有人将2002年比做李东生的"鹊起年"，那一年，TCL迈出了国际化的第一步，820万欧元并购德国施耐德，成为在
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| 李东生 |
姓名：李东生
生卒：1957年7月
职位：TCL董事长兼总裁
毕业院校：华南工学院
个人概述编辑本段回目录
1982年毕业于华南工学院无线电系；1985年任TCL通讯设备公司总经理；1986年任广东惠州市工业发展总公司引
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| 李东生 |
1985年任TCL通讯设备公司总经理。
1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。
1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。
个人荣誉 |
| 李东生 |
探路者编辑本段回目录
李东生的成败和价值并不应该仅仅以财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判，或许会更加合理．1998
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这一年，四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”，进而引发了惨烈的价格战。是役，长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横，以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上，在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座，一举奠定了TCL的江湖地位。
这一年，TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚，在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底，在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后，就让TCL移动营业额超过了90亿元，利润超过了10亿元，成了TCL集团的强大支柱。
这一年，TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”，决定由少壮派杨伟强主抓PC业务，确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中，TCL电脑“命很硬、运气很好”，没有像海尔电脑那样铩羽而归，还一度凭借“奔4”换代的机会，在市场上站住了脚跟。
还是在这一年，东南亚金融危机之后，这些国家货币的大幅贬值，让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化，3年后在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。
1998年是TCL进入高速发展期的序曲，也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐，无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上，他都看对了方向，跟对了潮流，也走到了其他企业的前面。
5年以后，TCL作为探路者，获得了丰厚的回报。2003年，TCL彩电国内市场占有率上升到20%，海外销量同比激增195%；另外手机市场占有率接近11%，获得利润大丰收。同时，以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成，并在2003年末完成了集团整体上市。
这是李东生的巅峰时刻，但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者，即将跌倒前的一瞬间。
TCL过去5年的成功，得益于李东生的眼光、策略，也得益于外部潮流的推动，但在形势一片大好之下，业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例，TCL手机在市场井喷期声名鹊起，但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%，这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。
而这个问题一直不被重视，与李东生自身的性格紧密相关。那时候的李东生眼光大多用于抓趋势、看结果，而对细节和过程并不是很在意。这也是TCL在高速发展阶段“成王败寇”价值观和“诸侯文化”诞生的根源。
李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时，对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时，大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象，这时候，你想“正规化”也来不及了，这往往并不是因为竞争对手，而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔，甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。
李东生作为一位走在前面的探路者，这个困境几乎是注定的。2003年7月，TCL集团推出“龙虎计划”，其中“龙
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从TCL集团2003年283亿元的营收来看，这个任务势必要有跨越式的机会才可实现，TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务就是由此而来。这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商，但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑，最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。
其后TCL被迫进行了一系列的海外市场战线收缩和自身资产的典当来自救，当年“虎计划”中的电工照明、坚持了9年的PC等纷纷被转卖。可以说，“龙计划”的实施已经让“虎计划”遭到重创，TCL的国际化甚至是产业布局都开始向原点回归。
李东生在过去的10年中，前五年势如破竹，后五年举步维艰，但是无可否认的是，在这两个阶段他都是中国企业中的探路尖兵。
很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜，但其作为中国优秀的企业家代表，或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快，也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命，也是探路者的责任。从这个意义上讲，李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者，或许会更加合理。
李东生和TCL的实践证明，中国优秀企业的真正困扰往往不是走得太慢，而是走得太快，结果让伟大的思想绊倒了弱小的身体。
今年51岁的李东生已经进入“知天命”的年龄，他说自己依旧坚信国际化这个看起来不可能完成的任务，恰恰是TCL这样的中国企业无法回避的任务。如果再来一次，他重新选择的是方法、是节奏，而绝对不是方向。这个信念也是他不承认国际化失败，埋头“收拾旧山河”的驱动力所在。
“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。
所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。
人物评价编辑本段回目录
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在极其惊险的跨国扩张道路上，他向全世界展示了中国企业家的视野和雄心，但他还必须为成功增添更多的砝码．
1982年，刚刚从华南理工大学毕业分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，李东生最大的愿望是“当一名车间主任”。
1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，他听完情况介绍之后整个头都发蒙，心想这个企业高不可攀，我们永远也超不过它。
2004年6月，TCL全球招聘大会现场。李东生率领旗下十位高层集体亮相，放言TCL将向全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，以打造一支“国际化部队”。在此之前，他刚刚完成了两笔大交易：和法国汤姆逊合组全球最大的彩电企业；收购跨国电信巨头阿尔卡特的手机业务部门。
今天的李东生俨然已经站到了峰巅。他是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝；他是媒体的宠儿，同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比，他一直健谈开放，并且不断制造着新闻; 他是国企改制的旗手，通过集团上市的“阿波罗计划”，而今他已经成为中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。他的亿万身家足以让好几代的国企老总们羡慕不已。
李东生自己很明白，他仅仅是站在一个小小的山头。过去10年TCL连续保持了50%的年增长速度，品牌价值达到267.12亿元，以382亿元的年营收名列国内电子信息业百强第三位。但李东生有理由认为TCL进步得还不够快。1971年诞生的三星电子，现在的年销售额已经达到了496亿美元，利润接近60亿美元。比10年后诞生的TCL，整整大了10倍还不止。李东生念兹在兹的目标是：“创建世界级的企业”。
当海尔、联想小心翼翼在海外树立品牌形象、一步步打开市场缺口的时候，TCL选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。这条道路上不是没有成功的先例，但更多的是白骨累累。而李东生的哲学是“企业大不一定强，但是，不大一定不强。”
李东生一直在做一个困难的选择: 要高速成长还是稳健经营。“就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃”。但是，李东生还要算一笔账。如果不快速成长起来，达到一个目标要付的代价两三年以后很可能是现在的几倍。“未来10年，中国有可能出现世界级的企业，如果失去这个机会，再追就很难了”。
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他的另一个长处是善于“相马”和“驯马”。桀骜不逊的TCL移动董事长万明坚就是他的成功之作。但现在，为了TCL的未来，他需要招募一批可能自己都无法驾驭的国际化人才。事实上，在此次TCL大规模招兵买马之前一周，TCL刚刚遭遇一场“换将风波”。5月24日，与李东生、创维老板黄宏生同为大学同学的TCL集团高级副总裁胡秋生突然辞去尚未正式对外宣布的TTE(TCL与汤姆逊重组后建立的新合资公司)CEO一职。虽然TCL集团副总裁、TCL国际执行董事赵忠尧临危受命，但换将的背后，是TTE架构的人力之忧。有传闻称，李东生对胡在与汤姆逊的利益谈判中不够强硬很不满。
在2010年，把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业。为了这个目标，他着一个年销售收入超过300亿的大集团的企业强人通常每周工作至少50个小时，而他的3万员工自愿在法定的5天工作制外再增加半天。
外人恐怕无法真正体会这个中等身材温文尔雅的广东男人的内心世界。在公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求，不厌其烦地背上数遍台词，而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部，他强悍激进，脾气暴躁。据说一段时期，下面的人找他汇报工作前必须先找他的秘书问李总心情好不好。李不得不在公司大会上反求诸己。他的书房里挂着“天地正气”的条幅。在他的书架内，《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰.科特、迈克尔.波特的著作相邻而立。
TCL搞关键业绩指标考评，李东生带头把自己也列进评估范围，他的理由是：“虽然按公司章程，总裁是由董事会考核的，但现在我们的董事会还不是很完善，还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团系统。”
他的年薪只有73万，他使用的TCL手机居然连彩屏都不是。但他所持有的约6%的集团非流通股如果按发行价全部变现的话，李的身家接近6亿。不过他好像根本没有时间考虑这个问题。
在TCL惠州总部大楼里，悬挂着李东生亲自题写的使命宣言，文章的最后一句是：历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。
李东生曾国藩共鸣：人力武器VS治人术
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在某些方面，李东生和他所钦佩的曾国藩反倒有更多共鸣．
TCL集团董事长兼总裁李东生，似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。
一方面是大刀阔斧的国际化，在TCL的“龙虎计划”中，要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元。未来3-5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。
另一方面，则是全力打造“接班人”方阵。在TCL集团董事会第十五次会议上，TCL的新团队可谓强手如林。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。
但是，据此就认为李东生的用人策略属于“韦尔奇”派，显然有失偏颇。在某些方面，李东生和他所钦佩的曾国藩反倒有更多共鸣。
李东生的“人力武器”
李东生曾笑称自己是个一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折衷派。
而李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。在内部工作会议上，李的风格是严厉、急躁，甚至骂人骂得很凶。据李东生身边的人介绍，李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走。
在“选将”方面，李东生看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。
据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。据接近李东生的一些中层经理人的评价，李东生最关键的一点就是分寸感。
这种分寸感可以从李东生的一些用人策略中管窥一二。
——以宽容应对万明坚的张扬。TCL移动通信总经理万明坚行事风格强硬且锋芒毕露，与李东生宽厚温和的性格截然相反。去年9月，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。
李东生则专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。李东生也曾告诉媒体，当时选万明坚，因为万基本符合“选将”标准：开会时，万永远抱着一大把手机，像个江湖行医者，到处向人推销新型的手机；万是出于公心做决策，不怕得罪人；第三，万这几年的经营也证明了他个人的领悟力。
——以坚定对待杨伟强的摇摆。杨伟强于1998年担任TCL电脑公司总经理，此后却一直连年亏损，杨伟强一度曾经想“撂挑子”，但李东生给予他坚定的支持。
——对后进大胆提携。1999年才空降至TCL的严勇深得李东生的青睐，严勇也凭其深厚的国际化背景在TCL不断走高，今年3月严勇被任命为TCL集团副总裁后，继而被任命为TCL国际的执行总经理。有报道称，李东生洽谈重大项目都会带上严勇，与飞利浦等国际电子集团谈判，以及这次与汤姆逊公司谈判，严勇就是其中的主力。
曾国藩的“治人术”
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不止是李东生，从曾国藩那里学习领导力的人有很多。
曾国藩最被引为神秘的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。
曾国藩曾著有《冰鉴》一书，其“治人术”的核心就是：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。特别是在管理高层经理人方面，曾国藩自有一套：
1.选将。曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远智慧谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是：“拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。”
曾国藩所确定的这三个标准，都是硬性的指标，撇开了一些软性因素，如道德、人际关系等。
2.将德。曾国藩认为，治兵的才能，不外乎公明勤这三个方面，如果办事不公正，赏罚不明，士兵就不会心悦诚服；如果不勤于职责，军营里的大小事务便会堆积，难以处理。同时，要不怕死，与敌人对阵时，才会身先士卒，士兵才能为你所用。
3.能战。“治军之道，以能战为第一义。”曾国藩认为能战是最重要的事情，假如攻城攻了半年，不小心被敌人突围，无法抵御或受了小的挫折，自己的名望就会毁于一旦。第二重要的是能爱民，第三重要的是让上下官绅都和睦。
曾国藩直截了当提出的“能战”，和现在经理人挂在嘴边的“执行力”可谓异曲同工。对曾国藩而言，最显露其“执行力”的战略，就是1862年的天京之战，当年，曾国藩调动湘、淮军7万余人分兵十路，包围天京。期间，曾国藩实施坚壁清野、挖地道、合围、各个击破等策略，历时一年多，攻克天京。
成为“第五级领导”
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和曾国藩类似，李东生也是一个强调“自省”的领导者。李东生学习“自省”的老师是曾国藩。
除此之外，两个人也有不少共同之处：谦逊、执着、正直、大度和公正等。
在管理大师詹姆斯．C．柯林斯的眼里，这类领导被称为“第五级领导”。作为第五级领导，他既有很强的意志，又有很明显的谦虚；既很固执，又很平和；追求的不是一般意义上的成功，而是卓越，是超常规、超水平的发挥；具有始终如一的前瞻性。
把李东生作为“第五级领导”的典范，会发现李东生的领导之道和不少“第五级领导”有相似的地方，比如他们在执行上强调以下几点：先找对人，再决定做什么；面对残酷现实；坚持刺猬原则，即保持专业持续精神；强调纪律的文化；以科技为加速器；像飞轮一样积蓄能量先徐后疾。
但最为难能可贵的是，“第五级领导”所坚持的自省能力。通用电气CEO杰夫．伊梅尔特就是“自省”，他认为领导力实质上是一种自我反省。
从领导力模式上看，拥有自省，才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。在任何团体处理棘手议题，肯定会有冲突，不管是明来还是暗去。这就是棘手议题的棘手之处。但“第五级领导”却是解决这类问题的高手。
面对冲突，李东生也曾被认为是具有平衡能力的实用主义者。他曾说过：“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境。”
李东生的十年：从光辉顶点下坠后再绝地重生编辑本段回目录
李东生 王者归来
本刊记者 张欢 发自广州、惠州、深圳
新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵
采访在一家酒店的会议室，房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去，想以此为背景拍摄，发现是国外品牌，他一言不发，掉头就走。
这是他表现得最为戏剧化的一幕，你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。
我企图抛出一个又一个问题来刺激他，他总能很老到地圆回来，不会留下一点话题。当他滔滔不绝说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时，是不容打断的。我插了几次，他面带微笑地自说自话，直到自己觉得讲完，然后等我继续提问。
当然，李东生不是那么固执。摄影师拍照时，他会认真配合，还主动摆几个pose，一边和周围的人开开玩笑。
总体而言，李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线，而不是出来作秀或者接受访问。
和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比，李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了，最后的结论是自省和坚韧。
在他的办公室，挂着醒目横幅“顺势明道”，读过曾国藩的人大抵知道，在事业最低潮期，曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中，李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。
相比曾国藩的事业，李东生的TCL帝国尽管也很庞大，但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”，其实不论是国家还是企业，都面临相似的问题——政治、经济、文化。
新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。
这一次，李东生分享了他的十年“治国策”。
政治篇·谋略
所有的故事都要从1996年开始讲起：这一年，李东生出任集团一把手，更重要的是公司开始改制，这为日后发生的一切埋下了伏笔。
李东生和柳传志很谈得来，他们相识不晚，但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像，都是国家没投一分钱，一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业，走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后，体制的局限越来越明显。
当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革，但最后成就者唯有李柳二人。
先走一步的柳传志分享了联想方案：有分红权，并不享有所有权(在日后的第二次改革中才得以明晰产权)。
李东生觉得联想方案还不甚理想，他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。
在这5年里如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发给基本工资的50%；若国有资产增加幅度在0~10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，国有资产增加值达到10%时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3个不同等级时，则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。
这笔对TCL管理层的奖励，不以现金形式发放，而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员通过工会间接持股。
为了交足保证金，李东生把父亲的房子都押了出去，直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。
李东生把改制成功原因归纳为两点：首先是各方面利益得以保全，政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线，他说：“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”
地方政府也给了很大支持，不但惠州市政府肯定了他们的做法，TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式，而同在珠三角的企业家里，健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。
在此过程中，稍有差池就前功尽弃，李东生日后对媒体回忆说：“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的，我们就想拿这个文件规避掉个税，税收算起来也不少。那只是省里的文件，市领导觉得要改制就不能搞红股，要变成实股。转实股要不要缴税呢？没有规定。我们就写报告给市税务局，市税务局不敢定，就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文，这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。”
“当时问省里，省里说这个东西你们看着办，当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢？就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了，你没缴税可能就不合法。记得那几年，我在惠州缴个税是最多的。”
李东生不满足于此，他想把更多力量拉上TCL这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄，海外战略投资者加入进来，尤其是飞利浦和东芝的加入，让TCL具备了国际色彩，也让李东生多了议价的筹码。
2004年，TCL集团整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了他们的做法。
当郎咸平掀起“国退民进”风暴时，李东生坦荡回应：“我没有原罪。”
TCL的首席运营官薄连明说：“没有改制，就不可能有TCL今后的一切故事。”
两年后TCL遭遇海外并购巨亏时，李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现：1997年开始，TCL实行国有资产的授权经营，但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份，但在国际化阶段引进的职业经理人，大多没有股份，对他们没有进行长期有效的激励。
为了吸引人才，TCL拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购，然后分给企业骨干进行股权激励。
在极为困难的2007年，李东生召开大会表示：“2007年乃至未来3年是TCL集团历史上的关键时期，压力主要来自集团整体盈利能力。此次集团实施强有力的激励措施，就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的责任，为集团盈利能力的提升贡献出自己的力量与智慧，同时实现自我价值。”
2008年初，TCL多媒体和TCL通讯(TCL集团旗下的香港上市公司，主营业务分别为彩电和手机)就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购(比例为2%和1.67%)，最终受到激励的员工数量达到1200人以上，而且最终实现企业10%的股权用于激励。
李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理，他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己，但国际化之后带来的企业困局也让他开始重新思考：
从2008年开始，TCL建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量，和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩，低于80%的企业将不得参与企业利润分享计划。
此举被外界理解为李东生在为破解TCL多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时，在公司架构上，2007年底李东生进行了重组，实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团，以及房地产与投资、物流与服务两个业务群，由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。
在此之前，子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。
在更宏观的层面，对于中国制造业一路走来所面临的政策环境，李东生不无感慨地进行过对比：“ 2000年之前，中国消费产品市场还是有相当的保护，外资品牌可以卖，但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年，其实大部分发展中国家都是这样子，那中国企业会发展得更快一些，能够给我们带来的盈利会更大。我们有盈利积累的话，企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点，也许我们中国企业的成长会更加快一些，实力的提高能够更加快一些。”
“我们一直在呼吁，大的产业集团能不能合并纳税。现在我们赚钱的企业需要缴税，亏损的企业是不能抵税的，等于说我的税赋实际上是比别人高，这是事实。大家都看到，但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决，这样对大集团发展就不利。”
2010年的“两会”，李东生又开始为三网融合鼓与呼，他并不讳言现行的某些体制应该改革。
经济篇(上)·入局
在大规模国际化之前，李东生觉得已经找到了经营上的方法论。
在他眼中，建立完备的营销体系是TCL商业模式成功的基础。TCL深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县。TCL在2000年确立彩电的领先地位，2001年销量全国第一，彩电实现利润3.5亿元，效益同行业第一。
通过兼并获得了行业老大的地位，更给了李东生强烈的暗示，这也为TCL日后敢于大规模进行国际并购埋下了伏笔。
他始终认为：大未必强，但强一定要大。
彩电成功的经验被一再复制：电工、电脑、手机、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。
尤其是负责手机业务的万明坚，这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴：给从国外购买的手机模块上加一些宝石，聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放，深入一线建设渠道，打造出“宝石手机”狂销奇迹。
2002年，万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时，经销商铺红地毯并列队欢迎，高呼“万博士万岁！”
另一个细节是，李东生受东南亚金融风暴的影响，决心试水新兴市场，TCL在越南建立了工厂和分公司，主打自己品牌，开始了漫长的国际化征途。
李东生说：“重要的是我们先把脚跨过去，有了这一步，我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步，我们也不敢做这么多事情。”
对于中国公司进行国际化运营，日本索尼公司的前会长出井伸之认为：中国市场很大，对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长，坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖，不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快，是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷，但它能促进企业加快提高竞争力。
李东生非常认同出井伸之的观点，他说：“我们要成为世界级企业，就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年，我们必须扎扎实实，一步一步走下去。”
此时不论是整体的政经大环境，还是企业本身的境况，都给了李东生足够的信心。
薄连明回忆，2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人明确表示反对。
为表明决心，李东生引用了林则徐的诗明志：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”。
中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况：2001年，中国入世，消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言，在家门口挡住国际同行的进攻已经变得不可能，最好的防守就是进攻，否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台，也使得进入对方市场变得不再那么困难。
面临同样的收购机会，只有TCL大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。
20年前李东生第一次出国考察，在飞利浦公司获赠一件纪念品，一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。当时所见与TCL之间的巨大差距刺激了李东生，他要打造中国的世界级品牌，如今，通过借船出海的方式马上就要实现了。
2004年正值中法文化年，TCL还出资60万欧元赞助法国文化年，中法关系正处在蜜月期。TCL收购的汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)两家公司又都是法国公司，这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。
尽管这两笔交易TCL都是以商业运营角度出发，也依然被涂抹上了一层政治色彩。
在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，比预期要差，这让李东生开始慎重考虑。胡锦涛主席即将访法，李东生认为没有必要赶这个点。
汤姆逊着急了，这家公司是传统CRT电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电，并掌握了这项技术的核心科技，但2003年度亏损17亿元人民币。
汤姆逊随即做出了让步，李东生带上中介团队在巴黎又连续谈了几天，签订了协议。
签约仪式上，背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。
5个月后，TCL又收购了阿尔卡特公司手机业务。李东生相信，以中国人的制作能力和营销策略，加上国外品牌的技术、渠道，将会无往而不胜。
李东生成了中国企业走出去的第一人，无数的鲜花掌声蜂拥而来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。
然后是一路坠入深渊。
接下来的两年，李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来，这比白手起家还要难，因为困难超出了能力范畴，甚至超出了想象。
2004年，TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元。除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元(亏损像瘟疫一样蔓延)。
彩电行业从CRT迅速转型到平板时代，李东生看到了行业趋势，但没想到转型竟如此之快，他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力，占领欧美主流市场获取利润，然后再挥师平板电视。
汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视，李东生觉得性价比很高，但市场抛弃了他。
行业的迅速变革让TCL措手不及，TCL的国际化之旅比联想更艰难，不但有国际化整合艰难，更有全行业升级换代的代价。
法国人的文化也让中国的企业家感到头疼，汤姆逊在欧洲有20多家分公司，这也就意味着20多套库存和财务系统。TCL派人调查，花了两个多月的时间才大体搞明白这套复杂体系。
在CRT时代，技术的相对成熟让电视很难出现迅速降价的可能，库存的问题尚不突出。进入到平板时代后，成本大部分集中在面板上，制造商处境极为被动，液晶电视在3个月内就可能掉价20%，库存成了大麻烦。
和阿尔卡特的手机合作也有相同境遇，签约7个月后TCL通讯用换股的方式接管了合资公司。
此时，国内手机市场上诺基亚等国际巨头放低身段，推出适合中国国情的营销策略，开始像TCL当年那样深耕渠道，转进大卖场，并推出了拍照手机、智能手机等杀手锏。
TCL手机没有掌控核心科技，显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的手机质量并不过关，导致下半年亏损超3亿，全年亏损达2000万元。万明坚曾发出豪言“依靠六大业务群冲破黎明前的黑暗”，但事与愿违，国内市场销量下降30.2%，被挤出前十名，“手机狂人”挂冠而去。
李东生坦言：“过高的市场返修率让TCL手机透支了品牌，丧失了顾客的信赖，给企业造成无法挽回和无法估量的损失。TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。”
后院失火，以致无法输送更多人才到合资公司。人才成为李东生最头疼的问题，他找不到足够多合适的国际化人才来配置到各个战场。
2006年6月，杰克·韦尔奇访华，在一场高峰论坛中，李东生急切询问彩电业务要如何才能扭亏。这个问题难倒了老英雄，韦尔奇说：“当时因为赚不了钱才卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”
韦尔奇的结论是，李东生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。
重压之下李东生几乎无法自拔，《中国企业家》时任主编牛文文回忆说：“压力最大的时候，人几乎失控，见下属、客户都耷拉着脸，李东生走不出来，企业也走不出来。企业内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。李东生脸上简直是地狱的颜色。”
在股东大会上，李东生第一次被点名批评。当高管们走马灯一样换时，人们猜测，下一个会不会是李东生。
他本来可以像很多人一样，尽享中国市场成功带来的功成名就，但企业家本性让李东生选择了冒险。
他错了么？
经济篇(下)·破局
李东生必须找到新的方法论，不管外界怎么评价，经营指标永远都是考核企业家的第一要素。
在企业经营上，李东生三管齐下：坚守国际化道路、纵深拓展产业链、加强自主创新。
十年风雨路，对于李东生最大的争议莫过于国际化道路。
知名家电业专家、华南理工大学教授陈春花的看法是：“国际化是所有中国家电企业都要面对的战略，因为家电是一个全球市场的行业，技术、市场、供应链等都是全球配置，所以家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。欧洲的西门子、伊莱克斯、美国的GE，日本索尼、韩国的三星，都如此，中国的家电企业也不能例外。TCL的国际化战略虽然遭遇到了打击，但是不能够依此认为国际化战略是错的，只是需要检讨采用何种方式进入国际市场。”
李东生当时的处境远比今天李书福收购沃尔沃来得艰难，他既赶上了产业整体转型，又是第一个吃螃蟹的人，而当时“中国制造”还没有今天的声誉。
放弃是最快捷的选择，能够迅速止亏，明基收购西门子手机业务后扭亏无望就选择了直接破产，但这么做会丧失品牌美誉度，而且会因被贴上“不负责任”的标签而失去欧洲市场。
李东生去商务部诉说自己的困惑。领导的表态是：无论企业做出什么决定，政府都会支持。当然从政府的立场希望项目做下来，因为成败已经不关乎TCL一家企业，还影响到中国企业国际化进程。这个项目倒下了，就会影响很多人。
李东生的感触是：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。我也不会意气用事，重要决定都不是我一个人做的，都是有一个团队，我们会找外部的专业机构来给我们意见和帮助。”
在国际化上，李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤，经历了3年的扭亏和两年的健康经营，他终于趟出了自己的路：
2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司。
这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，失业的员工达450人之多。
在欧洲遣散员工远不只给钱这么简单，还包括就业指导、心理咨询等一揽子协议。除此之外，根据当地惯例，要先遣散年富力强的员工，再逐步过渡到能力差的员工，这也让中国企业深有感触。
次年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构，这被看成是李东生的壮士断腕之举。
在新的海外模式中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。
波兰生产基地根据大的经销商订单来生产，而零配件则由中国总部提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在，成本大量节约。
新的多媒体欧洲公司里，欧洲区员工有40余名，而深圳总部后台支持也有40人左右，新的模式精简了员工，将主要销售对象改为大型连锁超市。
TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂，从而避免了关税壁垒，同时大举进军新兴市场，试图以此撬动新一轮国际化道路。
时至今日，TCL终于建立了中国、欧美市场、新兴市场架构，全球化管理平台已经基本形成。
这是一个漫长而痛苦的过程，为了收回现金，也为了把精力集中在核心领域，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务，交易的价格是上一年净利润的200倍。
他又卖掉了电脑业务，引来无数非议，在3C领域中，IT是重要一环，而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。
他的解释非常简单：“卖掉电脑业务是因为业务本身不好，竞争力不强，这是财务上很大的包袱，所以就处理掉了。”
李东生对于“健康”的定义不再是规模，而是现金流、盈利水平和核心竞争力。
在手机领域里，尽管在国内市场无法回复往日荣光，但借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单。
最早一批获得手机生产牌照的中国企业有11家，但到今天还在生产的只剩下TCL和波导。TCL的手机业务更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。
李东生说：“如果没有国际化业务成功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，我们也无法保持彩电国内企业的领先地位；我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要的家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”
在眼花缭乱的重组过程之外，李东生又布下了一枚棋子：豪赌液晶面板。
2008年4月TCL在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月产量已突破100万片，此外还建设了整机模组一体化项目。
液晶模组让TCL对产业链价值的控制范围从原来的30%提高到60%-70%，而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应，这使TCL的液晶电视出货量上升到全球第六位。
李东生并不满足，他要向更上游的产业进军。2009年TCL在深圳高交会上宣布：联合深超投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板生产线。
在平板电视时代，面板就占据了成本的80%，液晶面板工程将在2011年量产，良品率成为最关键因素，TCL专门成立了来自台湾、大陆、日本、韩国的团队，如果成功，每年能生产1400万片液晶电视面板，
这是TCL历史上最大的投资，也是深圳建市以来最大规模的投资，带给李东生的将是光明前途还是万丈深渊？
或许李东生和柳传志交情甚好的原因之一是他们都走了一条相似的路——“贸工技”。当销售渠道和工业生产能力都已经渐渐完备后，曾经以工程师为最大职业理想的李东生并没有放弃自主创新，他要扼住命运的咽喉。
即便在最困难的2005-2007年，TCL年均研发投入19亿元，占年销售收入的5%；3年申请专利919项，为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新：2008年，其研制出国内首款3D高清液晶电视；2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视；2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视；2008年12月，TCL还与英特尔签约，合作开发下一代互联网电视。
一位高管说：“要是设计不出来，就照三星的抄好了。”这让李东生感觉很不舒服，尽管90年代他在主抓大屏幕彩电时也说过类似的话，但现在他开始反思。
李东生说：“技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道‘坎’，就无法真正参与全球化竞争。。”
消费电子行业的特点是产品技术更新速度很快，投资规模大、风险高，液晶项目的投资门槛是10亿美元，要形成竞争优势，没有三四十亿美元的准备，很难进入这个产业。产品的生命周期短，毛利下降快，这就要求企业效率要高，规模要大，反向要求企业要具有全球资源的掌控能力。
对于李东生而言，新一轮的经济危机成了新的机遇。如同一场赛跑，在直道上中国企业很难超越对手，而大家都在摸索的弯道上，中国企业效率和速度或许将成为致胜武器。
文化篇·重生
在大规模国际化之前，TCL给人感觉像是呼啸而出的F1赛车，每年持续的高增长让所有人都充满了信心。
《南方企业家》总编辑、时任TCL新闻主管的段传敏回忆那段日子说：“大家都觉得TCL是没有什么做不成的，公司上下充满了企业家精神。尽管有的地方还不很完善，但所有人都相信未来一定会越来越好。”
国际化在文化上带来了强烈的冲击。甚至李东生自己也一时无法适应：在欧美工作时，经常需要度过周末，他想约外籍员工一起聊天吃饭，但遭到了礼貌地拒绝，因为周末只属于家庭。
李东生难以相信：我是老板啊！还能遭到这种待遇，在国内视察时属下肯定都是全程陪同，更何况老板还是个工作狂。
现实逼得李东生反思文化差异对管理的影响，他做过一个有趣的对比：“中国人的神很完美，没有听过菩萨有什么缺点，圣人也一样。西方的神、圣人并不完美，也不需要完美，耶稣是神也是人。这是西方人和东方人观念上的很大差别。这个差别对个人甚至一个社会有没有创新观念都有很大的影响，所以东西方的文化的差异也会导致管理文化的差异。”
曾国藩创建湘军时，重用儒家书生，在军队内营造出新的氛围，而后世的毛泽东也从中获益匪浅。
李东生又从毛泽东身上找到了方法论。
薄连明记得非常清楚：“8月3日，李董在高管扩大会议上明确提出国际化分三步走。他引用了《论持久战》，我们不能写战争的时间表，但我们要摸清战争的规律，要坚持防御、相持、进攻的战略，各种转型的条件要摸清。毛泽东说只有战略的持久性才是胜利的唯一性。国际化本身就是持久战，是个过程，不能指望毕其功于一役。我们的职业生涯之内都是国际化的过程。”
通过连续4场高管务虚会，李东生觉得自己找到了根，他选择从企业文化角度入手，在公司内部论坛上发表了系列管理心得文章《鹰的重生》，坦言公司内部危机，并将公司内部存在山头文化、人心涣散等问题一一指出。
2006年的深圳年会上，李东生专门点了一首《重头再来》。
李东生的“文化策”还极具中国特色：到延安去。(李是中共党员，十六大党代表。)
2006年7月，TCL集团150多名高管汇聚陕北，率先进行了“鹰之重生”户外活动。以“恪守核心理念，成就全球领先”为主题，进行了相互关联的4个项目：黄陵祭祖——重铸精神；宝塔誓师——鹰之重生；高原穿越——磨砺意志；壶口放歌——燃烧激情。
随后，约有600多名高层管理者参加变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并召开了千人誓师大会。
这些极具象征意义的事件背后是李东生的系列布局——“三改造、两植入、一转化”(改造学习、组织和流程；将TCL企业文化核心理念植入用人导向与企业培训体系，植入评价体系与激励体系；将愿景转化为激励每个企业、每个部门的目标和每位员工对事业和生活的追求)，把共同愿景与各企业、部门、员工的日常经营和工作密切关联起来。
在薄连明看来，如果没有这一系列的举措，如果没有在最危急时刻重新凝聚共识，把共同愿景清晰定义出来，那TCL就真要从先行者变成先烈了。
在收购汤姆逊电视业务之前，TCL收购了德国一家小彩电公司施奈德。李东生视察工厂时惊讶发现，停产半年的工厂非常干净整齐，员工精神状态也很好，德国人的职业精神让他感觉很好，这也触动了他进行更大国际并购念头。
走了一圈国际化，人才储备成了李东生最为扼腕的一点。他说：“其实在跨国并购前我们就在TCL多媒体开始推行矩阵管理试点，当时的阻力非常大。这种旨在降低成本、提高运营效率的科学管理模式，与TCL原来的垂直式管理模式有了根本的冲突。”
这其实指的是“诸侯文化”，李东生是一个敢于放权的人，而且乐意让部下在媒体面前展现自己，一时间很多少帅风头无两，但这种模式在国际化带来的文化冲击面前，反而成了绊脚石。
即便是引进的国际化人才也很难留住，李东生并不讳言这一点：“我们整个管理团队缺乏国际化管理运作的能力。并购初期，我们曾希望依靠并购企业的国际化管理能力，以及快速招聘具有跨国管理经验的人才加盟来解决这个问题，但这些措施没有达到预期的效果。同时，我们原有的管理团队在基本的管理能力和素质方面还存在欠缺。在每一个业务环节上，我们管理干部的能力素质与其要承担的责任之间还存在一定的差距。”
他选择了人才内生培养策略。TCL开始大规模进行人才培养计划，雄鹰、精鹰、飞鹰、雏鹰四大工程针对培养高管到基础干部，和中欧工商管理学院及北大光华管理学院合作，李东生亲自讲课并且送大批干部出国进修。
与此同时，本来就有强烈业绩导向的TCL引入了KPI机制，薄连明说：“全球经理人的KPI指标每年要签订严格标准。低于70%的上交工作报告时，请顺便递交一份辞职报告，作为职业经理人你要表现出担当。当然我们也在不断变化，过去KPI主要考察财务指标，2006年之后加入内部运营管理指标、客户指标、员工学习成长指标等，更加综合。”
在新世纪十年的最后一个年头，TCL2009年报显示，公司实现营业收入442.95亿元，实现净利润4.70亿元，实现国际化之后第一次销售额增长，而且四大业务板块全部盈利，海外业务已经占到业务总量的4成。
这会是李东生的新起点么？
当李东生走出TCL深圳大厦时，他会先看到拍拍网，腾讯公司旗下的这家电子商务网站租用了TCL大厦很大的办公面积。
在腾讯上市时，李东生被聘请为非执行独立董事，这也是他唯一的兼职，当年他给了马化腾很多建议。
2008年6月，TCL募资1.55亿美元用以赎回债券，马化腾个人出资3900万港币支持。
商业，并不总是无情与残酷。
走出这栋写字楼，李东生还能看到隔壁的创维大厦。他和黄宏生是大学同班同学，现在也是最大的竞争对手。黄宏生出狱后，李东生去看过两次，聊的已经是云淡风轻的人生感悟。
不远处的华侨城里，浓密绿荫掩映着康佳公司，几年前康佳的领军人还是陈伟荣，他也是李东生和黄宏生的大学同学。
毕业将近30年，同代的企业家大多已经退居二线，甚至退隐江湖，唯有李东生还依然坚守在中国制造业一线，投资者对于TCL的信心就在他的身上，他还没办法走开。
李东生的夫人魏雪问他为什么要这么坚持，李东生的回答起初让魏雪都不相信：“你看日本和韩国经济腾飞的时候，都有一批像我一样的企业家牺牲了私人生活，牺牲了家庭生活，甚至牺牲了自己的健康，去为了企业和整个产业的发展。我正好赶上这一代，我也应该是勇于牺牲自己。”
上世纪90年代中期，广东省委曾准备提拔李东生当惠州市副市长，李东生放下一句：“我们知道日本有个松下公司，还有盛田昭夫。但我们绝对不知道日本那时候的首相是谁，更不要说是东京的知事或者是哪个县的县长了。一个成功的企业家，可能不亚于做一个成功的政府官员。”
很多年之后的2009年12月23日晚，李东生获得CCTV中国经济年度人物“中国经济十年商业领袖”(一共10人)，获奖关键词为“百折不回”。
冲锋号已经吹响，就不能再后退
——对话李东生
本刊记者 张欢 发自广州、惠州、深圳
人物周刊：你曾经以工程师为职业梦想，现在不论是TCL还是中国家电业都没有掌握核心科技，你心中是什么感觉？
李东生：我感到很大的压力和挑战。大学毕业时中国电子产业刚刚重新起步，那个时候你仰起头看人家，还看不到顶，都不知道自己和人家的差距。
虽然现在他们还是比我们高，但我们已经成为他们有相当竞争威胁的对手。我们已经超过香港电子企业，和台湾的企业基本上是在同步的水平上，和日韩、欧美企业还是有些差距，已经在缩小。
人物周刊：这么多年你在不同的场合，一直为中国制造鼓与呼，产业报国的情结在你心中有多重？
李东生：对我来讲一直有一个很坚定的信念：我们国家之所以落后是因为经济落后。一个国家和民族要崛起，首先产业要成长，经济才能成长，强大经济的基础是要有强大的企业支撑，我自己一直以建立有国际竞争力的中国企业为理想目标，也把自己个人的追求理想融入其中。
1996年我们改制之前，只是一个地方国有企业。国家没有投入一分钱，但资产是国家的，我还是把这个企业当成是自己的。从初创到成长都参与其中，这种感情是不一样的，已经融入我的生活甚至生命当中。从这个意义上来讲，产业报国也是自己的一种信念。
人物周刊：改制一定要涉及企业跟政府的关系，政商关系对你来说什么地方是要特别注意的？
李东生：我们公司脱胎于地方国有企业，和政府有千丝万缕的联系。政府是我们的股东、老板，也是我们的伙伴，因为政府也希望企业发展对当地经济有更大的推动。
我们很幸运，改革开放中广东地方政府的领导大部分非常开明，能够给企业充分的授权并创造很好的环境条件，同时帮企业解决很多问题。作为企业要政府重视你，持续给你支持和帮助，你必须要做企业应该做的事情，就是要对当地的经济发展有更大的贡献。
90年代初期，TCL已经成为惠州销售收入最高、税收最高和安排就业最多的企业。有这样的贡献，政府就会格外重视和愿意给予更多的关注和支持，关系就比较好处理。
政府是一个组织，并不是一个人，领导人也一直在更替。靠和某人搞好关系建立一个同盟，就能够得到自己想要的东西，这种想法不可取，也不可行。企业要靠尽自己的责任和义务，来赢得当地政府的认同和支持。这个关系处理好了，企业会进入一个良性的循环，才不会因为政府领导的更换而有太大的变化。
人物周刊：你是腾讯的董事，当年你帮助了马化腾很多，看到腾讯一步步发展到今天，你还在坚守制造业，这是一种什么样的感觉？
李东生：首先每一个企业的竞争优势是不一样的。我去腾讯也有点偶然性。上市之前，他需要找独董，要求和这个产业基本上没有利益关联。我们跟他没有关联但又有联系，彩电也好，电脑也好，手机也好，未来的发展和互联网联系会非常密切。我想在腾讯那边做独董，能增加我这方面的了解，我才破例答应。
当时腾讯很小，但是我看到他的企业非常有活力，非常有潜力，所以我接受。当然他们现在做得很好，市值要比TCL还要大。
人物周刊：TCL推出互联网电视，试图在内容上游有所动作。你一直呼吁三网合一，这对TCL今后方向有什么影响，做iTunes那样的渠道商，有没有这样一个计划？
李东生：现在也在考虑往这方面走的方式和可能性。过去十年，中国的移动通讯和互联网发展得非常快，腾讯、百度、新浪就是很好的例子。另外，一些营运商也有很好的发展，像中移动要成为全球市值最大的通讯公司。
相对而言，我们国家的有线电视发展是滞后的。一个重要的原因是之前对产业的准入限制非常严格。政府不希望有线电视网络变成互联网一样难理，当然这对社会来讲也是有问题的，但现在的管理方式显然也是有问题的。这种人为的隔开，甚至规定说电信运营商不能做有线电视的服务，有线电视运营商也不能做通讯的服务，这显然都是违反产业发展的规律。
这种融合，政府希望有序进行，特别是广播电视的内容。
这当中有几点要突破：第一要突破部门利益的限制，从国家层面来讲，推进三网融合大政策很明确。国家现在允许跨行业经营，三网融合让社会资源最大限度发挥作用。我们看到有些部门为了保护自身的利益，总是会设计很多的门槛来防止其他企业或者行业进入到他的利益范围。从一个团体或者一个产业的利益出发，设立相关的门槛和障碍，我认为这个行业不能持久。
第二体制上要有突破，现在是不同的上级部门管不同的业务部门，这种体制如果不能有突破，今后内部扯皮现象也会很难杜绝，主管部门不一样，遵循的规则不一样，那就可能会打架。
另外很重要的是，我们的技术方面要有创新和突破。iPhone能在移动电话上有突破，如果我们把这个概念应用在电视机上也可以。国家应该鼓励这种技术的创新，不要让现有的框框扼杀创新的技术和产品应用。
人物周刊：这十年TCL和你都无法回避国际化，你曾经说过自己没有在国外生活和学习过，是很大的遗憾。对于中国企业国际化而言，文化的冲突会多明显？
李东生：2004年并购汤姆逊和阿尔卡特的业务之后，感觉这种冲突比较明显。并购时他们还是500强的企业，规模都比我们大。它的团队自然带有原来企业的习惯和文化。
刚开始时，我去欧美，首先是语言不通，虽然带有助理，外语很好，但这种交流经过翻译之后，会有信息的丢失或者是失真。另外大家的观念、教育、文化背景有差异，语言以外的意思往往不太容易理解得准确。我相信人家也很难理解我的意思。
另外一个是观念。西方国家多年来社会环境、文化背景、企业管理观念形成的组织文化和习惯是不可能被改变的，我们只能尽量去理解，尽量去找到双方共同点，求同存异。试图去改变他，这不太可能。
人物周刊：是不是说以中国企业目前管理水平想去改变人家，很难？
李东生：不是说我们管理水平不够，而是要改变一个人的习惯、观念，我觉得是不太可能的。因为观念并不是只在企业里形成，是在社会当中形成的，也不是短时间形成的。你要改变是不可能的，只能去理解，去沟通，去包容，去适应，然后尽可能找到大家多的一种共同点。
举个例子，我去趟欧洲、去趟美国经常会跨着周末，我就习惯周末工作，但周末打电话找人都找不到，就把老板晾在那里。要在中国企业，老板去了还有什么周末不周末，就陪着老板。他们没有这种习惯，你要提前约他。你说明天晚上我们去吃个饭，对不起，明天晚上我已经答应我太太要陪她。就这一个理由，他就可以不陪你吃饭。
我第一次听到非常不习惯。在国内我常跑分公司和工厂。老板来了，基本上按照老板的时间。老板说晚上请你吃饭，肯定没有问题，那两天肯定也不会安排其他事情，因为知道老板来了肯要在这边工作。
欧美就没有这种观念，工作时间我肯定陪着你，工作以外的时间，下班和你吃饭都要预约，而且要提前预约。倒不是说在心里对你不尊重，对以前的老板也是这样，并不是说对你才这样。慢慢我也理解了，那我就要适应人家的方式，不能说这样不行，否则会把事情弄得更糟，因为他并没有什么恶意，只是一种思维习惯。
人物周刊：TCL一直坚守制造业，同时你也是第一个吃螃蟹、大胆地走出去的中国企业家。你怎么分析自己的性格，很多人说你是外表随和，但是内心固执，而且赌性很大？
李东生：赌性很大我不同意。咱们还是就事论事，当时为什么决定国际并购？从大环境来讲，2001年我们加入WTO，经济全球化的趋势已经很明显，中国的产业将会逐步完成开放。国际企业就会像国内企业一样来跟我们竞争，在这种情况下，中国企业如果只依靠本土的市场资源来和他们竞争，我认为这个路不会走长。
2004年我们正好有一个机会并购，并购和投资不一样，有很大的机遇性。汤姆逊想把彩电业务卖给我们。当时我们主要是集中在中国，另外在新兴市场东南亚也很大，而汤姆逊的业务主要集中在欧洲和北美，这两块业务正是我们缺的。当时并购能使我们成为全球最大。这种规模、技术、产业布局和市场渠道，应该来讲对企业发展是很有价值的。
另外，并购当时我们提出方案是用股权并购，不是拿钱，而是发股，这种做法大家也同意了。
另外一个因素也是跟国际化有关的。欧洲其实有过很多中小品牌的彩电，在改革开放初期也进入到中国，最后都消亡了，因为他们整条线在欧洲。北美的情况也类似。没有规模，没有全球业务结构，即便有一个很大的市场，也很难做好。欧洲、北美的市场跟中国市场差不多，在当年比中国市场还略大一点，他们自己都守不住。
我今天还是讲，只守中国市场的企业，长远来看一定是不行的，这是促使我们下决心做并购，开展国际化的原因。
国际化是肯定没有错的，至于说是不是以并购的方式或者其他方式，确实有不同的观点和角度。从结果上来讲，我们付出的代价比我们预期的大，给我们这个阶段的发展，造成了很大的损害。我还是坚持长远来看，通过这种并购积累起来的能力，对我们未来发展的价值是不可估量的。
人物周刊：消费电子是中国最为市场化的行业，你觉得国家的开放是早了一点还是不够？
李东生：不能说还不够，但是我也不好说早了一点。事实上中国市场的开放程度要远超其他的发展中国家，像巴西、印度、印尼。
在相当长的时间，中国对于外资投资是优惠和鼓励的，而我们现在到这些发展中国家投资仍受限制，等于人家拿100块钱要做一个事，我们作为国外企业做可能要拿120块。但是在外资进入中国是倒过来，我们拿100块，他们可能拿90块。
事实证明中国经济过去30年的快速发展，是和国家鼓励引进外资的政策有关。虽然给国内的企业带来很大的压力，但并没有把国内企业压倒，我们虽然很艰难，但也在持续成长。
现在我们是在合理平等地竞争。至于个别产业受到影响，我觉得是不可避免的，因为整个经济得到很大的好处，你不能说国家出一个政策，你只有好处没有付出，没有责任是不可能的。
人物周刊：像你这一代人是红旗下长大，是毛的一代，对于你个人而言，毛泽东对你的影响多吗？
李东生：还是挺大的。我们青少年时代，可以说和毛主席紧密相关的。我在下乡的时候，毛的著作通读了几遍，但他确实不可能由我们这样的人能评价得了。
我大学毕业之后正好是改革开放，在这个过程中影响我更大的是邓小平。我们这一代人从内心里非常感激他。他是一个非常睿智，非常有战略眼光，又非常务实的一个领导人，是他改变了整个中国。
人物周刊：对比白手起家和国际化困境两段经历，你觉得哪一段历程更难？
李东生：后面这段更难。白手起家投资小，资源少，但那个时候你的目标也不高，困难和挑战比较小，感觉这些问题总是在你的能力控制范围内，我们努力就能克服。
在国际化阶段，我们在相当一段时间找不到一个好的解决方法。比如说2006年欧洲出现业务巨亏。怎么应对？我们内部讨论好几个月，是关掉还是重组，继续做下去的利和弊在哪儿。做这种判断和决定是超过我和我的团队的经验的。
当时放弃是比较简单的，损失就可以锁定，那我们就放弃了未来在欧洲市场发展的机会，至少丧失若干年。继续往下走，风险能不能迈过去，这个决定很难。
当时专门到北京找了商务部的领导，把我的困惑跟他说了。领导说从政府来讲，无论企业做出什么决定，政府都会支持。他当然希望我们的项目做下来，因为已经不关乎TCL一家企业，还影响到中国企业走出去，中国企业国际化进程的路子。
这个项目倒下了，会影响很多人，从这个意义上他更希望我们能克服困难，坚持下来，当然最后的决定是我们做的，现在欧洲已经打出一片天地。
人物周刊：当时你有没有一种“打落牙齿和血吞”的感觉？
李东生：当时的情况肯定会对自己有一种激励。做企业就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是像战斗已经打响，冲锋号已经吹响，部队已经上去，那个时候你一定要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。
你可能不知道的李东生
本刊记者 张欢 发自广州、惠州、深圳
TCL头号粉丝
魏雪又一次见识到了李东生的固执。
作为曾在日美留学的跨国公司高管，她在装修房子时想用大金空调，但遭到了丈夫李东生毫不客气地拒绝，因为在这个家里所有的电器一定要用TCL。
有客人来，李东生不会主动介绍这是鄙公司的产品，但如果有人提了下电视样式还真不错啊，话不多的李东生会站起来，拿着遥控器一项一项介绍功能，比任何一个卖场的促销员都卖力。
亿万富豪李东生用的是600多元的手机，因为牌子是阿尔卡特，他要求所有公司高管都必须用。
他还很自豪，拿出来比划着推荐我也试试。我想幸好TCL不是一家食品公司，不然以李东生的个性，一定会天天吃同样的食物。
2008年受金融危机影响，为TCL液晶模组募资的定向增发中，李东生和妹妹掏出了超过4亿元来参与认购。
李东生把自己和TCL绑在了一起，他曾经对魏雪说：“TCL是一艘大船，我是船长，如果这艘船要沉没，那我一定会和它共存亡。”
工程师的实业报国梦
李东生第一次看到电视是插队下乡时，在农场食堂，12寸黑白电视。他当时的感觉是这东西真神奇。
那个时代流传一句“学好数理化，走遍天下都不怕”，李东生大学报考了无线电系，和他同寝室的一个同学来自海南，叫黄宏生。
作为78级天之骄子一代的大学生，1982年他从华南工学院毕业时，曾有机会进入政府机关，但他放弃了，选择去了TTK家庭电器公司(TCL前身)，一家生产磁带的合资公司，当时中国第13家合资企业，还是国家工商总局发的执照。
你可以认为从一开始，他身上就具备了企业家和国际化的基因，尽管他的初衷并非如此，他只是不想放下专业，当时他的最大职业理想是工程师。
在TCL起家过程中，李东生可以选择把房地产业务做大，但他没有这么做。尽管TCL今天仍然有房地产这一项业务，但远远不是主营业务。
李东生说：“我们是惠州利税最多、解决就业最多的企业，凭我们和市政府关系，拿地搞房地产是不难的。”
他毫不讳言自己有浓厚的“产业报国”情结：“一个国家和民族要崛起，首先是产业要成长，经济才能成长，强大的经济才能支持一个强大的国家，而强大经济的基础是有强大的企业支撑。我一直以建立有国际竞争力的中国企业为理想目标，也把个人的追求融入到企业大的目标里。”
理科宅男
在TCL国际化开始时，李东生认识了魏雪。在他们的婚礼上，证婚人是著名经济学家吴敬琏。吴是李东生的忘年交。
魏雪曾留学美国和日本，并任欧美同学会副会长，她熟知国际公司运作模式，这对李东生而言是很实在具体的帮助。李东生是一个典型的理科男，并不特别擅长表达和排遣自己，而作为一名海归，魏雪更懂得经营家庭生活，每日间夫妻的谈心聊天就成了李东生最有效的“减压剂”。
在魏雪眼中，叱咤商界的丈夫在生活中是个有些“憨”的人，十分的单纯简单。
有时一块出席一些公开活动或者企业家聚会，魏雪会捅一捅老公说，你往前站一站，有机会多发发言。李东生总是笑笑回应：还是弯腰做好自己的事情，做好了就是最好的说话。慢慢地魏雪也就理解习惯了这种平易低调的“公关”风格。
李东生不知道怎么表达浪漫。魏雪曾经暗示，情人节时候谁谁谁的老公给妻子送了多少多少玫瑰。于是，等到下一个情人节来临时，李东生会很准确买同样数量玫瑰，多一只都没有。
据魏雪说，李东生业余最大的爱好是读书，尤其喜欢人物传记、战争、历史，当然还有管理方面。
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http://it.sohu.com/20080325/n255900701.shtml
http://finance.sina.com.cn/crz/20040715/1634872966.shtml
http://info.homea.hc360.com/2007/07/311527365893.shtml
http://news.sina.com.cn/c/sd/2010-05-21/121520319625_3.shtml
