网络广告业务。互联网业务系统的掌门人是执行副总裁吴宵光。
互动娱乐业务系统，即腾讯游戏，也是腾讯的“现金牛”，全公司76.5%的收入来自于这个部门。主要产品是QQ游戏、地下城与勇士、穿越火线等。
网络媒体业务系统，旗下拥有的主要产品是腾讯网、腾讯视频和广告平台腾讯智慧。较少为外界所知的是，腾讯投入很大的微博业务，也是隶属于该部门。该平台的掌门人是高级执行副总裁刘胜义。
腾讯组织架构变革——自己与自己的战争编辑本段回目录
飙突进13年后，作为中国最大互联网公司的腾讯已从4000人膨胀到了2万人，业务线庞大到内部人也很难弄清的地步，对QQ的依赖与由此产生的内耗，深重地拖累了企鹅的步伐。
被称为“行业公敌”的腾讯，在业内几乎所向披靡，如今却遭遇一个最为强劲的敌人，那就是：自己。
一场新的大变革，正在中国最大的互联网公司腾讯悄悄发生。
2012年5月初，互联网行业中广泛流传着一条消息，称腾讯总裁刘炽平要离开腾讯。“最近一段时间，腾讯在做组织架构调整，所有BU重新打散，无线和SOSO成为重灾区，广研的地位凸显，电商和视频等重资产项目将重组。马化腾希望重新调整过的腾讯杜绝内部腐败，重新找回创新的活力，而不是单纯的惟KPI论”。
马化腾随后在微博上回应，称刘炽平的离职纯属谣言。不过，对于将要进行的“手术”，他却没有否认。
据多位腾讯在职员工向南方周末记者透露，刘的离职是假，但腾讯将要进行的组织架构大调整却是真的。早在两个多月前，他们就听说了这一消息，只是现在还没有下正式文件。
南方周末记者从腾讯内部员工中获得的消息还包括：这几年发展较为迅猛的电商将独立成公司；而增长乏力的无线和SOSO则要裁员或者裁项目。
据腾讯深圳总部一位在职员工透露，腾讯将要进行的手术还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。
“Pony这次要整治的其实是公司的老毛病，重新找回创新的活力。”这位员工说，其实早在两年之前，Pony就不断表示要进行战略转型升级，而今年将采取实际行动。
Pony是马化腾的英文名，这个从未留过学的潮汕人在1998年创立了腾讯，此后，将其一步步打造成了中国第一、全球第三大的互联网公司。在中国，每4个人中，就有一个人在用他的产品——那个胖胖的、憨态可掬的企鹅。而所有能想到的互联网业务——即时通讯、门户、游戏、电子商务、视频、搜索等等，没有他不做的。他和他构建的企鹅帝国成为了行业内最具杀伤力的掠食者。
不过，这个高速成长的帝国，在狂飙突进了13年、体量日渐庞大之时，却遇到了“大公司病”的困扰。这场即将展开的腾讯内部新革命，能否像2005年那次组织变革一样，给腾讯重新注入活力？
5月16日，南方周末记者向腾讯公关部门求证，得到的回复是：我们没有收到相关信息。
第一次手术
这是企鹅帝国第一次对自己动手术。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题。
1998年，腾讯创立的时候有五位创始人，被称为“五虎将”。除马化腾与张志东之外，另外两位是许晨晔、陈一丹，分别担任首席信息官与首席行政官。另外一位创始人曾李青现已离开腾讯，进入投资领域。
根据腾讯2011年年报显示，马化腾持有腾讯股权10.37%，张志东持有3.63%，刘炽平持有0.56%。
在中国互联网的第一波创业潮中，即时通讯的商业价值并没有被充分认识，甚至包括马化腾本人也没有完全认识到。QQ曾经差点被卖掉，却找不到人接手。
到2003年年底，QQ的注册用户已经超过两亿名，几乎垄断了国内的即时通讯市场。一年后，腾讯在香港创业板上市，以每股3.70港元的价格发售了4.202亿股，募集资金达15.5亿港元。
依靠数以亿计的忠实用户，腾讯将自己的触角迅速伸向了互联网世界的各个角落——门户、网络游戏、无线增值、邮件、博客、电子商务等等。
马化腾提出，腾讯要成为互联网的“水”与“电”，浸入网民们生活中的每一个细节。2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念。随后便开始了历史上第一次大规模组织架构的调整。
这是企鹅帝国第一次对自己动手术。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题：决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……
创业之初，腾讯的组织结构主要分四块，除马化腾外，其他四个创始人每人单独管一块——张志东管研发；曾李青管市场和运营（主要和电信运营商合作）；陈一丹管行政、人力资源和内部审计；许晨晔则管对外的一些职能部门，比如信息部、公关部等。这种粗线条的划分，已经跟不上腾讯发展的脚步，公司管理层开始商讨，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。
最终，腾讯被划分了8个系统，所有的一线业务系统被整合为4个Bu（业务单元）——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。
这次组织调整中，腾讯还首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，由7人担任，每个人都负责一个具体的业务部门。而马化腾则抽身开来，留出更多精力进行公司的长远规划和产品规划方面的工作。
依靠QQ这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，但另一方面，腾讯人也自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。
凭借着QQ，腾讯将触角伸到了各个领域（CFP/图）
成长的烦恼
在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。在内部的需求分类系统中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要优先满足。
组织机构的调整为腾讯带来了新的动力，自此之后，腾讯产品四处开花，业务也开始腾飞。目前，腾讯形成了一百多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。
不过，问题也随之而来。
由于产品线过长，腾讯的项目组也特别多。一般员工几乎很难弄清楚，到底有多少个项目组，每个项目组下，又有多少个项目小组。“一些项目组之间，不清楚各自的想法，会出现一些重复开发的现象。”曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工告诉南方周末记者。
据这位离职员工介绍，为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI（绩效）考量标准。在一些直接盈利的部门，如游戏、电商等，每个人的工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖金。
这种激励虽然促进了内部之间的竞争，但也带来了意料之外的后果。
据这位员工介绍，在她所供职的游戏部，每个项目小组会有一个Leader（员工们习惯用英文表述领导者），每几个小组之上，又会有一个高一级的Leader，与后一个Leader平级的，还有很多个Leader。由于相互之间有竞争，这些Leader之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式通常是，各自带领下面的团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。
负责一款游戏开发的一位“leader”告诉南方周末记者，“这个行业里最残酷的竞争，其实是发生在腾讯内部的，因为最强的对手通常都在这里。”
而最基层的员工，因为没有直接背负KPI，所以，寻找好的项目小组，就成了个人的首要大事。在腾讯内部，这被形象地称为“抱大腿”。
据这位员工透露，各项目组之间开发的游戏并不同，“有的一看就是当年能赚钱的，而有的可能要很久才会有收益，如果你跟了那个能赚钱的项目，即便你没做什么，收入可能也比那些选错了项目的人高。”
据她透露，一些游戏，甚至都无所谓好坏，只要导入到腾讯的平台上，流量和在线数立马就不一样，“跟了这样的项目，你就算走好运了”。
腾讯2010年公布的数据显示，QQ的注册账户总数近10亿，同时在线人数超过1亿。也就是说，平均每4个网民，就有一个正在使用QQ。可资比较的是，盛大的网络游戏《传奇》最为成功时，同时在线人数也不过百万。
在分析人士看来，依靠这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。
这让人们开始有意无意地把马化腾的13年的创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。
“腾讯就像一个商场，花了几年时间，建起来，积累了足够的人气，往后往里塞什么东西都好卖。”一位前游戏部员工给记者打了个比方，同样一款网游，一般的运营商做到20万、30万的在线玩家人数“就要开香槟庆祝”，而在腾讯的游戏平台上，做到50万的在线人数“看上去还挺轻松”。
据这位员工透露，在腾讯内部，如果研发的应用没有过亿用户，都抬不起头。“因为QQ的活跃用户数都有近6亿，你连六分之一都拿不到，那还叫什么好的应用？”
巨大的平台黏性也造就了硬币的另一面：腾讯的人自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。据另一位离职员工介绍，在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各个部门发来的各种各样的需求。
由于这些需求太多，即时通讯部不得不进行排期，列出优先级别，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要优先满足。
“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”这位员工评论道，“第一次，第二次，用户可能会打开看，但到第三、第四次，可能就会烦了。这就会影响客户的体验，进而影响QQ的品牌形象。”
事实上，对于这一点，腾讯高层也有所察觉。马化腾就曾在一次接受媒体采访时坦承：“（部分业务）是靠腾讯的品牌影响力去撑起来的，并不完全是自己的本事。”
对于内部的这种恶性竞争，他也曾想办法解决。为了解基层动态，在2005年的架构调整之后，居于最高层的总经理办专门设立了不定期的总办接待日，由HR在各个部门随机抽取十几名员工，与马化腾或是张志东、陈一丹等公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。
据两位曾被抽中的腾讯员工介绍，午餐菜式并不豪华，吃饭的地方通常是在公司附近某个餐厅的包间，气氛看起来很轻松，但相互之间并不熟悉的员工实际上都很拘束。
“在那种场合，谁会提真正尖锐的问题呢？”其中的一位员工告诉南方周末记者，当得知他被抽中吃饭时，他的领导非常紧张，生怕他说什么坏话，“如果我真的讲了他什么坏话，还不被穿小鞋啊”。
年轻人“看不到未来”
腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。南方周末记者采访的多位离职员工透露，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。这些更加强调个性与自我的80、90后员工，是腾讯面对的新挑战。
腾讯日益扩充的产品线，对人才的需求也非常急迫。2004年，腾讯上市时，员工数不过两千多人，此后便以每年四位数的速度扩招。上市至今的8年时间，员工数已经翻了10倍，达到了两万多人。
在互联网企业中，能与其相比的只有淘宝，25000人。
一位刚在腾讯实习了三个月的应届生说，他初到举世闻名的企鹅大厦，第一印象便是人多，“总部的楼都快装不下了，周围的几栋楼也都是腾讯员工”。
2009年，为了容纳新的员工，这栋建筑面积达8.8万平方米的大厦开始启用。从深圳大学地铁站出来，便可远远看见其雄姿。大厦位于深南大道北侧，和南侧的深圳大学遥相呼应。楼体总高193米，地上39层，地下3层，有高管专用电梯。马化腾的办公室就在最顶层，从这里的窗口望出去，马化腾日常居住的香港就在眼皮底下。
几乎在同一时间，成都腾讯大厦和上海腾讯大厦也投入使用。腾讯公司的宣传稿上显示，加上早在2005年购置的北京腾讯公司楼层，目前腾讯公司的布局“已经形成南北中轴、东西两翼的分布态势”。
2005年最后一天，也就是腾讯第一次调整架构之后，腾讯网更换了logo，以绿、黄、红三色轨迹线环绕的小企鹅标识替代了过去的QQ企鹅图案。马化腾说，新logo能更好地体现腾讯网的品牌内涵和经营理念——像水和电一样真正融入亿万用户的生活。现在，这个标志就挂在大厦的最顶端。
而在大厦内部，QQ的形象随处可见。员工的办公室里有QQ公仔，背景墙上有QQ，温馨提示有QQ，就连男女厕所都是用“Q哥”和“Q妹”来识别。
业界将腾讯奉为年轻人的乐园，看起来的确如此。2006年，公司员工的平均年龄是27岁。在貌似太空舱的电梯间内，年轻人们进进出出，几部液晶屏滚动播放着公司的慈善晚会、团队激励计划以及各种球类运动召集等，创新和活力似乎无处不在。
在未加入公司之前，新员工们都对腾讯充满美好的想象：大平台，名企，轻松的氛围，超出同行的待遇，以及一流的工作环境等。但一进入工作，落差顿生。
腾讯漫长的产品线要求年轻人们变成各个环节的螺丝钉，在这个中国最大的互联网企业内，最多的职位便是“产品经理”。这个岗位号称无任何专业限制，因而受到大量应届生的追捧。实际上，腾讯最为核心的文化，也在于此。它的创始人就一直以“产品经理”自居，即便在今天，这个企业的所有员工，还是亲切地将马化腾称为“首席产品体验官”。据说，他的业余时间，除了上网，就是试用腾讯的各种产品，甚至会直接将某个产品的研发人员叫到办公室，当面提意见。
不过，体验产品是一回事，开发产品却是另一回事。天涯论坛里，一位在腾讯实习了大半年，差点拿到其offer的应届毕业生吐槽道：人人都说QQ有海量用户，没错，但是，作为产品经理，你所从事的产品是不是海量用户？QQ美食有多少用户量？若你做的产品，不是公司战略级产品，比如QQ手机管家，电脑管家等，很可能就只是“3C”产品：copy、copy、copy 。
他还举了他一个同学的例子：在腾讯最当红的微信团队中实习，“作为团队的一员，很牛逼吧？但他实习三个月就只干了一件事：每天不停地刷微博，看反馈”。
而这本来就是腾讯所遵循的信条之一：把用户的需求放在第一位，时刻听取他们的意见，并随时做出改变。“问题是，如果让一个年轻人每天干这种事，有什么意义呢？”这位同学反问道。这些更加强调个性与自我的80、90后员工，制造了腾讯的新麻烦。
一些不甘于只做螺丝钉的年轻人便选择了离职。腾讯在过去员工流动性并不高，但近年来新员工流失率不断加大。虽然有诸如房价高生存压力大之类的现实压力，但南方周末记者采访的多位离职员工透露，他们抱怨得最多的是“看不到未来”。
数据来源：豆丁网 （李伯根/图）
公司里的“富二代”
马化腾曾在内部大会上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。
和任何一家由小到大的公司一样，腾讯也面临着既得利益者的阻挠。在腾讯内部，流传着华为帮、香港帮和本土帮之说，分指腾讯人员结构在不同阶段的变化，以及由此形成的利益团体。据一位2011年离职的即时通讯部员工介绍，腾讯内部曾以“关系简单化”为荣，员工也享受过由此带来的快乐工作的乐趣。但随着公司壮大，一些权力之争便开始出现，公司比以前复杂多了。“甚至比国企更复杂。”他补充道。
自2004年上市之后，腾讯便诞生了一批有着股票或者是期权的老员工。上市之初，腾讯的发行价不过3.7港元，而现在则涨到了220多港元，翻了近60倍。据这位员工透露，马化腾曾在内部大会上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功劳簿上等退休，毫无创新之气”。
一些基层员工对此有着最直接的感受。新人之间流传这一种说法，你能做多大的事，有时不是取决于你自己，而是取决于你跟了哪个Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader只想混日子，你也便只好混日子。
据腾讯游戏部的一位离职员工介绍，按照腾讯的规则，只要你有创意，也可以自己组建研发团队，一些项目组长为了做大，通常会想出各种点子，尽量地扩建团队，将自己这份蛋糕做大。在这一过程中，一些不好的现象也随之出现，“其中最典型的，就是讨好上级”。
她给南方周末记者举了个例子，有一次，一位更高层级的领导在内部交流群中就他们小组开发的游戏中的某个细节随口提了个建议，她的一位同事竟然用Word文档复制下来，传给小组成员：“领导喜欢这个，我们就按照这个来改”。
而据即时通讯部的另一位离职员工透露，一些不同部门的项目小组之间，竟然会出现相互抄袭，“看到你这里有个好创意，直接拿来，改一改外观或者是功能，也能用在另一个产品上。”
而腾讯视频部的另一位离职员工则告诉南方周末记者，他对腾讯的失望，不只是创新精神的丧失，而是言路的闭塞，“从我到马化腾，有12个层级，你说，我的声音如何能到得了他那里？”
这位员工告诉记者，在职期间，他曾向自己的领导提过多次意见，但都如石沉大海，最后，他选择了辞职创业，“走出腾讯大厦的那一刻，我突然觉得豁然开朗，压抑之情一扫而光。”两年之后，已经是一家小公司老板的这位员工对南方周末记者说。
不过，让人意外的是，这些离职员工大多对腾讯依然有着高度的认同感，他们一面抱怨腾讯的种种问题，另一方面，却在极力维护它的利益。他们都不停地向南方周末记者强调一个问题：Pony（马化腾）没有问题，问题出在中层管理上。
这种认同，不仅局限于腾讯内部，即便在腾讯的对手中，也存在这种说法。在移动互联网时代，腾讯推出的微信盛极一时，有记者问雷军，米聊为何输给了微信，雷军列了四点，其中最后一点是“马化腾成功后，没玩飞机游艇，还能盯到一线，是中国企业家的楷模”。
即便如此，腾讯内部的危机如何化解仍是个悬念，这不仅仅是高层与员工一起午餐所能解决的。
据腾讯一位在职员工透露，几个月前，腾讯还专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS化。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系，其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。据了解，目前，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。
而在最近两个月中，内部组织架构大调整的风声已从高层通过各级Leader传递到腾讯员工中，腾讯内部正在酝酿着一场新革命。
马化腾企鹅再造术编辑本段回目录
南都制图：刘寅杉
这是时隔7年之后，腾讯再一次进行大规模的架构调整。
内部消息显示，重组后的腾讯将更新为六大业务线，几乎所有业务部门都将涉及。其中位于广州，负责微信开发的广州研发中心将被提升到新的战略高度。
腾讯方面在接受南都记者采访时表示，将于今日正式公布完整的架构调整，三个总体目标是：贴近用户、适应未来互联网发展的趋势、更好地实现与合作伙伴的共赢。
重组成六大业务线
昨日下午，腾讯内部处于紧张气氛中，关于变革的消息已经在网络上铺天盖地地传开。这是继2004年在香港挂牌上市，2005年确定八大业务系统后，腾讯进行的再一次大规模调整。
尽管内部还没有正式宣布调整结果，但信息显示腾讯将被重新组合为六大业务线，其中TEG(Technology& EngineeringGroup)由原来的研究院和运营线组成，由腾讯执行董事兼首席执行官张志东领衔。
SNG(Social NetworkingGroup)由互联网线和研究院的部分部门组成，由近年主力负责电商业务的吴霄光负责。
CBG(CreativeBusiness Group)由广州研发中心与企业发展系统组成，即微信的领军人物、腾讯公司副总裁张小龙负责。
MIG(MobileInternet Group)由原来的无线部门与研究院部分部门组成，由腾讯高级执行副总裁刘成敏负责。
而由管家团队和互动娱乐线组成的IEG(InteractiveEntertainm ent Group)是腾讯高级执行副总裁兼互动娱乐业务系统总裁任宇昕负责。
OMG(OnlineMediaGroup)是原来的网媒部门，由腾讯高级执行副总裁刘胜义负责。
腾讯一位不愿意具名的高管向南都记者表示，尽管架构调整的最终结果未公布，但将围绕三个特点：强化平台性业务、以微信为核心、加重移动互联网业务的地位，将部分边缘产品交给第三方负责。
过去，腾讯的架构体系分为四条线，下设系统，分为三层：系统-部门-小组。其中，S线为职能线，R线为服务线(分为平台研发及搜索)，O线为安全架构线(分为基础运营和安全架构)，是“支持”部门。最庞大的B线则是“业务线”，下设B 0企业发展系统、B 1无线业务系统、B 2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统，B4网络媒体业务系统。以上系统各由一位高级执行副总裁负责，上述提及的吴霄光、刘成敏、刘胜义都是相关负责人。
上述人士同时透露，此前B线各个系统的运行就像“联邦制”，每个系统在R线平台研发和O线运营平台的支持下独立运作，各自有自己的王牌产品，独立运营。“理论上是，各个系统可以向R线和O线要求共享其他系统的用户资源和用户数据，最大化Q Q用户系统的效益。但事实上，‘联邦制’也导致了内部资源和产品开发主导权争夺的问题，比如Q Q客户端推广资源。”
在3Q大战后参与“诊断腾讯”活动的IT人士洪波向南都记者表示，3Q大战后两年，腾讯意识到要谋求变化，特别是2011年实行开放平台后更专注于构建产业链和平台生态系统，这决定其旧的管理方式不适用。“原来的架构下业务部门自由度大，各自设定K PI，属于‘内向型’发展。但目前腾讯提出的发展目标是‘中国互联网基础设施’，这决定其不能再以业务来局限自己的架构。”
2011年腾讯提出八大开放平台，分别是腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ。“从那个时候开始，腾讯已经在谋划战略转型升级。”上述人士表示。
微信战略地位提高
本次调整的另一个结果，确立了微信成为跟无线QQ分庭抗礼的产品平台，甚至提升到与“QQ”相同的地位。
腾讯在过去几年一直在尝试业务突破，社交、搜索、视频、电商等业务均获得大力拓展。但真正令马化腾眼前一亮的，仍然是“微信”。
在刚刚过去的2012移动互联网大会上，马化腾表示：“在过去一整年的时间，整个移动互联网手机短信发生了翻天覆地的变化，智能终端普及带来了过去时代完全不一样的格局。”他提出，用户和互联网连接的时间大大延长，这带来了产业链的变化，这个产业链非常长，未来怎么样值得思考。
2011年，腾讯宣布微信用户过亿。低调的马化腾一反常态，自己在微博上亲自宣布了这个信息。
洪波确认，在此次架构调整中，广州研发中心的地位将会得到明显提升。“随着Q Q M ail和微信的发展，张小龙和广研证明了其持续的产品改进能力。”腾讯以深圳为大本营，目前被设置在外的业务仅有位于广州的微信、位于北京的网媒，还有成都的部分业务。
除了在移动互联网的突破，微信给腾讯带来的另一个变化是“高端用户”的获取。“过去在用户、投资人、业界看来，QQ是个‘低端’产品，但微信扭转了这个局面，这对马化腾和腾讯来说非常重要，也很意外。”洪波表示。
腾讯目前正在实施的，还包括微信的“平台化”，即通过A PI(应用程序接口)允许第三方应用加入，利用开发者的才能，而并非只局限于腾讯员工。“移动平台的货币化远远不是我们的优先目标，现在的主要目标还是迅速增加用户。考虑到该服务的高渗透率和互动性，再加上我们可了解用户的位置，我认为将来创收应该是水到渠成之事。”腾讯首席战略官詹姆斯·米切尔表示。
在移动互联网的发展上，腾讯和大部分互联网企业进军手机制造的走向不同，它的策略是“提供可用于多平台、多种设备的应用”。
有负责微信的员工向南都记者表示，去年底内部讨论的结论是“微信”很可能成为移动互联网的“QQ”，复制过去8年间QQ用户增长给腾讯带来的庞大的渠道推广能力和规模性的营收增长。
2004年，腾讯的发行价是3 .7港元/股，截至昨日收盘，腾讯报收225港元/股，而摩根士丹利认为腾讯的目标股价是275港元。
架构变革的“阵痛”
在刚刚公布的腾讯第一季度财报中，当季度总收入为人民币96.479亿元，比上一季度增长21.8%，比去年同期增长52.2%。毛利为人民币58.115亿元，比上一季度增长12.2%，毛利率由上一季度的65.4%降至60.2%。
在细分业务上，互联网增值服务收入比上一季度增长15.3%，达到人民币73.816亿元，占2012年第一季度总收入的76.5%。其中，网络游戏收入比上一季度增长19.4%，达到人民币53.209亿元；社区及开放平台收入比上一季度增长6.0%，达到人民币20.607亿元。
“从短期来看，开放平台的投入与营收未必成正比，此次架构调整短期内同样可能为营收带来负面影响。”洪波认为，但如果腾讯仅仅依靠增值业务来获取收益，长远就会步“雅虎”后尘。另一方面，腾讯也需要借助变革，让新员工获得发展机会，内部创新，寻找灵活性，打造新产品。
上述高管认为，腾讯在用户增长上的步伐在到达一定基数后必然面对减速，要做的是提高单位产出比。例如，腾讯目前大部分的收入来源于网游，而有不少投资银行认为腾讯在广告收入上还有巨大的增长空间。2012年第一季度，腾讯网络广告收入比上一季度下降9.7%，达到人民币5.401亿元，仅占第一季度总收入的5.6%。
目前，腾讯的员工已经超过2万人，任何的调整都可能“牵一发而动全身”。变革前夜，大部分腾讯员工已从各种渠道获知将面临架构调整，但腾讯内部通讯系统尚未有变化。腾讯方面在接受南都记者采访时表示，架构调整的三个总体目标是：贴近用户、适应未来互联网发展的趋势、更好地实现与合作伙伴的共赢。
南都记者 谢睿
马化腾内部邮件：减少不必要的重叠编辑本段回目录
5月18日上午消息，腾讯董事局主席马化腾今日向全体员工发布的内部邮件中表示，这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠。
“2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多业务线的规模都大于2005年整个公司的规模。”马化腾表示，当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病，因此腾讯需要通过此次调整从“大”变“小”。
马化腾强调，此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。(爱文)
以下为邮件全文：
各位同事，大家好！
经过公司管理层的集体讨论和酝酿，我们决定对公司的组织架构进行调整，以迎接腾讯未来更大的发展机遇。稍后大家将收到公司的正式发文。这是我们自2005年以来又一次公司级的组织架构调整，它体现了公司面对当下和未来数年市场格局变化的思考。
我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。
各个事业群的具体调整细节，稍后各事业群的负责人会与大家进行针对性的沟通。在此，我们想跟大家分享这次调整背后的思考以及期许：
一、聚焦用户、拥抱趋势
在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。
2005年前，互联网行业刚刚起步，业务模式相对单薄。当时，公司看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。可以说，当时的组织变革成为了过去几年我们业务发展的重要助推器，我们也超预期达成了当初的战略目标，得到了用户的认可。
7年后的今天，互联网不但已经从方方面面融入了全球20亿人每天的生活，也开始融入各行各业。在这个新的时代里面，用户新需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场瞬息万变。与此同时，经过了7年的发展，公司的人数也超过了2万人，各个业务BU虽然也不断与时共进，但由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。
二、打造平台、产业共赢
大家都知道，腾讯的立业之本是我们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”衍生出来的枝枝叉叉。可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一颗树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。
通过这次架构调整，公司在业务方面对各个业务群的期许是：必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。我们的几大BG平台必须进一步加大开放力度，提升开放能力。只有这样，我们才能真正做到开放协同、产业共赢。
三、大平台优势、小公司精神
2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍，很多BU的规模都大于2005年整个公司的规模，并且可预期还有更多的同事会加入。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。
这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。
希望大家能够通过这次调整，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。
最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。
过去的十四年，我们一起携手，伴随着互联网行业的发展而成长，为亿万用户打造了一站式的在线生活平台；展望未来，互联网行业的发展空间无限，我们应该有更宏大的理想，扎根中国，放眼世界。希望所有同事与我们一起，拥抱变化，拥抱未来，与合作伙伴、互联网同行一道，通过互联网服务让亿万用户的生活更美好！
Pony、Martin & 总办全体
2012年5月18日
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http://www.yicai.com/news/2012/05/1736328.html
