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安迪·格鲁夫 发表评论(0) 编辑词条

安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫(AndrewS Grove) 

安迪·格鲁夫,英特尔公司前董事长首席执行官,他是《时代周刊》的“风云人物”,美国平民成功的偶像,也是21世纪商界人士的榜样。

格鲁夫的经历充满了传奇色彩。他1936年出生于匈牙利的一个犹太人家庭,他躲过了大屠杀的浩劫,却没能避开苏联的入侵。20岁那年,他逃到了美国,1968年英特尔创建时加入了该公司,1987年升为首席执行官,并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。

2016年3月21日去世,享年79岁。

1936年9月2日-2016年3月21日,格鲁夫从一个匈牙利难民,成为芯片巨人英特尔的奠基者与领军人,直至荣膺《时代》杂志1997年度风云人物。他的传奇一生无疑是美国梦的最好范例。

个人简介

1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭,年幼时经历过纳粹的残暴统治,1956车逃离祖国,辗转到达纽约,后毕业于纽约州立大学,获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司,1976年成为首席运营官,1987年接任英特尔公司总裁,1997年成为英特尔董事长。1997年美国《时代周刊》授予他“年度风云人物”,1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”,2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”。2004年安迪·格鲁夫被沃顿商学院提名为25年来最有影响的CEO。

业绩

1996年英特尔实现销售售额208亿美元,纯利达到52亿美元。
1987~1997年10年间,格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44%。

语录
“只有偏执狂才能生存。”安迪·格鲁夫名言。
“要想预见今后10年会发生什么,就要回顾过去10年中发生的事情。”安迪·格鲁夫谈未来。
“在过去5年中,安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司,使之从制造商转变为业界领袖”。
目录

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安迪格鲁夫:一个PC时代的大写符号编辑本段回目录

  吴丰恒

  [“你越成功,就有越多的人想抢走你的一部分生意,再抢走一部分,直到你一无所有。”]

  “伙计,我知道你有听觉问题……因为刚刚我问了你三次问题,你才回答我。”今年1月,安迪·格鲁夫在可能是其人生最后一次聚餐中,对与他共事了25年的老友——斯坦福商学院教授罗伯特A。伯格尔曼(RobertA.Burgelman,下称“伯格尔曼”)说。

  “我知道你不想检查。但是你必须要检查,否则两年后你会后悔。”安迪·格鲁夫随后又说道,脸上瞬间闪过在伯格尔曼看来“有些讽刺却总是代表友好”的微笑。

  这位硅谷传奇人物,一代硅谷人心中的“灯塔”,在不久后的2016年3月21日,心脏停止了跳动。

  安迪·格鲁夫的一生中,早年逃亡、中年带领英特尔壮大和渡过难关、晚年教书培养学徒兼和病魔斗争。直到生命最后那段时间,他都始终保持着自己鲜明的个性,即使是告诫相识多年的好友要注意身体,也不肯用更温和、委婉的方式和语气。了解他的人会知道,这就是安迪·格鲁夫,性格上的棱角无法抹灭他推动PC时代崛起、留下诸多经典管理思想的光芒。

  “安迪一次又一次地让不可能成为可能,他激励着一辈又一辈的科技人、制造者和商业领导者们不断前进。”英特尔首席执行官布莱恩·科再奇说。

  就连英特尔在移动领域最大的竞争对手、高通公司创始董事长兼名誉首席执行官艾文·雅各布也说出:“计算机、无线/智能设备都从安迪·格鲁夫的贡献中获益,我们应该向他深深致谢。”

  严厉老板

  “在我看来,英特尔这家公司的味道,其实就是安迪·格鲁夫的味道。”英特尔中国区员工徐鹏(化名)对《第一财经日报》记者表示,当你走到杨旭(英特尔全球副总裁兼中国区总裁)的‘格子间’,根本看不出来他的工位和其他员工有任何区别,“我刚进入英特尔时,对这一点感到特别震撼。我们每个会议室都一定会挂一块表,这种惯例源自安迪·格鲁夫讨厌冗长的会议。”

  早期的硅谷,科技公司经理都有自己的办公室,不过当创业公司渐渐发展壮大后,这种特权文化一定程度上容易滋生公司内部纠葛。安迪·格鲁夫在当时提出,无论英特尔公司总裁、经理还是员工,都必须坐在完全一样的格子间。后来,“格子间文化”通过英特尔传递到硅谷以及更多的地区和公司。

  安迪·格鲁夫一生有三本重要著作:《游向彼岸》、《只有偏执狂才能生存》、《高产出管理》(又名《格鲁夫给经理人的第一课》)。《游向彼岸》是对安迪20岁以前人生的总结,他的逃亡经历;《只有偏执狂才能生存》集中了硅谷工程师文化精髓,“偏执”(国外理解为执着到近于病态)至今仍是不少产品经理人的人生格言;《高产出管理》,则是安迪带领英特尔科技创业公司成为全球科技巨人的管理经验浓缩。

  “当初创公司部门壮大后,会议变得冗长,安迪·格鲁夫就提出来我们要‘高效会议’,从那个时候起,硅谷就有‘高效会议’的说法,有人是专门做会议记录的、有人是管时间的、有人是管会议流程的。英特尔的这种管理方法在当时并不多见。”徐鹏说,如果觉得跟自己没关系,那就有自由可以不参加各种会议,这也是安迪·格鲁夫‘高效会议’思想中特别旗帜鲜明的一点。

  1968年,当戈登·摩尔、罗伯特·诺伊斯和安迪·格鲁夫离开仙童创立英特尔时,戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯忙于技术和外交,而安迪·格鲁夫则负责英特尔公司具体管理和经营。

  “安迪·格鲁夫是这种不屈的人,特别执着、有冲劲、不服输、一定要赢……充满了这样的精神。我觉得英特尔这么些年经历了很多大的坎坷,一直到今天还能稳稳当当地往前走,是因为有这个拼搏的基因在。”徐鹏认为。

  早先的时候,当摩尔回忆起英特尔早期创业时光,觉得那段时间特别美好,因为他每天都专注于技术,而在英特尔发展过程中可能出现的资金、人员流动、具体业务问题,都是安迪·格鲁夫在解决。

  “他具备科学家的分析方法,同时又能通过坦诚而深入的对话去吸引他人,在个人电脑、互联网和硅谷崛起的时代,支撑了英特尔的成功。”英特尔现任董事长安迪·布莱恩这样评价作为前CEO兼董事长的安迪·格鲁夫。

  戈登·摩尔、罗伯特·诺伊斯、安迪·格鲁夫,共同构成了英特尔三角支架的坚实底座,而安迪·格鲁夫对公司管理中实际问题的敏感和准确把握,是英特尔能够迅速发展壮大的重要原因。

  “WhatAndygives,Billtakesaway。”安迪·格鲁夫掌控英特尔时,硅谷就流传着这句话,意思是无论安迪提供多高的硬件性能,微软CEO比尔·盖茨都会把它消耗掉,消费者为了获得更好的体验也就不得不继续更换新电脑。安迪·格鲁夫和比尔·盖茨两人联手,英特尔和微软形成的芯片加操作系统(硬件加软件)联盟,至今仍是PC行业无法翻越的高山。

  “安迪·格鲁夫是老一代硅谷人的象征,这里的硅谷指的是硬件、IT产品的意思。安迪·格鲁夫讲的‘只有偏执狂才能生存’,是在技术上、在硬件突破上的‘偏执’,所以才有了“摩尔定律”。说起来很简单,但18个月翻一番,这后面都是工程人员的心血。”海银资本合伙人、美国科技创新观察家王煜全告诉《第一财经日报》。

  “刻薄”教授

  “1988年8月,我收到一封来自校长办公室的邮件,信中写安迪对商学院职位感兴趣,那个时候,他才55岁,可以说是依旧处在黄金年龄,而且担任英特尔的CEO。不过,安迪显然决定急流勇退。”伯格尔曼说,“他灯塔般的智慧和非凡的个性,一直留在我心中。”

  直接、刻薄、简短、一对一方式,是伯格尔曼对教学和生活中安迪·格鲁夫印象的浓缩,或者按照伯格尔曼的理解,安迪·格鲁夫在“不断探索事实真相,同时用清晰简单词汇表达令人难忘的观点”。

  按照王煜全的理解,安迪·格鲁夫的“偏执”没有中文含意中“愤世嫉俗”、“反文化”这一层意思,更多是对于技术和工程“执着到病态”的一种坚持,“其实很家庭、很本分,安迪·格鲁夫是这一类的代表。”

  他曾直言不讳地向伯格尔曼指出,“你对你自己和对我都有很高的期望,但是你的问题在于,你对你学生的要求却不够严格。”他甚至会让他的妻子、丈母娘来斯坦福商学院听他讲课,帮助改进讲课方式。

  这种一旦决定了要做一件事,就全心投入、一往无前的风格,也曾让安迪·格鲁夫在英特尔的下属活得战战兢兢,他们总是担心自己因为犯错而被开除。“你越成功,就有越多的人想抢走你的一部分生意,再抢走一部分,直到你一无所有。”安迪·格鲁夫在自己的著作《只有偏执狂才能生存》中有这么一句令人印象深刻的话。

  “他有一种天分,能够给员工从未遇到过的严厉鞭策,并让员工愿意取悦他,”哈佛商学院教授DavidYoffie,戴维·约菲这样评价安迪,“他是一个很难取悦的人。”

  伯格尔曼回忆文章中提到一个故事。有一次,安迪·格鲁夫丈母娘来斯坦福商学院听课,安迪很生气,“因为他认为他丈母娘没有好好听课,而只是在走神,”伯格尔曼说,“这非常有趣,因为安迪不仅对自己要求严格,也对他身边的人有同样严格的要求。”

  硅谷传奇人物史蒂夫·乔布斯曾在事业迷茫时,给安迪·格鲁夫打了一个电话,征询安迪对自己是否应回归苹果公司的看法。“我给他列举了回归的好处和坏处,说到一半时他打断我说:‘史蒂夫,我才不在乎苹果会怎么样。’我愣住了,但就是在那个时刻,我认识到我是在乎苹果的——我创建了它,它的存在对世界是件好事,我决定暂时回去帮他们招聘CEO。”

  即使如此,更多与安迪·格鲁夫接触时间较长的同事、朋友,了解他擅长通过“讽刺”洞穿本质,让其他人因此而印象深刻,也理解了他的“偏执”并无恶意,而是从言论上由内而外在传递他的价值观、对事物的灼见,从行为上对自己和周围人一致的严格要求。

  硅谷“灯塔”

  安迪·格鲁夫身上的“不屈”和“危机意识”,和他早年的经历不无关系。自传《游向彼岸》中记载了他早年的逃亡生活。

  1936年9月2日,安迪·格鲁夫出生于匈牙利,安迪的父亲二战期间被征到犹太人劳工营,而他和母亲辗转于匈牙利各地躲避拘捕,他的母亲会坚持每天清晨五点钟督促只有几岁的安迪起床学习英语,为某天可能到来的逃亡进行准备。二战后,1956年匈牙利起义遭苏联镇压,安迪徒步从匈牙利逃到奥地利,随后逃往美国。

  20世纪60年代初,安迪·格鲁夫抵达硅谷,在获得加州大学伯克利分校博士学位后,进入仙童半导体成为戈登·摩尔的助理。1968年,他和罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔一起创立了英特尔。

  “摩尔定律”后来成为半导体技术规律中的经典,安迪·格鲁夫管理思想也成为硅谷、全球管理思想中的经典。半导体集成度历年不断提高,背后的工程师文化要求精益求精,二者在技术、管理不同领域提炼源于半导体行业的经验。

  英特尔发展过程中,日本半导体业一度对主要开展存储芯片业务的英特尔形成生死存亡压力。安迪·格鲁夫最终做出明智决定:在他的领导下,英特尔将业务核心从存储芯片全面转为CPU计算芯片,带领英特尔走过了存储芯片的“死亡之谷”。

  “在这段时间里,英特尔公司生产出了386和奔腾等处理器,公司收入从19亿美元跃升至260亿美元,也给PC时代的到来奠定了基础。”英特尔公司这样介绍安迪·格鲁夫的贡献。

  事实上,通过联合比尔·盖茨,英特尔、微软共同终结了前一个王者IBM的垄断地位,成为PC世界新的国王,进入价值链顶端。至今,PC行业中无人能打破Windows加Intel的Wintel模式。

  “硅谷的许多资深人士和许多(风险资本家)都曾为他工作过,从某种意义上说,他的职业生涯就是硅谷的发展故事。”戴维·约菲说。

  另一方面,安迪·格鲁夫淡出一线后,斯坦福商学院兼职教授的工作,让他的思想和门生依旧遍布硅谷。“以斯坦福技术和斯坦福商学院学生合作为代表,是现在‘商业化’硅谷的特征。”王煜全告诉《第一财经日报》记者。

  安迪·格鲁夫1998年卸任英特尔CEO职务,仅担任英特尔董事长,因为他被查出患了前列腺癌。此后的20多年间,他又患上了帕金森症,不断穿越“死亡之谷”,其人生经历正如他在《只有偏执狂才能生存》一书中所说的:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。”

  但英雄和他的时代也会有过去的一天。

  虽然当下主要由斯坦福商学院学生组成的“硅谷新贵俱乐部”也受到安迪·格鲁夫的巨大影响,英特尔身上也留存着安迪·格鲁夫时代的记忆。不过在王煜全看来,无论主流文化和人群,当下的硅谷和安迪·格鲁夫时代那个硅谷已经变化了太多。

  “我一直讲硅谷是‘三个硅谷’。”王煜全说。所谓“第一个硅谷”,是从惠普开始,英特尔延续的“硬件硅谷”,其特点是“工程师文化”,安迪·格鲁夫式对技术、工程的“偏执狂”;“第二个硅谷”是以微软、谷歌Facebook等为代表的“软件互联网硅谷”,离经叛道、希望构造虚拟世界的理想王国,但正在被驯化。

  而“第三个硅谷”,是“斯坦福围绕的硅谷”,“美国的创新现在大量依托高校科技,不管虚拟现实、人工智能,其实都是高校技术成果的体现。恰巧斯坦福是其中一个非常优秀的高校。所以你会看到,硅谷前两代从斯坦福毕业的创业者并不多,现在突然骤增。”王煜全说。

  “硅谷还是有很多踏踏实实的工程师,但现在的工程师已经不再像过去,以前这批人就像‘宅男’,天天在家里玩儿命干,现在的工程师更加社会化了——习惯了西服笔挺,做好看的PPT,到处去讲改变世界的故事。”王煜全说。

业界领袖编辑本段回目录

安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫
格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。他说过:“在这个行业里,我有一个规则:要想预见今后10年会发生什么,就要回顾过去10年中发生的事情。”过去10年中,格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司。

自从1987年格鲁夫接任总裁以来,英特尔公司每年返还给投资者回报率平均都在44%以上。但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前宣布的董事会改组方案。1997年5月21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长(摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司),改组方案清楚地表明了一个事实:安迪·格鲁夫已经能独挡一切了。

要想真正明白这种变动的意义,至少该知道些英特尔传奇般的过去。

早在1975年,摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片,使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们,如超微设备公司(AMD)及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80%以上的PC机。

显然摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为:“一条技术和商业的定律。"现在,摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证:电脑公司和软件公司(特别是微软)在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求,而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好,利润可高达60%。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂(这种工厂目前每座耗资约20亿美元),借此为下一轮角逐积蓄能量。“这种趋势近几年不会改变,但不一定长久”,虞有澄说道:“这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感兴趣,那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。”

著有商业畅销书《只有偏执狂才能生存》的格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划,把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上,那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。

为使英特尔立于不败之地,格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色,而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起,格鲁夫宣布:英特尔将自己创造需求。他解释说:“如果电脑不能用来做更多的事,以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此,我们得自己“创造”用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力,投资及不断调整经营策略,我们能促成市场需求的增长,这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”

对60岁的格鲁夫来说,英特尔转形的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一,但格鲁夫从没把自己看作是英特尔的创建者(这一位置是为摩尔和诺依斯专门保留的)。正是有了安迪·格鲁夫这位得力经营者的鼎力支持,摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。

“现在格鲁夫应被视为他们中的一员了。”雷杰斯·迈肯纳说(作为昔日硅谷的市场先导,他曾与英特尔的管理层共事多年):“过去的英特尔是相当保守的,而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色,因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者他创造了诺依斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。”

筑巢引凤编辑本段回目录

格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划。他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊上,这些

安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫
人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑胜地(SunValley)举行的夏日晚宴。与此同时,格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公司,隐密地开发互联网上“三维交互式虚拟世界”等项目。他甚至掏钱帮斯达巴克思(Starbucks)公司建立用户电视会议网。为确保英特尔在今后5年继续保持良好的发展前景,他绞尽脑汁想把PC机变成我们生活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是:我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。

“为满足对微处理器不断增加的需求,英特尔一直在全力以赴地研制开发新产品。斯科特·兰道尔(康涅狄格州斯坦福SoundView财经杂志的一位股市分析家)这样说道,要是有一天英特尔推陈出新的步伐慢了下来,那么他们的经营计划就得重新考虑。”

正因如此,格鲁夫才大量增加了推动市场发展的计划预算,而对生产微处理器没多投一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的零开始,到了1996年就已高达5亿多美元。英特尔是唯一能承担这笔费用的电脑硬件商家,它的利润比前10位PC制造商利润的总和还要高。

对英特尔来说,有一件事是其他竞争者无法比拟的,那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器,尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是,它是唯一能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年英特尔在研究与发展计划中投入了50个亿。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起,每座工厂都等于给英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。克莱格·贝利特,这位1997年1月13日才被提名的总裁候选人解释说:“我们总是提前两年修建需要的工厂。在我们知道要用它们来生产产品前,在我们知道这门行业会继续发展前,我们就已经在修建这些工厂了。”格鲁夫也说:“我们的工厂是梦想的原野,我们修建它们,并期待人们会走进来。”

格鲁夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的方向。1996年11月在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上,格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样。今天的PentiumPro上有550万个晶体管;而到那时,晶体管的数量将达到10亿个。主频将由200兆赫跃增到1兆赫。1996年英特尔售出了大约6000万个微处理器,到2011年,英特尔希望每年销售量能上亿。迈克尔·斯拉特( 《微处理器报道》杂志的出版商)说:“目前我还没发现明显的技术性威胁,对英特尔来说最大的长期威胁就是市场需求增长太慢。”

这种威胁一直困扰着格鲁夫。英特尔每推出一种新型的微处理器时,第一批出厂的芯片,每块售价大约在1000美元左右,他们支持当时最先进的PC机和服务器。购买者大多是些急不可待的电脑迷。随着产量的增加,英特尔逐渐把价位降到大约200美元,那时这种微处理器就会成为大众市场的热门产品,这种价格既能让好几百万的产品销售一空,又能确保巨额利润的回报。

即便如此,英特尔的芯片还是贵得让PC制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电脑索价1500美元才能维持盈利。正如斯拉特所说:“英特尔的经销模式在于以200美元左右的价格销售处理器,同时也依赖于1500美元的PC机主导市场。”只有让用户确信新型的PC机能帮他们处理各种棘手的事情,他们才会心甘情愿地掏腰包。

英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定PC市场以便盈利,另外英特尔也知道200美元的价格终究无法维持太久。其他竟争对手迟早会在技术上赶上来,并会以低于英特尔的价格倾销他们的产品。当然英特尔那时也会降价,不过它肯定已经开发出了另外一种新型芯片,并在新一轮竞争中继续获取高额利润。康涅狄格州斯坦福技术策划咨询公司的马克斯加曼认为:“正如汽车制造商总想我们每三年买一部新车一样,英特尔一直把淘汰旧产品列入经营计划的考虑范围中。”

拖着电脑业向前走编辑本段回目录

安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫
英特尔的经销模式不允许出错,这也是为什么英特尔不指望别人会创造需求来购买PC电脑。1990年左右,格鲁夫 开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯片后英特尔开始迎头赶上,但一个潜在的威胁阻碍新一代芯片[后来被命名为奔腾(Pentium)的正常发售],那就是:微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件发展的进度。那时的总线(电脑内部传送电子信号的网络通道)只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑,但会对结果大失所望。

在那以前,总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造,而到了1990年,格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾计划设计新型的外部设备互连总线(PCI),但当时格鲁夫认为英特尔不该插手总线制造。他回忆说:“想起我们会向前迈一步去设计制造电脑,这主意对我来说实在是太奇怪了……我们从哪儿开始着手设计总线的呢?对,我记得当时曾与一位支持这种作法的董事发生过激烈争执,不过最后他说服了我们。如果那时我们不自己干,也许今天我们仍无法找到合适的总线。现在,PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线

关于总线的决定表明格鲁夫已进入了一个被他称为“逐渐领悟电脑真谛”的阶段。1991年在Comdex公司他就被他称为“万恶之源”的一种电脑作了简短发言。他向人们展示了一台配有PCI总线和特殊芯片的PC电脑笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件图形资料的。那时,这的确是一个了不起的突破。Dell、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口,并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。那场展示会取得了空前成功,连格鲁夫对自己公司所表现出来的巨大感召力都感到惊讶。他意识到英特尔的这种领袖形象将会成为竞争中制胜的关键。“瞧,那是在向我致意!”他得意地说道。从这以后,英特尔开始涉足电脑设计领域,从而推动了整个行业的竞争。

1993年,英特尔开始生产主板,这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒,但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业,开始生产网卡,两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单:离开了快速而便宜的网络,人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。英特尔的一位副总裁称,英特尔就是要提供更多的带宽,以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。

不错,英特尔最近演示了带有MMX(MultimediaExtension,多媒体扩展)功能的400兆赫的PentiumPro芯片,这是一项了不起的成就,但如果你在下载一个环球网主页时,老得无休无止地等待,你有什么必要去买一个这样快的芯片呢?一些厂商致力于制造将环球网主页更快地传递到用户手中的设备,其中一个重要厂家是Cisco公司。它生产的高端路由器价格达10万美元,而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从网卡转向路由器生产呢?后者毕竟获利要高得多:Cisco公司现在的市场价值达410亿美元。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所发出的道歉:我们这样做只是为了解决奔腾芯片装入大众化电脑时所遇到的瓶颈问题。

英特尔的长期战略是,把更多的图像和多媒体应用植入PC机中,以使其处理器忙起来。几年后,每一台计算机都将是多媒体化和网络化的,"格鲁夫宣称,"没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。"为此,格鲁夫在俄勒冈州的希尔斯伯罗建立了英特尔体系结构实验室,从事培育大市场的工作。其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发Internet电话以及Internet可视电话,等等。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司,拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域,就连英特尔的对手也不得不佩服。芯片厂家超微(AMD)的首脑执行官杰里·桑德斯说:“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求,因而都是好事,整个工业被它拖着向前走。”

大多数PC厂商赞扬英特尔的创新努力。然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食自身本来就已很小的市场份额。例如,1996年英特尔已开始设计和制造网络服务器。如果英特尔更加咄咄逼人的话,局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择。“我也担心我们的手是不是伸得太长了,但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂,必须让它们开工。如果你没有什么选择的话,什么也吓不倒你。”

核心理念编辑本段回目录

安迪·格鲁夫《物理学与半导体设备技术》
《物理学与半导体设备技术》
只有偏执狂才能生存

主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。

他1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭,年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里,他爱好歌剧和新闻报道,但到1956年苏联入侵匈牙利后,他父亲的企业被收归国有,格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国,最后辗转到达纽约。当时,他不会讲一句英语,口袋里只有20美元。然而3年以后,格鲁夫不仅自学了英语,而且靠当侍者支付自己的学费,以第一名的成绩从纽约州立大学毕业,获得化学工程学位。又过了3年,他在加州大学伯克利分校获得了博士学位,并在1967年出版 《物理学与半导体设备技术》 ,即使今天,这本书也被视作半导体工程专业的入门书。

离开伯克利后,格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。1968年,诺伊斯和摩尔决定自行创业,创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监,由于表现出色,深具潜力,他被摩尔大力举荐,进入英特尔担任研究和开发部门的总监。1976年,他成为首席运营官。1979年,他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役,结果英特尔不仅实现了这一目标,而且还超额了500家,其中一家是IBM。

1982年,IBM打算进入个人电脑业,问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来,但却从未想过它的重大用途。不过,尽管IBM有些动作,直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。

英特尔把自己定位为一个存储器公司,但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器,是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险:被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损,产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续,英特尔的经济损失就越大。

1985年的一天,格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境,那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔:“如果我们下了台,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?摩尔犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器的生意。格鲁夫目不转睛地望着摩尔,说:你我为什么不走出这扇门,然后自己动手?”

这个决心很难下。在所有人的心目中,英特尔就等于存储器。但格鲁夫说做就做,他力排众议,顶住层层压力,坚决砍掉了存储器生产,而把微处理器作为新的生产重点。

英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时,它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在,于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年,微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业,甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。

安迪·格鲁夫和戈登·摩尔在英特尔成立35周年庆典上。
安迪·格鲁夫和戈登·摩尔在英特尔成立35周年庆典上。
这是一次对英特尔具有重大意义的转变,这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”,1996年,身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书,其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。格鲁夫写道:“我常笃信'只有偏执狂才能生存'这句格言。初出此言是在何时,我已记不清了,但如今事实仍是:只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他们一块块地窃取你的生意,直至最后一无所有。我认为,作为一名管理者,最重要的职责就是常常提防他人的袭击,并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”

“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔,也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵,也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否,也担心员工的士气低落。当然,我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省,从而把我们的客户抢走。”

“但是这些疑虑,与我对所谓'战略转折点'的感受相比,就不值一提了。战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标志着没落的开端。”

这部书的名字就叫做《只有偏执狂才能生存》

格鲁夫说,所有的企业都根据一套不成文的规则来经营,这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而,没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此,能够识别风向的转变,并及时采取正确的行动以避免沉船,对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素,意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。

面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效,管理者失去了对企业的控制,而且不知如何重新控制它。正是为此,格鲁夫说:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。”

在今后10年里,失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下,不妨听听格鲁夫告诉你偏执狂的求生之道:“在雾中驾驶时,跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。尾灯战略的危险在于,一旦赶上并超过了前面的车,就没有尾灯可以导航,失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里,做一个追随者是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司,只有早早行动,才有希望争取未来的胜利。”

格鲁夫:警惕少数人自私自利影响整体激情的丧失编辑本段回目录

  格鲁夫关键字:

  一、我愿意给大家股权:因为我担心,由于少数人获得实利,却会让更多全心投入工作的年轻人激情丧失,以至整个经济发展和技术开发的动力将长期受到影响。

  二、好像从来没有人把我称做是一个很怪僻的人,真正了解我的人会知道,我的性格应该从小到大都是没有什么变化的。一直是比较内向的。

  三、当一个人面临死亡的威胁的时候,会有一种强大的力量推动他做什么事情,这时候逃离是一种符合逻辑的、非常合理的一种行为。

  四、管理好一个企业,有两个特别重要的因素:第一个是对技术和企业有深刻的了解,第二个是对在企业里工作的人,你要对他们进行指导和管理,你要了解这些人。

  对话全文――

  记者提问:您认为管理一个公司的成功,和平时的为人处事有什么关联?

  安迪.格鲁夫:我觉得管理好一个企业,有两个特别重要的因素:第一个是对技术和企业有深刻的了解,第二个是对在企业里工作的人,你要对他们进行指导和管理,你要了解这些人。我非常信任他们,我的性格里面有这方面的因素,使得我可以更好地了解技术、企业和在企业里面工作的人。

  记者提问:您性格中外向成份多,还是内向成份多?

  安迪.格鲁夫:真正了解我的人会知道,我的性格应该从小到大都是没有什么变化的。一直是比较内向的。

  记者提问:您在青少年时代经历了战争、种族歧视、独裁统治。年少时的经历,对您成年后的性格形成有什么影响?是否会影响到后来与别人的合作?

  安迪.格鲁夫:好像从来没有人把我称做是一个很怪僻的人。至于这些经历对我成年的性格形成什么样的影响,我也不知道应该怎样回答这个问题。因为我觉得我年轻时经历的事件,很难判定哪个事件对我哪部分的性格形成了影响。如果说影响的话,我认为是一系列的事件,包括父母亲对我的教导,对我的影响,构成了对我整个性格的影响。

  记者提问:您的自传《游向彼岸》的哲学就是之一"逃离",逃离是不是也可以被人理解为是一种对人生、事业的不负责任?格鲁夫阁下又如何看待手下员工对一项不喜欢的工作的"逃离"?

  安迪.格鲁夫:也许是语言方面的不同,我觉得很难把我的出走和对事业的不负责任联系起来。当一个人面临死亡的威胁的时候,会有一种强大的力量推动他做什么事情,这时候逃离是一种符合逻辑的、非常合理的一种行为。因为还有一种选择面对死亡威胁的时候,那就是自杀。我觉得我这种出走跟一个人不喜欢他的工作然后逃离,实在是看不出来这之间有什么关系。

  记者提问:在中国有这样一种说法,一个男人成功前后面必然有一个女人,而男人失败前必然有一群女人,您同意这种观点吗?您认为自己成功背后的那个女人,是您的母亲还是妻子?

  安迪.格鲁夫:我想我妈妈和我妻子都起到了这样(促使或帮助我成功)的作用,只是她们在我成长的不同时期起到了这样的作用。我小的时候妈妈对我无微不至的关怀,给我很多信心和帮助。也就是说在我碰到我的妻子之前的很多年,我的妈妈是起到这样的作用,当然碰到我妻子之后,在以后的很多岁月里面,我的妻子扮演了这样的角色,我那时候已经成年了。

  记者提问:您永远不回您的出生地匈牙利了,这是不是就像当初您提出放弃存储器业务一样,放弃了就永远回不去了?

  安迪.格鲁夫:匈牙利在我最脆弱的时候拒绝了我。对一个拒绝了我的国家,我实在是没有回去的愿望,虽然我和我的祖先都是在那里出生和生长。

  记者提问:《游向彼岸》和上一本书《只有偏执狂才能生存》有什么共通的地方?

  安迪.格鲁夫:其实我写过五本书,三年以前写了几本有关物理和半导体的教科书,除了《只有偏执狂才能生存》以后,还有一本《高产出的管理》。我在写由于管理方面和战略分析方面的书的时候,因为考虑到它是全球用的教科书,要很了解各个国家不同人的需求,无论是中国人,还是希腊人,还是德国人,还是其他任何一个国家的人,都要容易理解,必须要用适合他们的风格来写,从这个角度来说,我写这些书在考虑了他们需求的风格这方面,是非常成功的。比如说《偏执狂才能生存》这是专门讲战略指导方面的书,跟《游向彼岸》这本书的风格是完全不一样的。

  记者提问:让我们谈谈现实问题,您为什么要自己投资一项新药的研究?哪些人在研究和报偿中发挥了巨大的个人作用?

  安迪.格鲁夫:我对技术充满信心。我是技术出身,一生都在与技术打交道。我看到,我和全世界的同事们所做的工作已经影响了无数人的生活。技术再重要不过,它可以拯救生命,消除疾病。Steamy研究旨在开发新型药物,有时被称为再生药物,它可以使心脏、大脑、胰腺等一些地方的细胞复原。出于多种政策原因,美国政府决定限制在这一研究领域的投资,而我觉得这一领域非常有希望,如果得到更多资金的支持将大有发展。于是我自己投资来从事这方面的研究。我要求其他人也要投资,因而这项研究将获得两倍的投资,一部分来自我,另一部分来自我的同事。所有这些资金到位后,我认为可以弥补政府资金的缺口或限制,这对于此研究领域的总投资是非常重要的支援。如我所言,它是一个非常有希望的领域。

  记者提问:为什么要争取公司和政府的支持,并给股权作为对管理人员的报偿方式之一?

  安迪.格鲁夫:我担心,由于少数人获得实利,却会让更多人全心投入工作的年轻人的激情丧失,以至整个经济发展和技术开发的动力将会长期受到影响。因此我应该代表大多数辛勤工作、诚实、愿意与同事分享利益、愿意支持研究的商人表明:我们不像少数人那样自私自利。

  格鲁夫:我相信很多中国人都有类似我这样的经历

  采访结束后,电话线那边的格鲁夫告诉我们一些采访之外的东西:"虽然我看不到诸位记者,但是我估计你们比我年轻得多,也许你们没有意识到这样一个事实,美国在很大程度上,它的形成和发展,是受到了移民的影响,尤其是中国移民的影响。在过去的150年中,很多中国移民到了美洲,为美国的形成做了很大的贡献,我想很多的移民,虽然细节不一样,但是他表达的意思和信息跟我讲的故事都是一样的。每一个中国的移民,他们都自我奋斗、成功,为美国的社会形成做出了贡献。还有一点你们也许也不知道,在历史上,中国曾经接纳过很多的犹太人,就是在二战之前,很多的犹太人逃到美国去,很多经过东方,很多在上海被中国政府接纳。那是抗日战争还有战争恐怖,他们都经历了非常困难的一个境地,最后他们很多人转脚去了美国。相信很多人,都有类似我这样的经历。"

  格鲁夫说,触动自己写这本年轻时代自传的原因,非常偶然:在5年以前,当我第一个孙子出生的时候我意识到这个问题,我觉得他们这一代人恐怕很难了解当时我们,是怎么样经历战争的年代,我们是怎样成长的。他们生长的环境和我们当时是两个完全不同的世界。也许等他们长大成人的时候,能够理解的时候,我已经太老了,不能给他们讲述这些事情了。

格鲁夫猛烈批评专利权:关系硅谷未来存亡 编辑本段回目录

  2009年5月3日的报道指出,目前专利品不能转化为产品而是成为追求高额利润的投机商的交易工具。安迪·格鲁夫5月2日在加利福尼亚州山景城的一次活动中指出,“同金融体系的衍生物一样,专利权和其受保护的产品之间的关系正在变的越来越微弱”。 

  其后果是制造业无法从新发明中汲取发展动力,因为保护专利权比发展新产品更有吸引力,并且其过程是“昂贵,恶劣,并且没有报偿的”。格鲁夫在采访中指出:“如果政府奖励一项专利,并允许拥有专利权,就应该规定专利权所有者发展产品的义务。” 

  “你不应该赋予那些不具备生产能力专利所有者以专利权,”72岁的格鲁夫指出,“专利已经成为新发明的衍生物并且拥有他们自己的生命。” 

  “不愿意控制信用度以及金融衍生物和相关资产的关系导致了金融系统的扭曲,”格鲁夫指出。“你可以用很多种方法将我的这一类推分开,但我认为这与专利权有很多相似点。” 

  作为最大的网络设备制造商英特尔思科系统公司,正在游说国会在侵权案败诉时,减少处罚。公司相关人员指出,他们花费了数百万美元防御那些拥有专利权却不制造产品的公司诉讼。英特尔的首席专利权法律顾问大卫·西蒙指出,专利权侵权案的辩护费达到了500万美元。公司通过购买专利来赚取利润常被暗指为“非专利实施的实体”或“专利流氓”。 

  据美国法院行政管理局的相关数据,截止到去年9月,专利权诉讼案件从1996年的1840件猛增到2909件,上升了58%。 

  投资者狄恩·卡门认同格鲁夫的想法,专利权制度需要基本的转变,“而不是在边缘的小修小补”。其中的一个挑战就是劝说审判长和陪审团不要像考虑财产一样考虑专利权,而是要看他们能从专利中给未来的产品多少补助金。 

  格鲁夫指出:“专利权是一个共同的主题:它不仅关系到了硅谷,也关系到了整个美国。我们在中国有一个全国性的竞争者,他们在这些事情上比我们做的更好。” 

获得荣誉编辑本段回目录

On August 25, 2009, Governor Schwarzenegger announced that Grove would be one of 13 California Hall of Fame inductees in The California Museum's yearlong exhibit. The induction ceremony is on December 1, 2009 in Sacramento, California. 

Strategic Management Society's Lifetime Achievement Award (2001) 

IEEE 2000 Medal of Honor (2000) 

Time Magazine's Man of the Year (1997)  

Industry Week's Technology Leader of the Year (1997) 

CEO magazine's CEO of the Year (1997) 

The 1st Annual Heinz Award in Technology, the Economy and Employment

AEA Medal of Achievement award (1993) 

IEEE Engineering Leadership Recognition award (1987)  

In 2006 he made a 26,000,000 USD donation to City College of New York, the largest donation ever made to that school. 

个人著作Books written by Andrew Grove编辑本段回目录

A. S. Grove (1967). Physics and Technology of Semiconductor Devices. Wiley. ISBN 0471329983.  

A. S. Grove (1988). One on One With Andy Grove. Penguin Putnam. ISBN 0140109358.  

A. S. Grove (1995). High Output Management. Random House. ISBN 0679762884.  (originally published in 1983) 

A. S. Grove (1996). Only the Paranoid Survive. Doubleday. ISBN 0385482582.  

A. S. Grove (2001). Swimming Across: A Memoir. ISBN 0446679704.  

Robert Burgelman and A. S. Grove (2001). Strategy Is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future. ISBN 0684855542.  

Robert A. Burgelman, Andrew S. Grove and Philip E. Meza (2005). Strategic Dynamics: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin. ISBN 0073122653.  

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