杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官
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| 杰夫·伊梅尔特 |
1982年加入GE总部市场部
1983年转入塑料集团，先后在销售、市场及全球产品管理等部门担任领导职务。
1989年加入GE家电集团，任副总裁，负责消费者服务。
1991年任副总裁，管理全球市场及产品管理。
1992年，回到GE塑料集团担任副总裁和塑料集团美洲商业部的总经理。
1993年，担任GE塑料集团副总裁和GE塑料美洲部总经理。
1997年1月2日升任GE医疗系统集团总裁兼首席执行官。
2000年11月被任命为通用电气公司总裁兼候任董事长
2001年9月正式接替杰克·韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官。
简介编辑本段回目录
杰夫·伊梅尔特（英语：Jeffrey R.Immelt，1956年2月19日－），出生于俄亥俄州的辛辛那提，通用电气公司（GE）现任董事会主席与首席执行官，于1982年加入通用电气，至今已经服务通用电气20多年。
杰夫·伊梅尔特于1978年从达特茅斯学院毕业，获得应用数学学士学位。在校期间曾担任该校Phi Delta Alpha兄弟联谊会主席。1982年，获得哈佛商学院工商管理硕士（MBA）学位，随后加入通用电气总部市场部。在1983年到1988年期间，服务于通用电气塑料集团，在此期间曾负责管理过销售、市场及全球产品管理等部门。在通用电气，伊梅尔特曾多次换岗或升迁，在1989年转任了通用电气家电集团副总裁，负责消费者服务。到了1991年，升迁为通用电气产品管理副总裁，负责全球市场及产品管理。而1992年至1993年，又被派任为通用电气塑料集团副总裁和塑料集团美洲商业部总经理。在1996年-1999年期间相对稳定，一直担任通用电气医疗系统集团总裁兼首席执行官。2000年，杰克·韦尔奇在杰夫·伊梅尔特、鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼三个候选人当中确定伊梅尔特为公司接班人，并委任他为通用电气总裁兼董事会候任主席。2001年，伊梅尔特正式出任通用电气董事会主席和首席执行官。
年收入
作为通用电气公司的董事会主席兼首席执行官，杰夫·伊梅尔特2007年长期绩效奖金是15,483,648美元，而具体构成和所占比例分别为：薪资3,300,000美元，所占比例29%；现金分红5,800,000美元，限制性股票4,713,000美元，两者和占比例63%；股票期权0美元；其他收入396,267美元，所占比例3%。[2]2008年，受金融风暴的影响，公司股价和利润大幅下滑，伊梅尔特因此放弃领取近1200万美元奖金与红利，但五年内可以以股票或其他形式的收入作为补偿。所以长期绩效奖金是11,545,762美元，具体构成和所占比例分别为：薪资3,300,000美元，所占比例29%；现金分红0美元；限制性股票7,276,675美元，所占比例63%；股票期权596,268美元，所占比例5%；其他收入372,819美元，所占比例3%。
其他任职
伊梅尔特在学校的邀请下担任达特茅斯学院董事会的兼任董事，并是两个非盈利组织的董事会成员，其中之一是旨在救助纽约穷人的罗宾汉基金会（Robin Hood Foundation）。不久前被美国总统奥巴马招募到经济复苏顾问委员会
职场编辑本段回目录
在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代
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发明家爱迪生于1878年创建的通用电器是1896美国道琼斯指数公司中今天还幸存的唯一的一家企业。2003年，通用电器销售达到1342亿美元，连续6年被评为世界上最受尊敬的企业。在其126年的历史里，包括2001上任的总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器基业常青原因许多，但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者，这不能说不是通用电器成功最重要因素之一。
变革时代造就韦尔奇
对于在2004年1月2日已经去世的雷吉·琼斯，中国人对他并不熟悉。但是，在1979年和1980年，他被华尔街日报等评为美国最受尊敬和最有影响力的人，他曾是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问，也是通用电器第七任总裁。雷吉·琼斯是个英国移民，在1939年加入通用电器，开始是从事审计工作，到1968年被提拔为CFO，1972年被继任CEO。他内向，喜欢数字，被公众成为英国"绅士"。
八十年代以前，以美国为首的西方企业管理的主流是以数量和数据为基础的科学管理。雷吉·琼斯把科学管理理论的实践推倒了顶峰。他在通用电器大厦顶层通过使用模型和数据运筹帷幄，而且很少与人交往。但是，七十年代末，日本制造业的迅速崛起，威胁了美国经济。比如，在1970年，日本的汽车占美国市场份额几乎是零，但是，到1980年，日本汽车已经占了美国30％的市场份额，同年，日本汽车厂商生产了十一万辆已经超过美国成为世界上最多大的汽车生产国占世界汽车市场的28.5%。1980年，美国从1904年超过法国后成为最多大的汽车生产国，也是第一次又被其它国家超过。这一事实震惊美国企业界。日本经济的崛起和企业的成功同时也对西方管理理论提出挑战，带有东方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理论学术界重视。七十年代末，一股"日本热"席卷美国。
在这样的历史条件下，雷吉·琼斯意识到通用电器作为美国制造传统行业的"老大"，如果不力求变革，将面临美国汽车行业的同样命运。在1975年，他开始选拔通用电器接班人，到1977年，他把韦尔奇列入通用电器接班人的竞争行列。韦尔奇从他一个人创建通用电器塑料事业部门，到把塑料事业部建成几个亿的公司证明了他的创新能力和变革精神，同时，由于他憎恨官僚，也赢得他在通用电器系统里"异类"的管理者称号。到1981年，当雷吉·琼斯宣布决定把通用电器交给韦尔奇时，世界一片哗然，一个与"典型GE执行官"背道而驰的人被推上了董事长的位置。从公众的眼里，韦尔奇是12个接班人候选人中希望最小的人，因为韦尔奇从性格、气质、做事方式等等方面都和雷吉·琼斯决然不同，而且当时，韦尔奇才45岁，是最年轻的一个。但是，雷吉·琼斯独具慧眼，事实证明选择韦尔奇是正确的。韦尔奇在位的二十年，他成功地改造通用电器的企业DNA，使其脱胎换骨，成为从事所有行业中业绩最佳者，并保持平均10％速度增长。
韦尔奇在继承雷吉·琼斯科学管理的同时，他增加带有东方管理风格的人文精神，他积极与客户、员工交往。他在任期间亲自教练和培养近80高级管理者，到企业大学Crotonville培训中心亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。他在自传中说："是优秀的人才而不是计划成就了一起。如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大的限制。"通用电器是历史上仅有几家能成功地改变自己的企业文化。韦尔奇在变革时代的领导模式代表了世界企业领导理论，并为众多企业和管理者所仿效。
伊梅尔特因全球化而"加冕"
2000年4月，通用电器第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退，其新任接班人杰
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人们之所以关注通用电器公司选拔接班人，不仅因为其全球最大的商业公司，也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韦尔奇选拔的这一接班人的素质代表了未来全球企业领袖的要求。
杰克·韦尔奇在他的自传中，这样描写选择接班人工作："选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。"
韦尔奇从1994年，他59岁时，就开始着手考虑接班人问题。这次整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人，最终才确定杰夫·伊梅尔特。足见选拔过程度复杂和艰难。
在最后的3名候选人中，年龄最大的鲍勃·纳代利54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作；吉姆o麦克纳尼和杰夫·伊梅尔特均是1982年加入通用，而且都是43岁。吉姆·麦克纳尼负责飞机引擎业务，杰夫·伊梅尔特主管医疗系统业务。
对杰克·韦尔来说，困难在于他们三人都非常优秀，他说过如果他们当中有一人犯点什么绯闻，他的工作都会容易些，问题就在他们在工作业绩、精神、道德上都无可挑剔。
鲍勃·纳代利将1995年只有77亿美元的业务发展成为2000年280亿美元的业务，并能为公司从1999年到2002年保持每年净收入增长10亿美元。从所周知，世界上能有10亿美元收入的企业并不多，而通用电器能源部门就能连续三年创造10亿美元的增长。可见鲍勃·纳代利的战略眼光和经营能力。
吉姆·麦克纳尼也毫不逊色。他主管的飞机引擎业务，从1997年的78亿美元发展到2000年的108亿美元。平均每
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杰夫·伊梅尔特同样把医疗系统业务带入一个新的时代。他构思一个全球产品公司的概念－这个概念后来成为了通用电器每一项业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等最后在一个地方完成产品。比如，医疗系统中的普罗秋斯（Proteus）放射治疗仪，这一产品在北京制造，其719个部件在作了最有效的收益和成本分析后，跨洲际整合加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韩国、台湾、班加罗儿，以及西欧和东欧的国家和地区。其中扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。杰夫·伊梅尔特完成多次并购，并能够将它们很好地整合，他将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营。他把销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元。同样是保持每年21％的增长。
杰夫·伊梅尔特最后能胜出，韦尔奇是这样评价的："他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩，重要的是（医疗器械部门）将成为通用电器未来的营运模范。我觉的他拥有智慧和协调能力。"另外一个董事强调伊梅尔特学习和成长的能力，他是三人中学识最好的。
优点编辑本段回目录
杰夫·伊梅尔特当选，也代表在全球化商务环境中，新一代的高级管理者的诞生，某种程度上，通用电器的最高
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总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛和研究机构--经济咨商局(ConferenceBoard)，为了回答：“如何为2010年培养企业领导者？”这个问题，对全球500强中的CEO和负责人力资源方面的领导进行了调查，这些企业分布与世界各地，调查结果：未来的企业领导者应有能力同时担当四种角色：
1）战略家（MasterStrategist）
2）变革经理（ChangManager）
3）建立关系高手（RelationshipBuilder）
4）人才开发者（TalentDeveloper）（来源：ConferenceBoardReport#DevelopingBusinessLeaderfor2010）。
我们不难看出通用电器的伊梅尔特的素质完全符合这调查结果。
为了回答“CEOs如何推动全球增长”这个问题，ConferenceBoard对财富500强中的117家企业的CEO进行了调查，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：
文化和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径。人和文化也是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。企业跨国经营的失败许多都是因为管理者缺乏了解当地文化所造成的。美国国际商务学者DavidRicks特意把许多大公司在国际商务中因对它国文化不了解而酿成失败的事例编撰成《国际商务误区》 （InternationalBusinessBlunders）一书，以警世人。
在全球经济一体化的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。随着中国加入
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胜任的国际经理将成为全球商业竞争中成功最关键的因素，培养了解自己企业文化又有有能力开拓国际市场的领导者成为不但是中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。ConferenceBoard在另一个研究中，采访的财富1000中400家公司的CEOs，跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为
建立全球性的管理团队（66%）
高露洁公司（ColgatePalmolive）从1987年开始，就设立了全球性强化培训项目，这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生，他们至少会讲一门外语，并且在国外生活过，他们中有很大一部分是外国公民。受训者要在美国培训24个月。在每项为期三个月的培训中，他们除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，被派到世界各地担任助理产品经理
培养本土员工（58%）
德国奔驰汽车在中国设立人才发展项目，把优秀的本土中国员工送到欧洲、美国等培训，提高他们的国际视野和跨文化管理能力。
轮换国际工作岗位（53%）
可口可乐公司（Coca-Cola）成立“全球服务项目”，这个项目由500位中高级管理人员组成，每年约有200人调动工作岗位。这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面，可以提高自己的国际管理经验。这个项目的最终目的之一，是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔。
利用国际多元化（52%）
为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训，利用员工多元文化以相互学习。
跨文化培训（27%）
日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在，该公司为期四个月的跨文化管理课程（InterCulturalManagementProgram，ICMP）除了用于培训本公司的人员，还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训。
“文化和人是企业成功实现全球增长的最重要途径”，我们开始可以从宏基、华为、海尔、TCL等华人企业家中领略到中国管理文化在新世纪中的力量。
伊梅尔特：想成为GE最抗压CEO编辑本段回目录
伊梅尔特（资料图）
5月28日，下午。出现在北京万豪酒店的伊梅尔特一身浅灰色西装，轻松的神态中带着一丝倦意，上午他刚在韩国首尔结束一场活动。在做完“绿色创想-激起新浪潮”启动仪式的简单主题发言后，伊梅尔特走出发言台，神态显得十分放松，像是一位老师与一帮商学院的学生在做课堂练习，随时准备应对来自学生提出的任何挑战。在听到自己与前任有何不同的问题时，他会心一笑。他一手拿着听译器，回答问题时还不停地左右走来走去，并做出不同的手势。
如果说，韦尔奇时代的通用电气(GE)有着三大特点———并购、削减成本以及改进流程，那么今天，伊梅尔特正将GE带入以绿色、创新和业务整合为特点的新时代。
【成名】韦尔奇用6年选出的继任者
“去GE？听着，如果你到摩根士丹利，你只用6个月的时间就可以在杰克·韦尔奇面前作演讲。但是如果你去GE，如果可能话，你会在你工作的第10年才会瞥到他一眼。”
26年前，当伊梅尔特还在哈佛商学院读MBA时，摩根士丹利的一位合伙人曾试图说服他放弃GE。然而事实证明，在他加入GE的第30天，他就已经和杰克及其他5位高管坐在一张桌子上。
“杰夫是个从骨子里了解GE的人”，他的父亲在GE的飞机引擎部门工作了38年。1982年他获得哈佛大学MBA后，就进入了GE并开始在塑料业务部门工作，至今已26个年头。
1994年，当杰克·韦尔奇离结束任期还有7年时，为自己选择一个称职的继任者成了心头大事。“整个选择过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。‘韦尔奇的目标是要寻找’一个至少10年时间都可以领导GE并把公司推向新水平的领导者。”
为增长杰夫的经验，韦尔奇把杰夫调到了电器部门。杰夫在1996－1999年期间将医疗设备的业务由39亿美元增长到72亿美元，每年保持21个增长点，使GE成为欧洲最强劲的竞争者。“医疗设备部门做的像个信息公司。”韦尔奇这样评价伊梅尔特。
2001年，在最后竞争中，伊梅尔特面临两位极其出色的对手。当韦尔奇宣布结果时，他告诉自己，选择杰夫更倾向于一种直觉，“我觉得杰夫同时拥有智慧和协调能力，浓缩了各种优秀的品质，他能够真正做他自己，杰夫拥有最出众的学识。”
【压力】上任仅4天就赶上“9·11”事件
就在伊梅尔特继任CEO4天之后，装有GE飞机引擎的波音飞机撞向了双子塔，“9·11”发生了。GE金融之下的保险业务不停地偿付灾难中的受害者，GE市值大幅缩水2680亿美元。
“经济萧条，金融制度也发生变化，我的目标就是把GE带入21世纪，因此我必须以我的个性和方式来领导企业，我不会走杰克的老路，而且我也不想同韦尔奇比。”伊梅尔特说。
在他执掌帅印的7年里，通用电气的利润增长一倍，股息增长93%。但是到目前GE的股票一直徘徊在30美元左右。华尔街的投资者开始对这具庞然大物失去信心，因为在他们眼中这样的股价距离韦尔奇巅峰时代相差30%。
投资者们并不喜欢GE这样的聚合体，花旗的分析师建议GE出售目前在美国四大电视网中排名最后的NBC，以及盈利增长不到10%的消费金融业务。外界评论“这不亚于要在伊梅尔特的饭厅里摔破瓷器。”
对此，伊梅尔特回应说，“如果要成为一个永恒持久的公司，你就要学会建构多种业务结构，如果有一天Google成为一个运营百年的老店，他们也需要学习如何去做更多的事，而不仅仅是搜索。”
在最艰难的2001年，他领导GE公司取得净利润11%的增长。3年后，他率领GE走出“9·11”后的发展低迷期，收入和利润重新恢复两位数。
【挑战】股价暴跌仍是最佳CEO
今年第一财季GE受旗下金融服务业务盈利大幅下降影响，业绩下降6%。报告一出，GE股价暴跌12.8%，这是GE自1987年股灾以来最大单日跌幅。
这可能是伊梅尔特上任以来最为艰难的时刻。连一向支持他的韦尔奇都失去好风度，他在GE自己拥有的电视频道上就像与客人在自家客厅里聊天一样，罕见的对伊梅尔特提出“一团糟”的批评。
伊梅尔特公开承认，投资金融服务业是导致公司市值下降的因素之一，公司将继续从金融服务业最不稳定的领域撤出。还宣布今年GE将成本削减计划的规模扩大10亿美元左右。
实际上为了改善投资结构，伊梅尔特已相继卖掉灯泡、塑料业务(灯泡业务是ＧＥ的起家业务，塑料业务是他本人在ＧＥ开始事业的地方)，并正在计划为运营百年的家电业务寻找买家，同时在日本出售消费金融业务。他甚至改变企业文化：较之韦尔奇时代，更为强调研发和服务实现自身增长，即公司的业务增长不仅来自于并购。
与颇为严肃的爱尔兰移民后裔韦尔奇相比，伊梅尔特读大学时，就被同学选为“最受欢迎的人”，他性格平和，总是面带微笑，是个天生的沟通高手，他还被人笑称有点“软”。在这次来华的记者会上，面对记者的提问，他一直轻松应对，并强调出售业务并不是因为经营困难，而是一项战略调整。
尽管一季度业绩下滑，伊梅尔特依然是道琼斯今年评出的最佳CEO。道琼斯给出的上榜理由为，“让一个真正巨头实现持续增长”。
伊梅尔特时代编辑本段回目录
过去4年间，全球几乎每一个CEO都在抱怨着这个不确定的世界：“9·11”惨剧拉开了全球经济衰退的大幕，网络业和电信业泡沫的破碎让投资者绷紧了神经，安然、世通等业界巨头爆出的财务丑闻引发了企业信用危机，而战争、能源业振荡、地产泡沫、外包狂潮则让利润空间被无限压低。
这还不是伊梅尔特所面临的全部挑战——整个商界都在观望：他将如何扮演传奇CEO韦尔奇的继承人？他是否有能力让通用电气这样一家在数十年间被外界喻为伟大的企业更伟大？
对于这个高大而自信的前橄榄球运动员来说，这不仅是可能的，而且是必须的。“‘9·11’的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。‘9·11’促使我更快地了解了公司。”5月24日，接受《环球企业家》专访时伊梅尔特这样总结“历史的财产”，正是环境的巨大变化让他更多地思考两个问题：“一家公司如何在动荡的环境中持续发展？如何形成推进这种发展的革新？”
如果当时有人翻开他的战术书，那上面很可能只有7个字：“为韦尔奇所不为”：不像韦尔奇一样热衷于发掘金融业务的潜力，伊梅尔特更愿意看到实业的进步；不像韦尔奇一样设置精确的季度目标并将其实现而获得华尔街的喝彩，甫一就任，伊梅尔特就展开了更富远见与雄心的长远布局；不像韦尔奇频繁采用收购实现公司增长，伊梅尔特正在通用电气内复兴传统的增长哲学，通过创新与服务让公司壮大。
这或许会被视为急于证明自己而刻意为企业打上个人标记之举，但正如通用电气副总裁、NBC环球CEO罗伯特·怀特（Robert Wright）指出的：“市场不同了，杰夫处在一个需要不同应对方式的位置上。”事实上，这才正是韦尔奇所期待的：“管理层交接、变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在”。韦尔奇退休时给伊梅尔特的的忠告正是四个字：“大胆开拓”。
这应算是当今商界最艰难的一场变革：对于年收入已达1500亿的通用电气，成为一只跳起踢踏舞的大象并非易事。而伊梅尔特的计划：全面改变韦尔奇时代的企业文化，看上去更像一场“不可能完成的任务”。何况，与韦尔奇所经历的长达20年的大牛市不同，伊梅尔特的开局可谓运气糟糕。
硬币的另一面是，如果伊梅尔特成功，他将像他的前任们一样，成为其所在时代最优秀的CEO。而他在过去四年中所做的一切，将成为企业如何在高速流变的市场中变革的模仿样板。
未辱使命，伊梅尔特证明了自己在战略与执行两端取得平衡的能力。2004年第四季度结束，他终于宣布，公司收入和盈利实现18%跳跃式增长，分别达到437亿美元和54亿美元。势头不减，2005年第一季度，通用电气较前一年同期的收入增长19%，其中自生增长达到10%，利润增长25%达到40亿美元。如无意外，2005年通用电气的收入和利润将重新恢复两位数回报率。而当不久前通用电气发布2004年年报，观者不难发现，与此前几年较为低调内敛的标题不同，此次年报的题目为“我们的时代”。
现在回到那个问题：伊梅尔特能超越韦尔奇吗？答案将是：他们截然不同，你根本不必在同一维度上衡量他们，但伊梅尔特已经找到了让通用电气更加伟大的方法。
新世界
这算得上是最糟糕的开始：伊梅尔特正式就任CEO的第二天，就是震惊全球的“9·11”。灾难中通用电气丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高达6亿的赔付。两个月后，安然公司编织数年的财务气球突然爆炸，随后世通、环球电讯等诸多大型企业先后爆出财务丑闻，让曾经极度乐观的股市陷入恐慌。
多年来，虽然通用电气的财务透明度不高在资本市场众所周知，可人们并不认为它的利润增长需被质询。但随着韦尔奇的退位和大型企业信任危机的爆发，通用电气终于被列入了清算名单。
质疑者代表，是债券之王比尔·格劳斯（Bill Gross），他在媒体上发表文章称，通用电气过于依赖商业票据作为现金来源，负债过高，而其高增长也主要建立在每年100余次的收购之上。本就风声鹤唳的投资者由此大量抛售通用电气股票，让其股价在两天内下挫6％。
“难道现在我只有告诉人们通用电气的财务数据是假的，才能获得人们的信任和诺贝尔和平奖吗？”这是压力之下，伊梅尔特的公开反驳。不过，据接近他的人士称，伊梅尔特私下对部分批评意见是认同的，正因此，他要求公司更多披露经营、收购、财务安排等方面的细节，并在2002年夏天将通用资本一拆为四，打破多年困扰投资者的“财务迷宫”，这让通用电气近年的财报长度达到了韦尔奇时代的3倍。通用电气还是最早将期权计入成本的美国公司之一，以及最早执行《萨班斯·奥克斯利法案第404节》者。
另一桩大变革发生在2003年9月17日，通用电气对外宣布，董事会针对CEO薪酬提出了一种新的跟绩效挂钩的奖励机制：绩效股票（performance share unit）。当年中，伊梅尔特将得到25万股绩效股票。但只有当通用电气在5年内平均每年的营运活动增长率都达到10%或10%以上时，伊梅尔特的这些绩效股票中有一半才能转换成通用电气的普通股。而只有在整体股东回报率达到或超过同时期标准普尔500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。在新的薪酬计划下，伊梅尔特60%以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。
这是一个足以让不满者安静下来的调整。而那些原本尊敬伊梅尔特的人则给予了他掌声。如一向对公司治理评判算是苛刻的沃仑·巴菲特也在其2004年的《致股东书》中称赞说：“总裁的薪酬是判断美国公司对自身改革是否认真的指示剂——有些总裁，比如通用电气的杰夫·伊梅尔特，在对经理人和股东都公平的创新计划上迈出了领先的一步。”
外界通常认为，糟糕的开局对于伊梅尔特是莫大的磨难。但如果留意过去两年伊梅尔特在几个场合发表的演说，不难发现他更为关注的问题并非是已经发生过什么，而是这个世界究竟在怎么变化？
最根本的变化仍是全球化正将企业间的竞争由地区性的升级为全球性的。就像20年前日本对美国的冲击，导致了一批美国企业提升自身能力一样，此次中国、印度以及东欧的崛起同样蕴藏着巨大的机会：创新来自世界各地。
另一个同样日渐突出的问题是，因为沃尔玛为代表的大规模连锁店、戴尔直销和eBay为首的电子商务的不断升温，所有的生产型企业都遭遇了一个挑战：如果生产没有特色的产品，是无法生存的。但对于善于创新和与客户沟通的企业，这将是拉开差距的时刻。
此外，他还对人口老龄化及互联网高度重视。他很看重的两组数字是：未来十年，美国的国内生产总值的20%将用于医疗方面，而在中国等世界其他国家，将会出现类似的趋势。而通用电气每年在网上要购买150亿美元的东西，以此节约20％到30％的成本。
“这是一个脆弱的世界，而我们就在这样的世界里生存，所以必须不停思考如何使公司在文化和财务方面保持稳定”，伊梅尔特说。他的一系列变革方案，很大程度上依此产生。
在伊梅尔特上任之后，一件令其印象深刻之事是他曾遇到过的一个尴尬局面：当他和一名加州的政客共进晚餐，对方不停向他抱怨说很多企业已经不愿承担社会责任了。当对方一口气列举了十多家曾在加州广泛进行慈善义举，但现在不再行动的企业，伊梅尔特意识到：他所说的多数公司已经因失败而退出了市场。此事给他最大的教益是：无论你曾做过什么，“表现平平就无法战胜冷嘲热讽。”
文化革命
当伊梅尔特开始清理韦尔奇时代的财产，他首先要处理的是通用工业（GE Industry）和通用资本（GE Capital）的关系。在1990年代末期，因为通用资本的高速发展，它在全球商界的声誉达到了空前高度，在中国，“产融结合”热潮也因其开始。但对于伊梅尔特来说，这是一块急需降温的资产。
在韦尔奇退休前夕，2001年5月，美林的一位研究通用电气长达15年的分析师让娜·泰瑞尔就曾在一份研究报告中写道：“没有通用资本的存在，通用工业每年约增长6%，和同期美国的GDP增长几乎持平。”在她之后，不止一位分析师研究称，正是通用电气的“非核心”的业务利润——养老金收入、期权成本和资产处置等——支撑了其绝大部分利润增长。而通用工业的增长，一定程度上也依赖于通用资本：后者扮演着收购机器的角色，大约每3天进行一起收购。
通用资本的价值还不止如此。它通过各种金融工具维持着通用电气巨大的现金流需求。作为全球最大的商业票据发行商，通用资本一度拥有全球市场8%的短期高风险商业票据，借助信用评级公司给通用电气的AAA的最高评级，通用电气一度用商业票据维持其现金流：上一笔资金回笼经常是通过下一次商业票据的发行来实现的。
但尴尬在于，通用电气不能就此转变为一家金融服务公司。由于金融行业众所周知的高风险性，不可能有任何一家金融公司拥有AAA的信用级别，是通用电气生产的从涡轮机到灯泡等种种实在的产品支撑着这一评级。也正因此，韦尔奇一直小心翼翼地把通用资本和通用工业的收入比例协调在4∶6左右。但随着质疑声四起，通用电气的市盈率由颠峰时期的45倍掉落到2003年的16倍，这已经是一个金融企业的市盈率了，甚至，AAA的信用级别也岌岌可危。
没有太多选择，伊梅尔特必须降低对金融业务的依赖，这也意味着，通用电气必须挖掘出企业内生增长的潜力。他很快将公司每年35亿美元的技术投资提高到50亿美元——在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经低至2%。
而在将通用资本拆分后，2003年他重新规定了公司的业务结构，将高新材料、保险、消费和工业产品、设备服务定义为“现金增长点”，允许它们在较低的增长率下维持大现金流。而包括商业融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC和基础设施等业务则被命名为“发展引擎”，由它们实现公司的高增长。经过调整，发展引擎在营业收入中的比例从2000年的68%提高到85%。
这还只是最容易的部分，对于在过去20年间逐渐将企业重心侧重于财务和生产的通用电气，从“业务经营者”到“业务增长者”的转型不啻于一次文化革命。起初这并不被看好，密西根大学一位商学院教授就认为：“在通用电气推行那些创业理论只会让情况变得更糟，对于通用电气的很多管理者来说都是反常规的。”
员工们也体验到前所未有的压力：他们一直被作为成本杀手和质量控制者培训，现在他们需要变成“有创造性的、快速的且对客户需求有着强烈感触的梦想家”，很多人深感痛苦与恐惧。
就像伊梅尔特在接受采访时告诉本刊的，“良好的激励机制与领导人实施战略”才能确保转型的稳定进行。在他升任CEO时，通用电气有175名高管，其中仅有7名来自技术领域。4年中，伊梅尔特将技术方面高管的数量提高到20余人，而负责兼并业务的人数被削减了2/3。这是他希望传达的一个信号：“在未来5到15年内执掌公司运行的领导者，都应该具有商业和技术背景”。
韦尔奇因其绩效考核而闻名：他的“360度评估”、“活力曲线”以及“C类会议”都是围绕对员工的考核形成的。而其每年在C类会议上对通用电气数百名顶层管理者进行现场评价，则一度成为了通用电气内最隆重的仪式。
现在伊梅尔特最看重的会议是一个新发起的组织：商业委员会。每月，他都组织这个由大约12个顶级销售与市场管理人员组成的小组进行一次电话会议，讨论增长机会和获取客户的方式，并对来自高级管理层的、旨在使通用电气摆脱困境的想法进行评估。
这改变了通用电气传统的战略决策习惯。以前，决策者们会先围绕财务展开计划，最后才对产品、市场以及超出预算的部分作个简单的讨论。现在，商业委员会通常就一个问题召开前后两次会议。第一次会议只对竞争对手的产品进行分析，讨论消费群体、技术、市场趋势以及现有的赢家和输家。直到一个月之后，才会讨论资金超支问题。
韦尔奇时代，通用电气注重对财务与生产层面的经理层进行特殊培训，但对于销售层员工，培育可谓有限。韦尔奇喜欢不停的缩减成本，而非不停对销售提出新要求。因为当时的政策——多数员工只能在自己的岗位上待一、两年就被调至其他部门——据统计，当时销售人员与客户接触的时间仅占30％，而伊梅尔特希望所有人成为各自领域的行家，他废止了员工换岗的政策，逐渐将员工接触客户的时间提高到50％以上。
这些并不意味着，伊梅尔特不重视绩效考量，他只是改变了标准。在2005年的管理层红利中，只有20％取决于他们的业绩是否达标，剩下的部分则根据产品创新、改善客户服务、现金增长等方面决定。同时，他不像以往一样坚持韦尔奇强迫管理层选出表现最差的10％的员工并将其淘汰的制度，以此形成通用电气内鼓励尝试，容忍失败的风气。
重构业务群
1997年，注意到家电产业的竞争加剧，通用电气加强了对位于路易斯维尔的家电园的投资，在几年间投入了5亿多美元进行现代化改造。但这仍不足以改变大局，到2003年，家电园还是出现了亏损。
这正代表了伊梅尔特面对的又一问题：传统的业务组合并不足以支撑通用电气的长期发展，他需要在有限时间内形成一套新的增长平台。
为解决家电业务的困境，他把受到影响的80%的工人安置退休，由通用电气支付7000多万美元保健费用或特殊退休津贴，其余的工人则接受再培训。这一度为其赢得了“中子弹”之名——这正是20年前媒体曾送给上任不久便不顾一切裁员的韦尔奇的一个绰号。但此举收效明显，通过把公司中照明和家电两个部门合二为一，成本降低了，这让他能够将更多的资金投入到市场里去。
经过几番考量，伊梅尔特确定了扩张的五个标准：拥有一定的技术基础，业务本身足够成熟，能提供多种赚钱的方式，直接拥有客户，能够产生现金流。据此，他承诺将150亿美元的低利润业务如保险等出售，并在并购中剥离超过600亿美元投入到生物科学、有线电视和电影娱乐、安全及风力发电等热点领域中。
2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视（Vivendi Universal）、芬兰医疗设备制造商Instrumentarium公司及英国医疗诊断和生物科技公司Amersham收入囊中。在此前通用电气的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道（Telemundo和Bravo）、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司（Enron）的风力发电部门。
这一系列看似散乱的收购显示了伊梅尔特对商业前景的判断：他看好娱乐产业、生命科技、基础设施、安全技术和绿色能源这些市场。虽然很难预期究竟哪块业务能异军突起，或某块业务无法实现预期，但作为一家大公司，通用电气必须承担尝试失败的成本。
通过收购，通用电气只有两年历史、主要销售风机的风能业务部已经成为世界上第二大风力发电系统制造商。而威望迪环球的加盟增强了NBC对外的谈判能力，以及减少对广告收入的高度依赖。将Amersham和Instrumentarium收入囊中则为伊梅尔特一向看重的医疗业务做好了铺垫。
正如伊梅尔特所强调的，他在投资进行多元化的同时，还投入了几十亿美元对业务进行整合。他厌恶人们管通用电气叫做“混合体”（conglomerate），这让它显得似乎是杂乱无章的收购体。伊梅尔特相信，通过有效的组织，协同效应能在创新中体现出来。
比如2002年通用电气以2.85亿美元收购了安然公司的风力资产后，立即遇到了一个大问题：风力作为电源具有不确定性，这就对涡轮设备，特别是将叶片转动转换成电力的变速箱，提出了很高的要求。很少有企业比通用电气更了解变速箱，它的运输部就制造大型、高效变速箱，这让它能够制造出更为可靠的风力涡轮机变速箱。
同时，通用电气负责喷气发动机研究的科学家开始研发纤维复合材料，用来降低大型叶片的重量。目前，每个叶片都如同波音747飞机的翼展那么大，预计明年就能把叶片的重量降低25％。通用电气还在中国和印度组建了研发团队，利用计算机模拟技术对新型风力涡轮机的组件（目前有23个，分别针对特定的风力条件设计）进行测试。制造成本也下降了30%。
为了让这些收购迅速见效，伊梅尔特不惜破坏通用电气的一些传统文化。他任命了Amersham的CEO威廉·卡斯特尔（William Castell）担任公司的副董事长，对于号称“CEO培训学校”的通用电气，这还是首次有外部管理人士进入该公司高级管理层。卡斯特尔同时还进入了通用电气的董事会，成为通用电气新创立的医疗科技公司的负责人。
在通用电气里，卡斯特尔显得颇为异类：他只懂得，也只关注于自己最熟悉的生命科技，而不愿参与到通用电气的其他项目中。如果在韦尔奇时代，卡斯特尔不可能存在，但这正是伊梅尔特追求的样板。
此外，在看到中国和印度等发展中国家的高速发展后，伊梅尔特也意识到基础设施领域的前景：未来十年，中国要在基础设施上投资3000亿美元，目前有25个在建机场，而美国在过去的25年只建了一个新机场。如果仅仅依靠美国市场的状况进行布局，他就浪费了一块巨大的市场。
伊梅尔特的目标是，将内部增长提高到7%，加上并购，让通用电气的增长速度恢复到两位数的水平。
创想突破
按照伊梅尔特确定的增长目标，通用电气每年仅通过内部运营就要新增收入90多亿美元。而自2001年以来，通用电气公司新增加工程师就达到5000人，储备可谓惊人。但在伊梅尔特看来，似乎总还欠缺点什么？答案是：一次冲锋号。
2003年9月，在公司会议室召集全体营销总监开会时，伊梅尔特用了数小时时间强调创新的重要性。
“我们必须以高亢的姿态追求增长”，随即，他要求每个与会者在会后提交出5个业务增长创意，他把这称为“创想突破”（imagination breakthroughs）。要求是，每个创意可以涉及通用电气从未涉足过的新领域，也可以通过利用现有资产开发新产品、新业务，但它们也必须能在三年内为公司带来至少1亿美元收入。“我需要改变游戏规则的人”，伊梅尔特说：“来场巨变。”散会前，他给了与会者两个月的时间。
与会者们目瞪口呆，通用电气营销副总裁贝丝·康斯托克（Beth Comstock）回忆说：“每个人都一肚子困惑，人们在想‘这难道是真的？’”
这就是真的。2003年从工程师位子上被提拔为通用电气大型飞机发动机业务部负责人的洛琳·伯尔辛格（Lorraine Bolsinger）很快就开始了。她召集了由工程技术人员、财务工作人员、市场营销人员和销售人员组成的头脑风暴，她自己并没有出席第一次会议，以免大家因为领导在场而害怕出丑。
在6个星期的时间里，这种会议一共召开了20多次，人们一共想出了354个新点子，其中确实有些馊主意，例如：在飞机上安装一百万台微型发动机，或者在飞机飞行路线两侧建造隔音住宅，这样就可以使用体积更大、噪音更高的喷气式发动机了。
伯尔辛格对这些点子进行了优化，最后总结出5个呈送给伊梅尔特。伊梅尔特全部予以批准，其中有一个设想对通用电气的前景价值重大：开发一种小型、超高效的新式喷气发动机，为新一代出租飞机提供动力。伯尔辛格解释说：“这个设想的新颖之处并不在于仅仅帮助我们占领飞机租赁市场”，她说，飞机租赁市场前景尚不明朗，但是，一旦这个市场兴起，“除了通用电气，世界上没有哪家公司能设计、制造出适合该市场需要的产品，并提供相应的市场支持。”
在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中，有35个得到了批准，这包括移动式超声波仪、挂车上用的净化水应急系统等。伊梅尔特认为这35个项目在2006年就可以产生50亿美元的潜在收入。然后，他再次提出要求，在今年再提出50个新设想。
此举最大的意义是为通用电气公司的纯研究领域注入了新的活力。随着需求的增加，他将这方面的预算提高了14%，达到3.59亿美元，投资1亿美元在斯克耐克塔迪新建了一座实验室，又投资1亿美元在德国慕尼黑和中国上海分别建立了研究中心。他最不愿从手下那里听到的借口就是：“如果我能多200万美元，这个项目就能实现。”
他还要求高层经理和营销人员定期到魔术屋去转转，了解那里的最新研究成果。这种信息流动让很多技术实现了相互支持。比如原来只能卖给医院的数字X光机、超声仪和CT扫描设备经过改进，被广泛应用到从飞机部件总装厂到燃气管道的各个工业系统。这一所谓的无损检测业务自2001年开始开展，两年内已经为通用电气带来了4亿美元的收入，预计到2006年将实现收入10亿美元，这正是伊梅尔特追求的内部增长。
伊梅尔特的努力越来越得到外界的认可，在Wired杂志的《2004年40家最富创新企业》评选中，此前从未上榜的通用电气被排在第17位，在它前面的，大多是苹果、三星、Google这样多年来以创新知名者。
ACFC
就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户（At the Customer, For the Customer）。为将此一工作推向极至，伊梅尔特努力改变着通用电气的运营方式，其中就包括对于各个部门的互动以及利润主导性的销售人员的绩效考核的标准的改变。对于每个人工作的最重要考量是：你最近为客户做了什么？
之所以如此重视对客户的服务，原因很简单：在一个产品日益同质化，利润在价格战中日益低廉的时代，只有对客户的服务，才能将自己与竞争对手区分开来。
为了在通用电气内加强市场营销的氛围，他将具有15年通用电气工作经验的贝思·康斯托克任命为首席营销官。这是一个在韦尔奇时代曾被撤销的职位，伊梅尔特不仅恢复了它，还在通用电气的11个主要业务部门都设立了首席营销官一职，并招募了5000名销售人员。
对客户的重视也使得伊梅尔特对工作时间的分配与韦尔奇不一样。韦尔奇在管理通用电气的后十年中，每天把70％以上的时间用在人才甄选和人才管理上，而伊梅尔特放在这方面的时间还不到50％。他认为，自己需要拿出1/5的时间去拜访客户，1/5的时间去查看业务细节。伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为。他说：“客户极为重要，有了客户才有良好的销售增长业绩。”每年伊梅尔特有一半的时间在总部之外，接触员工、会见客户和投资者。
如同韦尔奇早年推行“六个西格玛”与“群策群力”一样，暂时，伊梅尔特并不严格要求转入新方向的成本与回报，但他也像韦尔奇一样拥有一个宏大的目标：未来通用电气的全球业务，需要尽可能多的将客户捆绑进来，仅现在对客户数量的预期就是40%。
最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。随后，通用电气将把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。
比如坦帕的校园医疗系统以前只从通用电气买设备，但当他们准备建设一座高档的心脏病医院及研究中心时，参与竞标的通用电气不仅带来了自己的医疗设备，并协助其设计一个通用电气正在开发中的技术体系。甚至在中高层培训、工作环境的设计，以及各个部门的合作流程方面，通用电气都参与近来。回报是：通用电气将提供医院全部的临床信息技术设备以及80%以上的诊断及呈像仪器。而且，这是一笔7年的合同，以往不过5年。
此外，通用电气也向联邦快递、宝洁这样善于理解客户、服务客户的企业学习。这也让人想起韦尔奇：正是他将摩托罗拉设为学习对象，最终让六西格玛成为通用电气的标志。（文/《环球企业家》□本刊记者 张亮|文 出自：2005年7月 总第112期）
伊梅尔特和所有人的马拉松编辑本段回目录
东亚是世界上人们工作时间最长的地区，处在高速成长期的中国，繁忙城市中的大部分人都工作紧张、长时加班，并且身心疲惫、精神焦虑。临近年底的现在，正是人们最为疲惫的时候。我们曾经以为，强调工作与生活的平衡、阐述闲暇的价值或者追问国家的精神力量能解决这样的问题。
但是，当听到一位每天必须在办公室从早9点到晚9点工作12个小时的企业高层主管很平静地对我说“除此之外没有什么别的办法”之后，我突然意识到，过去我们可能把二十年后才可能适用的闲暇观念错误地用在了当下。对于工作与休息，近几年有句话非常流行的话可能正是因为它反映了大多数人的真实状态：“不能休息，因为要么不休息，要么永远休息。”不过，换个视角看，解开这个问题症结的钥匙可能恰恰正是“永远”二字，只有它才能把工作、压力、目标、焦虑、成功、生活、快乐联系在一起。
伊梅尔特的故事可能是讨论这一点的最佳案例。伊梅尔特4年前继韦尔奇之后成为通用电气（GE）的CEO，这几年来他在媒体上的曝光度大大提高，比如说他在公司战略方面的所有想法和行动都被广泛报道。最近的一期《财富》杂志则发现了伊梅尔特的另一个方面：在过去24年里，49岁的伊梅尔特一直坚持每周工作100小时。
对热爱工作的人来说，有几周甚至几个月每周工作100个小时并不算太难，但也不容易：《财富》做了一个计算，如果你每天从早晨七点工作至晚上九点，每周工作七天，你离每周工作100小时还差2小时。再做一个简单的算术，如果伊梅尔特真的在过去24年里每周工作100小时，按标准的每周40小时计算，他已经完成了60年的工作量。
正如我们看到的，伊梅尔特以常人无法想象的程度忙碌，他所承受的压力肯定也超过世界上绝大多数人，他表现得很随意轻松，至少从外界看是这样的。伊梅尔特的弟弟史蒂夫这样说起他们小时候的经历，“他努力让外人觉得这是件很容易的事。……他之所以看上去轻松，是因为他在用你无法察觉的方式拼命工作。”他拼命工作，但不焦虑。有人说“劳作不会让人疲惫，让人疲惫的是焦虑”，这正是为什么伊梅尔特可能是我们的榜样。
这里并不说要像伊梅尔特那样工作，因为我们不是像他那样掌管市值几千亿美元的大公司、为30多万人的工作负责，但我们至少应该注意到，他过去坚持了24年。他现在的从容也可以说源自于对未来时间的预期，正如巴菲特所评价的：“他有的是时间。”GE的董事会也期待伊梅尔特能像韦尔奇那样做20年CEO，他也清楚地知道这一点，这样，伊梅尔特就能够也应该从长远角度考虑问题。伊梅尔特知道自己在跑马拉松，他说，“你必须拥有真正持久的耐力才行。”
伊梅尔特在高度压力下长时工作、却表现得很轻松，他知道自己需要考虑十年甚至更远之后的事，他以跑马拉松的方式跑马拉松，他似乎也乐于以这种疯狂的节奏工作。我猜想，伊梅尔特大概过的是一种所谓“悟”的生活，而不是“迷”的生活——与之形成对比的，干洗店很多人忙碌却不知道自己在忙什么。
我们很容易找到和伊梅尔特相反的例子，很多人会举反例说，谁谁谁很悠闲地享受生活。首先，很多人的确会做出其他的选择，在这个问题上只有选择、没有对错。但做出这样的反应只是看到了伊梅尔特故事的疯狂工作的一个方面，而我们应该从整体上看伊梅尔特是如何目光长远地做事：他的战略是几十年长期持续地工作，而他为自己选择的战术是每天长时工作。总的来说，长期看，知道自己是在正确的方向上，这就足以消除大部分的焦虑，这就是为什么说“永远”二字是解决问题的钥匙的原因，短期看，我们则可以根据自己的喜好和需要权衡工作与生活、忙碌与闲暇。
另一方面，我们也应该注意到，伊梅尔特“是在用你无法察觉的方式拼命工作”。我们都很容易被表面所迷惑，我们倾向于只从表面上了解他人，我们并不真的想了解他们。但如果我们不加思索地认为表面就是实质，并真的去模仿表面，就可能犯错。
著名经济学家约瑟夫·熊彼特是掌握了在表面与实质之间绝妙权衡的人，他的传记说，他早年在伦敦时，他的工作要求他把大部分时间用来工作，独自消失在图书馆或寓所，但在社交活动最集中的几个小时，他会出现在那些他的出现会引起极大注意的公共场合或私人聚会，他会用晚上的大部分时间与人们进行愉快的交谈，确保每个人知道他的名字、他的国家、他生活的兴趣。然后，他会在半夜溜走，去工作到天亮。而他的泛泛之交只知道他没完没了参加社交活动。熊彼特的做法也可能正是最好的选择，因为除了亲人或最好的朋友，所有人都只愿意看到让人感到轻松、舒服的这一面。
对于忙碌的工作和它带来的焦虑，这里无法提供一步一步如何消除它这样的指南。实际上所有指南都简单化到了可能产生误导的程度。你不应当寻求通过娱乐的方式来遗忘它。我们所应该做的可能是去面对它、并理解它，这里试图提供的是一个或许能帮助面对它的观念：你需要意识到你其实是在跑马拉松。你可以选择像伊梅尔特那样疯狂地工作，或者找到更悠闲的方式，但我们所有人都需要像他那样准备跑马拉松。
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标签: 杰夫·伊梅尔特
同义词: Jeffrey Robert Immelt,伊梅尔特,Jeffrey R. Immelt,Jeff Immelt
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