柳传志(1944年—)，江苏镇江市人，联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），后曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年作为公司创始人之一创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，后曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。 
柳传志
柳传志(1944年—)，江苏镇江市人，联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。
1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作。1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志成为香港联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。
如今联想已是在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元的国际知名跨国企业。柳传志2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，次年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
个人概述编辑本段回目录
从科研到创业
从国防科委、中科院的研究员，到中国第一批创业先锋，再到国际著名企业的总舵手，一路走来，柳传志自己已然是个传奇。
四十创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志开始的时候已经40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志说“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”
 |
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村， 当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
柳传志的最新立意──“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R＆D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
争取追随者
柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
个人荣誉编辑本段回目录
柳传志先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
个人影响编辑本段回目录
柳传志是中国第一代企业家，当80年代人们面对逐渐变革的社会还只是开始好奇的时候，人已不惑的柳传志却开始给自己的时代划记号了。从创业之初方向的摇摆，到奔波与经济变革时期各部门的关系，再到联想逐步壮大新问题层出不穷时面对的挑战，柳传志始终是一面旗帜，引领着中国企业的潮流。
另一方面，柳传志善于和乐于培养年轻人的特点也让他得到了联想教父的称号。从杨元庆到郭为，新联想从未让人失望过。而新的时代又给了柳传志新的挑战，如今的柳传志已经又成了一个在投资业里呼风唤雨的人物。这一切，都让他无可争辩的成为了这个时代辉煌的标记。
经典语录编辑本段回目录
“自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！”
“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”
“要有理想，但是不要理想化！”
“ 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。”
“第一年根本谈不上战略。”
“搭班子，定战略，带队伍。”
“看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。”
“你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
”
“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”
“（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。”
“（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。”
“ 任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。”
“ 我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。”
“无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是‘事在先，人为重。’）”
“不要成为改革的牺牲品。（后来改为：‘不要在改革中犯错误。’）”
“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”
“ 从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。”
“大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。”
“历史像一本书，是一页一页装订成的。”
“哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。”
“（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。”
“妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。”
“中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。”
柳传志：联想的“王”编辑本段回目录
经济观察网 沈威风
一
柳传志出生于1944年，距离全国解放还有5年的时间，但家境应该算得上不错，祖父是上海一家钱庄的经理，父亲大学毕业后也一直在金融领域工作，最后成为内地在香港创办中国专利代理公司的创始人和董事长，柳传志的母亲是典型的大家闺秀。多年来关于柳传志少年时候的描述，从来没有出现过那个时代特有的饥饿之类的字眼。恰恰相反，1961年柳传志高中毕业的时候，他还通过了飞行员素质考试。当然，最后他翱翔蓝天的梦想因为家里有一个被打成右派的亲戚而成了泡影，这件事也成为柳传志早年成长过程中最大的一个挫折。
之后柳传志在西安军事电讯工程学院学习，毕业之后在国防科委十院十所工作，其中1968年到1970年柳传志被派去广东珠海一个农场锻炼，这件事被不断地提起，或许是因为1968年正是IT巨头英特尔公司成立的年份。这个巧合令柳传志的农场锻炼时间变得耐人寻味起来。但是这件事对于当时的人们来说，是极其正常的甚至是值得骄傲的，因为奔赴广阔的农村，是响应党中央号召的做法。并且，不知道是否是因为主动下乡劳动，两年之后柳传志就到了北京，进入中科院计算所工作。
之后的几年乏善可陈，在席卷全国的红色浪潮中，有人在上山下乡或者文攻武斗中虚掷着自己的青春，更多的人在迷茫中浪费自己无穷无尽的精力。在那个混乱的年代里，没有人知道自己该做什么，能做什么。这种情况没有随着文化大革命的结束而立即消失，迷茫和不知所措的情绪还会持续一段时间。柳传志的觉悟，是在1978年。那一年他在《人民日报》上读到一篇关于如何养牛的文章，不知道从何处继承而来的政治敏感让柳传志一下子激动起来，他说这是他感觉到国家政策的风向要变了，会向着务实的方面转变——也就是说，做实事的机会到了。
如果把这一年放到更宏大的视野中去，我们会发现柳传志因为《人民日报》刊登了一篇养牛的文章而激动的时候，大洋彼岸两个年轻人在车库里创建了苹果电脑公司。苹果公司的传奇从那一年开始书写，而柳传志在激动过后，仍将继续等待和寻找机会，以及继续做他的磁记录电路研究——从他进入中科院，将近十年的时间里他一直在进行这方面的研究，并且成绩不错，获得了好几个奖项。唯一令他有些遗憾的是，这些研究基本上没有能够实现产品化的机会，研究做出来了，评选结束了，获奖了，就等于给这些研究划上了句号，唯一一次例外是1980年他们做的一个双密度磁带记录器被送到陕西一个飞机试飞研究所使用，这就已经让他们高兴了很久。
二
1983年，柳传志39岁了，在中科院工作了13年，照理说已经到不惑之年，可是柳传志人生中最不安分的时间，恰恰从这个岁数开始了。一开始是静极思动，觉得在中科院做研究和国外距离太大而想跳一跳，正好科学院干部局要人，柳传志就跳了出去。不到一年的时间，中科院计算机所开始改革，开始自己做企业，柳传志觉得这才是自己真正想要的，于是“又赶紧往回蹦”。
幸运的是，他蹦回来了，而且当时的情况有些两极分化。一方面改革开放刚刚开始，社会上开始流传一些诸如造原子弹不如卖茶叶蛋的说法，头脑活络的人下海了，甚至有些人不能称之为下海，他们在外面接一些私活，一天能多挣几十块钱；另一方面还留在研究院的研究员们军心不稳之余，对于办企业的事将信将疑，不太情愿把自己的未来寄托在这样没有承诺的事业上，所以采取了观望的态度，只有柳传志态度非常坚决。于是他得到了传达室旁边的两间小屋，20万元的启动资金、两个合作伙伴和一个副总经理的头衔。北京计算机新技术发展公司——联想公司的前身，就这样悄然地启动了。
按照购买力来计算，20万元在当时的价值可能相当于今天的200万元，可是如果按照所能购买的计算机来计算的话，20万只能买到2台半计算机，而且一开始的两个合作伙伴也很快就离开了。柳传志虽然很坚定地从一开始就定下了IT这个经营范围，并且很有先见之明地从研究所要到了人事权、财务权和经营权的独立，公司刚刚开始运作的那一段时间仍然是举步维艰的。最艰难的时候，柳传志不得不从中关村进了一些旱冰鞋、录像机之类的稀罕产品在计算所的门口叫卖。
一直到柳传志认识了倪光南——联想汉卡的发明者。倪光南想把联想汉卡产品化，而柳传志有启动资金，并且希望能通过这样一个汉字系统来带动微机的销售，于是两人一拍即合，开始了长达十年的合作，柳传志担任总裁而倪光南担任总工程师。汉卡在商业上非常成功，前三年就创造了1200万元的利润，当然这和当时中国IT基础薄弱也有着很大的关系，那时候的公司为了销售电脑，不得不从增值服务入手，联想有汉卡，而方正就依靠他们的照排系统。值得一提的是，1989年公司更名为联想电脑公司，也证明了联想汉卡在公司发展初期所立下的汗马功劳。
“我们在前十年，在计算所公司里合作很好，在中关村是公认的。那时，联想、方正等等公司创造了一个经验，这就是现在我们常说的以企业为主体，以市场为导向，产学研相结合的一条技术创新道路。联想是企业和研究所结合的典型，方正是企业和高校结合的典型。这条道路现在国家在自主创新的战略方针中也是肯定的，作为产学研相结合的方针，来构建中国特色的技术创新体系。”倪光南后来在接受媒体采访的时候这样形容他与柳传志的10年合作。是的，一切都很顺利，1990年联想开始推出自有品牌电脑，1993年成为国产电脑品牌中的老大，1994年联想在香港联交所上市。令人遗憾的是，联想上市之后，柳传志和倪光南的合作戛然而止。
三
1994年对于联想来说，是一个里程碑式的一年。上市意味着企业的发展上了一个台阶，倪光南的离开则说明困扰联想一段时间的 “技工贸还是贸工技”的争论结束了，柳传志成为联想无可置疑的唯一权威。更重要的是，从那时候开始，联想所要面对的竞争格局和以前完全不同。上世纪90年代初，中国取消了计算机产品进口许可批文，同时，大幅度降低关税，由此，形成更加开放的计算机产品市场，大型跨国公司开始大举登陆中国市场。用一家美国商业杂志的话说，那时候“世界计算机生产商的名录都可以在北京找得到”，这些名字当然包括我们耳熟能详的IBM、惠普、康柏、戴尔。1994年春天，《人民日报》在头版头条刊登报道说联想集团面对世界一流企业的强大竞争压力，明确提出坚决扛起民族工业大旗。
可是当时的柳传志心里到底有多大的底，并不好说。而且那一年，他患上了严重的美尼尔综合症，其症状包括周期性头晕，有时伴有恶心、呕吐、面色苍白和虚脱，听觉也出现了问题。同时，联想在管理上陷入一场混乱，而柳传志则在治疗美尼尔综合症的病房里竭力去理顺总裁室的关系，统一思想。杨元庆就是这个时候，开始进入人们的视野的。杨元庆的突然冒起和倪光南的离开一样，成为之后人们不断猜测的中心。
1994年杨元庆成为了微机部总经理，挑选了23名精兵强将组成了他的部门，并很快在销售和管理上展现了自己的天才，他整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作，发展了一套非常行之有效的、覆盖全国的省级分销体系。通过与渠道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大联想”销售网络——这张网络成为联想面对国外品牌代理商时候最大的竞争优势。1996年，联想PC战胜康柏 PC和 IBMPC成为中国市场第一，电脑销售收入急升到25亿元，净利润上升到3476万元。
不管后来他人如何猜测柳传志对杨元庆的偏爱，如何看待柳传志在杨元庆和郭为两个接班人之间的摇摆和举棋不定并最终做出了拆分联想给两位爱将各掌一门的这个决定，柳传志后来很多次在公开场合说出 “感谢元庆”的话，显然是真诚的。年轻的杨元庆在1994年到2002年这段联想经营自有品牌、对抗跨国公司并最后成为中国PC之王的阶段里，的确居功至伟。当然，即便是联想自身也不能否定的一点是，政府对民族品牌的扶持在整个过程中发挥了相当巨大的作用，来自政府、央企和其他国企的采购，是联想手中夺不走的利器。或许这也是柳传志经常被人称为“政治家”的原因。
不能忽视的是，联想在这个过程中抓住了互联网浪潮兴起的机会，看到了电脑家庭化的趋势，率先推出了家用电脑的概念；联想实施了全面的企业信息化，借助全球领先的高效供应链，建立成本和价格竞争优势——这一切使得联想成为民族企业建设现代化企业的标杆，也成为联想在中国市场战胜国外品牌的重要武器。很显然，这一切让柳传志对执掌联想电脑的杨元庆非常满意，在联想2000财年的誓师大会上，他将蓝色的联想大旗交到了杨元庆手中，从此联想将进入后柳传志时代。
四
没有人知道退居幕后的柳传志对于联想或者说杨元庆的控制力和影响力有多大，事实上，在杨元庆执掌之下的联想的确表现出和柳传志时期不同的特点：更现代、更加进取，也更有野心。2001年的誓师大会上，杨元庆就喊出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，而国际化在过去几年是柳传志一直不太愿意去触碰的领域。但是杨元庆在国际化的道路上走得异常坚决，尤其是在一开始多元化道路走得不顺利，国内市场份额从28%跌到24%的时候，杨元庆更加坚定地选择了国际化作为解决联想如何持续发展的问题的答案。2003年杨元庆将使用多年的联想英文logo改成lenovo，2004年联想以17.5亿美元的现金加股票并购了IBM的PC部门，这一场蛇吞象的惊天并购在一开始显得很顺利。经过3年时间，到2008年5月，杨元庆欣喜地宣布并购的业务整合已经顺利完成了，Thinkpad这个品牌已经顺利为联想所拥有，更令人高兴的是，2008年7月，联想首次进入世界500强的行列。
遗憾的是，时间不能停留在那个时刻，接下来发生的事情，令人措手不及。起源于美国的金融海啸席卷全球并影响到实体经济，带来全球性的经济衰退，而联想则爆出巨亏的消息。联想集团2008财年第二季度股东应占溢利为2300万美元，同比下滑77.7%。截至2008年12月31日的第三季度财报显示，净亏损9700万美元，出现11个季度以来的首次亏损。
已经隐退的柳传志重新出山了，他重新担任了联想集团总裁的职务而杨元庆成了CEO。他表示会用一年的时间来扭亏为盈，他在回答有关国际化问题的时候仍然表示联想买到了自己想买的东西，他把挽救联想的重心放在了离中国更加遥远的新兴市场上……可是在2009年5月21日联想在香港再度提交出有史以来最大的亏损2.26亿美元，这个时候离柳传志重掌大权，已经过去了100天。
有人说，柳传志在用他一生的名誉赌，如果他不出来收拾这个摊子，他不会给自己本已注定辉煌的名声添上一个未可预料的结局。可是柳传志说，联想就是他的命。
柳传志的终极使命编辑本段回目录
2009年8月初，联想集团（HK 0992）公布了最新季报，亏损额比上一季度大幅收窄。这并未引起更多关注，外界的注意力已集中于联想集团母公司——联想控股的股权变动事件上。
国科控股在北京产权交易所发布公告称，拟将所持有的联想控股29%股权挂牌转让，并对意向受让方列出了非常具体的限制条件。目前国科控股共持有65%股权，剩余35%则归联想职工持股会。虽然“大联想”在很多场合都被视为民营企业，但在股权结构上，仍属国有控股。
此消息一出，外界猜测纷纷，有人认为“联想控股资金链紧张”，也有人质疑“国有资产遭遇贱卖”。“大联想”的灵魂人物、联想控股总裁柳传志做出了四平八稳的表态：中科院是为了给联想控股引入多元化股东，将企业进一步社会化，以便进一步做大。
在这一表态的背后，柳传志多年来对“大联想”的架构调整路线清晰可见。
1984年联想创始之初，受限于当时的条件，归属于中科院计算所。1994年，联想在香港上市，柳传志在股份制改造方案被否的情况下提出红利分配方案，职工获得35%分红权。2000年，这部分分红权变成了现实的股权。
也是在2000年，柳传志因人设事，主导了联想分拆，手下两虎杨元庆和郭为各占据联想集团和神州数码（HK 0861）两个山头。此后，在2004年，联想集团收购IBM PC业务，一跃成为世界级PC厂商，柳传志给了杨元庆更大的舞台；2007年，神州数码引入赛富等几家投资机构，联想控股转让部分股权，郭为成为第三大股东，柳传志给了他更大的空间。
与此同时，借着当年互联网高峰时套现所得资金，柳传志在联想控股层面开始了新的布局：主营房地产的融科智地，做VC的联想投资以及做PE的弘毅投资。如今，这几块业务都在各自领域内获得了举足轻重的地位，并带来不菲利润。
对于现年65岁的柳传志而言，今年初重新出山担任联想集团董事长，固然是他对最初的PC主业的一份情结，但在内心，保证“大联想”机制上的长治久安才是他在真正退休之前需要解决的“大事件”。联想控股需要真正民营化。
改制是柳传志这一代创业者的心病：四通集团在段永基的主导下，曾在几年前通过成立四通巨光而最终完成；TCL集团（SZ 000100）的李东生玩得更为漂亮，通过引入外资机构，不断稀释国有股权比例，最后形成股权结构较为分散、管理层实际控制的现状。
根据目前所设定的条件，外界将泛海控股视为股权受让方的热门候选。泛海控股的创始人卢志强极为低调，但并不陌生，在四通集团改制过程中，他就和史玉柱一起作为段永基的盟友出现。他和柳传志、段永基都是民营企业最早的组织——泰山产业研究院的发起人，相互早已熟稔，而信任感正是这种合作至关重要的基础。
可以预见的是，一旦泛海控股成功接手国科控股所转让股权，甚至不排除联想职工持股会在适当时机增持的可能。那时，柳传志在“大联想”的使命才算终结。
联想引入泛海 柳传志下半场开局 编辑本段回目录
来源：21世纪经济报道 作者：侯继勇
【核心提示：在柳传志看来，如果不改变联想控股治理机制，不对联想控股市场化，企业管理者对企业没有控制权，不能操盘决策，那么联想控股就不会灵活，反应就不会迅速，不能适应当下的竞争环境。联想内部一位人士称，充分市场化，完善的治理结构，全球化竞争，是未来的大势所趋。柳传志今天所作的一切，就是要让联想适应现在，或未来的中国商业系统，甚至未来全球的商业系统。引入泛海是第一步、接下来可能是上市，股份流通。】
从国有到民营的道路上，多年上下求索的柳传志再下一城。
这次，他选择了与相交已久的朋友——泛海集团的卢志强联手。
9月8日，联想控股宣布，泛海集团接手国科控股29%的股份，成为除国科控股、联想员工持股会之后第三大股东。
这么做，联想为什么？业内人士认为，柳传志目前已经将联想集团打造成IT界世界顶级企业，但是巨亏的阴影还需要一步步清理，而其接下来重点要做的就是做大联想控股，使其成为一家以金融、投资为核心，包括地产、能源等在内的多元化公司。引入泛海就是为了有更多的腾挪空间，打好“下半场”。
泛海凭什么？分析人士认为，此前中科院挂牌时列出的苛刻条件，似乎是为泛海专门定做的；卢志强与柳传志也私交甚笃。9月7日，卢志强接受记者采访时表示，联想与泛海合作将会产生协同效应。泛海目前在金融、地产、能源方面都有布局。
9月7日，本报记者致电泛海集团董事长卢志强。他刚从外地出差回到北京，劳累加上最近天气变化无常，声音有些嘶哑。他表示现在说话都困难，再加上准备明天的发布会，不方便接受采访。
目前可以确知的是，联想控股将宣布新的董事会构成，泛海集团将派人进入董事会。
同样可以确知的是，在改制路上经历多次蜕变的联想，以当年的员工持股会为切入口，到如今国有股东持股降至36%，留给柳传志的腾挪空间越来越大。
对柳传志而言，这是开始下半场的重要一步棋筋。
泛海凭什么
说到为什么选择泛海，泛海集团负责投资的副总裁马志军认为这不是偶然的。
他向记者透露，柳传志、卢志强私交甚笃，两人私下除了分享企业管理经验外，还经常交流其他各种问题。
柳、卢是同一代企业家，有着相似的经历，甚至有类似的身份：都是工商联副主席，卢志强是政协常委，柳传志是人大代表，柳传志创业25年，卢志强创业20年。他们有很多共同的兴趣与爱好。
这次国科控股出售联想控股股权，给了他们更进一步合作的可能。马志军透露，由于国科控股对于受让者要求严格，特别是要求接牌者在金融、地产、新能源等方面均有布局，因此最终摘牌的企业只有泛海集团一家，没有其他竞争者。
按照北京产权交易所相关规定，对即将交易的国有资产进行挂牌后，进行20天的价格公布，有资格，愿意摘牌的都可参与摘牌。国科控股出售这部分联想控股股份后，仍然是第一大股东。
马志军告诉记者，泛海集团在地产、金融、能源方面都有布局。在地产领域，泛海集团在湖北、浙江、上海、深圳都有大量土地储备。目前，除北京东单附近面积达25万平方米的民生金融中心外，旗下地产业务均归属泛海集团旗下的上市公司泛海建设。
“与其他地产公司相比，泛海集团许多土地都是实行‘招拍挂’以前获得的，价格便宜。”马志军说。
1998年，泛海集团的地产业务主要集中于山东省。1998年其收购南油物业后，地产业务上市，随即开始全国大规模拓展。
卢志强以其擅长的资本腾挪术，在金融领域也早有布局。泛海集团旗下金融资产包括民生银行、海通证券、民生证券、民生人寿、民生典当、民生保险经纪、广西北部湾银行。卢志强是民生银行最早的发起人，早于张宏伟、刘永好等人。在海通证券，卢志强任董事，同时任民生人寿副董事长。
以金融企业股权为抵押，为地产业务的发展获得大量资金，这曾是卢志强做大的秘诀之一。
看中了新能源巨大潜力，卢志强也果断切入。泛海集团在内蒙古包头投资了一个煤化工项目，首期投资超过6亿元，接下来将会有更大规模的投资。包头项目主要是煤制甲醇项目。甲醇是最基础的化工原料，但泛海集团最看重的，是甲醇作为新能源的产业潜力。
马志军认为，甲醇经过加工后，可以代替汽油、柴油，是未来的新能源方向，与金融、地产一样、新能源是泛海集团重点关注的方向。
在这三个领域的运营，使泛海完全符合国科控股的挂牌要求，同时也与联想控股目前重点业务领域相合，除神州数码与联想集团外，联想控股旗下资产分别为联想投资、弘毅投资、联想直投、融科置地。前三者为投资公司，新能源是重点关注的领域。
“联想投资了许多新能源项目，但有些是前期投资，有些是股权投资，比较低调，不为外界所知。”马志军透露。
卢志强接受记者电话采访时表示，今后，联想控股与泛海集团将在上述领域产生协同，联想控股在上述领域的目标与泛海集团十分一致。
联想为什么
而对于联想来说，引入泛海是联想控股未来发展的第一步。
金融、投资，将是柳传志在人生的下半程关注的重点。柳传志复出任联想集团董事长时曾对本报记者表示，今后将把30%的精力放到联想集团，70%的精力放在联想控股。联想渡过目前的危机后，将会把全部业务放回到联想控股。
记者了解到，9月8日，联想还将宣布联想新战略，联想新战略将重点推出一个人及一个公司。此人是现任联想副总裁吴亦兵，重点推出的公司是联想控股旗下的直投公司，直投公司将由吴亦兵领衔。
这样，联想控股旗下六大子公司，即联想集团、神州数码、联想投资、联想直投、弘毅投资、融科置地，其领军人物分别为杨元庆、郭为、朱立南、吴亦兵、赵令欢、陈国栋。联想投资、联想直投、弘毅投资是柳传志关注的重点。
五位领军人物已众所周知，唯独吴亦兵从未走上前台。
事实上，吴亦兵一直是联想幕后最重要的人物。早年，其在麦肯锡任顾问，帮助制定联想的互联网战略、联想分拆战略、神州数码的IT服务战略。联想分拆后，任联想集团首席战略官，主导了联想并购IBM。
在联想系早期发展中，柳传志是总指挥，曾茂朝是政委，李勤是“总理”，而在最近十年发展过程中，柳传志是总指挥，曾茂朝是政委，吴亦兵则担纲总参谋角色，领衔联想智囊团，在联想系内发挥着举足轻重的作用。神秘的是，吴一直隐身幕后。
此次吴亦兵浮出水面，标志着柳传志第二阶段的战略正式启动。柳传志的下半场布局也已经明了。
马志军认为，泛海集团参股联想控股，追求两方面的协同，一是中长期，二是中短期。从中长期来看，联想有很好的品牌，有完善的产业布局，柳传志也有足够的个人影响力，而泛海集团在金融、地产、新能源领域有足够的经验，两者可以互补、分享。
短期效应则是可以在业务上进行合作，比如共同投资一个项目，共同发展某项业务。
市场化联想
除了关乎未来产业布局，联想此次引入泛海，还可视为是联想改制路上的又一次表演。
马志军接受本报记者采访时表示，更重要的是，泛海还有体制的优势。所谓体制优势，即泛海集团是民营体制。
打造更有竞争力的体制，是柳传志引进泛海更重要目的。
在柳传志看来，如果不改变联想控股治理机制，不对联想控股市场化，企业管理者对企业没有控制权，不能操盘决策，那么联想控股就不会灵活，反应就不会迅速，不能适应当下的竞争环境。
联想内部一位人士接受记者采访时说，充分市场化，完善的治理结构，全球化竞争，在未来是大势所趋。柳传志今天所作的一切，就是要让联想适应现在，或未来的中国商业系统，甚至未来全球的商业系统。引入泛海是第一步、接下来可能是上市，股份流通。
引入泛海集团，让人回想起柳传志当年对联想集团的处理。
当年，为解决体制问题，柳传志引进港商吕谭平入股香港联想。引入吕谭平之后，香港联想上市，再将北京联想业务整合进香港联想，实现上市。随后吕谭平出局，员工用绩效及奖金购买联想股份。截至2000年，员工持股会获得的35%分红权转变为股权。历时十年，联想创业者才持有联想集团股份，套现致富。
互联网泡沫时，联想集团股价达到60多元，联想为数众多的员工身家上百万、千万，是那个年代最疯狂的致富神话，远超后来的百度、阿里巴巴。
对于联想控股上市一说，马志军表示不排除这种可能，但得看具体发展状况。他强调说，泛海集团尽管持有29%的股份，但还是最小的股东，最终决策需要国科控股，联想控股员工持股会一起协商，看他们的态度才可能决定。
泛海集团入股后，国科控股、联想控股员工持股会及泛海集团分别持有联想控股36%、35%、29%的股份。但按照中科院对旗下企业(包括联想集团)改制的要求，所有公司的持股比例都要低于35%。预计国科控股将继续减持联想控股股份，而联想控股员工持股会、泛海集团有机会进一步增持，获得更大的话语权。
马志军告诉记者，明天联想控股将宣布新的董事会构成，泛海集团将进入董事会。
目前，联想集团共7名董事，分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志、董事杨柏龄、董事邓麦村、董事李勤、董事朱立南、董事陈国栋。董事长曾茂朝、董事杨柏龄、邓麦村代表国科控股，其余四人来自联想系。泛海集团入主后，董事会结构将再次发生变化。
上述联想人士认为，泛海入股后，柳传志有了更大的制衡空间。
相关链接编辑本段回目录
搜狐人物频道：http://index.it.sohu.com/person/plist-258.html
新浪财经人物：http://finance.sina.com.cn/wealthperson/2004-05-13/1044.html
联想集团：http://www.lenovo.com.cn/
柳传志论管理--柳传志：http://www.xhglw.com/product.asp?id=2268
http://www.wabei.com/news/200909/270378.html
