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(图)张忠谋张忠谋

张忠谋(英文名:Morris Chang,1931年7月10日——),台湾积体电路制造股份有限公司(台积电)创始人,现任台积电董事长,有“芯片大王”、台湾“半导体教父”之称。

张忠谋(1931年-),出生于浙江宁波,父亲是宁波县政府的财政局长,后随家人到台湾。台湾积体电路制造股份有限公司董事长,也被称作"台湾半导体教父"。同时也是麻省理工学院董事会成员和台湾机械科学院院士,并担任纽约证券交易所、史丹福大学顾问。

张忠谋(Morris Chang)自1987年台积电成立之日起便担任其董事长,并兼任CEO直至2005年6月。从1985年到1994年,他担任了台湾工业技术研究院院长。张忠谋此前还曾担任美国通用器材公司总裁兼CEO及德州仪器公司全球高级副总裁。张忠谋拥有麻省理工学院机械工程本科和硕士学位,并在斯坦福大学获得了电气工程博士学位。他至今已在半导体产业活跃了51年之久。

2009年6月11日,有台湾“半导体教父”美誉之称的台积电董事长张忠谋又多了一个新职务——台积电CEO。这个职务原本是四年前,由张忠谋亲手交给了他的接班人蔡力行,可是四年过后,张忠谋又把它从蔡力行手上收了回来。  已经78岁的张忠谋,原本应该是在家中含饴弄孙,他却重披战袍,再度回到一线。“我这次是老骥伏枥,志在千里。”在CEO权杖交接的记者会上,张忠谋以78岁的高龄,发出这样的豪语。“人心会浮动吗?绝对不会。员工会看到我们走的对的一步,应该会更为振奋。我到底是创办人。”

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生平简历 编辑本段回目录

(图)张忠谋
张忠谋
1931年:出生于宁波。
1932年:迁居南京
1937年:迁居广州;中日战争爆发,广州遭日军轰炸,迁居香港
1941年:太平洋战争爆发,日军占领香港。
1943年:迁居重庆,进入南开中学就读。
1945年:中日战争结束,迁居上海。
1948年:中共军队进逼上海,迁居香港。
1949年:赴美国波士顿就读哈佛大学,次年转学麻省理工学院。
1952年:获美国麻省理工学院机械工程硕士学位;同年与第一任妻子结婚。
1955年:进入希凡尼亚公司半导体部门工作,正式跨足半导体产业。
1958年:入德州仪器公司。
1964年:获斯坦福大学电机工程博士学位。
1972年:升任德仪集团副总裁及半导体集团总经理。
1984年:任通用器材公司总裁。
1985年:回台担任工业技术研究院院长。
1986年:创办台湾集成电路公司,任董事长。
1994年:创办世界先进集成电路公司。
2001年:与现任妻子张淑芬再婚。
2005年:卸下台积电总执行长(CEO)职位,由蔡力行接棒。
2006年:代表台湾出席亚太经合会

历任职位编辑本段回目录

(图)张忠谋
张忠谋
美国德州仪器公司工程经理 1958-1963
美国德州仪器公司锗晶体管部总经理 1965-1966
美国德州仪器公司集成电路部总经理 1966-1967
美国德州仪器公司副总裁 1967-1972
美国德州仪器公司集团副总裁 1972-1983
美国通用器材公司总裁 1984-1985
工业技术研究院院长 1985-1988
工业技术研究院董事长 1988-1994
台湾慧智公司董事长 1989-2000
台湾集成电路制造公司董事长 1986-
世界先进集成电路公司董事长 1994-2003
总统府国策顾问 2000.05.20-2001.05.19
总统府顾问 2001.05.20-

台湾半导体教父编辑本段回目录

  张忠谋是一个可以定义一个产 业的人。
  在他之前,IC业没有人在讲代工,IC怎么代工啊?我帮你代工生产IC?没有,所有的IC都是自己设厂自己做,Intel自己设立工厂,自己做IC,做芯片。可是张忠谋却说,今后的方向,IC设计和IC制造分开,IC的品牌又与IC的设计以及IC的制造分开。我们今天看PC,PC的品牌、PC的设计和PC的制造已经开始分开了,PC制造是通过OEM,设计是ODM,比如IBM品牌,自己再拿去卖。可是他在15年前,就说IC也一样,可以OEM。为什么IC的OEM可以生存?因为他生产、设备、投资下去之后,生产的良率、弹性、品质,都超过那些IC的设计商。“Intel设计一个CPU很厉害,但是生产CPU不厉害,我的成本是他的一半,我的品质比他的好两倍,我可以帮你去代工。”张忠谋当初讲这句话,在台湾基本上没有人相信,没有远见的人都不相信。

(图)张忠谋
张忠谋

  他这个人是可以定义一个产业的,是全世界一流的、最尖端的一个人物。为什么AMD可以跟Intel竞争?AMD比Intel钱少很多,但是AMD可以和Intel竞争,重要的就是有张忠谋这样的人。因为AMD只要设计出好的产品就行,它与Intel比设计,张忠谋的台积电和Intel比制造。Intel自己又要设计又要制造,设计和制造的人都要养起来,然后又要自己去投资生产,因为那个设备从留出经费、发出经费、赊出经费一直上去。现在AMD设计,台积电为它制造,用制造和Intel拼。到最后,因为Intel的制造比台积电贵两倍,品质比别人差,所以Intel的制造就变成了Intel的包袱了。Intel的品牌是资产,设计是资产,但是Intel的制造是它的包袱;那AMD的设计也很好,台积电的制造很便宜,所以就可以咬住Intel,打出自己的品牌,整个策略就是这样形成的。张忠谋的台积电价钱比Intel便宜这么多,公司的毛利还能达到50%。他定义了一个产业,救了整个台湾岛。台湾现在最受世界注目的不是PC这个行业,而是IC这个行业。
  张忠谋为什么可以做这样的事,他的创意和远见到底从哪里来?
  他在内地念完高中去了台湾,然后就去了美国,大学本科念的是哈佛大学,硕士上的是MIT麻省理工学院,博士读的是斯坦福大学,全美国最好的三所学校都给他读遍了。他自传里有一段话让我很有感触,他说,在他读的那么多书当中,让他印象最深刻的是他大一下学期所修的一门课——古典英美文学导读。他说那时候他才刚刚到美国,英文还不太懂,就开始念英美古典文学,念莎士比亚、罗马史诗、荷马史诗,就好比一个外国人刚到中国,大学一年级就给他读孟子、诗经一样。所以他念得很辛苦。结果就是因为他修读了这门课,给他留下了最深刻的印象,让他产生了一种对人的关怀与关注。他认为这是他在整个求学过程中最重要的一课。后来我慢慢能够体会到这句话了,因为喜欢文学的人右脑发达。
  为什么念英美文学对他的影响特别深?这其中包含着一个大的道理。作为一位领导人物——领导也是人嘛,你对于人要特别有感情,要特别能够被人感动,你才能够去引导人。所以张忠谋特别能令人感动。他在台积电是出名的严格,非常的严格。人家和他开会经常要带着胃药,因为几个问题问下来,就会出一身冷汗,他会把报告“啪”地甩出去,自己捡。可是事实上他是一个右脑非常发达,对人特别有感觉、特别有感情的人。也只有右脑发达的人才会去念英美古典文学,才会那么容易感动,才会那么有感触。所以我们要去训练右脑,右脑容量的大小决定你是不是能成为领导者。记住我的这句话没有错,你是否能成为一个领导者,就看你的右脑;是否能成为一个管理者,就看你的左脑。

缔造Foundry神话 编辑本段回目录

问:您来到美国后的学习和生活有怎样的改变?又是如何加入德州仪器的?

(图)张忠谋张忠谋

张:来到美国之后我进入哈佛大学,一年后我意识到如果想要毕业之后找到一份好工作,就该去一所能够接受更加专业化培训的学校,于是我转学到了麻省理工学院。取得MIT学士学位后我开始找工作,当时我拿到了四份聘任书并很凑巧地选择了Sylvania Semiconductor公司,但三年后,我感觉这家公司的发展前景并不乐观,于是我跳槽到了德州仪器做一名工程主管,管理一条生产线并很快被提升,到1961年我加入德州仪器3年的时候,我已经成为一个大工程部的经理。这时老板告诉我公司希望培养我,送我去读博士。这真是梦寐以求的黄金机会,因为在我读书期间德州仪器将支付我全额工资、学费及其他费用。怀揣这个令人无法拒绝的机会,我到斯坦福大学攻读博士学位。在那里我如鱼得水,通过刻苦而又有效的学习,我出色地通过毕业考试,用两年半的时间就完成了博士论文,拿到了博士学位。

回到德州仪器几周后,半导体业务副总裁让我去领导一个对公司来说非常重要的产品部门,并且职位是我一直期望的:总经理。我接受了任命并带领两千多人开始工作。从技术经理到总经理,对我来说是完美的升职,此后我的事业发展踏上了快车道。1967年初我成为德州仪器半导体业务中最重要的部门——集成电路部门的总经理。几年后,我当选半导体业务副总裁并在这个位置上干了六年,直到公司决定由我来执政德州仪器的客户业务,当时这项全新的业务还未成型。

问:您在德州仪器的25年之中有哪些亮点?您是如何将自己打造成为其IC业务的领军人物的?
张:我在德州仪器的25年间有许多的亮点,至少在前20年是这样。至于如何进入快速成长的轨道并成功地获得快速地提升,我想是因为在担任过的每个岗位上我都取得了某些重大成绩。第一个成绩是在加入德州仪器三个月之后取得的,这三个月里,我负责的生产线成品率几乎是零。我不断地改变参数组合,终于将成品率提高到25%~30%。这样我们就可以开展业务了,而此前我们只能造出一堆不合格品。我记得那天晚上我无法入睡,因为实在太兴奋了,我知道自己取得了很大的成绩,我知道高成品率意味着什么。这条生产线随后带来的利润对德州仪器来说是意义重大的。

后来我升到更高一层的经理职位并开发了一系列新型锗晶体管,其中一个还成为德州仪器一款非常赢利的产品。于是我被提升为总经理,在这个职位上,我完成了这一重要锗晶体管产品的开发并进入生产阶段。因为需要同德州仪器当时最重要的客户之一IBM谈合约,把新产品卖给他们,为德州仪器带来丰厚的利润,我又很快被提升为一个更加重要的部门——硅晶体管部总经理。

接着我去了集成电路部门担任总经理并设计出了一条学习曲线,通过系统地运用这条学习曲线使其控制和影响我们的定价行为,同时也鞭策我们在降低成本方面的努力,当时这在半导体产业算得上是先驱性的尝试了。我们将汇集的大量数据及理论进行总结归纳,其结果被称为学习曲线定价(learning curve pricing)。运用这一工具,我们每季度可以自动降低价格——即使市场还没到需要更低价格的时候。这是一个非常成功的尝试,尽管当时还存在一些争议,许多人觉得我们在做傻事。“当你还不需要降价的时候,你干吗要去降价呢?”但是事实上通过运用“学习曲线定价”我们的市场份额在不断增大。

(图)张忠谋张忠谋

我们还有其他非常重要的战略如开发新产品,开发中等规模集成电路等。所有这些战略结合在一起,使德州仪器集成电路业务成为全球最大的业务,同时也是最赚钱的业务。后来我被进一步提拔到半导体业务主管的位置。那时,整个IC产业开始发生变革,从双极型晶体管向MOS晶体管过渡,而德州仪器在MOS领域还没有一席之地。当我接管德州仪器整个半导体业务部门的时候,MOS成为我手下一块重要性日益增加的业务并很快超过了双极型集成电路业务。因此,作为半导体业务总经理,工作中的亮点,就是带领我的部门在MOS技术以及销售方面赶上甚至超越了我们的竞争对手。

问:后来是怎样的动机让您离开德州仪器去了通用器材?又是如何下决心离开美国来到台湾执掌工研院的呢?
张:我离开德州仪器的时候并没有任何工作机会,离开是因为我觉得在德州仪器已经没什么可做的了。我确信自己希望继续工作,甚至希望有一份头衔更大的工作,但在德州仪器我的未来发展空间已经没了。尽管离CEO的职位只有一步之遥,但我知道我不可能做到CEO,而且我做的工作也不再让我感兴趣,这是我离开德州仪器的真正原因。消息很快被公布在达拉斯的报纸以及《华尔街日报》上,于是刚一辞职就有很多公司邀请我加盟,我也重点关注了三四个这样的机会,其中通用器材邀请我去纽约担任总裁兼首席运营官(COO),当时的通用器材虽然不如德州仪器,但已经是一家规模很大的公司了,而且绝对算得上是财富500强企业。对我来说这是一个管理大公司的好机会,于是便接受了这份工作。
到通用器材一年后,台湾向我招手了,这次是邀请我担任台湾工业技术研究院(ITRI)总裁。工研院是当时台湾地区最大也是唯一一家有重大影响力的产业技术研究机构。台湾当局负责工研院总裁任命的主政者特别希望借助我的能力帮助台湾产业将科研成果转化为经济效益。

(图)张忠谋张忠谋

李国鼎先生后来成为我在台湾事业生涯中一位非常重要的人物,他希望我们利用自己的能力促进台湾地区产业界研究成果向经济效益转移。这一工作对我十分有吸引力,因为当时的我已经有很长时间不是以纯研究人员或技术人员的身份出现了,但不管是在德州仪器还是在通用器材,我总觉得我的角色是在为公司将研发成果转化为经济效益,因此我感觉自己能够胜任工研院的工作。

与成为一家公司的高管不同,作为工研院的总裁意味着要服务整个台湾地区的产业。利用工研院的研究成果服务于整个台湾产业界,并且试图利用这些成果为整个台湾产业界创造利润。这对我来说是一项全新的工作,而且工作环境也将完全不同。这种新鲜感吸引了我,与我在德州仪器和通用器材几十年来的经历完全不同的感觉。尽管我在台湾挣的钱要少得多,但是因为这个工作是如此的新鲜、如此的富有挑战性,于是我来到了台湾。

当你不再追逐金钱的时候,金钱反而会找上门来。到台湾后我得到了一个创立台积电的机会,而台积电很显然是一次给自己赚点钱的好机会。

问:纯晶圆代工厂这个概念是怎么来的呢?
张:到台湾几周之后,我被任命为工研院总裁,然后李国鼎先生召见了我。他对我说:“我们想在台湾推动半导体产业的发展,你在管理大型半导体企业方面有着丰富经验,说你需要多少钱吧?”换句话说,我需要在四天之后拿出一个商业技术书。于是我回到工研院的办公室开始思考,就是在那个时候,纯晶圆代工厂的想法成形了。这个想法实际上是两三个事情合在一起之后产生的。首先,我曾经读过Carver Mead的一些著作。Carver Mead是一个杰出的研究学者,曾发表过好几篇重要的论文。事实上,他在70年代末曾出版了一本关于IC设计和架构的书,指出集成电路的设计部分可以从半导体技术中独立出来。他虽然没有鼓吹纯代工厂商的到来,但确实提出了一个观点——可以创立一家纯代工企业。

(图)张忠谋张忠谋

另一个思路是我在三十多年来仔细观察到的东西。在到台湾之前,我已在半导体行业三十年了,切身感受到这个产业的激烈竞争,知道要为一家台湾初创公司打下一片立足之地有多么困难。

第三个思路,我试图审视台湾究竟有些什么资源,我的结论是我们拥有的资源很少。我们有什么优势?结论依然是很少。我们在研发、电路设计、IC产品设计、销售和市场营销方面都没有什么优势,在知识产权方面几乎也没有优势,唯一优势恐怕只是半导体制造、晶圆制造。因此创立一家怎样的公司你才可以运用你的优势,同时避免所有劣势呢?答案就是纯晶圆代工厂。如果选择纯晶圆代工的商业模式,我们至少可以发挥潜在的制造优势,同时还可以规避其他的劣势。我们在销售和市场方面都没有优势,而销售和市场营销对代工厂来说相比传统的IDM厂商要简单得多;我们在知识产权方面没有优势,而在那个时候,工艺制程是最不易受到其他厂商知识产权诉讼攻击的一环。因此选择纯代工模式,也许是台湾地区唯一的优势,并能避免其他许多劣势。

问:当时产业对这个概念能否接受?
张:这个概念的接受度很低,人们根本就拒绝接受。“台湾到底在搞什么?张忠谋到底在搞什么?”他们认为这个概念没有前景。当时没有市场是因为基本上不存在纯设计公司,根本就没有无晶圆厂纯IC设计这样一个行业,你打算为谁生产晶圆呢?当然,很明显的一个答案是那些既有的厂商,如英特尔、德州仪器、摩托罗拉等等。这些公司只会在自己没有足够产能或者自己不想制造那些东西时才会让你为他们制造晶圆。当他们没有足够产能时,就让你代工制造,一旦有了足够产能,就会停止给你下单,因此这是一个不稳定的市场。并且当他们不想再制造某些晶圆时,很可能因为制造那些晶圆是亏钱的,那你怎么办呢?你想去承担起这些亏损?所以说那也不是一个很好的市场。因此从传统眼光来看,根本就不存在纯晶圆代工厂的市场。

我只希望人们能够看到无晶圆厂纯设计行业的兴起,事实上我自己也没有太大把握,但我可能有比英特尔、德州仪器和摩托罗拉等公司的人有更好的理由去憧憬,因为我没有置身事外。当我在德州仪器和通用器材的时候,曾见过许多IC设计人员想要离开公司创办自己的企业,但是阻碍他们离开公司的最大的问题就是无法筹集到足够的钱。因为当时人们普遍认为每家公司都要有自己的晶圆制造部门,而那是半导体公司资本最为密集的部分。于是我认为台积电作为一家纯代工制造厂商,能够解决他们的这一问题,那些设计人员也就能够成功地创立自己的公司,并成为我们的客户,这样他们就形成了我们一个稳定而不断成长的市场。

(图)张忠谋张忠谋

问:台积电最初几年是如何走过来的?
张:最开始我们的客户仍然是哪些大型IDM厂商,但来自他们的业务不稳定,而且对他们来说都是些残羹剩饭,因此我们成立后的最初几年成长很慢。真正的快速发展是在纯设计行业真正启动后,那已经到了91、92年了。实际上在85年我们就计划业务模式了,86年完成融资,87年才真正开始运营。87年至91年间,我们主要依靠吃些大公司给我们的剩饭以及一些最开始来自台湾地区、后来来自美国的小公司。然后从91年开始,纯设计公司的数量迅速增加,至今全世界已有近一千家。但在91年之前还不到100家,而且其中大多数还处境艰难。因此在我们成立的最初几年,为数不多的几家纯设计公司还是去找的日本公司给他们做代工。

问:有没有怀疑过纯代工这个概念可能是行不通的?
张:有的。最初几年很不容易,但投资者已经投了这么多钱,而我们也从没想过会失败。事实上,我们只有两年是亏钱的。1987年我们成立的第一年是亏损的,1990年又出现了亏损,但从91年开始,我们一骑绝尘式地增长。2000年对很多人来说是艰难的一年,对我们也一样,但我们还是赢利了。可以说从1991年开始台积电再也没有亏钱。

(本文选自2007年8月24日应SEMI和计算机历史博物馆之邀对张忠谋先生的采访。)

台积电震荡背后:一封信让张忠谋10分钟撤CEO编辑本段回目录

 导读:台湾《商业周刊》昨日撰文独家披露台积电CEO蔡力行下台内幕:董事长张忠谋用超过十年的时间,培养蔡力行做接班人,却因一封员工来信,只用十分钟董事会决议的时间,收回他的权力。以下为全文:

(图)张忠谋张忠谋

  “Rick(台积电前CEO蔡力行英文名)被留校察看了吗?”“怎么会这么严重?!”

  6月11日下午三点钟,台积电两万名员工收到一封电子邮件,标题是“台积董事会一致推举张忠谋博士续任董事长”,大多数人不以为意,直到有人不经意打开信件,顿时引起整个办公室哗然。因为,张忠谋亲手撤换了蔡力行。蔡力行一夜之间,从管理两万名员工的台积电CEO,变成管理不到十位员工的新事业部门总经理。

  四年前,张忠谋亲手指定蔡力行为接班人,四年后,却要求他摘下冠军光环,重新展开第二轮的竞赛。这样做,是否对蔡力行太过残忍?

  外资的反应,部分表达外界的疑虑。“一定有something wrong(不对劲)。”6月12日,外资卖超台积电4.8万股股票,创下去年11月以来单日卖超数,高盛也将台积电移出亚太买进名单。理由很简单,台积电的接班管理出现了问题,传言也满天飞。

  显然,大家对台积电口中的真相很保留,并不相信张忠谋放弃培养十年的接班人,只是为了要让他去做以太阳能跟LED为主的新事业,而这个事业,到2018年预估营收也不过才20亿美元。

  那么真相,到底是什么?张忠谋不愿意多谈的理由,跟其认为必须重新评估蔡力行的能力有关。

  大家所谈的裁员事件,是压死骆驼的最后一根稻草。

(图)张忠谋张忠谋

  被裁员工父亲的信,查出错误决策

  画面重返2月,张忠谋手上的一封信,没人想到,这封信是让张忠谋跟蔡力行之间信任关系崩裂的关键之一。

  写信的人,是位被资遣员工的父亲,信中恳切请求张忠谋不要裁掉自己的儿子。因为这个请求,张忠谋询问相关主管,得到的答案是:对方是自愿离开的。张忠谋邀请这位资遣员工跟当事人的主管恳谈,却赫然发现,这位在台积电已经有十多年经验的员工,其实很优秀,曾经在台积电因为考绩表现是前10%被奖励的对象,这次怎会忽然被打入最后5%?而且,如果是自愿离职,他的父亲又怎会来信呢?

  最后得到的答案是,因为去年这位员工的妻子怀孕,所以他需要多照顾家里,配合度没办法这么高,但是,人力资源部门强力要求大家要交出5%的淘汰名单,所以,最后他的主管把他加入了淘汰名单。

  这不只是个案。这种强势要求淘汰5%的动作,不就是裁员吗?据了解,张忠谋曾经告知蔡力行和人力资源副总张秉衡,如果要裁员,一定要他同意。

  张忠谋感到局面失去控制。他再次询问管理团队,得到的答案是:“只是比较严格的执行PMD(绩效考核制度)。”张忠谋以为是过去每年会针对考绩最后4%左右的员工进行特别管理,今年则会提高到5%。但不知道,实际执行时,是直接要求5%的人离职,没有任何观察缓冲期。

  直到3月底,离职员工举起白布条抗议,张忠谋还不清楚,这些自愿离职员工,为什么这么愤怒?有离职员工请张忠谋的门房转达信息:“董事长不知道公司对我们做了什么事。”4月初,张忠谋要求董事会秘书方淑华调查,到底从去年12月至今,发生了什么事情。

  调查报告出炉,让张忠谋勃然大怒。他的愤怒在于,这根本是个“假PMD之名,实为裁员”的决策。曾在德仪(TI)任职期间裁过上千人的张忠谋,并不反对裁员,但主张如果是裁员,就坦承说是裁员,并且真心道歉,提出一套可以说服人的评估方式。而不是像这次的处理方式,只凭直属主管的既定印象去决定名单,而且,明明是裁员,却说成是绩效管理制度的汰弱留强。

  网上批评台积电不诚信的声浪越来越高。4月29日,一场有台积电董事施振荣、蔡力行跟副董事长曾繁城参与的会议里,张忠谋强势介入,撤换掉跟离职员工的谈判窗口。五月二十日,张忠谋对外宣布,将邀离职员工回到台积电,这个决策形同推翻之前管理团队的决定。但蔡力行却并未被征求意见。

(图)张忠谋张忠谋

  很少人注意,张忠谋的公开谈话里,只有“痛心跟遗憾”,而没有“道歉”。因为,他自认,是为了属下的错误感到痛心;不了解事实的他,不需要道歉。

  “Rick这次是犯了禁忌。”一位台积电员工指出。一是挑战台积电最重要的伦理,这次裁员,很多老台积人都反对,但是,管理团队却强势执行,犯了众怒。二是低估此事对台积电形象的冲击,“说台积电不诚信,等于甩了老先生一巴掌。”

  总是抽雪茄、喝红酒,有着名士品味的张忠谋,第一次面对离职员工夜宿他家门口,拉起白布条的窘境。或许更让他懊恼的是,蔡力行在此事的处理上,并未考虑到他的立场。根据台积电自救会会长姚金怡所述4四月底台积电举办法说会,自救会曾经“求见”蔡力行,表达若蔡力行愿意见面,就不会去张忠谋家门外抗议,但却没得到回应。

  整个经营团队的决策错误,让张忠谋背上“不诚信”的罪名,却无法辩解。

  张忠谋主动提议,海外董事早已沟通

  20年前,蔡力行加入台积电,一路被提拔,上任第十年,被张忠谋外调到旗下的世界先进担任总经理,这个不好做的职位,被视为是接班候选人的试炼场,但蔡力行顺利通过逆境管理的考验。2001年,他正式成为台积电总经理,05年,他升任CEO,张忠谋当时的交棒,被视为科技业的典范,因为蔡力行是经过刻意轮调训练,所选出的接班人选。

  但据了解,这波人事变动案,蔡力行直到6月10日,台积电股东会结束之后,才被告知。之所以选在股东会之后,是因为不想要横生枝节,而在6月11日上午的台积电董事会,张忠谋更主动提议,以不到十分钟的闪电速度,完成将蔡力行CEO职务卸除的决策。因为台积电的主要董事都在国外,张忠谋其实已事先一一沟通过,显见这并非是突然的计划。

  78岁张忠谋将重披战袍,兼任CEO一职,“我是老骥伏枥,志在千里。”难道不担心,这么大的人事变动会使人心浮动?“绝对不会。员工会看到我们走的对的一步,应该会更为振奋……,过去(他们对蔡力行)report(报告)的,我都是非常熟悉的事情,我到底是创办人……”

  值得注意的是,张忠谋这次回任CEO,时间设定可能长达五年,在这段期间内,台积电将重新设定接班机制,挑选合适的CEO。这代表的意思是:原本已经达阵的蔡力行,将跟其他竞争者,再度角逐CEO职位。

  一位78岁的老将,展现超人的体力,但这番超人的意志,也让台积电的接班体系更难规划。蔡力行当初接下这个棒子,所有人都相信他就是后张忠谋时代的台积电负责人,没想到在蔡力行任内的1500个日子,居然还只是另一种意义的观察期。

(图)张忠谋张忠谋

  蔡力行能从张忠谋手上接棒,原因是他治理晶圆厂如带兵,铁血纪律,设定目标后使命必达,这让他被称为“小张忠谋”。过去四年,台积电在蔡力行带领下,虽无大功,也无大过。2006年,台积电每股获利创下历史新高;今年首季,即便碰到金融海啸,以其产能利用率只有三成多的状况,台积电竟还能获利,算创下半导体产业纪录。

  论做事,过去蔡力行若非受肯定,也不会被提拔,这次,他也只是以一贯的高执行力,去降低成本。做人,有张忠谋这样教父级的老板,蔡力行其实算超低调,接棒四年,直到今年五月才第一次接受国内媒体专访。他没忘记张忠谋对理想接班人的说法:“我喜欢用有团队精神的人,不抢功,不当明星。”

  做事要强势,做人却要超低调,这两个根本矛盾的特质,沉着的蔡力行已算驾驭得不错。但显然张忠谋还不满意。

  张忠谋上班频率增加,涉入越来越深

  如前面所述,裁员事件只是让两人信赖关係崩裂的临门一脚。事实上从今年初,竹科就传出张忠谋对蔡力行越来越不满意,所以从过去每两週到新竹上班一天,至上半年已经是一週两天,甚至三天的状况,关心并涉入程度越来越深。

  到底是为何不满意?版本很多。外资揣测,台积电在降价速度不如联电,所以被抢不少订单;又传出,台积电在40纳米的竞争力,与联电的差距正在缩小。据传,蔡力行也不是这么清楚头绪,没有跟身为长辈的张忠谋开口进行恳谈,却没想到张忠谋会酝酿这么大的人事变动。

  双方的关系崩裂,是否已经没有挽回的馀地?台积电内部人士倒是以“留校察看”做评论。

  若张忠谋真完全要放弃蔡力行,那么大可直接逐出,不需要再开记者会强调蔡力行是内部最优秀的人,极力想保护他。当年,张忠谋要求世界先进前董事长简学仁卸下兼任的总经理职务,是直接发新闻稿,告知大家世界先进的新经营团队布局,摆明炒简学仁鱿鱼。

(图)张忠谋张忠谋

  张忠谋也不讳言,若蔡力行能把新事业做好,再回CEO一职不无可能。而且,若蔡力行能在以太阳能跟LED为主的新事业部门闯出一片天,就可以真正奠定自己的地位,再回来成为“CEO蔡力行”,而不是“小张忠谋”。

  蔡力行是否相信这个说法,目前无法求证。只是即便在不到二十四小时内,被动告知自己被拔权,蔡力行竟还能在记者会中,配合大谈对新事业部门的期许,可见,其对张忠谋“长幼有序”伦理关係的尊重。

  这是好事吗?也是,也不是。张忠谋是个强势领导者,他也不隐讳,“难道你要一个弱势领导吗?”蔡力行也因为像张忠谋,有着高执行力,使命必达的强势风格才被选为接班人。但是,一个军队怎能有两个将军?若蔡力行凡事都听张忠谋的,威信何在?接班形同虚设。若因为自有主张,双方意见有出入,意见就无对错之别,只有谁更强势的差异,长久下来,权力也始终无法传承下去。

  接班体制被破坏,股东风险谁来担?

  “强势领导,是过去台湾代工业能起来的原因,但却是未来的挑战,”台大副校长汤明哲说。 难道,强人就无法做接班?张忠谋只有一个,就像是郭台铭只有一个,但台积电跟鸿海的股东,不可能把所有财产,都压注在这些强人的健康上。就算在这些强人眼里,这些接班人都还不够水准,他们把权力收回,只是为了要保护股东利益,但接班体制一旦被破坏,谁,还愿意当下一个蔡力行?股东的长期风险,谁来承担?

  施振荣四年前曾说过的一段话,至今仍值得玩味:“大家都以为我有多了不起,能够说交棒就交棒,其实,我是很自私的……,只是因为我不必再追求所谓短期的利益,而可以着眼于长期的利益(透过交棒给对的人,身为董事仍能分享利益),所以能做得到。” 说到底,答案,其实全部都在当事者的一念之间。

  张忠谋这次布局到底会不会成功,结果在他做决策时已经底定。他把“自己”放在怎样的位置?他有没有因为短期的意见不合,就让投资人去冒长期的接班风险?他在做决定时,有认清楚投资人买的是“台积电”,而非“张忠谋”的股票?

  如果,张忠谋董事长都想清楚了,外界会祝福他的决定;如果没有,已可预见,未来台积电类似的接班人收权事件,还会再发生。因为,能让张忠谋完全满意的,恐怕只有他自己,因为只有他能贯彻他自己百分百的意志。但他也别忘了,今日给予他权力的,是四十四万名小股东,他最重要的任务,是让这些股东,而不是让自己满意。

  张忠谋:我不是过渡的台积电董事长

  张忠谋已在新竹看好房子,准备在新竹定居,来一场长期抗战。

  张忠谋这次不仅不打算做过渡CEO,甚至还打算,当他卸任CEO一职时,就是彻底挥别台积电之时。也就是说,这次回任的成败,将决定他在台积电以怎样的姿态落幕。

(图)张忠谋张忠谋

  张忠谋回锅,董事会不是没有疑虑。

  董事问了两个问题:第一,现在又没有接班计划,卸除蔡力行职位,该怎麽办?张忠谋的回答是:这次回任,绝对不是过渡CEO,会做很多年,让董事会有足够时间选出下一任CEO。

  第二,以张忠谋78岁之龄,若身体忽然出问题,而新接班人又未选出,该怎么办?他回答,副董事长曾繁城也可率领经营团队前行。

  已经是台湾企业领袖指标的张忠谋,何必又再上火线,被重新检验?张忠谋认为,这是很平常的事情,无须太大惊小怪,在国外,多的是企业创办人重新回锅的例子。

  最常被他提到的案例,就是苹果电脑(Apple)创办人贾伯斯(Steve Jobs)。贾伯斯1976年创立苹果电脑,在1997年回锅任职,成功推出iPod和iPhone(手机上网),苹果摇身一变成为消费电子巨人。

  不过,张忠谋没提到的是,大多数其他回锅救急的企业主,并不一定会有好表现。戴尔电脑(Dell)创办人麦可·戴尔(Michael Dell)回锅再当CEO超过两年,自他回来至今,戴尔股价已经腰斩。全球最大咖啡连锁店星巴克(Starbucks)的股价,也在CEO萧兹(Howard Schultz)回锅一年后腰斩。

  这次,张大帅能否脱离回锅CEO魔咒,颇考验他的智慧。

台湾科技界最高龄CEO张忠谋为何收回权杖?编辑本段回目录

6月11日,有台湾“半导体教父”美誉之称的台积电董事长张忠谋又多了一个新职务——台积电CEO。这个职务原本是四年前,由张忠谋亲手交给了他的接班人蔡力行,可是四年过后,张忠谋又把它从蔡力行手上收了回来,台积电发生了什么事?

(图)张忠谋张忠谋

已经78岁的张忠谋,原本应该是在家中含饴弄孙,他却重披战袍,再度回到一线。这个消息公布之后,引起台湾经济界大轰动,大家纷纷打听:“台积电怎么了,这位老人为什么要重新掌权?”“原来的CEO呢?蔡力行去哪了?”种种揣测在投资市场弥漫开来。

“我这次是老骥伏枥,志在千里。”在CEO权杖交接的记者会上,张忠谋以78岁的高龄,发出这样的豪语。“人心会浮动吗?绝对不会。员工会看到我们走的对的一步,应该会更为振奋。我到底是创办人。”

裁员风波

了解真相之后,张忠谋埋下换掉蔡力行的想法。

张忠谋创造的神话有多神?以下的例子就能说明。1999年9月21日凌晨,台湾发生了有史以来最大的一场地震。消息一传出,几千里外代表美国科技股市场的NASDAQ指数五分钟之内就重挫不起,一直到接近天亮,知道台积电的产能不受影响,NASDAQ市场秩序才恢复正常。

这样的一位“教父级”人物,为何在经过慎重选择接班人选之后,又将大权收了回去?这一切,都是金融海啸惹的祸。

2008年三季度,全球金融海啸让台湾科技业经历了有史以来从未出现的大萧条。六成、五成、四成、三成……随着科技公司产能利用率节节滑落,岛内恐慌气氛让企业界心惊肉跳。要知道,像台积电这种绩优生,不管是“9.21地震”,还是“2000年网络泡沫化”,甚至是“SARS危机”,产能利用率也极少掉落到五成以下。

当时,新竹科学园区为了应对深不见底的景气前景,厂商纷纷采取了休“无薪假”政策,状况严重的企业甚至直接裁员。而台积电一向是台湾岛内知名的最佳雇主企业,员工福利、劳资关系都是模范,这是张忠谋看重人才的地方。

张忠谋常说:“台积电1987年成立至今,人才一直是公司最重要的资产。”但是,蔡力行此次处理员工的方式,却伤透了张忠谋的心。张忠谋当然知道景气情势危急,所以他也能体谅经营团队的困难,只是希望如果裁员,一定要告诉他,让他自己来做决定。

(图)张忠谋张忠谋

台积电原本就有一套行之有年的“绩效考核制度”,有点类似GE杰克·韦尔奇设计的一套考核指标,公司绩效排在最后的5%员工,会被正常地淘汰。但如果是因为营运出现问题需要遣散员工,一定要给予丰厚的照料。

这是张忠谋对人才的态度,也是他对员工的承诺,但蔡力行此次在处理员工事件出现瑕疵,让张忠谋感到“痛心和遗憾”。

今年3月底4月初,台积电离职员工举起了白布条,抗议公司亏待了他们,的NASDAQ指数五分钟之内就重挫不起,一直到接近天亮,知道台积电的产能不受影响,NASDAQ市场秩序才恢复正常。

这样的一位“教父级”人物,为何在经过慎重选择接班人选之后,又将大权收了回去?这一切,都是金融海啸惹的祸。

2008年三季度,全球金融海啸让台湾科技业经历了有史以来从未出现的大萧条。六成、五成、四成、三成……随着科技公司产能利用率节节滑落,岛内恐慌气氛让企业界心惊肉跳。要知道,像台积电这种绩优生,不管是“9.21地震”,还是“2000年网络泡沫化”,甚至是“SARS危机”,产能利用率也极少掉落到五成以下。

当时,新竹科学园区为了应对深不见底的景气前景,厂商纷纷采取了休“无薪假”政策,状况严重的企业甚至直接裁员。而台积电一向是台湾岛内知名的最佳雇主企业,员工福利、劳资关系都是模范,这是张忠谋看重人才的地方。

张忠谋常说:“台积电1987年成立至今,人才一直是公司最重要的资产。”但是,蔡力行此次处理员工的方式,却伤透了张忠谋的心。张忠谋当然知道景气情势危急,所以他也能体谅经营团队的困难,只是希望如果裁员,一定要告诉他,让他自己来做决定。

台积电原本就有一套行之有年的“绩效考核制度”,有点类似GE杰克·韦尔奇设计的一套考核指标,公司绩效排在最后的5%员工,会被正常地淘汰。但如果是因为营运出现问题需要遣散员工,一定要给予丰厚的照料。

这是张忠谋对人才的态度,也是他对员工的承诺,但蔡力行此次在处理员工事件出现瑕疵,让张忠谋感到“痛心和遗憾”。

今年3月底4月初,台积电离职员工举起了白布条,抗议公司亏待了他们,这让张忠谋感到很难堪。一生为半导体培育人才,也一直以“教练”自居的张忠谋,不知道员工不满意什么?

一场员工抗议的怒潮,终于把火烧到了张忠谋位于台北市大直的住所。抗议员工向小区的管理员说,他们要见董事长,因为他们相信在某些方面,张忠谋被蒙在鼓里。一向热爱员工的张忠谋,面对这些和他一起创业的伙伴,只能请她的夫人张淑芬准备了一些早点,以慰问抗议员工。

经过三个月的调查,张忠谋发现,非但公司的裁员有明显地扩大,而且他也没被告知真实的状况。了解真相之后,张忠谋埋下换掉蔡力行的想法。

但是,更换蔡力行的想法似乎并没有得到外界的理解。

(图)张忠谋张忠谋

低头补救

张忠谋深知,如果没有一流的员工,股东权益也是空谈。

张忠谋正式重新接任CEO后的6个交易日中,外资抛售了超过15万张台积电股票,台积电股价也直线下坠。这是因为,对于此次张忠谋回任,外资担心三件事:张忠谋的年纪、下一任接班人和台积电是否需要强势管理。

张忠谋78岁的年纪很难让外资放心。尽管张忠谋定期做健康检查,目前也并未诊断出有什么不正常的状态,但是身为台湾科技界最高龄的CEO,究竟还能有多大的精力为台积电卖命,外资还是打了一个大问号。

原本在4年前,蔡力行接了张忠谋的棒。外界几乎没有人怀疑,蔡力行就是台积电未来“名正言顺”的领导人。这段时间,张忠谋也谨守交棒的分际。如今将权力的棒子又握在自己手上,接班时间延后,许多既定的事情现在对台积电来说,都成了变数,外界难免要产生下一任接班人会是谁的猜测。

蔡力行接棒的这四年,台积电业绩表现大致平稳,2005-2006年间,台积电E P S(每股收益)甚至逼近五元(新台币,下同),相当于赚进了半个资本额,四年来股价始终在50-70元之间,因为全球性的金融海啸才跌破40元。如果这样的成绩单都无法让张忠谋满意,还有谁能接班?是不是台积电一定需要强势管理,才会有强势绩效表现?

显然,这三点需要一段时间,才能找到答案。

外资的疑虑很合理,但是他们的评估和张忠谋想的还是有一段差距,他们并不是不清楚张忠谋的强势领导风格,一旦重任CEO,台积电肯定会有一番新的气象。

根据台湾财经杂志《商业周刊》报道,6月10日台积电股东会之前,蔡力行并没有被告知即将被换;6月11日上午,台积电董事会上,张忠谋自己跟董事沟通,说他要回来接CEO的位子,只用了将近十分钟的时间,就完成了蔡力行卸任的决策。

为什么,张忠谋会以这样的方式,让这位亲手调教出来的战将下台?因为,此时张忠谋和蔡力行在对待人才的信念上,已经出现了分歧。

虽然,在整个金融海啸的气氛下,几乎没有企业完全不裁员——尤其在产能利用率降到五成以下,任何一个企业负责人都很难抗拒裁员这个渡过难关的最有效“工具”。但在张忠谋的强势下,蔡力行成为金融海啸下台湾高科技业因裁员事件下台的最高职务的经理人。

在5月20日做出重大决策之前,张忠谋发表了谈话说,在裁员事件上,“公司没有适当尊重同仁的个人尊严”,对于整件事情的发展,他也感到非常“痛心与遗憾”。

张忠谋采取的弥补方式有两个:邀请约800位离职员工回归岗位;如果员工不想回来,每人可以额外领到10万元-50万元不等的“关怀金”。这样的方式在台湾可以说是史无前例,即使在国外,也很少见到企业会用这样的态度,对它所做出的错误决策采取弥补措施。

从这点上,仍然可以看出张忠谋成功之处。

裁员,是为了要顾及股东权益,希望能降低成本,渡过金融海啸;低头补救,是因为张忠谋深知,如果没有一流的员工,股东权益也是空谈。姑且不论离职员工有多少比例的人愿意再回到台积电,对于现在留在公司的人,也都是一个正面的宣示作用,这对于台积电、张忠谋来说,都是一次重要的“考试”。因为,没有危机的企业,就没有下一个生机。苹果不就是因为乔布斯重披战袍,而有了现在的Ipod、iphone新局面吗?照此看来,张忠谋会成为乔布斯吗?这需要历史的评价。

只不过,这一场风波,让台湾岛内一些即将面临交棒的第一代、第二代负责人,需要更加多想一层。现在的经济情势比过去50年更险恶,谁敢来玩接力游戏?类似台积电这样制度完善的公司,都无法顺利交棒,谁还敢相信,接班这件事,是玩真的。 (本文来源:英才 作者:梁文心)

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(图)张忠谋
张忠谋
1、张忠谋最爱说:“大策略看市场,小策略看对手”。
2、“只做代工,不与客户竞争的永续性原则”是张忠谋为企业立的信条。
3、身为领头羊,张忠谋指出:“每件事都是经理人的当务之急。”
4、媒体评论张忠谋:“他是一个让对手发抖的人物”。
5、关于未来,张忠谋说:“今天成功,不代表5年、10年后会成功,也不代表今年会成功。”
6、“改变了产业游戏规则(指没有自己的产品,又帮别人代工),半导体业史上理应记载他一笔。”

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1、我有热情,也就是恨铁不成钢的热情。他们说我骂人,其实是检讨,最终目的是在改善,企业竞争永无止境。
2、不管人生或事业,都是跑马拉松,成功往往是长久的努力,不是一两年就能做到,今天成功,也不代表永远成功。
3、终身学习必须具备三要素:有目标、有纪律、有计划。
4、一开始在技术的领域,就是以跟上技术为目标。
5、学校是培养求知心、学习习惯的地方。
6、好的终身学习,绝对会影响生活习惯。
7、同学才是培养一个人思考、学习的最大助力。

荣誉 编辑本段回目录

(图)张忠谋
张忠谋获颁二00七全球华人企业领袖终身成就奖。
美国媒体评为半导体业50年历史上最有贡献人士之一和全球最佳经理人之一。

1998年1月12日,美国《商业周刊》将他评为“年度最佳25名职业经理人”之一,同年,半导体协会会长罗宾逊·斯蒂芬提名张忠谋为全球半导体工业“50年来杰出贡献奖”获得者之一。1999年:美国《商业周刊》遴选为全球最佳经理人之一 。被誉为“台湾半导体之父”。

2000年获得IEEE Robert N.Noyce奖 。

2001年《时代》周刊评为最有影响力的二十六位总经理之一。

2005年11月电子商业杂志(Electronic Business)全球10位最具影响力领袖。以及百人会(Committee of 100)会员资格。

台积电董事长张忠谋2007年11月23日晚在《东方企业家》第五届全球华人企业领袖峰会上,获颁二00七全球华人企业领袖终身成就奖。

在台湾《天下》杂志的标杆企业奖评选中,台积电连续11年独占鳌头;台湾媒体所作的调查显示,张忠谋是台湾年轻人最愿意效仿的榜样之一;《财富》杂志连续数年称他是亚洲最具影响力的25位商业领袖之一;《时代》周刊和CNN在2001年评选他为全球最佳CEO之一。

以开创专业晶圆代工创新商业模式,获颁第二届潘文渊奖与500万元奖金。

获象征半导体业界最高荣誉奖Robert N. Noyce Award。

评价编辑本段回目录

美国《商业周刊》作出这样评价,“张忠谋的决定(指专业代工—笔者注)成为半导体历史的分水岭。”

“张忠谋是台湾经济到现在还没破产的最重要原因之一。”业界这样评价这个台湾“IC教父”。

“他们十年如一日,产品有一贯的品质,”总裁捷瑞如此评价张忠谋的公司。

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