选题策划/何仁 尤红梅 采访·撰文/许凤婷 周颖 潘青山 韩笑 蒋毅坤 刘扬 张思 张莎莎 张珂 编辑统筹/石海芹 尤红梅
版面统筹/臧安平 图片统筹/张维良 封面插画/左手 数据支持/中信出版社
建国60年来的时代更迭，淘洗出四代企业家。
第一代试图挣脱体制的束缚，第二代探寻商业秩序和理性，第三代左右逢源、呼风唤雨，第四代在懵懂中磨砺自己。
但很多中国商业史上的“英雄”，习惯用“运气”解释自己的成功，时代已经在他们的思维和阅历中打下深深烙印，这像一种宿命。
60年宿命沉浮：四代人的创富年轮
撰文/何仁
在65岁这一年，柳传志把联想的产权改造又向前推进了一大步，从40岁创办联想开始，他几乎为此努力了半辈子。这对于他是一件值得认真高兴一场的事，虽然此时联想深陷数亿美元巨亏，寻求“再生”力量的任务非常急迫。
9月8日，联想集团的母公司联想控股宣布，中国泛海控股集团(以下简称泛海集团)成为联想控股有限公司的第三大股东。民营背景的泛海集团以27.55亿元买下中科院旗下国科控股持有的联想控股29%的股份。这笔交易之后，国科控股仍然以36%的持股比例成为最大股东，但其持股仅比联想控股职工持股会高出1%。
50岁时，柳传志提出员工持股45%的股改方案，未获通过。他立即绕道而行，使员工获得35%的分红权。据柳传志说，在此后的七八年中，这些红利“一分钱都没有分”，因为“将来能卖给我们的时候，我们得有钱买”。这笔钱一直被攒到2001年获得35%的职工持股权的那一天。
2009年，就在联想股权改造阶段性胜利的同一天，阿里巴巴董事局主席马云也给了自己和家人一点“小小的阶段性的成就感”，不过他的方式是卖出自己名下1300万股阿里巴巴股票，套现约2.7亿港元。
产权问题，是以柳传志为代表的中国第一代企业家的宿命，但显然，“后生”们对产权却有着迥然不同的看法。马云等一批第三代企业家的突出共性，就是他们几乎每一步都踩在合适的节奏上，“趁势”多于“造势”。9月10日，在阿里巴巴十周年庆典上，马云言之凿凿地把阿里巴巴存活10年的原因归结为“幸运”，而与之同时代的搜房控股董事 长莫天全则表示自己这一代企业家的确是“要钱就有钱，要关系就有关系”。他们从不需要在产权问题上如柳传志们一般殚精竭虑。在公司治理层面，中国企业最艰苦卓绝的探索也由其前一代人——中国第二代企业家——完成了。
冯仑就是这第二代企业家的代表，今年刚满50岁，而他所创办的万通集团刚好18岁。冯仑觉得2009年是万通集团“成人礼”的一年，他开始修“祠堂(企业历史陈列馆)”以及反思。冯仑说，尽管万通犯过所有民营企业能犯的错误，但他还是寄望未来10年能把万通变成一家受社会尊重的公司。
前三代企业家推动着企业家时代的来临，他们的苦难和成就都已经熔解在这个时代里。他们的公司有的已然谢幕，有的正处于成熟与衰落的临界点，有的正逼近第一个巅峰，有的则还在享受高速增长。
看起来，在前辈们完成了体制、公司治理、商业秩序的思考和实践后，第四代企业家们的成长几乎是无忧无虑，他们衔着鼠标出生，从办企业的第一天起就是资本的宠儿，虽然眼下他们中间还没有能被称为“企业家”的人出现，但他们正以惊人的速度追赶上来。
人生如戏 天降大任
一个时代戏剧性的变化顷刻间改变了很多人的命运，在上个世纪80年代初创业的第一代企业家们注定要将他们的人生轨迹分成两个阶段。
1977年国家恢复高考时，绝大多数应考的年轻人或是不太年轻的人是为了改变自己个人命运参加考试的，这年高考最终在冬季举行。全国共有570万人走进考场，27万人考入大学，一大批后来知名的企业家，如俞敏洪、严介和、李东生、黄宏生、马蔚华等人，都是在这一二年之内考上大学的。当很多人的命运发生改变时，这个时代变了，一个新的时代开始了。
80年代初期，汪海从青岛橡胶九厂的政治部主任升任厂长兼党委书记，柳传志还是中科院计算所的一名普通技术人员，宗庆后是杭州一个校办工厂的工作人员，倪润峰1985年当上了规模不大的国营长虹机器厂厂长。与后来许多叱咤风云的人物一样，如果没有这个时代的变化，他们中的绝大多数人都将与他们的前任或周围的很多人一样，在其平凡的岗位上终其一生。
“中国没有企业家，甚至没有厂长，只有车间主任”，这是上个世纪80年代初一个日本考察团对中国企业留下的印象。统购统销、统收统支、计划审批、物资调拨，这一切都与市场经济无缘。但时代改变了，必定要有一批人肩负起打破旧体制牢笼的使命。中国第一代企业家就是这样一批富有使命感的人。汪海卖鞋搞促销、倪润峰的价格战、张兴让的满负荷工作法、马胜利的大承包、牟其中的罐头换飞机、张瑞敏砸冰箱等等，在当时都可称为制度创新、思想创新、方法创新。想尽一切办法冲破旧体制是这一代人的鲜明特征。
但时代的局限也不能不深深地在他们身上打上烙印，这些企业家以治世的方式治理企业，不论是牟其中还是 润 南，过于强烈的政治情结有时会走向反面。这种情结体现在企业管理中，树立个人权威无疑是最通用的方式，但这并不意味着其努力仅仅停留在权力把持上，而是要把他的思想渗透到每个员工的脑海中。而这种努力不仅变成标语写到墙壁上，还要成为各种管理制度，文化宣传深入到人的内心。在当时，企业家的“胸怀”表现在他们不但要改造客观世界，还要改造人的主观世界，甚至人们的灵魂。
但时代赋予他们的并不是政治使命，而是创建企业。抹不去的政治理想终究还要落到实处，于是在这些企业中，企业治理政治化的色彩就更加浓厚。权力的制衡，权威的树立，各种内部势力的消长，平息矛盾，消除分裂，协调与主管部门的关系……翻开这些企业内部发展史有如一部斗争史。甚至可以说，这些企业，特别是脱胎于国有制或集体制的企业，基本上是在解决外部矛盾与内部斗争的过程中发展起来的。这些企业家不可避免地有了政治与经济的双重色彩。
苦其心智 挣脱束缚
彩电大王倪润峰的隐退可以说是第一代企业家所遇困境的写照。据媒体报道，2004年7月4日晚，四川省国资委书记甘道明与副省长杨志文一行突然来到位于绵阳市的长虹总部，和倪润峰商谈他的退休问题。虽然这一年的2月倪已经到了60岁，但之前有关部门曾表示几年内不会提出让倪退休的问题。这一切似乎来得有些突然。第二天上午，省领导就召开长虹厂民主测评会，通报有关倪退休事宜。8日召开干部会正式宣布倪润峰退休。当晚即开董事会议，而会议进行后才发现，由于倪的缺席，上市公司一些相关的法律程序无法完成。于是临时决定以电话方式请倪口授，办公室主任记录完成相关程序。而之前人们广泛讨论的有关长虹改制、企业领导层MBO等涉及国有企业产权方面的改革，最终也未能在倪润峰的任内完成。
在中国市场经济中，企业的发展必须从计划经济中国有企业或集体企业中脱胎而来。这是与西方资本主义国家完全不同的情况。一直到1980年，北京才出现第一家个体户，个体户在南方诸省虽然出现得可能更早些，但真正的私人企业则要在晚得多的时候才出现。所以，第一代中国企业家如果不是红帽子或是不戴红帽子，几乎是不可能的。
比较幸运的是1988年创业的用友软件公司，完全没有红帽子的问题，但创业者王文京当时登记的是个体户。后来王谈及此事时也觉得多少有些偶然。他称“可能是学财务出身吧，总愿意把事情搞得清楚些，就注册了个体户”。而当时绝大多数企业家都是从国有或集体企业起家，即使个人创业也要找个单位挂靠，戴上顶红帽子。这一方面是因民间个人财力所限。如柳传志所说，当时买条棉毛裤都要提前一个月做出理财规划，更别说个人拿出几万、几十万来搞企业；另一方面是戴上红帽子好办事，更多企业家是以承包国有或集体企业方式搞企业。
但“成也萧何，败也萧何”，一项红帽子问题困扰了这一代企业家30年，因此而落马的企业家也不在少数。
到了1992年，邓小平同志南巡讲话后，中国出现第二批创业潮时，情况就大为改观。特别是国家在1992年出台两个重要文件——《有限责任公司暂行管理条例》和《股份有限公司暂行条例》，使得真正现代化的企业制度有了法律基础，中国民间的现代企业形式才出现。这些企业基本上没有了红帽子问题的困扰，也没有了产权不清的难题。而后来到2000年以后在新技术浪潮下催生的第三代企业家出现时，旧体制的束缚已经不复存在。
资本崛起 技术当道
当第一代企业家创业时，中国正挣扎着从短缺经济中跳出。除了人不缺，什么都缺。从老三大件：手表、自行车、缝纫机，到新三大件：电视机、电冰箱、洗衣机，中国的消费市场出现了三级跳。这是中国制造业发展的黄金时期。这一代企业家基本上是以制造业为主。汪海们忙着做鞋，柳传志们在攒电脑，张瑞敏紧着做冰箱。“土家电打败了洋家电”是这一代企业家最自豪的事情。到了90年代初期，中国经济基本上摆脱了短缺经济的困扰，从数量经济开始向质量经济过渡。
邓小平的南巡讲话无疑是成就第二代企业家的临门一脚。而在第二代企业家创业时，中国经济在一些领域甚至出现了产能相对过剩的局面。中国经济正在寻找新的市场需求引擎，房地产、汽车、电脑开始进入人们的视野。1992年海南、广西北海等地先吹起了房地产泡沫，随后破灭。但这从另一种意义上预示着一种市场需求的觉醒。1998年国家实行了住房制度改革，开启了中国房地产业大发展的帷幕。而第二代企业家们多是从政府官员“下海”而来，对政策的理解及与政府部门的渊源是其得天独厚的优势。这一时期成功的企业家，房地产界不在少数。土地资源、政府关系资源、金融信贷等等，都是这些第二代企业家成功不可或缺的要素。
1992年初邓小平同志在南方视察时指出：“证券、股市，这些东西究竟好不好，有没有危险，是不是资本主义独有的东西，社会主义能不能用，允许看，但要坚决地试。看对了，搞一两年，对了，放开；错了，纠正，关了就是了。关，也可以快关，也可以慢关，也可以留一点尾巴。怕什么，坚持这种态度就不要紧，就不会犯大错误。”这一表态为中国进一步推进改革开放确定了目标。随后，建立“社会主义市场经济体制”成为改革开放的总体目标。企业家们不可缺少的资本舞台正式建立起来了。
1992年10月，国务院证券管理委员会和中国证券监督管理委员会成立，中国资本市场开始逐步纳入全国统一监管框架。1998年4月，国务院证券委撤销，中国证监会成为全国证券期货市场的监管部门，建立了集中统一的证券期货市场监管体制。
资本市场促进了企业和资产价值的重新发现和企业制度变革，促进了国有企业和国有资产管理模式的变革，也促进了民营企业的发展。截至2007年底，上市公司总数量达到1550家，总市值达32.71万亿元，相当于GDP的140%。德隆唐万里、科龙顾雏军，以及目前还在受审的黄光裕，可以说是资本市场上的长袖善舞者，也可以说是不幸被资本市场所迷惑者。
2000年前后，互联网技术兴起。而伴随这一技术的是更加完善的资本市场和法律环境。于是，依靠风险投资、互联网技术迅速发展起来的第三代企业家成为时代宠儿，如马云、张朝阳、李彦宏、丁磊、马化腾等。正如很多人所总结的：高学历、高技术、年轻化，更具国际视野和创新意识，熟悉国际规则，更有海外背景是第三代企业家的典型特征。
西风劲吹 东风再起
在重商时代，企业家的思想是社会主流思想，但也不能说在前30年中国企业就没有管理思想。即使在计划经济年代，中国经济界内也有人在思考企业的管理问题。1960年毛泽东同志就曾批示，提出用(鞍钢宪法)“民主管理，两参一改三结合”与前苏联的“马钢宪法”(指以马格尼托哥尔斯克冶金联合工厂经验为代表的苏联一长制管理方法)抗衡。
到改革初期，“一包就灵”，承包制曾被视为是企业管理的灵丹妙药。马胜利承包造纸厂要搞到100家，首钢的承包制更是堪称典范。但是西方国家企业家的管理思想还是更有冲击力。
80年代初期的日本经营之神松下幸之助首开外来管理思想之门。而后美国GE的杰克·韦尔奇更是成为中国企业家管理思想的一代宗师。而彼得·杜拉克的《有效管理者》、英特尔总裁格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》、尼葛洛庞帝的《数字化生存》等等，更是被众多中国企业家奉为经典。
近年来，儒家思想如何运用到企业管理中也被一些企业家所重视。中国丰富的传统文化，加上西方管理学不断的更新，正日益充实着中国企业家的想象力，最终将与中国企业的管理实践相结合产生丰硕的成果。
总之，历史文化、时代变迁、社会现实、社会体制、国际环境、科学技术，无一不影响着中国企业家的思想与行动，形成中国企业家自己的价值观念与思维方式。而只有深刻解读这一企业家群体，才能理解中国社会经济发展的轨迹。
出生于1940年~1949年 为产权抗争 与制度博弈
采访/周颖 撰文/何仁
“除了感谢父母给了我生命，我最感谢的就是共产党。如果没有共产党，我们能有今天吗？没有共产党，就没有我今天的事业。”
8月20日，在湖北十堰双星东风轮胎有限公司(以下简称双星东风)“100万套全钢子午线轮胎项目”启动仪式上，青岛双星集团董事长汪海接受记者采访时说，有人说我是时代的实践者、开拓者、成功者，我认为自己是个“幸存者”。
汪海和张瑞敏、倪润峰、柳传志等堪称中国企业家“教父级”的人物，但汪海却自称为“幸存者”，其中有着深远的含义。
在汪海这个“幸存者”身上，具有这一代企业家们典型的特征：敢于冲破旧体制、下属对其有强烈的个人崇拜、强势权威下的企业有极强的凝聚力、注重发挥企业职工的积极性、重视企业文化建设等等。
宗庆后认为：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。
在双星集团，大家也都承认对汪海有个人崇拜。“但这并不影响大家工作的积极性，这有什么不可以的吗？如果大家没有对他的个人崇拜，不愿意和他交流，可能企业就会是另外一种情况。”双星集团一位中层对记者说。
在这些个性鲜明的特征背后到底有着什么样的历史基因呢？
成也产权，败也产权
如果有人问：中国第一代企业家与计划经济时代的劳动模范有什么区别？应该这样回答：
相同点：两者都具有超人的才干，都有对党、对人民、对国家的深厚感情，都有很高的政治觉悟，都有强烈的奉献精神。
不同点：是决定性的，就是经济利益的意识。劳动模范没有经济利益意识，有这种意识就不可能成为劳动模范，但企业家必须有这种意识，没有这种意识就不可能成为企业家。
1998年，时任国务院总理的朱镕基见到柳传志时问及中国企业存在主要的问题，柳传志坦言：国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。
柳传志的话当然是有所指的。中国的经济改革是人类史无前例地从计划经济向市场经济过渡，第一代企业家除了应对市场的风险外，还要应对国家政策的不确定性。摸着石头过河，走一步看一步，谁也说不清下一块石头是什么。除了国家的进出口政策、税收政策、职工奖励政策、承包政策等的多变外，有关产权的改革是最敏感而又最关键的改革。国家有关“对国有企业主要负责人进行股权激励”的政策，几次欲行又止，海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案数次搁浅，其风险之大，改革之难，超乎外人想像。
在这方面，取得重大成功并消弥了风险的，当首推联想。现在人们在赞扬联想取得的成绩时，往往忽视了联想的成功决定性因素是其产权改革的成功，没有这一点，联想后来的一切成果随时都可能化为乌有。
柳传志很早就意识到了这一点，企业对创业者的回报，除了工资和奖金外，还应该有更为长久的经济利益回报，而能够将企业的可持续发展与职工长远经济利益结合起来的惟一纽带就是“产权”。这个问题不解决，职工的利益没保证，企业的长远发展也没保证，企业领导层就无法实现新老接替。这是产权制度改革与承包制改革最大的区别。
但联想创立之初是中科院计算所投资20万元起家。即使用现在的标准界定，也是百分之百的国有资产。当企业从20万元发展到几千万元、几十亿元财富时，在这百分之百的国有资产中，如何实现创业职工个人的产权，就变得非常敏感。这不但是挑战传统理论的问题，而且是挑战现行政策的问题。
所幸柳传志在80年代后期就对此进行了构想。他创造性地提出了“对职工按股份分红”，即在企业每年的利润中，为职工们提出35%的分红权。这一绝思妙想的好处是：分红权是奖励，符合当时国家的政策；但它又与股份联系，又为将来的产权改革预埋了伏笔。这样既保证了企业高层领导新旧顺利交替，又为后来的企业改制创造了条件。1997年柳传志开始说服财政部、国有资产管理局等部门将国有股的35%股权出让给联想的员工。经过漫长的等待和复杂审批，最终经国务院特批，成立了员工持股会，将35%的分红权分到员工身上，并在2001年将其转化为股权。
这一根本性的改革保证了联想的稳健发展，不管是柳传志将业务分拆成联想集团与神州数码，还是后来的柳传志退出江湖与重出江湖，联想都没有发生真正的危机，就是因为柳传志及时解决了企业发展中这个致命隐患。
但联想的命运却仅仅是个特例，柳传志一再声称，自己遇到了开明的“婆婆”。但第一代企业家们绝大多数都未能解决好这个问题。
因循的一代
第一代企业家马胜利被提前“退休”后靠卖包子为生的结局深深刺痛了第一代企业家们。但在国有企业，哪怕是沾了“红帽子”边的企业，尝试这种改革都充满了巨大的风险。倪润峰未能等到长虹改制这一天便饮恨而退了，汪海虽然最后通过成立双星名人公司实现了这个目标，但制鞋业发展的高峰期已过，而且还被竞争对手在这个问题上大大搅了一趟浑水。而其他企业家们在未能实现这个路径另寻其他路径时，则纷纷落马。伊利的郑俊怀、健力宝的李经纬、红塔的储时健等等锒铛入狱；武汉电机的于志安、科龙的潘宁等流亡海外。即便是被认为改制最成功的联想集团，1998年的“倪柳之争”对造成国有资产流失的质疑也甚为凶险。
而这种先天基因隐患对企业的发展是深远的。曾经是校办企业的娃哈哈集团，在宗庆后接手后发展迅速。1992年在此基础上宗庆后创设了一家政府持股仅仅20%，经营团队与员工持股达60%的美食城公司，并以该公司为基础筹划上市融资。当时公司的各项经营性指标都很好，完全符合上市公司要求，但惟一不符合上市条件的就是改制后的职工股超过标准，因此不能上市。为了将企业改制推行下去，才有了百富勤引资达能合资的问题。而这颗定时炸弹最终因双方的分歧而爆发。在跨国公司的操纵下，国内媒体对宗庆后妻女在海外设公司的问题大加挞伐。一时间，跨国公司似乎成了中国国有资产的维护者。
因为有了这种基因，在某种程度上，第一代企业家在企业管理体制、企业管理方式和企业文化建设等方面都有了自己鲜明的特征。就是“强人经济”，没有强势就没有领导。因为国有企业领导人从行政体制上讲，其领导权是上级主管部门授予的。他们的结局有三种：一是“商而优则仕”，向政府官员过渡。有些企业家实现了这一目标；二是谋求在企业中长期的领导地位；三是“到点下班”，按时退休，当一名退休职工。在第一种目标不可能、第三种结局不愿意的情况下，很多第一代企业家就必须长期保持在企业中的强势地位。
这种特性在企业发展中就表现为：一、企业文化建设中充满个人魅力。一方面这些企业家个人确实很有才能，另一方面是为了增加个人的权威；二、企业管理体制上确保企业家个人的权力。因为没有股权、产权的支撑，企业家的权力仅是上级的一纸文件，企业家们必须保证自己在企业内部的权威不能受到挑战；三、企业管理方式上增加个人色彩。而这种种表现就是要证明一点：“这些企业家的作用在企业发展中是无可替代的”。当人们讨论这些企业家的“接班人”问题时，其实往往没有意识到这一点，在这些企业家产权问题没有解决之前，往往是不需要接班人的。已经有些企业家以自己的落马证明了所谓“接班人”的“危害”。然而从长远来说，这种状况未必对企业的发展有利，但除此之外有何良策呢？
因此，在这历史性的巨大变革中，新中国的第一代企业家必定成为开创的一代，因循的一代，辉煌的一代，悲壮的一代。
鲁冠球：在无声中变形为巨人
从铁匠铺起家，鲁冠球是中国企业界的一棵常青树。
虽然不像许多有过推销员经历的浙江籍企业家那样能够讲出流利的普通话，但与鲁冠球深入交流的记者都不得不承认，他是一个思想家、演讲家。只是记者们开始听不太懂鲁的浙江方言。
多年前，在同乡晚辈李书福以狂人姿态向汽车发起总攻的时候，鲁冠球却认为，只有10亿元玩汽车可能是一件危险的事情，他表示，需要有上百亿元资金才可能进入汽车市场。否则，他宁可像做万向节一样，把一些汽车的零配件产品做好做大。正是这种执着、谨慎，再加上浙江人的聪明、勤奋，鲁冠球的万向帝国脚踏实地，步步为营，但是他一点儿也不保守。在TCL以并购的方式招摇“出海”的时候，万向却静悄悄地在美国市场收购了多年经营零配件的企业，而且非常成功。万向在无声中变形为“巨人”。
在接班人问题上，鲁冠球同样处理得挺好。现在，儿子和女儿都在万向执掌着重要业务。
宗庆后：大权独揽 事必躬亲
撰文/张思
了解宗庆后需要多久？或许仅仅一面就足够了，因为他的张扬与强势几乎是不加任何掩饰的，出生于40年代的他曾把毛泽东作为对自己影响最大的人，他在公开场合也曾毫不避讳地认为：中国企业需要一个强势的领导者。
最近，达能与娃哈哈之战的主战场瑞典斯德哥尔摩国际仲裁院即将对“达娃之战”做出最终裁决，而前不久大理、长沙、吉安、石河子等地的娃哈哈非合资公司相继起诉毕马威，这被看作是娃哈哈在斯德哥尔摩仲裁院做出最终裁决之前的一场绝地反击。
这场战争沸沸扬扬闹了两年多，而此时事件的主角之一——娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后却很少像两年前那样频繁出现在媒体面前，痛陈达能之过，号召大家保护民族品牌。现在他更多地把精力放回到了企业的经营上，并在媒体上宣称娃哈哈2009年的目标是营业收入500亿元。现在的宗庆后似乎已经摆脱了曾经缠绕在他身上的官司。
把指针拨回到两年前，在中央电视台《对话》栏目中，身着短袖衬衫、没打领带的宗庆后故意把自己打扮得轻松随意，并且跟主持人说这样穿“很舒服”。而彼时，达娃之战刚刚拉开序幕，宗庆后的心情绝不如他的穿着这般舒服。
刚一开场，宗庆后首先登上舞台，此时的悬念是达能是否会派代表参与节目，宗庆后用不算大却很轻蔑的口气说：“他(指达能方)不敢来的。”果然，达能未派人前来，看来这正中宗庆后下怀，但他随后说不能(和达能)当面对质觉得有些遗憾。
1991年，杭州娃哈哈营养食品厂厂长宗庆后兼并杭州罐头食品厂，成立杭州娃哈哈集团公司。当时的时代就赋予了他两个身份：校办工厂的厂长和平民创富者。
2007年达能与娃哈哈开始诉讼大战，曾经的平民创富者与校办工厂厂长的双重身份埋下的隐患终于爆发。
与40年代出生的其他企业家一样，宗庆后也是纠结的。一面举着民族的大旗宣称娃哈哈是民族品牌要保护；一面又对所谓的国有企业国家没有出过一分钱感到委屈。在宗庆后心里不能碰触的到底是什么？
整个纷争中，宗庆后始终将员工的利益提出，而强调并非为了个人利益。当达能方面提出宗庆后曾与他们签订意向合同：约定以非合资企业纳入合资企业体系的方式来解决问题。
然而事件的一切由头是双方之间曾经存在一纸阴阳合同，由于国家商标局不允许娃哈哈将商标转让给达能，可娃哈哈是利用商标作为参与投资的一部分，所以双方订了一纸阴合同：等于将商标转让给了达能。
宗庆后承认当时这种做法“欺骗了国家”，而当达能希望控制娃哈哈品牌时，宗庆后又扛出了民族大旗，虽然截止到目前达娃之争宗庆后占了上风，但他的这一行为却引发了颇多非议。
或许这并非宗庆后的错，如果没有他，恐怕校办工厂早已经因为经营不善而倒闭，但是从这里起家的宗庆后却永远不是一个民营企业家。
柳传志：成熟还是不成熟？
1984年怀揣20万元人民币，从一个简陋的办公房起步，四分之一世纪的时间过去，今天的柳传志早已经是中国商业的一个传奇，一个符号，无可置疑的教父级企业家。如果不是2008年联想全球业绩巨亏而使得他重新“出山”担任联想集团董事长职务，再战江湖，那么，柳传志功德圆满的企业家生涯早就可以盖棺定论了。
可以用很多赞美甚至华丽的词汇来形容联想，来“顶”柳传志。的确，是柳传志一手打造了联想这个中国优秀企业的代表，联想的企业文化、管理、市场营销、接班人战略等许多方面，都是经典，可写入教课书。
2004年，正是南方一家家电企业连续收购了法国阿尔卡特公司的手机业务和汤姆逊公司的彩电业务，以中国企业“出海”先锋而风光正劲的日子。有记者问柳传志，联想是不是“落后”了？“老柳”回答，走得快不一定走得好。
2005年底，联想终于出手IBM的PC业务，举国关注。一向雍容大度、颇有大将风度的柳传志，现身中央电视台《对话》节目之时，却表现出了少有的谨慎，甚至是“警惕”。对于每一个嘉宾的提问，他都少有认真的记录，认真的回答，眼神似乎在向对方寻找答案，在问“你满意吗？”。他介绍杨元庆时说“元庆这些年成熟了许多”，而在说自己时，却是“我还有许多不成熟的地方”。
当初，肩上卸下联想集团董事长的重任，而以联想控股总裁身份做些投资业务，对柳来说应当是轻车熟路，外界看到的是他那和蔼可亲的举止，充满大将风度的谈吐，他甚至对外表示希望尽快提高高尔夫的成绩。但是我们都知道，只要是在战场上，常胜将军同样有失败的风险，而重任联想集团董事长一职，对于职业生涯已经功成名就的柳传志来说，不能不说是一个不小的考验。
汪海：我喜欢挑战
采访·撰文/周颖
给人做鞋的时代，山东青岛双星集团董事长汪海在中国的企业发展史上留下了浓墨重彩的一笔；给汽车“做鞋”的时代，虽然汪海染指轮胎历史短暂，但他雄心勃勃，志在必得。
“我有三十几顶帽子，这些年来我戴过各种帽子，可我最喜欢这顶红色的帽子，象征着双星集团红红火火。”8月20日上午8时40分，在湖北十堰双星东风轮胎有限公司(以下简称双星东风)“100万套全钢子午线轮胎项目”启动仪式上，汪海接受《数字商业时代》记者采访时如是说。
1941年出生的汪海是那个时代一个鲜明的符号，也是那一代企业家中最典型的：抓住改革开放机遇带领企业脱贫致富，具有“敢为天下先”的精神。
80年代初，双星面临着有史以来最大的困境：商业部门停止收购他们生产的200多万双解放鞋。当时，汪海不顾限制企业私自销售产品的禁令，下令职工人人穿上自己生产的双星鞋，去卖自己的产品。
当消息传出来后，商业部门勃然大怒，并以此为借口，声明不仅现在不要双星鞋，以后也永远一双不要。
“共产党员连死都不怕，还怕你们不要我们的鞋？置之死地而后生，你们永远不要更好。以后我们还不偷着卖了，要光明正大地卖。”被彻底激怒的汪海说。
一怒之下的汪海带领员工，仅用一年时间使双星起死回生。在那个年代的企业家中，汪海是最早带领企业闯出一条市场化之路的企业家。被“逼上梁山”的双星走出了一条属于自己的道路，如果当年不敢向旧制度挑战，也许就没有今天的双星。
“我喜欢挑战。既然来了，我就没想走，激活东风是双星集团战略棋局中的重要一步。”回忆起当年的一幕，汪海淡定地对记者说，经历了这么多年的风风雨雨，东风不会吓倒我的，当时我就对工人说，不出3年，东风一定会扭亏为盈。
“大老汪”的真本事
“一个大老爷们干女人的活儿不怕别人笑话，不怕别人说闲话，刚进厂的汪海就与众不同。”一位汪海身边的人对记者说，当年汪海刚进厂时，女工们都管他叫“大老汪”并且和他打成一片，而这段经历不但让他学会了基本技能，也让他对做鞋产生了浓厚的兴趣。
军人出身的汪海喜欢挑战，而这种性格注定会让他经历许多磨难。1971年，由于伤病原因汪海被迫结束了军旅生涯。转业后，他回到青岛橡胶六厂工作，1974年汪海担任青岛橡胶九厂(青岛双星集团前身)政治部主任。他下车间与工人打成一片，很快对鞋产生了“痴迷”。
真正让大家感受到汪海的与众不同之处，还在于他的雷厉风行，一视同仁。从政治部主任到双星集团党委书记，汪海刚一上任就对机构进行改革，对人浮于事的现象开始了整治。
当时，双星厂内有一位被员工称作“女皇”的干部，是某大机关一位领导的夫人。平时霸道不讲道理，当汪海要求所有人执行新的制度时，得罪了这位“女皇”，她跑到市里状告汪海。结果，以汪海胜利、“女皇”调离结束。从此以后，汪海的这种强势、公正、果断、实事求是、讲效率、顾全大局逐渐成为双星集团的一种管理风格。
“我当年必须要这样做，否则就不能脱离计划经济体制，双星可能就会面临很大的生存难题。改革就是要敢于尝试，无论你是什么样的企业，如果你慢一步，可能就会失去市场，失去生存空间。快一步就会抢占商机，就会有优势。”站在双星轮胎半钢胎厂车间门前，汪海感慨地对记者说。
最后的幸存者
汪海具有“40后”企业家们的共性：强势权威、个人崇拜、内部承包、技术革新、亲历亲为。当他们亲手打造了一个庞大的企业帝国时，打下来的江山，他们都会维护自己的利益。
有资料显示，从2000年下半年开始，青岛双星集团在进行资产重组的同时，成立了双星名人公司。事实上，汪海持有双星名人21.88%的股权，因此坊间对汪海有种种传闻，认为汪海将双星名人私有化。
一位长期研究国企改革并关注双星改革的专家分析，和其他国企相比，双星改制是最晚的，而且也错过了较好的时机。事实上，从双星的发展来看，汪海始终是为企业长远发展着想，并没有过多从自身角度考虑问题，否则，不至于现在才进行改制。汪海在双星工作了几十年，可以说，如果没有汪海就没有双星品牌。双星名人即使有汪海的股权，也是符合游戏规则的。
汪海给自己的评价是：“我是一个冒险者、开拓者、成功者、幸存者。双星在中国的这个名牌是我带领我的员工伙伴干出来的，我是双星的缔造者，这是事实。”
具有演讲才能、没有高学历的汪海喜欢反思维，用不断自我挑战来证明自己的价值。2005年3月，当青岛双星托管东风轮胎厂时，迎接汪海的是“双星滚回去”这一红色标语。2007年10月，当汪海再次来到东风轮胎厂时，他们打出了“热烈欢迎双星集团正式收购东风轮胎！”“欢迎汪总裁到双星东风指导工作”。
仅仅两年多的时间，汪海在挑战旧制度的同时，也以实际行动征服了东风轮胎厂职工。出生于40年代的汪海，更懂得用情、用真心和别人交流，去感动别人。同样是兼并重组，当2009年吉林通化钢铁厂以结束一条人命而终止与建龙钢铁集团重组时，他们最应该借鉴的是4年前汪海的做法。
“双星东风成立后有了很明显的变化。工人工资增加了，厂区厂貌有了很大变化。每道工序都可以承包，承包后大家的节能降耗意识明显增强。节约后工人就挣得多，如果消耗过多，收入就会受影响，这样一来，每个工人都是承包人，这种风险、节能意识不用督促也提高了很多，大家在技术革新方面互相攀比。我所在的工序过去每天产生废料17公斤，价值87元，现在技术革新后，每天废料降到8公斤。”
双星轮胎半钢胎厂的胡科红是原东风轮胎厂的老职工，双星东风成立后，作为工序承包人，他有了最直接的感受。他对记者表示，员工都比较满意现状，这种管理方法激活了大家的积极性。
“其实有时候市场好与不好只是外因，关键是你有没有做好准备。越是危机越向前，越是危机的时候越是我们发展的机遇，也是整个轮胎业和鞋业重新洗牌发展的机遇。比如我们现在的轮胎企业，实行减产、限产不停产、轮岗、待岗不减员。危机不是靠减员可以度过的，对我们来说，员工和双星集团是紧紧连在一起的。喜欢挑战，是双星人的一贯作风。”汪海对记者说。
1988年，在“首届全国优秀企业家表彰大会”上，汪海与其他19位企业家共同获得“金球奖”奖章。20年过去了，如今还在一线战斗并持续担任企业高层的只有汪海一人。汪海是“幸存者”，他用一种精神带领双星走过了30年。而未来的30年，他对双星依然乐观。
出生于1950年~1964年 寻商业秩序 建企业制度
采访·撰文/潘青山
“我要注册企业！”
“你想注册成国有性质的企业还是集体性质的企业？”
“我想办自己的企业！”
“你走错门了！”
这是现任用友软件董事局主席王文京在1988年12月6日想注册时遇到的尴尬一幕。当时能在北京海淀区工商局企业登记处登记注册的高新技术企业，除了国有和集体，没有别的选择。很多人为了省事，都挂靠在一些国营和集体企业下。
24岁的王文京没有选择挂靠。他转身走进旁边的个体科。这位国务院机关事务管理局财务司年轻的副科长，在这里拿到了一本个体工商户的执照，从此走上了“个体户”之路。
尽管在心理上要接受从“国家公务员”到“个体户”两者之间巨大的身份落差，不过在王文京看来，办一家有着清晰产权的企业在未来更为重要。王文京和苏启强创办的用友财务软件服务社，成为北京中关村地区创办的第一家私营企业——自此，中关村的私营企业如雨后春笋般层出不穷。直到今天，中关村仍然是IT创业者的寻梦乐园。
“给自己干的”制度的实践者
财经作家吴晓波在《激荡三十年》中讲述的王文京创业故事的背后，体现出来的时代意义，是与伴随改革开放诞生出的第一代民营企业家相比，经过了十年商业启蒙教育后出现的第二代企业家的创业土壤。他们已经开始把目光放得更远，开始了自觉地思考股权分配和现代企业制度建设。
1985年，林聪颖已经是两个孩子的父亲，他说自己“不愿意一杯茶一张报纸”耗费青春，因而从政府机关辞职，开始辗转青岛、杭州等地，卖过茶叶、拉链、服装等。1989年回到晋江老家，网罗亲戚朋友等12人，租下500平方米的福利院后，10月，投入7.2万元的小厂开始运作起来。这个小作坊即九牧王的前身晋江磁灶福利制衣厂。
1992年福利制衣厂更名为“晋江九牧王制衣有限公司”，开始在全国范围内建立直营模式的销售办事处。这一创造性的新营销模式，让九牧王在数年后获得了“西裤之王”的称号。1996年，九牧王销售额突破1亿元。同年，九牧王(福建)服饰发展有限公司成立，此后，其销售额一直以30%左右的速度保持增长。2008年，销售额超过10亿元。林聪颖计划用4个亿来进行国际化布局，并先后与三个跨国咨询公司结成战略合作伙伴关系，其中包括国际知名的战略咨询公司罗兰贝格、世界顶级的终端形象顾问公司德国BBP和全球最具影响力的品牌托管公司奥美。2009年，九牧王将聘请IBM进行流程再造。
民营企业在此时已经有了野蛮向上生长的力量。1992年3月的“邓小平南巡”——这一从没有在官方文件中出现的词汇，成为影响中国发展进程的一个最重大事件之一。我国关于股份制企业组建和试点的一整套政策、法规在这一年开始基本形成，这亦标志着我国股份制企业开始走上规范化道路。那些熟谙中国国情的人，从中嗅出了巨大的商业机会。从1992年2月至8月，北京新增公司以每个月2000家的速度增长，库存的公司执照全数发光。
与此同时，在政府官员中出现了一波下海经商热——后来他们被称为“92派”。当时在国务院发展研究中心做宏观经济研究同时兼任《管理世界》杂志社副总编辑的陈东升是其鲜明的代表之一。他创办的嘉德拍卖公司在4年之后成为了中国最大的拍卖公司之一。他的两个弟弟陈显宝、陈平在其带动下，创办了中国最大的民营快递公司宅急送。
比陈东升更早“试水”商业的国家体改委干部郭凡生，1992年白手起家创办了慧聪公关信息咨询公司，郭凡生在公司成立之初的头一件事就是确立了劳动股份制的雏形，将“单个股东分红不超过分红额10%，股东分红不超过30%”，亦即“每年分红的70%作为劳动分红给职工”写进了公司章程。郭凡生个人拥有公司50%的股份。
2009年，郭凡生将18年来掌控家族企业的经验升华为理论与思想，出版了第一本经济学学术著作《中国模式——家族企业成长纲要》，强调了一个非常重要的观点：“给自己干的制度，才是最伟大的制度。”同样是国家体改委干部的冯仑(郭凡生的同事)，正是“给自己干的”制度的实践者。在海南，他遇到了潘石屹、王功权、易小迪、王启富和刘军，他们通过倒卖批文和炒作土地，获得了第一桶金，并被后来者称为“万通六兄弟”，在不久之后，均成为中国商业精英的代表人物。
财经作家牛文文评论说，这一批人是中国现代企业制度的试水者。他们是中国最早具有清晰、明确的股东意识的企业家代表，具有管理现代企业的知识基础，并拥有良好的人脉和政府资源，对于社会发展方向有一定的预测能力，大胆创立一个行业并成为行业的领导者。
当年“万通六兄弟”之一的潘石屹现在是SOHO中国联席总裁，回忆自己的创业经历，他感慨地说：“如果每一步都准确地踏在点子上，那么想不成功都难。势比人大，这个大不是一般的大，大很多。”
把脉商业，瞄准国际市场
与中国的第一代企业家相比，第二代企业家对于企业的发展，有了更多的创新模式，包括商业模式、技术模式。他们在风险投资的利用上更为大胆而富有技巧，通过不断做大企业市值，以并购等手段对行业进行整合，夯实自身的竞争优势，在国际市场上东突西破，寻求更大的机会。
1994年7月1日，中国的企业终于在法律框架下步入了与国际惯例接轨的规范化管理时期，一种叫做“现代企业制度”的改革新模式，开始在全国风行。
此前的2个多月，1994年4月，李书福进入摩托车行业，两个月之后，造出了“中国第一辆豪华型踏板式摩托车”。被称为“汽车狂人”的李书福，1963年出生于浙江省台州市路桥区，30岁之前的“生意”，都只是对财富的饥饿感，这让他从不选择行业，而只是以利润作为选择的标准。在海南房地产市场铩羽而归后，他坚定自己“实业家”的未来。1996年成立了吉利集团有限公司，1997年宣布进入汽车产业，并在媒体上将1亿元的资金投入夸大为5亿元。2005年，李书福借壳国润，成功将吉利汽车送到香港资本市场。2009年的上海国际车展上，李书福的吉利汽车炫耀般地展出了三个品牌系列(帝豪、全球鹰、上海英伦)的22款新车，并以“竞购沃尔沃”这一具有全球新闻价值的消息，足足吊了媒体一整年的胃口。瑞典本国报纸《Dadens Industri》2009年8月30日关于吉利汽车竞购沃尔沃的报道将这一猜想推向了高潮，这篇报道说，到目前为止，沃尔沃的东家美国福特公司收到的多份竞标中，只有吉利的竞标是“最实在的”。
同样从机关走出来的“果汁大王”朱新礼是在“邓小平南巡讲话”后的“下海浪潮”中创立汇源的企业家，通过资本跳板，实现了资产10年增值50倍以上的成绩，成了名副其实的“高价肥猪”。2007年，汇源果汁在香港挂牌上市，朱新礼持有汇源果汁41.53%的股权。不过，这头“猪”最终却没能彻底卖给外国。2009年3月，商务部明确否定可口可乐的收购，3天之内，朱新礼身价缩水33亿港元。受伤的朱新礼瞬间获得广泛同情。
2007年10月8日，SOHO中国正式登陆香港联交所，每股定价在8.3港元，发行15.49亿股，128.6亿港元的IPO使得潘石屹创下了内地房地产企业在港募资之最。与“大哥”冯仑这位地产思想家不一样的是，潘石屹始终是一位频频出镜的地产明星。
“我是中国改革开放脱贫的榜样，很难找到在改革开放中受益这么大的个人或者家庭，我从心里特别感激改革开放。”在潘石屹看来，60年代出生的企业家，赶上了一个革命年代的尾巴。既有50年代企业家的较劲，也有70年代企业家的张扬。潘石屹在发表感言的时候，《公司法》已经颁布了15年。
备受关注的第二代企业家，通过“商业模式/技术创新+风险投资+海外上市”的模式实现了企业快速扩张，他们在第一代企业家的基础上，以更宽阔的视野和新思维，审视企业的下一步发展模式、路径与战略。
冯仑：现在要做传承
“减少决策，做决策要着眼于未来，决策一次十年就够了。”8月21日，万通历史陈列馆2009新馆与龙山学校正式启动。冯仑说：“世界上的事算不准的居多，我从来都不算我们要赚多少钱，我们只算趋势、方向、危险和可能性，算那些算不清楚的账。”
龙山学校和万通历史陈列馆对于冯仑来说是一种传承，冯仑说：“我会花10年时间把万通生存的健康基因和价值观植入万通员工的内心，建立一个好的公司治理结构。然后，我对万通的事就结束了。”
朱新礼：当孩子养当猪卖
日前，朱新礼豪言表示：留得青山在，好戏在后边。看来山东大汉朱新礼已经走出了“卖猪”未遂的阴影。从2008年9月4日可口可乐放出收购汇源的消息一直到今年3月商务部禁止可口可乐并购汇源，朱新礼作为汇源董事长一直处在风口浪尖。“当孩子养当猪卖”让人看到朱新礼在情感与利益上的权衡。
追溯至1992年，改革开放正大踏步前行。朱新礼砸了自己的铁饭碗，辞去山东沂源县外经委副主任，接手县里的一家负债千万元的水果罐头厂。或许由于改革开放的思潮影响，抑或是自己之前担任外经委主任的觉悟，朱新礼请人在正对厂大门的墙上做了“走向世界”四个大字，在当时看来无疑是对这家濒危的工厂的讽刺。不过时至今日，那讽刺已经变成了朱新礼的先知箴言。
李书福：准确偏执才能杀出一条路
9月初，境外媒体公布，吉利汽车已成为福特公司沃尔沃品牌的正式竞购者，媒体推测吉利很有可能上演一场“蛇吞象”的惊人收购，吉利控股集团董事长李书福想必早已对此了然于胸。13年来，吉利汽车从无到有，浸满李书福的血泪。
1996年左右，李书福买了几辆奔驰新车，又到一汽弄来了红旗的底盘、冲压件、发动机等主要组装件，造出了第一辆车。这招来了浙江省机械厅厅长的严厉批评：“胆量这么大！造轿车是由国家政策严格限制的，你不能搞的。”李书福不死心，又跑到国家机械部，得到了汽车行业是“国家垄断”的回复。
怎么办？李书福终于弄懂造汽车必须要上国家“目录”，他最终找到停产的德阳汽车厂，直到1998年，吉利才在临海建成了第一个轿车生产基地。1998年，第一台吉利“豪情”轿车完成下线，下线仪式发出去700多张邀请函，一些领导很担心，都不敢来。一个台州农民要造汽车，社会上一片怀疑、责难甚至警告之声。
可是李书福不管这些，在一次对吉利工厂的视察中，他鼓足勇气对当时主管工业的一位中央领导说：“你能不能给我一个失败的机会？”当时，这位领导说“这个车看着还像样”，李书福心里的一块石头才算落了地。
一位了解他的台州企业界前辈这样评价李书福：换成旁人，可能早被唾沫淹死，但他是李书福。因为他的“疯狂”和不顾一切，他硬生生在艰难的自主品牌汽车领域杀出了一条血路。
2009年3月末，李书福签署全资收购澳大利亚自动变速箱生产商DSI(Drive－train Systems International)的合约。这是吉利2006年成为英国锰铜控股公司最大股东后的又一次跨国并购。这个曾经孤注一掷的民营造车者，开始把他的公司称作“真正的国际水平的汽车公司”，“虽然规模还不是很大。”
李书福承认自己不止一次哭过。“奥巴马上台跟我有什么关系啊？但是我也流眼泪了，因为我觉得他不容易。我们有这个经历的人，都明白，要做一件事情有多么艰辛。这个跟个人郁闷都是紧密联系的。”李书福早前接受媒体采访时说。李书福为吉利收购沃尔沃费力筹备了大量资金和土地，公布收购结果的那一刻，曾爱作诗的李书福会有怎样的感慨？
求伯君：成功只属于个人
撰文/潘青山
“目前我们正在做《剑网3》的翻译工作，到明年可能会正式推出北美版。”8月24日，在《剑侠情缘网络版叁》(本文简称《剑网3》)公测发布会上，金山软件董事长兼CEO求伯君告诉记者，网游的国际化是一个非常繁琐的过程，最大的工作量就是翻译。
从2009年初开始，继进入越南、朝鲜、日本等国家之后，求伯君开始将北美市场纳入到金山国际化的版图之中。“即便是金融风暴也并不干扰我们的国际化布局。做出登陆北美的依据很简单，主要是我们的网游产品逐渐成熟，以及北美市场目前就网游市场来说还是有很大的成长空间。”
求伯君有“中国第一程序员”之称。他说自己的梦想就是：做世界一流的软件公司，让每一台电脑上都运行着金山的产品。“距离这个梦想还有一定的距离。”
1988年，24岁的求伯君遇到了香港金山公司总裁张旋龙，这位与中国IT产业发生了千丝万缕关系的香港商人，做出了一个决定，愿意提供一切条件来为求伯君开发软件。两年前，当求伯君拿着写好的24点阵打印驱动程序找到张旋龙的时候，他就将求伯君看作是一个天才的程序员，张旋龙亦从此成为求伯君人生道路上最大的“贵人”。
事实上，作为公司意义上的金山，和作为老板意义上的求伯君，真正结合在一起的时间是1994年。这一年，香港金山被北大方正合并，张旋龙出任方正(香港)公司总裁。当时已是香港金山副总裁的求伯君，在张旋龙的帮助下，在珠海成立了珠海金山电脑公司。在张旋龙的推动下，顺应当时的商业时代特征，珠海金山从一开始就建立起清晰的股权结构。
21年的创业经历，求伯君用“幸运”二字来总结。“创业的时候能够从事自己比较喜欢的行业，而且所做的也是对他人有所帮助的事情。”
2007年10月9日，金山成功在香港主板上市。按照股权计算，身价高达10亿元的求伯君，可以说是国内最为富有的程序员出身的创业者，而这个足以功成身退的成功人士，现如今却必须再次带领金山应对新的挑战。
2007年12月20日，在金山工作了15年的雷军，决定辞去CEO之职，之后雷军将继续担任金山的执行董事、副主席，包括金山新成立的战略委员会主席。求伯君兼任CEO之后，开始对金山进行新的变革。
回首20年前，求伯君说：“就我个人而言，我是做程序出身，我个人也很爱好这个，当时的我是对这个行业有过艰辛的努力和付出，只有在这个基础上，有了好的时机才能及时把握好。其实，就当时来说，中国的IT发展还处于启蒙阶段，谁也不知道未来它能发展到何种地步。”
喜欢开飞机的求伯君，一如既往的淡定，很少谈理想和抱负，一直在谈事情。对于成功，他也有自己的观点：“每个成功人士的历程是无法复制的，他的运气和他的贵人，仅属于他个人。但所有的成功人士都具备出众的个人能力这个基础。”
潘石屹：顺应时势 顺应需求
采访·撰文/蒋毅坤
从海南到北京，潘石屹经历了市场经济从初始到繁荣的过程。
潘石屹对于自己这代人的认知非常低调。他认为自己这代人是承上启下的一代。“我们60年代出生的人，赶上了一个革命年代的尾巴。”潘石屹说。革命年代熏陶出来的人追求形象高大、完美，而70年代出生的人则很高调，喜欢把自己拔到一个很高的位置上。而潘石屹形容自己这代人仅仅用了“交替”两个字。
“我看见王石，就想起保尔·柯察金了。做事总较劲，平路不走，非得上山，上山还被藏獒咬了一口。他较劲的时候心里才舒服。”潘石屹如此调侃50年代出生的王石。作为 “交替”的一代，潘石屹认为好处之一就是他对50年代和70年代的人都能理解。
实际上，潘石屹身上兼具50年代人较劲的劲头和70年代人的张扬。
较劲与图腾
潘石屹在与任志强较劲的时候，几乎没有自己认输的记录。2000年，潘石屹邀请任到SOHO现代城参观样板间。任志强从专业角度询问了许多细节问题，并当面提出了一大堆意见和建议。随后，任志强写了一封万言书《朋友之间的交流 潘总请我看现代城样板间》，称SOHO这种物业类型“办公不像办公、居住不像居住，属于非牛非马的怪胎，设计上也就是草稿想法，北京的长安街旁边不应该有这种东西，如果不做修改，最后只能炸掉”，并自称是勤勤恳恳的菜农，而潘石屹是 精明的二道贩子，可以把西红柿卖出水果的价。潘石屹毫不示弱，给任志强回了信，题目叫《创新是需要勇气的 “二道贩子”给“菜农”的回信》。信中除了就任志强提出的问题逐一进行技术方面的答复外，大谈创新问题。
潘石屹的高调在业内是出了名的。摄影、写作、拍电影、拍广告，这个来自西北边陲小城的商人表现出与自己出身完全不相符的时尚。而这些对潘石屹而言不仅是“玩”，也让潘石屹成了SOHO中国的活广告。“他是我们公司的图腾。”一位SOHO中国的员工告诉记者。
老潘在公司的管理上显得颇有人情味。最近汉王公司送给老潘一台脸谱识别打卡机。在H1N1肆虐的当下，这种不用身体接触的打卡方式显然更让员工放心。“但是我们从来没用过打卡机。”潘石屹说。在SOHO中国，员工上下班的时间更多的是靠自己掌握。“他们要是心情不好了，早点下班走也无所谓。”潘石屹说。
朋友与爱人
有人把潘石屹的成功归功于贵人相助。从冯仑到张欣，再到任志强，潘石屹身边有一串光辉熠熠的名字。
冯仑作为“万通六兄弟”中的老大，在当时的万通主管的方向是战略发展，而精明的潘石屹则是理财高手，分管万通的财务。也正是冯仑，给潘石屹看了北京和海口人均住房面积的数据，这才有了逃离海南的决定。对于潘石屹来说，冯仑是个很难定位的人：“他是个另类，他没上山下乡，一路顺风，大城市成长起来的。他既有80年代人的影子，也有50年代人的影子。他是不能归类的。”
张欣的名片上，印的是“SOHO中国联席总裁”。了解SOHO中国之后，你会处处感受到张欣的存在，从潘石屹身上得体的穿着到SOHO概念的引进，再到SOHO中国的美式公司结构，都有张欣的影子。自从1995年潘石屹与张欣结婚之后，SOHO中国一路高歌猛进，说张欣是潘石屹的贵人毫不为过。
任志强与潘石屹是一对欢喜冤家，也是在关键时刻能伸手互相帮助的伙伴。在北京地产圈，潘任二人的段子耳熟能详，而两人两次“鸡蛋换粮票”的项目买卖也让双方极有默契。对于任志强，潘石屹半开玩笑地称之为“宝贝”，屡次对老潘施以援手的任志强或许真的是潘石屹的救命“宝贝”。
商人的敏锐
1989年，26岁的潘石屹来到了经济一片火热的海南，并于1990年与冯仑等人合伙成立了海南农业高科技联合开发总公司(万通的前身)，并利用高息借贷1000多万元炒房地产，而当时的海南房地产市场正泡沫涌动，半年多潘石屹就赚取了1000多万元，完成了资本的原始积累。
1992年，两个数字引起潘石屹的注意：北京市人均住房面积是7平方米多，海口却已达到50平方米。潘石屹迅速撤离泡沫即将破裂的海南，时至今日，敏锐的判断依旧是潘石屹引以为傲的特质。
随后，潘石屹怀揣着5万元到北京考察，他在当时的怀柔县政府食堂吃饭的时候，听到旁边有人说北京市给了怀柔4个定向募集资金的股份制公司指标，但没人愿意做。在和冯仑通气之后，潘石屹拿下了其中一个指标，潘石屹正式开始了在北京市场试水的第一步。
1992年以后，老潘顺利地赶上了地产的景气周期，在这个被人戏谑为“盖个猪圈也能卖钱”的疯狂时代赚了个盆满钵满。
潘石屹的每一步都准准地踏在了点子上，连老潘自己也承认势比人大，“这个大不是一般的大，大很多。”
谨慎与对市场的敏感是潘石屹引以为傲的商人敏锐嗅觉，但是一旦潘石屹认定了方向，就会坚定不移地走下去。1999年，潘石屹刚刚开发SOHO现代城，他去美国硅谷考察后，认定SOHO的概念大有可为，想在自己的项目上套用这一概念。他请了美国的盖勒普调查公司对项目的可行性进行调查，而盖勒普调查公司的调查结果是100%的接受调查者都反对这个提议。“他们都认为SOHO是商住两用，商住两用是低档次的，怎么可能是未来中国发展的趋势呢？”潘石屹回忆当年的困境。实际上，商住两用房至今依然颇有争议。潘石屹把自己关在屋子里关了一个星期，写了一篇文章《SOHO·居家办公·禅·酷·com》，写完之后还组织员工学习，还要求大家写心得体会。依靠这样的手段，潘石屹首先在公司内部强制推广了SOHO的概念。事实证明潘石屹成功了，SOHO现代城取得了最高日成交额3000万元的销售奇迹。
潘石屹是个营销人才，这一点当年在万通的老部下也不否认。“他懂得打广告，那时候没人打广告，更没人懂得造概念。”一位万通老臣回忆称，在潘石屹的主导下，万通新世界的推广总计花费1000多万元。这样的开销，即便是在将近20年后成熟的房地产市场中，单个项目的营销费用，也属中上。
潘石屹选择媒体十分有策略，那时的他虽然不懂得高深的商业理论，却有“定位”的直觉，他把更多的营销费用花在《人民日报》海外版、《文汇报》这些覆盖香港的媒体上。十几年后潘石屹总结了那时的策略，他直言，那就是一个直觉的感受，感觉香港人或许会认可万通新世界这样的产品，所以就加大这一部分的投放罢了。潘石屹的投放策略也取得了成功，万通新世界开卖6天后，就有近20亿港元汇到了万通的账户上，购买商铺。
出生于1979年~1983年 得资本宠爱 成功有些轻易
采访/韩笑 张沙莎 撰文/张珂
他们是横空出世的一群“毛头小子”。昨天可能还是在老师的眼皮底下做着创业梦的愣头学生，转眼之间，就因为一些大胆的想法和独特的创意，获得贵人指点和风险投资的青睐，成为聚光灯下的商界新秀，万众瞩目。
也许他们称不上“企业家”，这个国家刚刚改革开放的时候他们还没出世或刚刚出世，他们在前辈的眼里依旧带着难掩的青涩和稚嫩，他们的成功看上去似乎不费吹灰之力。但当他们还被前辈昵称为“这群孩子们”的时候，他们中的一些人，已经在生意场上摸爬滚打了几个来回。
时代赋予了这类人共有的特质：年轻、敢想敢做、个性张扬。
时代+运气：时势造英雄
2005年，第三大中文IT专业网站泡泡网营收近2000万元，利润1000万元。创始人李想一股独大，身价达到1亿元以上。这一年，李想24岁，创业6年。
而就在6年前，高三学生李想，靠个人网站送上门来的网络广告就已经赚了10万元。这样一次小小的成功，是用中学6年所有业余时间都泡在计算机和互联网上换来的。“新东西都是在互联网上学到的，它们就是为我而发明的。”李想说。
曾经想要改变社会的“混世魔娃”茅侃侃，在1999年的时候则选择退学，转而一口气考了微软和思科(181,0.00,0.00%)两个计算机认证。而当时微软计算机认证18岁以下年龄组，全亚洲只有两个人拿到，茅侃侃便是其中之一。4年后，茅侃侃遇到自己生命里的第一个贵人——一位曾经合作过的国企老板，他们一拍即合，茅侃侃以智力入股他的公司，双方正式合作运营MaJoy，线下实景游戏整体投资达3亿元。
9岁时就开始“玩”电脑，14岁时开始“玩”网络，刚满20岁又“玩”起了自己的事业。茅侃侃坦言，和许多“80后”一样，他有的就是想象力，做的就是创意，靠脑子赚取资本。和父辈们最大的不同也许是在本该光着屁股成群结队地下河游泳或者在院子里玩弹珠、玩泥巴的年纪，戴志康、茅侃侃们已经像模像样地坐在桌前，开始鼓捣那台让他们感觉无比新奇被叫做“电脑”的高科技玩意儿。
2003年，互联网行业回暖，丁磊成为中国首富。身为IT业“京城四少”之一的戴志康，趁势而上，在经过4年的发展之后，康生创想的Discuz!在2005年终于成为社区软件领域的老大。
一时间“商界新贵”、“80后样板财富人物”这些光鲜的头衔不断被安放在这群年轻的创业者身上，VC公司的目光也被吸引过来。高燃的MySee.com在创立一年后的2006年得到北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资；澳洲电讯也在2008年宣布入股李想的泡泡网和汽车之家。
“与六七十年代的企业家相比，我们生存的年代赋予我的最大‘恩惠’是机会。”在今日取得的成就面前，李想不忘对时代感恩。曹允东也坦言感激年代赋予他公平竞争的机会：“它是给了所有人一个机会，完善的商业环境。大家都是在公平、平等条件下努力，你更加努力，你就有更多机遇。”
看上去轻易获得的成功，也许相当一部分就是李想、茅侃侃、曹允东他们不约而同认为的是靠运气。因为他们“生来就是全球化的一代，生来就是与互联网无缝对接的一代”，他们是时代的幸运儿，是资本与技术的宠儿。时代赋予了他们成功的一切可能，剩下的，靠的是他们自己的能力。
能力+胆量：成败在个人
在各种耀眼的光环之下，这些年轻创业者们似乎并没有被冲昏头脑。戴志康坦言，年轻的创业者最大的优势和劣势都是年轻，“年轻意味着你有更多的时间去补救过错，但反过来讲，市场竞争不会因为你年轻就宽容你，你犯错误别人不犯，你可能就死掉了。”
面对一夜之间成为媒体的焦点，李想冷静地说，这对他没有改变，因为自己是一个理性的人。李想的冷静、内敛、稳健、成熟、生性腼腆几乎颠覆了人们印象中“80后”的张扬、另类、特立独行，然而在处理机会时的“稳、准、狠”，却又赤裸裸地暴露出了他的真实年龄。即使没有受过高等教育，李想的这些特质却使他具有非凡的领导力。他自言：“怎么来用好这些人，怎么让他们每个人能力发挥到最好，怎么让这个团队凝聚在一起，我觉得这是我现在最大的乐趣所在。”
当时泡泡网风光无限，他却转而做起了二次创业，外界对李想此举的风险有诸多揣测，唯有李想并不为之担心：“汽车行业，2005年做，时机刚刚好。”
他的自信来自于他对市场冷静的观察和理智的判断：“当时的汽车市场是一个卖方市场，基本上是不需要一个媒体和网站的，只要有一个厂商的传话筒就够了。”正是这个空白让李想看到了机会，他当时预测2008年会成为“汽车之家”变身领导者的节点。而此后艾瑞、AC尼尔森等多家企业发布的报告印证了他成为市场领导者的预言：汽车之家今天已在垂直汽车网站中达到50%以上的占有率。
与“京城四少”不同的是，曹允东并没有走靠互联网创业的道路。创业之路并不都是一帆风顺，2007年，学而思5位老师被竞争对手挖走，给曹允东和他的几个合伙人造成很大冲击。痛定思痛，曹允东决定顺从事情发展的规律，在半年后，学而思获得了它的第一笔风险投资，数千万美金。
作为学而思的总裁，曹允东负责资本、财务，而董事长张邦新则关注企业运营和企业内部事务，这与很多企业的做法大相径庭，甚至颠覆了前辈们大权独揽的管理模式。面对诸多不解，曹允东这样解释：“我们没有按照职业名称分工，我们是兄弟，大家一起能把事情做好，这是核心。”
或许他们和茅侃侃年龄相近，而具有共同的特质，用茅侃侃的话讲，就是“年轻，胆儿肥，摔几个跟头还能爬得起来。”回忆当初的经历，茅侃侃也坦言自己没少失败，“我不太会在管理上进行沟通，因此吃过不少亏，甚至有些能对公司发挥作用的人，让我给气走了。”如今的茅侃侃，做事开始考虑到政策风险了，也已经意识到自己性格的问题，学会尽力克制，有些玩世不恭，又带有一丝不羁的“毛头小子”已经变成了一个讲求现实的人。
也许真如茅侃侃所说，当初那个“成功=30%的能力+60%的运气+10%的机会”的等式，在这一代人身上已经变为： “99%靠的是运气，1%靠的是能力、毅力、耐心……一切你能想到的词汇。中国从来不差那1%，但太差那99%。”
戴志康：成功者的独特思维
2002年3月，戴志康开始开发CDB论坛后台，6月发布2.0版本，10月发布3.0，之后改名为现在的Discuz!。Discuz来自Discuss，至于惊叹号应该是对雅虎的某种景仰。戴志康自己解释是，他惊异于网络产业的巨大前景。
成功者的思维都有独特的地方：当Discuz！这套代码定价为500元而无人问津的时候，戴志康决定提价到2000元。他对此有一番高见：我如果卖五百块，我要碰四个冤大头才能赚两千块。我要是卖两千块，只要碰到一个冤大头就可以赚两千块。所以反正也卖不动，还不如价格高一点，而且烘托得品质也高。
很快还真有了这么一位来自香港的用户给戴志康打电话，愿意付钱，但个别地方需要改进。沟通之后对方又表示，如果时间及时一些，愿意多付钱。结果戴志康用一周时间完成了任务，赚到了第一个三千块。
——摘自戴志康新浪blog
曹允东：以合伙制取胜
采访·撰文/韩笑 摄影/孙淘涛
“现在我不敢去旅游度假了。”学而思教育集团(以下简称“学而思”)总裁曹允东半开玩笑地说。曹允东回想起两年前，他和几位合伙人一起去北京怀柔度假，“刚到怀柔，同行业某刚融资的企业就挖走了我们5位老师。”曹允东和几位合伙人立即赶回单位处理。那次短暂的怀柔行，成为了学而思几位合伙人惟一一次旅游。
2007年，学而思5位老师被竞争对手挖走，曹允东回想，他和当时几个合伙人一起重新反思。“任何事情都有规律，对抗规律可能就会受到惩罚。对抗企业资本层面的发展，不只会造成老师被挖走了的结果，也许还会有别的事情，所以后来我们也下定决心，也走这条道路。”半年后，学而思获得了它的第一笔风险投资，数千万美金。
“我们之间没有老大，大家还是平等的，谁说的有道理就听谁的。”曹允东说，总裁曹允东负责资本、财务，而董事长张邦新却在关注企业运营和企业内部事务。对于这种与很多企业大相径庭的做法，曹允东这样解释：“我们没有按照职业名称分工，我们是兄弟，大家一起能把事情做好，这是核心。”尤其是资本层面的运作，他们会更慎重一些，所有合伙人观点达成一致才可以操作。
出生于1979年的曹允东说，他感激年代赋予他公平竞争的机会。“它是给了所有人一个机会，以及完善的商业环境。大家都是在平等的条件下努力，你更努力，就有更多机遇。”
2003年学而思创办时，只有曹允东和一位合伙人，现在已经是拥有上千名员工，数十万学子的培训机构。曹允东说企业走到今天“80%是靠个人能力，20%有贵人指点”。
我们摸索向前发展
“小伙子，你怎么不去学校门口发传单啊。”2003年的某月某天，一位阿姨提醒曹允东。创业初期，曹允东在北京的大街小巷、公交车站、地铁站忙碌地派发学而思招生传单，“我已经无针对性地发了半年多传单了，多亏有这位阿姨提醒我，我顿时醒悟过来。那时候没有任何商业经验，哪里人多，我就去哪里发传单，根本也没有想过在哪里发更有效果，就凭着热情拼搏。”还不足而立之年的曹允东说到这，脸上闪露出一丝孩子气。
“我创业时只有23岁，还在读研究生。经验不足，会虚心向别人请教，也包括和员工学习，虽然现在想想很简单的道理，但当时你就是想不明白。”
曹允东说，创业初期，他每天都很担心公司的生存能力，担心招不到学生来上课。他回忆，虽然那时候每天只睡几个小时，觉得很累，但是他们从来没有放弃过。1年半后，学而思有了自己大量的生源，辛勤地熬过生存危险期，组建和规范公司内部各后勤部门也相继完成。
2007年，曹允东和他的合伙人们进入另一种痛苦中。资本市场活跃，竞争对手与风险投资合作，快速扩张、重金吸纳人才。而后，一些培训类企业纷纷上市也变成了学而思的压力。在多重压力下，“以前我们没有想过要融资，也没有想过非要上市。”但是，曹允东与几个合伙人在一起研究后发现，企业运营中不缺钱和融资是两回事。“与投资人合作，他会督促、帮助自己，取得更好的发展，比如说财务上的监控是非常重要的。而员工对企业有更大的信心，自己的职业生涯更有前途。如果不遵守市场规律，那以后被别人挖走的老师，不只是5个，有可能是20个或者更多。”
曹允东说，学而思的融资都没怎么用。这几年，并购其他的培训学校，不是一次付清，都是分期付款，所以基本上学而思没有面临资金紧张的问题。“学而思现在有很好的收益，投资方也没有给我们上市时间表和压力，上市太早了也没有意义。”曹允东对学而思的问题一直保持一个观点，上市是学而思另外一个起点。面临更大发展机遇，同时也面临更大的压力，学而思一定会完成上市这一步，未来三年学而思都有可能上市。
2008年金融危机爆发，曹允东说学而思的规模和收益仍然保持高速增长。“有句玩笑话有一定的道理：越没钱了越要上学。但实际上还是有一定的影响，尤其是对中、小培训企业影响比较大。家长计划一年要花5万块钱，报10科培养孩子，金融危机他可能会减少10%的开销，会少报科目。”学而思目前有70多个教学点，分布在北京、上海、天津、武汉四个一线城市，所以抗风险能力相对要强。
倡导平等的企业文化
“学而思与很多企业很不一样的，就是我们善于分享，大家能互补，互相学习，发挥各自的优点、长处，然后扬长避短。”
学而思自成立起就是合伙制，企业中有不同的声音，在处理问题上往往可以避免一言堂。曹允东说：“即便遇上有分歧意见的时候，也不是谁拍板就行，而是大家商量着来，总会商量出结果来的。”
学而思创办时是他与研究生同学张邦新两人，后来又吸纳了两位合伙人，两位合伙人都在学而思工作了很多年，大家相互了解，相互信任。曹允东一边看着电脑平静的说“没有人能规划10年、20年，我们的价值观是一致的，一切都是为了把学生教好，改变的是管理方式、运作模式、营销模式。”
在学而思记者惊奇地发现，员工看到曹允东很少有主动打招呼的，曹允东说：“我没有这种上下属复杂的等级观念，企业管理文化也没有帮派，大家都是平等的，每个人只要做好自己本职的工作就可以了。”
“学而思做的就是人才的企业。”曹允东说，在创业初期，他和合伙人经历过员工流失的痛。那是2004年，曹允东和他的第一个合伙人张邦新把教学事务交给了两名员工。由于平时沟通少、没有成熟的考评管理机制、待遇跟不上等原因，导致两人一起离开。曹允东很庆幸这个问题是在创业初期发生的，发现问题立即修正自己在管理上的不足，“如果企业已经上了规模，才发现管理上的漏洞，会十分被动。”曹允东说。
去年，曹允东报读某商学院EMBA课程。他说，在管理上收获不小，教授传授原理知识，同学之间交流的是经验。“我下了更大的决心，完善人才培养方面的工作，建立学而思选拔人才体系，比如说我们选拔人才，如何从老师里面选，如何从普通工作人员里面选，如何去其他机构、学校发掘人才，把这些当成一个日常的事情来做。”
“一名大学生在学而思工作，基本工资也能拿到6000多元人民币，这对很多人都很有吸引力。”刚毕业的大学生和年纪比较大的资深教师，他更喜欢录用前者。有优秀成绩的大学生，缺少的是做教师的基本素养，例如讲课是背对着学生、不知道如何把知识用易懂的方式传授给学生。“老资格，尤其是年纪大的教师，很难管理，你让他如何教学生，他不会听。并且工作的激情已经燃烧得所剩无几。”曹允东亮出自己的“管理算盘”。
李想：80后的机会主义
“与六七十年代的企业家相比，我们生存的年代赋予我的最大‘恩惠’是机会，在不用拖家带口的时候，‘一身轻’地去实现自己的抱负与理想。”在今日取得的成就面前，李想不忘对时代感恩。
内敛、成熟、稳健，生性腼腆的李想似乎与人们印象中的“80后”有些“格格不入”，然而在机会面前的“稳、准、狠”处理，却又直白地暴露出了李想的真实年龄。的确，他就是一个有想法、有激情的年轻人，有着令上一代人艳羡的果断与敢想敢做精神的商业新贵。
李想因泡泡网为人所知，但事实上，2006年李想成名之时，他就已经放手泡泡网业务，专心经营其另一“力作”——汽车之家。当时，泡泡网风光无限，李想却转而开始了二次创业，外界对李想此举的风险有诸多揣测，唯有李想并不为之担心：“汽车行业，2005年做，时机刚刚好。”
李想的说法不无道理，“当时的汽车市场是一个卖方市场，想买一辆本田雅阁，要加3万元才能提到车，那时候车造出来就不愁卖，所以当时基本上是不需要一个媒体和网站的，只要有一个厂商的传话筒就够了。”但正是这个空白让李想看到了机会，“当时我觉得终有一天是会从卖方市场转向买方市场的，到时候我们就会成为这个市场的领导者。”
李想当时预测2008年会成为汽车之家变身领导者的节点，很幸运，后来的趋势和其当初的设想一致。艾瑞、AC尼尔森等多家企业发布的报告显示，汽车之家如今已在垂直汽车网站中达到50%以上的占有率。
似乎是尝到了甜头，李想盘算着一直把这种“机会主义”做下去：“人们从上大学开始购买IT产品，有了一定收入后想买车，这些事我们都做了；再有一定收入后，人们会买房，有车有房后，会想着资产增长，这些我们早晚都会去做。”李想坚信，无论哪个市场，早晚都会发生转变的，这就意味着等待他的机会将越来越多，供其发展的空间也会越来越大。
茅侃侃：算命说我要行运
采访/韩笑 张沙莎 撰文/张沙莎 摄影/徐胤
“以前想着我能改变社会，现在发现是社会改变我，慢慢适应了社会。”眼下茅侃侃适应社会的最直接体现，便是涉足教育行业。
尽管做事情开始考虑到政策风险了，但这也绝不意味着茅侃侃已经彻底“改头换面”。“我喜欢设计，设计一个产品很有意思，所以我不在乎设计什么产品。做教育也一样，无非就是设计服务，设计平台。”虽然茅侃侃认定此举仍旧是在大走设计路线，但不容置疑的是，这已经和之前那个有着“混世魔娃”之称的“80后怪才”有着千差万别。
“说实话，之前我特别鄙视做教育的人，觉得那是纯吃资源饭的事，体现不出水平来。”话语之间，茅侃侃流露出了本性中的那股傲劲，“那时候就觉得花里胡哨的东西做起来酷，做出来过瘾，听着人家说我做的东西像微软，我就是爽。”茅侃侃向记者坦言，和许多“80后”一样，他有的就是想象力，做的就是创意，靠脑子赚取资本。“地球离了我就不转了。”回想茅侃侃的成功过程，就能体会他为何能放出这样的“狂言”。茅侃侃初中文凭，2004年正式创业，自创MaJoy项目——魔幻和欢乐的缩拼。他没投入一分钱，仅仅凭创意和理念，得到国企投资，取得年收入15亿元人民币的大项目将近20%的股份。
然而，几年时间下来，那个看似有些玩世不恭，又带有一丝不羁的“毛头小子”不见了，取而代之的是一个讲求现实的年轻人。“当发现原来的想法不挣钱的时候，我开始思考。”茅侃侃告诉记者，做实景游戏的这段时间，让他懂得了做生意需要妥协的道理。因此，这才有了MaJoy业务重心从最初的游戏本身转变成出售游戏道具，并在MaJoy业务之余，积极尝试教育领域的拓展。“熬着，信命，不认命。”这是茅侃侃理想的创业状态。
其实，时代赋予了茅侃侃这类人一个共有的特质：“年轻，胆儿肥，摔几个跟头还能爬得起来。”回忆当初的经历，茅侃侃坦言自己没少失败，“我不太会在管理上进行沟通，因此吃过不少亏，甚至有些能对公司发挥作用的人，让我给气走了。”茅侃侃告诉记者，自己是个既好面子又随性的人，平时抹不开面子说人，可是一旦忍不住了，就能彻底翻脸，在沟通上不太注重他人的感受。
“后来我认识到这个问题了，但我比较‘轴’， 我认识到后也是坚决不改。毕竟性格上很多东西是改不掉的，我只能尽可能地去克制。”茅侃侃坚持认为，自己“就是个做产品的，当不了管理者。”
无论如何，在外人看来，茅侃侃足够成功了，财富、声誉，该有的都有了。然而，茅侃侃却不以为然：“一个人要想成功，99%靠的是运气，1%靠的是能力、毅力、耐心……一切你能想到的词汇。中国从来不差那1%，但太差那99%。”茅侃侃始终认为自己的99%还没到来，但心中对此充满了期待：“算命的告诉我就在这5年，我等了3年了，不知道后2年会不会来。”
高燃：比别人多个心眼
大学期间，高燃积极参加学生社团活动，并多次代表社团邀请政府官员、专家、企业家到学校演讲。即使活动结束后，他也很注意与这些人保持联系。“大学4年每个节假日别人都出去玩儿了，我都会拿出名片或电话本，给他们打电话，问候他们。也许一次两次他们没有印象，但是次数多了大家就记住我了。”这些人后来成了他创业的资本，这其中就包括鼎力支持他的远东集团董事长蒋锡培。
大学毕业成为财经记者后，比多数只想着如何做一篇漂亮的报道的记者多了个心眼的高燃，却在采访杨致远时在电梯里将商业计划书递了出去。虽然遭到拒绝，但高燃并没有灰心。在得知远东集团董事长蒋锡培在长春开会的消息后，高燃站了一夜火车在第二天凌晨将商业计划书双手递到蒋锡培手中。
09年18期封面数字商业时代
