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文/本刊记者 蔡玉冬 何 谐
编者提示：每一次转型和发展战略的提出，都是中信银行全体员工智慧的大集结，都会促进中信银行实现一个大跨越式的发展：2005年，抓危机转型解决了生存问题；2007年，抓重组转型，解决了银行公司治理和体制机制的现代化、国际化问题；2010年，提出了“调结构、强管理、促发展”的指导思想，进入了前瞻性转型阶段；2011年，出台的五年战略规划以转型为根本着眼点，提出“四化一行”的发展目标。
2012年，中信银行业务辐射全球近130个国家和地区，在全国设有92家分行和713家支行， 37000多名从业人员……
25年，只是历史长河短暂的一瞬间，中信银行却在这25年内，打响了一次又一次“提升竞争力的战役”，从一个经营外汇业务的银行部，发展成为具有强大综合竞争力的全国性、同际化商业银行，业务范围涵盖公司银行业务、国际业务、投资银行业务等，并可以向个人客户提供财富管理、信用卡、消费信贷、私人银行、出国金融等全方位的金融产品……
值中信银行成立25周年之际，为探寻中信银行快速发展的奥妙，《当代金融家》记者采访了陈小宪行长。
“转型一直是我们的主旋律”
一个银行的快速发展，明晰正确的发展战略的指导是关键，中信银行即是如此。陈小宪行长告诉记者：“中信银行有着明确的发展愿景，那就是‘成为走在中外银行竞争前列的一流商业银行’。为了实现这一愿景，在过去几年，转型一直是我们工作的主旋律。”
每一次转型和发展战略的提出，都是中信银行全体员工智慧的大集结，都会促进中信银行实现一个大跨越式的发展：2005年，抓危机转型解决了生存问题；2007年，抓重组转型，解决了银行公司治理和体制机制的现代化、国际化问题；2010年，提出了“调结构、强管理、促发展”的指导思想，进入了前瞻性转型阶段；2011年，出台的五年战略规划以转型为根本着眼点，提出“四化一行”的发展目标。这四次转型，其实是中信银行四次发展战略调整。
记者了解到，这几次发展战略的调整，有其特有的科学内涵，主要体现在以下几方面：
第一，深入分析我国“十二五”时期银行的发展环境，并总结银行过去5年的成绩和经验，提出了“资本节约、产出高效”的战略转型方向。陈小宪行长说：“发展环境的每一次改变，都意味着我们面临着新的发展机遇和挑战，机遇意识、忧患意识、使命意识和创新意识要始终悬在头上，必须充分用好各种有利条件，着力破解前进中的问题，才会有所突破。”
第二，将过去形成的“走在中外银行竞争前列的商业银行”愿景充实和扩展为“以领先的创新和先进的管理为支撑，通过专业化、综合化、国际化、特色化的发展路径，成为走在中外银行竞争前列的一流商业银行”。这样的定位和目标，为中信银行长远的发展确定了基本方向和特征。
第三，根据国家发展的大环境，中信银行合理设定了未来五年的战略目标，确定了财务目标、管理目标和企业文化目标。 陈小宪行长告诉记者，三大目标同时推进，管理目标“强力推进”，财务目标“稳中求进”。尤其突出管理类指标的作用，形成“以发展促管理，以管理促发展”的良性循环，真正形成中信银行的核心竞争力。
第四，为进一步厘清市场定位，提出了“四大体系”建设。陈小宪行长为记者进一步解析了“四大体系”建设的内涵。
专业化体系建设，强调通过专业化的体制、产品、服务和队伍建设，努力成为在传统和新兴金融领域的重要引领者，业务流程、创新方式等规则制定的重要参与者。综合化体系建设，强调在未来金融监管框架下，成为跨地域、多领域的专业综合金融服务商。国际化体系建设，强调成为在多地区，针对特定客户和特定业务的跨境金融提供商。特色化体系建设，强调精细化管理，差异化定位，形成特色化的竞争优势。
第五，在组织架构与业务结构的调整上，强调进取性，同时要保持渐进性，充分考虑过去发展的基础和存在的问题。关于这一点，陈小宪行长说：“任何事都不能‘一刀切’，否则只会事倍功半。为此，在政策的制定和实施上，我们强调要根据各业务线、各分行的具体情况保持制度的适度弹性。改革的总体原则是充分考虑国情与行情，在坚持‘贴近市场、风险可控、效率优先’原则的基础上，稳步推进，避免经营管理出现大的动荡，力求在发展中完善体制问题。”
核心竞争力：全面决战
纵观国外银行业的发展历史可以看出，随着市场开放程度的加大以及需求的多样化、个性化，银行业差异化竞争是大势所趋。陈小宪行长说：“我们必须进一步明确自己的市场定位，坚持‘有所为有所不为’，实施差异化发展战略，培育业务经营特色，走出明显的同质化竞争格局，打造核心竞争力。”同时，他认为，一家银行的核心竞争力应该是多个层面的，至少应该包括以下三个层面：
基础层面：包括理念、文化、战略
“首先，理念和文化是一家银行经营活动的灵魂，通过无形的力量规范、引导干部员工的自觉行动。战略则是一家银行发展的行动纲领，体现了高层的战略意图，是实施重大行动的依据。这三者的有机结合，共同构成了银行核心竞争力的基础层面。”陈小宪行长说。
比如，在经营理念上，通过这些年长期的努力，中信银行逐步形成了具有自身特色的现代商业银行经营理念。陈小宪行长给记者介绍了如下几项关键性理念：“2005年初，针对一些分支机构较多的高成本存款以及虚假票据保证金存款问题，我们突出‘效益第一’的原则，在实践中推行了突出效益管理的等级行考核，不片面追求规模和速度；针对过去不良资产逐年攀升、数额较高的问题，我们在工作中严格贯彻质量是发展第一主题的原则，提倡速度的前提是质量，必须通过质量把关，过滤掉留有漏洞的发展；针对业务结构单一，收入来源与社会财富结构性变化不相匹配的问题，我们坚定地推行零售银行战略，通过业务结构和收入结构的调整来追求市值的长期稳定增长；针对市场影响力减弱、监管排名降低，以及我行当时‘少名声、少声势、少宣传、少品牌’的问题，我们不断锻造有激情的团队，强调志存高远，敢于与中外对手展开竞争。”
2007年初，中信银行把这几年实践探索出来的经验和感受概括为四句话，即坚持效益、质量、规模的协调发展；追求滤掉风险的利润；追求稳定增长的市值；努力走在中外银行竞争的前列。陈小宪行长深有感触地说：“这些理念来源于实践，又经过了实践的检验，已经越来越为全行员工所理解和接受，也将在指导我行未来的实践中发挥越来越重要的作用。”
支持层面：包括管理、机制和团队
在支持层面，陈小宪行长说：“这些年，我行出台了不少制度和措施，使全行的管理水平、经营机制和团队建设上了一个新台阶。”
具体而言，在管理上，中信银行一直强调总行作为全行“决策中心、管理中心和风险控制中心”的职能，并通过调整内部设置与功能，逐渐提高主线业务部门的市场反应能力和管理效率，加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用。在机制建设上，通过等级行管理和年度考评，中信银行每年都对优秀的集体和员工给予奖励、晋升、晋级，对落后集体和员工给予鞭策，这促使全行干部员工的精神面貌、敬业精神、综合素质和服务意识得到大大提高，并在业内得到广泛认可。在团队建设上，中信银行强化了一系列理念和制度建设，围绕严格管理采取了一系列措施，锻造了一支有激情、敢竞争、精干高效的管理团队。
表现层面：包括产品、创新、服务
25年来，中信银行一直在创新性地为客户提供大量的金融产品与服务。比如，其推出的“理财宝”是金融服务领域的第一个注册商标；首家开办代收美国、德国、伊朗、南非等国使馆签证费和代传递签证等金融业务；首家推出出国留学保函业务和“出国金融服务中心”等出国金融全程通业务；率先开发了“打新股”系列理财产品，走出了一条具有中信特色的零售银行发展道路；创新性地推进网上票据产品开发，降低票据保管和传递成本，提高企业间票据往来的效率。
服务实体经济之两个“促进”
谈及2008年席卷全球的国际金融危机，陈小宪行长感慨良多，他最有感触的就是此次危机带给全世界的警示，那就是：金融业坚决不能背离实体经济发展，金融创新也不能自我扩张和过度发展，一定要服务于实体经济发展的需要。同时，要坚决抑制资金脱实向虚，防止虚拟经济过度自我循环和膨胀，防止出现产业空洞化现象。
近年来，中信银行坚决贯彻执行了国家的相关要求，在服务实体经济上突出了两个“促进”：
一是促进产业转型升级和结构调整。中信银行积极配合国家的产业政策，严格控制了“两高一剩”行业贷款，积极开展了产业链金融、投资银行、现金管理、财务顾问等多元化的金融服务，支持产业技术升级、结构调整和企业“走出去”的需要。同时，积极发展信用卡、住房按揭、汽车金融等消费金融业务，推动居民消费增长，发挥金融对内需的拉动作用。
二是促进中小企业发展。经统计，目前中小企业对国内生产总值(GDP)的贡献率已达到60%，提供了75%以上的就业岗位。陈小宪行长说：“作为社会责任和业务转型的一个重点，我行采取了切实有效的措施，确保资金投入实体经济。近两年，我行小企业贷款的增速都超过了50%，有针对性地解决了中小企业、小微企业融资难和融资贵的问题。”
走出一条有特色的创新之路
创新历来是提升竞争力的最佳途径，是银行业发展永恒的主题。近年来，银行业金融创新呈现出日新月异的发展态势， 无论是业务功能、产品种类、服务方式， 还是经营理念、组织架构、管理模式， 无一不在创新之中孕育着生机和活力。建行以来，中信银行不仅秉承了中信集团的创新文化(23.690,0.13,0.55%)，而且结合自身实际走出了一条独具特色的中小股份制商业银行创新发展之路。
管理体制创新
陈小宪行长告诉记者：“在管理体制上，我们正在创造条件，努力实现从‘块块为主’的矩阵式架构向‘条块结合’的矩阵式架构转变，改革的总方向就是建立‘以客户为中心，以市场为导向’的高效、流畅的运行体制。”
记者了解到，这几年，中信银行在管理体制创新方面重点突出了三项工作：一是搭建先进的精细化管理平台，构建四大管理信息系统：资金转移定价系统(FTP)、信用评级系统、资本管理系统、管理会计系统，为推行矩阵式管理提供必要的技术平台。二是强化公司银行、零售银行等条线的主线管理职能，逐步增强主线部门在资源配置中的话语权，加强主线对全行业务的管理和指导。三是通过建立托管中心、投资银行中心、汽车金融中心、小企业中心、私人银行中心等准事业部机构，摸索与总结事业部管理经验。
产品创新
在产品创新上，中信银行借助中信集团特有的综合金融平台，以及中信银行、BBVA、中信银行国际“三位一体”的国际化平台，为客户提供了一系列个性化、综合化、全方位的金融创新解决方案。
例如，中信银行是国内最早开展供应链金融业务的银行之一，2009年正式推出了“中信供应链金融”品牌，系统地对供应链金融业务进行了整合，基本建立了“三大平台、四大增值链和五大特色网络”的服务体系，可为企业提供供应链金融的整体解决方案。特别是在汽车和钢铁行业特色明显，中信银行的汽车金融业务合作企业基本涵盖了主流汽车厂商和经销商，钢铁金融业务合作也基本实现了国内千万吨级钢厂的全覆盖。今年年初，中信银行还正式推出了新一代电子供应链金融品牌，它依托全新的电子化供应链金融网络系统，对经销商、供应商、核心企业、物流企业以及电子商务企业五类供应链客户，分别定制了电子化服务解决方案，在服务效率、运营成本和资源共享等层面都进行了根本性的创新，帮助供应链各方企业实现供应链金融资源的全面共享和集约运用。
中信银行发展中的“辩证法”
目前，我国银行业面临着双重压力，一是世界经济前景的不确定性压力，如欧债危机风险、美日债务风险、国内经济增速放缓等；二是金融监管强化的压力，如巴塞尔协议Ⅲ以及我国将实施的《商业银行资本管理办法》等。
在这样一个形势下，更要坚持“效益、质量、规模的协调发展”，这是银行发展的“辩证法”。三者的统一是商业银行经营的通常准则，但对三者不同的排序会产生截然不同的经营效果。陈小宪行长说：“我们把效益摆在第一位，就是要使银行成为追求利润的真正的企业；将质量放在规模之前，就是要追求又好又快地发展。规模决不能成为银行经营的终极目标，只能是实现效益的手段之一。‘速度情结’、‘规模偏好’不可能支撑银行长久的健康发展，必须在效益、质量的前提下推动规模合理增长。”
回顾当年提出的这个理念，陈小宪认为，它既是在目前特殊的经济环境下银行生存的准则，也是在内部资本监管新标准下银行转型的基石。坚持“效益、质量、规模的协调发展”，其核心就是在强调资本与质量。资本是银行最昂贵的资源，也是吸收损失的最后一道防线。前几年，由于股市和楼市的持续火暴，融资相对容易，使得银行淡化了节约资本的意识，片面追求规模扩张。在当前不确定的环境下，银行必须认识到资本的稀缺性，应花费更大的精力，科学地管理资本，自主地用有限的资本制约规模的无限扩张，使银行成为真正的商业银行。金融风险具有隐蔽性、滞后性、长期性的特征。片面追求规模、比速度的非理性竞争在不确定性年代就可能成为风险的“导火索”。这就要求社会和银行业都要关注、摈弃“规模至上论”。因此，必须在效益、质量的前提下推动规模增长。
风险和利润关系上的“中信法则”
银行是经营风险的特殊企业，其风险具有隐蔽性、滞后性、长期性的特征。同时，银行追求的利润不是账面利润、短期利润，而是经过风险调整、质量过滤后的真实利润，在充分提取了贷款呆坏账准备和其他的潜在风险损失后的利润。不考虑风险的利润无法真正体现银行的经营业绩。
陈小宪行长说：“中信银行在风险控制上取得的成绩，离不开这几年中信银行深入人心的风险文化。‘追求滤掉风险的利润’正是这些年来我们反复倡导的风险文化。中信银行资产质量状况的根本好转，昭示出这种风险理念和文化在中信上下已经得到了清晰的认可，已经在中信银行‘深入人心’，已经化为风险条线的工作习惯和工作氛围。”
具体来说，在工作实践中，中信银行突出了“一横一竖一中心”的风险管理体系建设思路。“一横”是指全面风险管理。最核心的是运用资本对银行风险实行全覆盖，提升识别、评估、管理所有风险的能力，实行全员、全过程、全业务的风险管理。“一竖”强调风险管理的垂直性。随着业务线事业部和准事业部改革的深化，银行不断推进嵌入制、派驻制、授权制等多种风险管理模式，在全行层面实施统一的风险政策、统一的制度流程、统一的风险标准。“一中心”强调总部风险管理的中心地位。为适应业务范围的拓展，银行必须突出总部在制定和实施统一的风险战略、统一的风险偏好、统一的资本配置等方面的权威和核心作用。
“此外，充分运用风险管理量化技术和评级系统也是我行实现良好风控的关键因素。”陈小宪行长补充到，“从我行的实际来看，量化风险技术已应用到公司的客户评级与债项评级。其中，客户评级系统已上线5年多，债项评级系统已上线1年多，评级覆盖面都达到了巴塞尔协议的要求。主体项目已达到了内部评级高级法水平，与标准法相比，预计我行可相对节约资本10%～20%左右。”
客户策略上的“差异化”
在客户定位方面，中信银行提出并深化了“双优双主”的客户策略，力争成为大型、超大型企业的主要合作银行，中型企业的主办合作银行，小型、微型企业的主导合作银行。
陈小宪行长告诉记者：“我们这么定位的初衷就是强调‘以客户为中心’的经营理念，加强客户的分层管理。在对公客户定位上，我们不拘泥于客户的大小规模，而是强调从客户的素质出发，以‘双优双主’做为客户的选择定位，优质小企业和大客户都是我们的‘双优战略’的重要组成部分。”
今后，中信银行将向市场细分式的客户分层管理转型，陈小宪行长为记者分析了中信银行针对不同客户采取的区别性措施。针对大型企业客户，中信银行继续强化总分行两级集中管理，做到“一户一团队，一户一策”，力争成为其“短名单”中的主要合作银行。针对中型企业客户，中信银行遵循“统分结合、分工协同”的原则，合理配置前中后台职能，同时按照“总行指导、分行主导”的营销管理模式，依托标准产品为客户提供模块化的产品服务，成为中型企业客户的主办合作银行。针对小企业客户，中信银行深化专营体系垂直化的业务管理模式，建立符合区域经济特点的差异化专营模式，控制整体风险，实现小企业客户集中批量营销，成为小企业客户的主导合作银行。
举例来说，在小企业经营模式上，中信银行的这种转变可以用一句话来概括，就是“用专业的人、专业的产品、专业的模式，做专业的事情”。比如，中信银行按照“在行式准事业部”的架构，建立了一套符合小企业客户特点的“四专”服务体系(专营机构、专职团队、专门流程、专业平台)，形成了“集群营销+信用增级”的业务模式，完善了嵌入式的风险管理机制。同时，在客户分层的基础上，注重对小企业提供差异化的金融服务。陈小宪行长介绍道：“一方面，对小微企业，我们推出了小额标准抵押贷款和小额信用贷款；另一方面，对成长型小企业，我们推出了小企业‘未来之星’俱乐部服务，在满足企业信贷融资需求的基础上，提供涵盖股权融资、财富管理等综合金融服务。”目前，中信银行已有1000多家俱乐部会员企业，其中有十多家企业已成功上市。在实现自身跨越式发展的基础上，中信银行以专业的精神，成为服务客户的合作伙伴，实现了银企双赢。
银行管理：核心是解决两个问题
银行要想持续、快速、健康地发展，不仅需要好的理念和战略，更需要在经营管理层面将它化为具体的工作思路和方法，调动干部员工的积极性和创造性。
陈小宪行长说：“近年来，我们通过加强管理，核心是解决两个问题：一是解决好导向与动力的问题，即通过完善资源配置、计划考核和激励约束机制，强化对经营管理行为的有效引导，最大限度地调动资源、优化资源配置，激发全行转型发展的动力和活力；二是解决好组织协调和执行落实的问题。我们强调，要建立起适应新时期业务转型发展的前中后台之间、总分支行之间相互协调的管理体制和机制。”
加强管理，目的就是要建立起以客户为中心，以市场为导向的集约、高效、专业的经营管理体系，为战略目标的实现打下坚实的管理基础。为此，中信银行在现代商业银行精细化管理方面也下足了工夫，比如，加强计划财务管理的精细化；风险管理的科学化；客户关系管理的信息化以及条线管理的高效化。
正是通过在理念、体制、机制上的不断完善，中信银行逐渐形成了自己的管理特色。陈小宪行长说：“未来，我们还需要进一步地形成‘以发展促管理，以管理促发展’的良性循环，真正形成中信银行的核心竞争力。”
