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第一章这个机会能否成功为什么?

　　第１章这个机会能否成功，为什么

　　创业测试

　　也许你拥有充足的资金和一支杰出的管理队伍，但是如果你根本就处在一个糟糕的行业中，即使你有这些优越的条件，
结果也肯定不会尽如人意。所有的企业自创立之日起就不是平等的。

　　资深风险资本家威廉·P·伊根二世［1］

　　（William P?Egan Ⅱ）热情！信念！坚韧！不具备这些品质，就没有几个企业家能够经受从产生开创性想法——他们称之为机会——到实现企业家梦想这条道路上充斥着的挑战、困难和挫折。然而，大凡杰出的企业家都具备更为可贵的品质——每天早晨睁开睡眼就思考刚刚萌生的机会，问自己一个简单的问题：“大多数企业都以失败告终，为什么这个可行呢？”表达得更实际一点就是“我的想法有什么问题，我怎么改进它呢？”

　　他们的问题很简单，而背后的原因也很简单。因为他们明白什么是几率，清楚大多数商业计划都得不到投资，了解大部分企业都会失败。最重要的是，他们不想花费几年的努力，到头来落个经营一家比尔·伊根（Bill Egan）所谓的“糟糕企业”的下场。尽管每天都被这个问题所困扰，他们的热情却从未衰减。他们坚定地向世人展示他们的想法是正确的，目的只是想在厄运到来之前就明白究竟为什么会犯错。

　　如果在制定商业计划前或者陷入新企业运营之前就能发现致命错误的话，他们就能找到许多应对措施。他们可以完善自己的想法——改造机会以更好地适应这个竞争激烈的世界，以期获得最终成功。如果他们发现的错误是毁灭性的，他们甚至可以在公司创立前就放弃该想法或在创立之后及早放弃，这样就不至于浪费几个月甚至几年的时间来追求一个根本就不可能实现的梦想。

　　如果为了找出这个时刻困扰着他们的问题的答案而进行了一系列的调查、测试和实验后，他们没发现什么缺陷，那就再好不过了。他们就会以更大的热情、更坚定的信念和前所未有的信心来对待机会，因为证据——不仅仅是直觉——证明他们的预见是正确的。这真是一个值得追求的机会。现在可以制定商业计划了！回答“机会能否成功，为什么”这一问题的工具

　　认真的企业家要测试他们看好的机会

　　正如人们买车前要上路试车一样，认真的企业家也要测试他们所看好的机会。每次测试都能解决一些问题，去掉一些不确定因素。

　　本书提供的测试工具旨在帮助企业家在制定商业计划前解决问题，清除不确定因素。本书阐述了评价富有吸引力的机会将用到的七个领域，生动描述了开创性企业家的创业经历。他们对这七个领域都有很深刻的体会，这正是他们的优势所在。也许更重要的是，本书也详细介绍了一些企业家的失败案例。他们之所以会失败，是因为他们的机会与这七个领域的某个或某几个相冲突。从失败中学习正是大多数成功企业家的秘诀。许多企业家在谈到他们失败的经历时说：“如果我每个错误只犯一次，我的情况就会好很多。”本书列出了一些易犯的错误，以提醒大家注意。关于本书正确与错误的理解

　　本书不是讲解如何制定商业计划的，尽管我的确就选择什么样的书籍来指导商业计划的制定提出了一些建议。本书讲述的是在制定商业计划前应该做些什么才能确保你的计划有更大的几率争取到时间、关注甚至来自资本家和其他资源供应商的资金，而这些资源供应商可能是我们俗话说的3Fs（family，friends and fools，家人、友人和傻人），也可能是天使投资者；可能是银行家或风险资本家，也可能是未来的合作伙伴或员工。

　　本书的目的不是介绍某个企业家的成功之路——这方面的书籍已经很多——尽管在本书前期的基础调查工作中为了找出有吸引力的机会的特性，我确实引用了许多成功企业的案例（见附录A）。此项调查工作结合了杰出的风险资本家和成功的企业家的独到见解。如果你想自己做老板，摆脱公司里你死我活的竞争，那就请务必深刻领会这些见解，因为不管是对于高潜力的大公司还是作坊式的小企业，它们同样适用。

　　本书不是讲述成功企业家的个性和品质，因为大量的研究结果表明：成功的企业家来自各行各业，来自社会的各个阶层。［2］然而，他们的机会源泉却显示出一些共同之处，这一点我们会在本章后面讲到。本书不是讲述如何快速致富的

　　最后，本书并不是讲述如何快速致富的。它旨在讲述认真的企业家——不管是创立新企业，还是在原有组织内发展新事物——如何为企业的持久发展奠定坚实的基础，如何为消费者和老板创造更多的价值。企业中再也没有比这更有趣的事了，结果也说明这些努力都是值得的，许多成功的企业家都认可这一点。

　　因此，这是一本什么样的书呢？这是一本指导我们测评机会进而创造机会的教科书。本书提出的七领域模型非常行之有效，它为制定商业计划、打造成功企业奠定了坚实的基础。富有吸引力的机会的七个领域

　　成功的企业由三个至关重要的要素构成：市场、行业及构成企业家团队的一个或几个关键人物。本书提出的七领域模型（见图1—1）结合这三个要素清楚地解答了缠绕在每位有抱负的企业家心头的疑问：“我的机会能否成功，为什么？”该模式提供了用以测评和创造市场机会的更好手段［3］，同时也为企业家和企业家团队提供了在与投资者接触前进行自我测评的更好方法。此模型也为我所谓的消费者驱动的可行性研究提供了基础，企业家可以在投入时间和精力制定商业计划之前根据这一可行性研究来指导测评。

　　第一眼看上去，七领域模型好像只是总结了以往人们在机会测评上的经验。确实是这样。但是再仔细一看，就会发现此模型更深入地揭示了大多数企业家——更不必说许多投资者——都会忽视的三个细微却至关重要的差别:

　　图1—1

　　■市场和行业不是一回事；

　　■宏观和微观层面的考虑都是必需的：市场和行业必须在这两个层面上都经过检查；

　　■评估企业家和企业家团队不能仅仅根据他们的简历，也不能仅限于评价他们的企业家品质。

　　再者，此模型中七个领域的重要性各不相同，而且也不能简单相加。一张简单的得分表是不够的，如果把它们错误地组合在一起的话，可能会毁掉企业。另一方面，某个领域的优势可以弥补其他领域的不足。吸引力有限的市场和行业中也有好机会。

　　吸引力有限的市场和行业中也有好机会

　　此模型由包括宏观和微观两个层面的四个市场和行业领域以及其他三个有关企业家团队的领域构成。我从调查研究中总结出的这七个领域是测评任何市场机会的核心要素：

　　■市场和行业有吸引力吗？

　　■这个机会能为消费者带来不寻常的利益吗，能比其他满足消费者需求的解决方案更有可持续优势吗？

　　■团队有能力实现自己的预期目标，兑现对别人的承诺吗？

　　在我们检查这些问题之前，先来研究三个至关重要的差别中的第一个：市场和行业之间的差别。市场和行业：差别在哪里

　　市场是由购买者而非产品组成的

　　市场是由一群当前的和（或）潜在的消费者组成，而这些消费者愿意并且有能力购买产品——货物或服务——来满足他们的需求。因此，市场不是由产品组成，而是由购买者——人或组织及他们的需要——组成。例如，在工作餐之间感到饥饿的人就组成了一个市场，我们称之为零食市场。

　　行业是由出售者组成的

　　一个行业是由出售者组成（典型的出售者是组织）的，它提供各种产品，这些产品很类似而且互为替代品。什么样的行业服务于零食市场呢？从生产者的层面来说，有咸味小吃行业、糖果行业和新鲜果品行业，也有负责把这些产品销售到工作场所的行业，包括超市行业、餐馆行业、自动售货机行业和咖啡吧行业等等。有一点很明确：这些行业都向饥饿的职工提供各种各样的利益。想参与这一零食市场的企业家应该弄清楚哪个行业更有吸引力。

　　为什么说市场和行业之间的差别这么重要呢？因为一个想服务于市场的人对于市场吸引力的判断和想进入某一行业的人对该行业的判断是不一样的。这不应该——但往往却——令人感到惊讶，因为测评市场吸引力的问题与测评行业吸引力的问题是不一样的。这一点很容易被搞混，因为在机会测评过程中，像“区域”、“空间”这样的词被不加区别、随意地加以使用。（他们使用这些词是表示“市场”或“行业”吗？见案例研究1—1。）因此，如果市场和行业的吸引力都很重要，那么每一个应该怎么测评呢？

　　网络泡沫带给我们的经验教训

　　20世纪90年代后期，一个接一个的企业家相继栽倒在对网络空间的先发优势的激烈竞争中。但是人们所说的“空间”是什么意思呢？

　　他们是指那些使用互联网来购物、搜索信息、交流以及用于其他目的的个人和组织的市场吗？现在我们知道这个市场到目前为止的确是非常有吸引力的。随着所谓的数字鸿沟的迅速收缩，它正在飞速发展，并将很快席卷大部分人群。　

　　或者他们是指行业：互联网服务提供商、电子零售商、电子物出版商等？现在我们知道网络上的许多行业一直以来都缺乏吸引力，因为只用鼠标点击的方式，大量的新竞争者很容易进入，差异很难建立，竞争优势很难维持。

　　20世纪90年代后期，当企业家的努力、商业计划和风险资本随着企业对消费者、企业对企业和点对点模式发展时，人们很快就意识到这些模式中有许多确实服务于很有吸引力的市场，但却不是有吸引力的行业。不幸的是，许多网络企业家还没有来得及认识到这一至关重要的差别，企业就倒闭了。

　　市场有吸引力吗？宏观和微观层面的考虑

　　如果其他条件相同的话，大多数企业家和投资者更情愿服务于有吸引力的市场，而不喜欢缺乏吸引力的市场。怎样评估市场的吸引力呢？我的研究表明，必须兼顾宏观（广义上的市场）和微观（专指具体的市场）两个层面才能做出正确的评估。宏观和微观的区别是很重要的，因为评估的问题不同。

　　宏观层面

　　正如附录B的市场分析表所示，宏观层面的市场测评其实很简单。我们必须首先测评一下市场到底有多大，这通常是通过收集贸易出版物和商业评论等间接资料来完成的。市场规模有很多种测量方法，当然方法越多越好，具体包括：

　　■市场上消费者（例如零食消费者）的数量；

　　■消费者在相关的货物或服务上（例如零食）的总开支；

　　■相关产品或服务（例如零食）的年购买量。

　　我们也要收集最近的历史数据，以确定市场正以多快的速度增长，以及预测将来可能以多快的速度增长。

　　在本书的前期调查中，我们采访的一些企业家和资本家也同意这一观点：我们想知道市场的规模和增长率，这样如果产品受欢迎的话，我们就会有一个持续的上涨空间。［4］

　　HH，英国我们想知道总的市场机会很大，而且我们必须能证明特定的市场规模是经得起时间考验的。

　　TP，美国然后，我们要测评宏观环境趋势（以后简称为宏观趋势）——人口趋势、社会文化趋势、经济趋势、技术趋势、制度趋势和自然趋势——以确定将来的情况是会变好还是变坏［5］；趋势对机会有利还是不利？我认为能够测评、识别甚至可能创造趋势是决策的关键。有很多问题至今还没有解决方案。就拿手机来说，我们都知道，今天在许多国家手机的使用超过了座机或无线电话。

　　CM，美国宏观层面的市场测评对于企业家来说是非常重要的，因为他要拿几年的精力去冒险，最终获得的可能只是个规模很小的市场，以前时间、精力的投入根本不值得。对于企业家来说，重要的是要知道，这是一个服务于有吸引力的大市场的大机会，还是一个潜力有限的小机会。两种可能都是可以接受的，这取决于企业家的志向。了解潮流的发展方向也是同样重要的。因此，总结出关于市场吸引力的明确结论是至关重要的。但是这一宏观层面的测评对于整个市场领域来说只是完成了一半的工作。空中探测在编制地图中是必不可少的，但是地面测绘也同样重要。

　　微观层面

　　那些认为“我们没有竞争”的有抱负的企业家简直太天真了

　　不管市场有多大，发展有多快，进入市场去面对别人的竞争是很困难的，因为消费者可能已经以某种方式——尽管可能不是最佳方式——满足自己的需要了。从此种意义上来说，对于消费者就根本没有新市场而言。那些认为“我们没有竞争”的有抱负的企业家简直是太天真了。因此，大多数成功的企业家并不会去谋取整个市场，而是在整个市场中瞄准一小部分消费者。微观层面的市场测评需要问及有关这一部分消费者的四个关键问题：

　　■有没有一个目标细分市场能让我们进入，并以消费者愿意接受的价格向他们提供明确、有吸引力的利益？

　　■这些利益对于消费者来说在某些方面是不是与当前其他的解决方案不同——更好、更快或更经济？差异化是至关重要的。除了在小市场进入者还有一定安全运营的可能性之外，绝大多数跟着别人生产相同产品的企业都会失败。

　　■这个细分市场有多大，发展有多快？

　　■我们进入这个细分市场将来是否有利于我们进入所期望的其他细分市场？新服务的概念正在改变现存的领先的市场模式，创造出过去市场上没有提供的性价比最优的选择。消费者正排队等着呢。

　　JS，英国怎么回答这些问题呢？一般情况下，结合原始数据（通过与潜在消费者交谈或调查）和间接数据（以前人们收集的数据和从互联网、图书馆或其他方面得来的数据来决定细分市场规模和增长率），就能得出企业家所需要的答案。许多有抱负的企业家所犯的错误是只检查了宏观层面

　　我们在本章后面也会看到，许多有抱负的企业家所犯的错误是只检查了宏观层面。这种行为似乎在技术驱动型公司尤其普遍。它们没有去找出第一批要购买其产品的消费者——乃至知道他们的名字——以及它们从中受益的原因［6］，也忽略了进入这个细分市场可能为将来进入其他细分市场创造一个或多个机会［7］，因此它们是在冒险走入一条死胡同，这体现在以下两方面：

　　■没有差异化的利益，大多数消费者不会购买；

　　■没有增长空间，大多数投资者不会投资。

　　大多数细分市场太小，以至于不能长时间地维持企业的高增长，尽管这些细分市场可能对寻求建立小市场的企业家或者躲避较大竞争对手的作坊式企业来说很有吸引力。耐克公司进入运动鞋市场并不断发展的故事证明了对市场吸引力的微观层面的测评是非常重要的（见案例研究1—2）。

　　耐克取胜于微观层面

　　耐克公司的起源现在人们已经很熟悉了。长跑运动员菲尔·奈特（Phil Knight）和他的教练员比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）用鲍尔曼妻子的熨斗和橡胶为长跑运动员制造跑鞋，这种鞋轻便（益处：跑得更快）、缓冲效果较好（益处：减少了长距离训练带来的胫骨骨折）、侧向稳定性极佳（益处：减小了在不平路面奔跑造成脚腕扭伤的几率）。

　　从宏观层面上看，当时的运动鞋市场很不景气。大多数人都有一至两双运动鞋，不需要再买。但是从微观层面上看，长跑运动员喜欢奈特和鲍尔曼的新鞋，而且他们在长跑运动鞋市场上的成功使得他们在网球、篮球和其他体育项目上都先后获得了成功，耐克成为了世界名牌。

　　从机会的角度上说，奈特和鲍尔曼最开始看到的是向作为消费者的长跑运动员提供他们喜欢的而且愿意购买的优质产品的机会，而且这个机会可能使他们在其他品种的运动鞋市场同样获得成功。他们在原先不景气的运动鞋市场上的逐项推广和正确的营销策略（即把穿高价运动鞋当做时尚）导致了市场的迅速增长，使耐克成为当今体育运动鞋行业的龙头老大。（你家里现在有多少双运动鞋？）

　　行业有吸引力吗？宏观和微观层面上的考虑

　　正如认真的企业家喜欢服务于有吸引力的市场一样，他们也喜欢在大部分参与者都能获得良好效益的行业中竞争，而不愿在那些很多公司为了生存而拼命挣扎的行业里打拼。认真的企业家也喜欢基于竞争对手缺乏的可持续优势去参与竞争。怎样才能做出这些至关重要的判断呢？宏观层面

　　20世纪70年代后期，迈克尔·波特提出了决定行业吸引力的一些力量。［8］这些力量——其中的5种——是影响任何行业利益率的决定性因素，每个有抱负的企业家都最好了解它们：

　　■新进入者的威胁；

　　■购买者的能力；

　　■供应商的能力；

　　■替代品的威胁；

　　■行业现有的竞争状况。

　　测评这些力量及其在当前或未来的变化是宏观层面上测评行业吸引力的核心。

　　因此，怎样分析这五种力量呢？它的结果是什么呢？有抱负的企业家首先要弄清他的新企业将来要进入哪个行业——零售业、食品制造业、软件业或是其他行业。这项工作并不是小事。行业可以从广义和狭义上定义，这一点我们将在第4章介绍。

　　接着企业家要就这五个力量提出一系列的问题（见附录C的行业分析表），以确定每个因素是有利的还是不利的。有利的因素越多，行业就越有吸引力，反过来也是如此。结果表明，大多数行业都不是很有吸引力。未来的企业家应该注意，仅仅在一个力量上存在的严重问题就足以打破均衡状态，因此必须以谨慎的态度来权衡。提前找出这样的问题可以让企业家制定计划来处理它们，或者是一旦问题太严重的话完全放弃这一机会。

　　测评完这五个力量后，关键的结果是得出一个关于行业吸引力大多数行业并非很有吸引力

　　的明确结论。这一步对于机会的全面测评是非常重要的，这也是专业的投资者必不可少的检查项目。如果需要的话，承认自己的行业并非很有吸引力。但应注意，如果结论是不利的，也不一定要否定一切。七领域分析中的其他因素可能会弥补这些缺陷。

　　与市场吸引力的宏观层面测评一样，在这里收集间接数据也是必需的，但是这些数据只能起到部分决定作用。要深刻理解行业的运行和变化机制通常也需要其他的第一手的行业知识或原始数据。我们研究行业的前进方向及它的影响因素。我们想知道行业会存在，而且不会被技术所取代。

　　JS，英国人们可能会认为，假如微观层面的市场测评表明消费者愿意购买新企业的产品的话，宏观层面上的行业吸引力测评就足够了。对于那些寻求建立服务于小市场的、稳定的、小公司的企业家来说，这在某些时候可能是对的。然而对于那些谋求高增长的企业家来说，还有其他重要的事情，即微观层面。微观层面

　　即便消费者喜欢未来新企业的产品，而且该行业的大多数公司因为有利的行业结构而成功，如果新企业带给消费者的最初优势在竞争者进入后不能持续下去，或者是它的企业模式缺乏经济可行性的话，它也不可能长期增长。因此，识别并测评新企业的竞争优势的可持续性对于微观层面上的行业测评是必不可少的。

　　怎样从微观层面上作出这些行业判断呢？测评未来新企业的竞争优势的可持续性需要检查企业本身——不论是新公司还是在原有公司里的新企业，目的是确定能够维持企业最初优势的特定因素是否存在。这些因素是：

　　■专有因素——其他公司不能复制或仿效的专利权、商业秘密等；

　　■其他人很难复制或模仿的卓越的组织流程、能力或资源［9］；

　　■具有经济可行性的商业模式——不会很快花光钱的商业模式！这一因素涉及一些更详细的问题：

　　□与所需的资本投资和可得利润有关的收入；

　　□争取和维护消费者的成本，以及争取消费者需要花费的时间；

　　□总利润及其支撑企业运作所必需的成本结构的充裕程度；

　　□与企业创造的利润相关的运作现金周转的特征，比如，营运资本（如存货）中必须预留多少现金，消费者多快会付款，供应商和员工可以多慢支付。［10］

　　大多数行业经济结构的信息都可以从出版物（例如风险管理协会的年度报表研究）、大多数企业图书馆和互联网上找到（例如，风险管理协会的网站www?rmahq?org）。

　　计划以价格为竞争基础的有抱负的企业家应该注意，通过以低于成本的价格销售产品来建立企业从长远来说不是一个可持续的战略，许多网络公司的企业家都从千年之交的网络泡沫中领教了这一点。企业家经常忽视的另一个经济可行性问题是：不管机会看起来有多好，企业家往往不清楚完成一笔交易需要花费的时间（以决定资本量）。

　　RJ，英国行业中的亲身经历很重要

　　这里值得强调的是，行业中的亲身经历在回答这些问题时是非常重要的。了解这一领域的企业家很快就有了答案，而那些不了解的人必须找到了解的人才行。在互联网上是不可能找到这些问题的完整答案的。如果企业家没有这样的经历，那么他们必须要从别人身上取经。给那些能够帮助你的人打个电话，这也可以帮你建立关系网络，这个话题我们以后将进一步介绍。

　　宏观层面上有利的行业条件不是万能的

　　微观层面上对市场和行业的测评说明，即便在总体上有吸引力的市场和行业里——例如金融服务和医药品——也不是所有的新企业都能成功。宏观层面上有利的行业条件不是万能的。更重要的是你在这些微观层面的条件上所作的调查能得出积极的结果。

　　团队能够胜任吗

　　当我们要求接受采访的风险资本家说出投资决策要考虑的一个最为重要的因素时，他们当中许多人说到“管理，管理，管理”。但是我们知道测评管理能力不只是判断性格和阅读简历。我们的研究找出了与企业家或企业家团队有关的三个领域，检查这三个领域是完成机会测评的不可或缺的一部分。

　　■机会是否符合团队的使命、个人志向和冒险倾向？

　　■团队能否在特定的机会上发挥上佳表现？也就是说，团队有无执行关键成功因素的能力？这些因素可以区分行业中最佳表现和最差表现的公司。

　　■团队是否与价值链内外建立起了很好的关系网络，可以很快地注意到机会或者在条件允许的情况下改变方向？

　　我们来看一看最后这三个领域。团队的使命、个人志向和冒险倾向

　　出于多种原因，企业家和投资者在测评机会时往往会带有一定的个人偏好：

　　■他们希望服务的市场（本身是运动员出身的耐克创始人菲尔·奈特想销售给运动员）；

　　■他们愿意竞争的行业（对于奈特来说是运动鞋行业）；

　　■他们的志向；（多大的企业？希望多长时间退出？是要全身心投入到这个机会中，还是在花钱检验一下它是否能成功？）

　　■他们愿意承担的风险。（投入多少资金？必须有多大的成功几率？是自己控制企业还是与别人分享？）

　　不符合这些偏好的机会将被认为是缺乏吸引力的，尽管另外一些人因为个人偏好和梦想的不同认为它很有吸引力。因为一些机会不符合投资的标准所以被我们拒绝了，有时候它们在其他公司却行得通。但是当你改变门槛时，你会有更多的误确认。你的检查水平应该与你愿意承受的风险成比例。你所担心的应是误确认而不是误否认。

　　TP，美国

　　团队执行关键成功因素的能力

　　理解关键成功因素是要注意的问题之一

　　企业家和投资者的背景和经验使他们在执行一些关键成功因素上比执行其他因素更有能力。理解某一特定的机会及与其所在行业相关的关键成功因素，衡量团队执行这些关键成功因素的能力，是大多数投资者在机会测评中都要注意的问题。企业家也应该考虑这个问题。我们非常重视管理团队。我们充分相信这支队伍能够兑现他们的承诺。我们通过查看他们的工作经历，评估他们对行业和消费者的理解程度来了解他们。我们试图了解管理层——如首席执行官、工程部主管、研发部主管和营销主管——的领导能力。这些也许就是这个机会中最重要的职能部门。

　　OD，美国我不会参与我不熟悉的产品和市场。

　　PB，英国企业家如果不能准确评估自己和团队是否具有在关键成功因素上的执行能力，在寻求外界投资的时候，除了要冒企业的风险之外，还会冒一个很大的个人风险。对于看好一个机会的风险投资者来说，一旦出现坏的迹象就把他们起初支持的团队踢开而转向一个新团队是再平常不过的了。丢掉企业是大多数企业家所不希望看到的。团队与价值链内外建立的关系网络

　　“我在B计划上挣的钱比在A计划上挣的多”

　　风险资本投资者常说的一句话是：“我在B计划上挣的钱比在A计划上挣的多。”换句话说就是，坚持的同时也愿意接受变化——由于市场发生了变化——是非常重要的。因此，好运能促进新企业的发展，但是那些充分准备好利用运气的正是那些建立了良好关系网络的人。关系网络能让他们快速、熟练地应对市场变化。企业家团队应该问问自己在价值链的上下游——供应商和消费者——和本行业之外建立的关系网络是否庞大。如果没有建立的话，应该怎样建立？答案只有一个：网络、网络、网络。我们在进入该行业时有三个产品，我们自认为知道这三个产品在市场中的重要顺序。我们失去了自认为最大的产品市场，事情真是变得非常糟糕。但是我们有非常出色的董事会，他们给团队带来了大量的经验、合作和关系网络。我们的一位销售人员告诉我们，消费者对第三个产品——网络接口卡——感兴趣。董事会注意到了这个机会，然后与他们认识的人交谈。结果证明董事会发现了一个早期趋势，这也正是我们赚钱的原因。毫无疑问，带领我们走到最后的是团队的素质和它的关系网络。

　　HH，英国通过在三个团队领域中对自己进行测评，企业家和企业家团队可以在以下三个方面获益：

　　■如果团队需要进一步巩固以抓住一个好机会，那么最好是在制定商业计划前测评团队。及早地测评能使商业计划工作从团队新成员的才能、远见和看法中获益。

　　■把投资者当做团队的一部分看待也可以增强信任感，降低投资者对企业风险的预期，因为许多投资者喜欢帮助建立团队。愿意承认自己不具备所需的所有技能的企业家经常会被投资者给予很高的评价。

　　■如果需要寻求外部资金的话，推销一支不适当的团队可能不仅会失败，还会损害团队成员的可信度和名誉，因此也会损害将来的融资能力。应该先建立起正确的团队，然后再把它推销出去。你需要让别人相信你的团队能够实现你们追求的目标，并且能够兑现向投资者和其他股东所作出的承诺。

　　这些益处是非常重要的，即使对于那些认为没有必要建立良好的关系网络的新兴行业的企业家来说也是如此（见案例研究1—3）。

　　企业家采用新模式结果如何？

　　一位有远见的企业家能够改变世界，或者至少能够改变一部分世界。他可能会说，“我们的新模式（如互联网）改变了一切，老规则不再适用。”但是这么回事吗？千年之交网络公司的悲惨历史表明构建新模式的企业家必须对老模式有一个清楚的理解。否则，在未能预料的市场或行业力量及关键成功因素面前，他们会因准备不足而束手无策。企业家团队中兼备新老模式的成员和观点是避免这一现象发生的一个好方法。

　　运用七领域模型

　　运用七领域模型需要大量的数据。仅仅靠个人认为机会有吸引力是远远不够的，还有可能降低企业家在别人心目中的可信度。那么企业家应该怎样获取并且解释那些必需的数据呢？

　　我们将在第10章详细阐述这一问题。但是现在，我们要强调的是模型需要的数据可以很快地从间接资源中获得：图书馆或互联网上的贸易及其他商业出版物、政府报告等。但是一些原始数据——来自采访、焦点群、对潜在消费者和（或）行业参加者的调查——对于模型下边一行的两个微观层面的测评及对行业关键成功因素的理解是必不可少的。因此，拿起电话建立关系网络！这些在价值链内外建立起来的关系网络是全面测评机会和成功运作企业所必需的。

　　对于如何解释来说（我们在本章前面介绍过），使用这一模型不是简单地做一张得分表为每个领域打分。这些领域是不能简单相加的，它们的相对重要性是变化的。因此，一张表是不够的。因素的错误组合会毁掉你的企业，而且一些因素上的优势会弥补其他因素上的不足。我们将在第9章研究这种情况。但是现在既然说一张表是不够的，那么完成了七领域分析的企业家怎样才能得出一个结论呢？为什么不能成功

　　在七领域测试过程中，我们不可避免地要担心潜在的致命错误可能会使人放弃这一机会。回答“为什么不能成功”这一关键问题的主要任务是找到不能解决的主要错误，即机会的要害。因此，要找出的关键事物是不能通过改善机会而得以纠正的市场、行业或团队因素。

　　如果找到了不能纠正的错误，那么最好是及早放弃这一机会，然后转向其他更有吸引力的机会。坚持有根本性错误的机会有可能导致两种结果，即两种都不理想的结果：

　　■最好的情况：最好的也是最有可能出现的结果是经验丰富的投资者或其他的资源供应商——供应者、合作伙伴等——会找出你忽视了的错误，并拒绝向你提供所需的资源，即使你已经投入了大量的时间来制定商业计划。所幸的是，他们的拒绝会避免你再耗费几个月或几年的时间来运作一个糟糕的大多数商业计划都在制定前被放弃

　　企业，尽管你准备和制定商业计划的努力已经付诸东流。大多数商业计划都是这样的结局，这也是残酷的现实，因为他们意欲追求的机会存在着致命的错误。大多数商业计划都在制定前被放弃。

　　■最坏的情况：在商业计划制定阶段，追求有根本性错误的机会的第二种可能结果是，尽管有这些错误，你还是能够获得你需要的资源并开办企业。但在某个时候，这些错误开始产生影响，你不得不匆忙改造企业以免破产。有些读者可能发现自己就处在这样的困境中。这的确是一个糟糕的境遇。为什么能成功，机会能创造吗

　　致命的错误可以被纠正

　　机会不是静止不变的——这绝对是件好事情。它们可以用很多种方法创造。潜在的致命错误可以被纠正。你可以选择不同的目标市场，一个更能接受你的未来产品的市场。你可以改变产品以更好地适应市场的需要，可以决定到价值链的不同层次去寻求机会——例如从零售商或生产商变为批发商——如果不同的商业环境更有利的话。引进一些能帮助团队执行关键成功因素或者能带来适当关系网络的人以巩固企业家团队。绘制实现企业家梦想的蓝图

　　完成七领域测试可以帮助我们透过迷雾看到机会周围的曙光。它能让企业家在制定商业计划之前作出必要的改正来重新塑造机会，以增加机会的追求价值。你最初的机会可能不是最理想的，它可以得到进一步的改进。本书则提供了创造机会的工具。

　　我在本章简要介绍了七领域模型，接着介绍了这一模型如何能防止企业家追求有致命错误的机会以及如何帮助企业家实现自己的梦想。在接下来的七章里，我们将引用世界各地成功企业家的案例来依次介绍这七个领域。同时各章也引用了一些违反了本领域的规则并因此付出代价的企业家的案例。为了使各章更加完整，我从本书前期的基础调查中概括出了投资者在各个领域要寻找的东西，然后总结出一些经验教训供有抱负的企业家参考。

　　最后，本书的最后两章具有总结性。第9章说明了七领域如何结合起来以避免陷阱，以及在不景气或缺乏吸引力的市场和行业里到哪里和怎样去寻找有吸引力的机会。本章也指出了尤其适合小市场企业家——能够经营多年然后传给下一代的小企业——的几种机会。

　　第10章介绍了最好的机会通常来自何处，并且说明了进行必要的市场调查和准备有据可循的预测的必要性。这一章接着概括了有抱负的企业家在为自己的机会研究和制定消费者驱动的可行性研究时应该遵循的步骤。这种研究——对于自己的简短的备忘录——证明并且阐述了七领域测试的结论。它从市场、行业和团队的角度提供了一个说明机会为什么可行的以消费者为中心的明确观点。尤其值得一提的是，它可以使企业家完成商业计划准备阶段的一半工作，从此开始商业计划制定进程，并确保它建立在坚实的基础上。因此，请继续往下读，你会喜欢它！

　　［注释］

　　［１］来自 “Venture capital has gone from one unreality to another”, Knowledge at Wharton, http://knowledge?wharton?upenn?edu/articles

　　［２］有兴趣于了解更多关于如何成为成功企业家知识的读者，参见David A?Kirby, 2003, Entrepreneurship, McGraw?Hill, Maidenhead.

　　［３］我们要把市场机会——由市场和竞争因素的结合而产生——和金融机会——例如套利或低价资产提供盈利基础——区分开来。

　　［４］本章和以后各章中的某些小段落都出自为本书前期的基本调查工作而进行的采访。

　　［５］这样的环境测评在任何营销管理教科书里都有更详细的讲解。例如：H?Boyd, O?Walker, J?Mullins and J??C?Larréché, 2002, Marketing Management: A Strategic Decision Making Approach, McGraw?Hill/Irwin, Burr Ridge, IL.

　　［６］微观层面市场测评的两种行之有效的工具——消费者效用图和产品价格幅度——参见W?Chan Kim and Renée Mauborgne, 2002, “Knowing a winning business idea when you see one”, Harvard Business Review, September—October.

　　［７］关于更多的机会，参见 Avinash K?Dixit and Robert S?Pindyck, 1995, “ The options approach to capital investment”, Harvard Business Review, May?June; and Rita Gunther McGrath, 1999, “Falling forward: real options reasoning and entrepreneurial failure”, Academy of Management Review, January.

　　［８］关于如何进行五种力量分析，参见Michael Porter, 1979, “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, March—April.

　　［９］想了解这些方面的更详细的知识，参见许多战略管理书籍中有关资源和能力的章节，如Chapter 5 R?M?in　Grant, 1998, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxford.

　　［１０］关于运营现金周转特点及其对公司发展的影响的更多知识，参见Neil C?Churchill and John W?Mullins, 2001, “How fast can your company afford to grow?”, Harvard Business Review, May.

　第2章鱼会上钩吗

　　创业测试

　　这是蒙大拿州Lewistown7月的一个清新的早晨，你正在这里度假。你早晨5点半醒来时天空多云（是钓鱼的绝好天气），除了与密苏里河
上游的褐鳟有个约会外没有别的安排。不过一个小时，你就到了美国西部一个最古老的钓鱼场。穿上水靴，披上装满了蝇饵的汗衫，你沿着河岸一直走到最佳地点。10码之外就有一群鲑鱼，至少有三四十条，在鱼栏上满足地吃着东西。这些鱼不小，一看鱼嘴就知道足有20英寸长。

　　在河边呆了一段时间后，你会发现这些鱼很聪明，它们什么也不咬。因此，你花了几分钟看了一下空气和水面，以弄明白它们到底在吃什么。你没有急着抛下绑有上次钓鱼剩下的假蝇饵的鱼线，而是坐在一块岩石上小心地绑上了一只中等大小的石蛾鱼饵。抛了五六次以后你感觉鱼线末端被拽了一下，你费了三分钟的时间与一条强壮的褐鳟作斗争。最后你颤抖着手臂，总算把这条21英寸的小精灵弄出水面。它的颜色非常漂亮。你把鱼饵取下来，把鱼放回水里，为今天的旗开得胜感到骄傲。

　　钓鱼时，耐心是重要的。当鱼疯了一样地吃东西时，人们都不由自主地想尽快抛鱼线。但是有经验的垂钓者知道，先花几分钟时间来看看鱼在吃什么，比冲动地用错误的鱼饵来钓鱼要好得多。对于企业家来说也是如此。如果一个目标市场对于新企业来说似乎非常成熟，就会让人有赶快创业的冲动。抢先进入市场获得先发优势是诱人的，但是抢先并不能保证收益。对于多数情况来说，花一些时间找出并理解目标市场以发现消费者真正需要什么比过早地开始更好。

　　消费者重要吗

　　消费者是一个组织生产任何东西的最终原因。

　　彼得·德鲁克［1］正如彼得·德鲁克所说，消费者关乎一切。没有消费者，就没有企业。不满足消费者的需求或需要，就不会有消费者。真的就是这么简单。所以，这就是大多数有抱负的企业家在被问及他们希望创立什么样的企业时都会以这样的词语开头的原因：

　　■“我们提供……”

　　■“我们的新产品是……”

　　■“我们的新技术……”

　　重要的不是“你”怎么样，也不是你的革新产品或服务如何

　　重要的不是“你”怎么样，也不是你的革新产品或服务如何。成功的企业是服务于消费者和他们的需求的。不是所有的消费者，而是目标消费者。企业必须提供差异化利益，这些利益足以吸引消费者放弃原先的利益提供者而选择你。

　　本章研究的是七领域模型的左下方部分。为什么从这里开始而不从其他地方开始呢？因为德鲁克的话是值得听的。因为没有了目标消费者，模型的其他部分就不再重要。

　　正如你在第1章所学到的，你需要问四个关键问题来从微观层面上理解特定的机会。这些问题在专栏2—1中列出。不过你要寻找的答案会因为你希望创建的企业不同而发生变化。

　　关于目标市场的四个至关重要的微观层面问题

　　1?是否有一个目标细分市场能让我们进入，并以消费者愿意接受的价格向他们提供明确、有吸引力的利益？

　　2?这些利益在消费者看来在某些方面是不是与当前其他的解决方案不同——更好、更快或更经济？

　　3?这个细分市场有多大，发展有多快？

　　4?我们进入这个细分市场将来是否有利于我们进入所希望的其他细分市场？

　　如果你的梦想是创建一家高增长的企业，能使你将来有一天加入理查德·布兰森（Richard Branson）或迈克尔·戴尔(Michael Dell)的行列的话，你需要对前两个问题回答“是”，对第三个问题回答“市场很大，发展很快”，对第四个问题回答“很可能”。另一方面，如果你的梦想是创建一家简单的、令人满意的、作坊式的小企业，那么扩展空间有限的小目标市场可能就很好了。蒙大拿州Lewistown当地的鱼具店就是这么一家企业，那些纠缠于大都市里竞争得你死我活的企业一定会非常羡慕这个老板。

　　在本章，我们要介绍三个企业的案例。它们之所以成功是因为它们能够理解并满足目标市场的需求。首先我们看看NTT DoCoMo，这家日本企业用它的新iMode服务创造了一个全新的移动电话市场。

　　接着，我们回到25年前的美国，当时米勒淡啤（Miller Lite）以一种非常新颖的营销策略把它的低热量啤酒推向20岁左右的强壮的体育观众。因此，米勒公司（Miller）创造了全新的产品类别——淡啤酒，现在占据了美国啤酒市场很大的份额。

　　最后，我们看看两位企业家运动员从他们最初进入的优秀长跑运动员的小市场获得的竞争优势。他们今天的公司——耐克——凭借其准确的产品定位和创造性的营销策略，正服务于运动鞋市场的几乎所有细分市场，使得耐克成为世界知名品牌。

　　然后，作为对比，我们再看看Ourbeginning?com遇到的麻烦。这家公司自认为了解目标市场，但是却投入了很多资金在与目标不相适应的媒体上促销。结果已经证明这并未起到应有的作用。

　　在本章结尾，我们将思考投资者的观点，并且总结出所学到的经验和教训。我们将思考企业家怎样运用这些经验教训从目标消费者的角度来决定他们的机会是否会成功。鱼会上钓吗？如果对这个至关重要的问题没有一个肯定回答的话，企业家就没有什么可以提供的，不管是对消费者还是对投资者。

　　iMode满足了日本手机用户的需要

　　“无线市场上iMode的成功正好说明了拥有一种能向准确定位的目标市场提供收益明确的产品是多么重要”

　　有多少公司敢自诩在仅仅两年的时间里赢得了2 000万消费者？［2］绝对不会很多！能够如此迅速地渗透市场的公司一定做了正确的事情。在日本NTT DoCoMo公司的iMode的案例中，该公司针对用户的特定需求构想出一种极具吸引力的产品。从1999年2月开始启动到2001年年中，日本的无线电话服务iMode已经吸引了日本人口的20%，这一人数占日本15~64岁人数的25%。［3］更让人印象深刻的是，只用了两年的时间，该公司就成为全世界使用最广泛的移动网络服务商。［4］无线市场上iMode的成功正好说明了拥有一种能向准确定位的目标市场提供收益明确的产品是多么重要。

　　iMode的目标市场

　　1999年，日本的人口总数是1?26亿，其中只有12?2%有上网的条件。［5］而当时美国的这一比例是39%，英国是21%，韩国是23%。美国在线和Roper ASW进行的一项研究显示，69%的日本网民认为互联网是生活中必不可少的，但是29%认为拨号上网的技术成本是影响人们上网的最大的阻力。［6］

　　虽然互联网的接入技术似乎是落伍了些，但是日本的手机用户比例比其他发达国家都要高。到1999年底，44?5%的日本人拥有手机，与此同时，英国是40%，美国是31%。在这样一个拨号上网昂贵而且消费者又青睐媒体——从股票报价到笑话和天气预报——的国家里，日本提供廉价的无线数据服务条件已经成熟，这种服务定位于随时随地满足用户群的需要。

　　一个目标市场引起了NTT DoCoMo执行董事夏野刚（Takeshi Natsuno）的兴趣，这个市场包括对金融市场和个人理财感兴趣的消费者。为了吸引这一群体，iMode发展了同银行业的关系。夏野刚说：“在我们的700家内容合作伙伴中，有320家是银行。”［7］

　　另一个目标市场是由喜欢笑话的消费者组成。为了服务这一细分市场，iMode与集英出版社（Shueisha）签订了协议，以每月300日元（低于2英镑）的费用每周向手机用户发送一个笑话。玩具公司万代（Bandai）销售图像和卡通人物。手机用户以每月低于1英镑的花费每天在手机上就能收到不同的卡通形象。到2000年2月为止，万代已经有了40万名iMode用户。［8］

　　正如夏野刚所说：“iMode的成功是因为我们向互联网用户调整了服务。”［9］再者，与拨号上网不同的是，iMode时刻在线，这使消费者不需要拨电话就可以使用互联网。而且电话本身非常迎合日本市场的需要，彩色屏幕、机身轻便、多线路导航、造型更好。这一产品惟一的劣势是它的传输速度是每秒9?6千字节。

　　价格合理

　　鉴于传输速度很慢，iMode依据上网的时间长短向消费者收费并不是最佳方案。相反，iMode依据下载的信息量来收费，而不是链接时间。这一收费规则很合理。电子邮件每20个日本字（40个罗马字）1日元（5p），下载静止图片7日元（4p），查询股价26日元（14p），从银行转账60日元（33p）。有一些iMode内容提供商每月收取很低的费用，另有一些则完全免费。［10］1999年，iMode每月收取基本费300日元（1?60英镑）再加上每128字节信息0?3日元（2p）的信息费（依据收发的数据量）。相比一般的手机而言，iMode也把它的电话价格定得很合理。［11］

　　不只是价格合理，收费方式对用户来说也很方便。用户不用向iMode支付服务费，再向内容提供商支付订购费，相反，iMode用户每月的费用单包括了所有的费用。夏野刚说：“通过引进信息收费系统，把费用直接加到电话缴费单上，iMode系统使得移动商业在日本成为现实。”［12］

　　供应商也有需要

　　iMode使内容提供商的生意更容易做

　　NTT DoCoMo对其内容提供商的需求的洞察力是它迅速成功的重要因素。通过改变消费者的付费方式，iMode使内容提供商的生意更容易做。内容提供商原先不愿意在网上销售，原因是管理缴费机制是个很大而又昂贵的负担。通过付款给NTT DoCoMo让它做缴费工作，内容提供商可以专注于它们的最强项（即提供内容），并且仍然能够盈利。［13］iMode则收取内容提供商收入的9%作为代理费用。

　　公司也严格管理其业务，控制iMode服务的所有方面。不像一些欧洲无线应用协议（wireless application protocol，WAP）——另一种移动数据技术——的倡导者，DoCoMo知道发展内容是至关重要的。DoCoMo要求它的内容提供商从头开始创造无线内容，尤其是专门开发迎合移动电话模式的内容。DoCoMo的成功不在于它的技术，它的技术实际上并不是一流的，而在于它能够整合并控制各个部分以提供目标消费者需要的内容。

　　结果

　　NTT DoCoMo在日本手机市场趋于成熟而且用户需要新服务时创造了iMode。它的远见和对消费者的理解产生了令人佩服的结果：

　　■iMode运行的第一年就有450万用户。［14］

　　■最近两年来每天有5万个新用户。［15］

　　■截止到2001年5月，iMode有2 200万用户，大约是日本人口的20%［16］，这使得DoCoMo的国内用户达到与它最接近的竞争对手的两倍。

　　然而，可能更让人佩服的是，2001年DoCoMo的市场资本总额达到了1 870亿美元，高居日本所有公司的榜首。［17］它的市场占有率超过了其母公司NTT。对于一个只有两年历史的企业来说，这个成绩实在是不错。

　　美国啤酒爱好者看到了淡啤

　　要变革一个行业对于绝大多数企业来说只不过是个梦想。对于米勒啤酒公司来说，它在1975年作出的推出淡啤的决定就恰恰达到了这种效果。1975年，淡啤只占美国啤酒销量的1%。到1994年年末，却占到了美国国内销量的35%，销售额达160亿美元。［18］米勒淡啤，这一创造了淡啤类别的品牌，因为使消费者的购买习惯发生了里程碑式的改变而深受信任。米勒公司是怎样做到这一切的呢？

　　趋势可以对需求有极大的影响力

　　米勒公司的成功可以归结于两个简单的原则：针对目标市场的细分市场营销和无缝隙广告。通过消费者调查，米勒公司意识到喜欢喝啤酒的都是年轻人，他们对低热量的啤酒感兴趣。［19］这种对低热量啤酒的需求源自20世纪70年代人们追求健康的发展趋势。我们在第1章也看到，像这样的趋势对需求有极大的影响力，啤酒市场也不例外。并且不像人们以前认为的那样，现在的实际情况是男人对淡啤的兴趣和女人一样。在本节，我们介绍米勒公司是怎样为它的啤酒寻找新的目标市场的，又是怎样引起新市场的兴趣的以及它的努力的结果。

　　一个新的目标市场

　　20世纪70年代中期出现了许多趋势。首先，全国性的健康热潮正如火如荼。

　　随着生育高峰时期出生的孩子趋于成熟以及人们对健康的追求越来越高，美国人早餐桌上的肉食和蛋食越来越少，午餐也不再喝威士忌，晚餐的苏打水和鸡胸越来越多。越来越多的人加入到这一节制行列中来，这在一些大行业里制造了混乱。对于被日益注重健康的美国人抛弃或青睐的商家来说，节制可能是历史的平衡问题，也可能是个巨大的机会。［20］

　　Sherman，1985其次，到1975年，7 600万生育高峰时期出生的孩子中，有将近2 000万正值二十几岁的年轻人。［21］这两个趋势的结果形成了巨大的，但是改变啤酒饮用习惯的人群，一个越来越关注健康的人群。

　　意识到消费人口正在发生变化，米勒淡啤采取了行动。它进行了广泛的消费者调查来决定怎样最好地适应其正在发展的目标市场。调查结果对米勒公司非常有利，尽管当时的事实是啤酒厂家（也包括蒸馏酿酒厂和烈性酒厂）总体上正在承受由于健康趋势的盛行导致人均啤酒消费量下降而带来的灾难。

　　喝啤酒的一代中绝大多数是男人——这一点没有改变——二十几岁的男人，这大大不同于传统上吸引酿酒大户或啤酒厂家的十八九岁或二十出头的男人。这一消费人群的优点是数量庞大（1975年是1 000万）而且增长非常快。还有2 000万生育高峰时出生的男孩就要到法定饮酒年龄。所有这些证据都表明注重健康的趋势不会很快消失。如果米勒公司能生产出这些年龄稍大一些的、更注意健康的人喜爱的啤酒，那么这个机会就非常有吸引力了。但是男人真的会买淡啤吗？

　　直击目标市场

　　米勒公司从一开始的目的就是把淡啤变成主流，变成年轻、有男子气概、更注意健康的男人的选择。为了迎合这一细分市场，米勒公司把它的广告宣传集中于体育上。米勒公司的艾伦·伊斯顿（Alan Easton）说：“体育爱好者和啤酒消费者在本质上是一样的。”［22］米勒公司的研究也显示这群运动员已经达到运动巅峰期，并逐渐退出运动场。他们会逐渐成为观众，原先腹肌发达的腹部上会长出啤酒肚来。伊斯顿说：“一旦你加入体育人群，你也就加入了啤酒人群，不管你是在家观看体育节目，还是参加一些业余活动，比如慢跑、打垒球、打保龄等。”［23］

　　但是一家促销低热量啤酒这一缺乏男子气概的产品的公司怎么可能吸引这一雄性激素过剩的群体呢？米勒公司的答案现在看来颇有传奇色彩。1975年它推出米勒啤酒时，明智地聘请了著名的退役运动员在搞笑电视节目里做广告。诸如足球运动员布巴·史密斯（Bubba Smith）这样强健的退役运动员扯掉淡啤酒罐的盖子，推翻了男子汉不喝淡啤酒的想法。［24］并且跟米勒公司的目标市场一样，广告中的运动员都或多或少地过了运动的巅峰时期。广告主管鲍勃·伦兹（Bob Lenz）说：“我们试图选择那种你想跟他们对饮啤酒的人。”［25］这一想法的目的是展示低热量啤酒适合有男子气概的男人。［26］言外之意是说这种啤酒不是为娘娘腔准备的。

　　平淡的啤酒市场上不平淡的结果

　　在20世纪50年代和60年代，两家啤酒厂家安豪泽布施公司（Anheuser?Busch）和Joseph Schlitz统治了美国的啤酒行业。1970年，这个被瓜分了的行业有十家大的啤酒厂家，占美国啤酒总产量的69%，而啤酒消费量也非常低。米勒排名第七，占据4%的份额。［27］但是接着事情发生了变化：

　　■到1977年，随着米勒淡啤的成功推出，米勒从第七名一跃排到美国啤酒厂家的第二名，并且对长期以来的行业老大安豪泽—布施公司构成了威胁。［28］

　　■到1980年，淡啤酒的销量占美国啤酒总销量的13%，米勒公司排名第一。

　　■一年后，米勒淡啤成为继百威和Miller High Life之后的美国第三大畅销啤酒。米勒淡啤占据了一半以上的低热量啤酒市场，销量达1 250万桶。

　　■1985年，米勒淡啤，最初只是一个品牌的延伸，其销量第一次超过了它的前身产品Miller High Life，成为公司的旗舰品牌。［29］

　　米勒公司十年前对美国啤酒市场趋势的远见结出了果实，超乎了它的梦想。米勒发现的目标市场——注重健康却不愿意放弃啤酒的消费者群——证明比它所想像中的要大得多。1997年行业出版物《现代啤酒》（Modern Brewery Age）的编辑彼特·雷德（Peter Reid）说：“美国人的口味好像变淡了。”“前十名啤酒大户中有五家生产淡啤而且也只有这五家在发展。”［30］淡啤，曾经是一个小产品，现在占了国内啤酒消费量的35%。

　　耐克：绝胜于体育市场

　　要问及世界上几个最知名的品牌，所有人都会想到耐克这个体育用品行业的全球性标志。每个20岁以下的人可能都会以为耐克的历史非常久远，但实际上耐克公司的诞生只是30多年前的事。今天人们都知道耐克是生产各类运动鞋、运动设施和运动服饰的公司。最初的耐克只是一家为出色的长跑运动员生产跑鞋的公司。

　　“一个以1 000美元起家的公司是如何成为世界知名品牌的”

　　第1章已简单地介绍过了，耐克公司为我们提供了一个绝好的案例，旨在说明一个企业如何进入目标市场然后把它的成功当做跳板来扩展到其他细分市场。这里我们将作更深入的探讨，看看它是如何将其在发展跑鞋上的能力延伸到其他目标市场的，一个以1 000美元起家的公司是如何成为世界知名品牌的。

　　一把熨斗加两名企业家造就更好的运动鞋［31］

　　1964年，菲尔·奈特还在考虑为完成斯坦福大学商业研究院布置的课外作业而做的一份商业计划。他的计划指出围绕美国设计和日本制造的长跑运动鞋创立企业是一个好机会。奈特是俄勒冈州大学的一名前长跑运动员，个人最好成绩是一英里4分零10秒。他以前在俄勒冈的教练比尔·鲍尔曼认为当时大家穿的德国制造的运动鞋太贵了。更重要的是，他们认为德国制造的运动鞋在设计时没有考虑长跑运动员的要求。

　　长跑运动员，尤其是像奈特和其他接受鲍尔曼指导的优秀运动员，对运动鞋的要求跟其他运动员不一样，甚至与大部分在跑道上跑步的短跑运动员也不一样。长跑运动员每天跑好几英里，经常是每星期跑100多英里。多数跑步都在煤屑铺的跑道上，由于跑道不平偶尔会把脚脖子扭伤，或者在乡村土路上跑上几英里可能造成胫骨骨折或脚部、踝部和腿部骨折。

　　鲍尔曼是一个一辈子都爱好摆弄东西和发明东西的人，他相信提供缓冲更好（应付几英里的跑步训练）、侧向稳定性更好（以防扭伤）、比市面上的鞋更柔软更轻便（提高跑步速度）的运动鞋对长跑运动员一定有益。

　　奈特在斯坦福大学的工作告诉他运动鞋可以从亚洲的工厂进货，价格比德国制造的鞋低多了。这样问题就变成如何设计一双满足长跑运动员需求的鞋了。这一现在看来具有传奇色彩的答案是在鲍尔曼的厨房里找到的。他在厨房用妻子的熨斗和一些乳胶造出了鞋底，再加上轻质的尼龙鞋帮，使运动鞋发生革命性的变化。

　　1964年，蓝带公司卖了大约1 300双跑鞋，收入仅有8 000美元

　　当时作为一名会计的奈特和鲍尔曼每人凑了500美元成立了蓝带体育用品公司（Blue Ribbon Sports），进口由日本Onitsuka Tiger公司制造的鲍尔曼设计的鞋。那时没有投资者，没有风险资本，对企业前景更是一无所知。1964年，蓝带公司卖了大约1 300双跑鞋，收入仅有8 000美元。在公司创立后的前五个年头，奈特的旧客货两用车在加利福尼亚和西北太平洋各个地方的田径运动会上都出现过，他到那里去向日益接受他的市场推销他的运动鞋。随着越来越多穿Tigers的人赢得比赛，消息也传了开来。到了1969年，公司的员工扩展到20名，销售渠道也有好几条。奈特辞掉了他在外面的工作，把全部精力投入到日益发展壮大的公司中。

　　创造品牌

　　1972年美国奥林匹克田径运动会上，蓝带体育用品公司推出了它的耐克品牌。在此之前，它因为同Onitsuka Tiger公司发生争执而导致关系破裂。在1972年的奥林匹克马拉松比赛中，前七名运动员中有四名穿的是耐克的运动鞋。到了1974年，经过十年的努力之后，耐克鞋成为美国最畅销的训练鞋。耐克终于开始出名，1978年蓝带体育用品公司改名为耐克。

　　一个细分市场引出另一个细分市场

　　到20世纪70年代中期，耐克的经营理念为它带来了巨大的收获。它已经掌握了低成本的国外生产，利用亚洲的工厂来制造奈特的设计师设计的鞋。这些设计师学会了如何与优秀运动员建立联系来发现他们的需要，然后设计出不但能使他们有上佳表现而且能避免他们受伤的鞋子。奈特和他的团队意识到，这些技能现在可以应用到其他体育项目的运动鞋中，来针对各项运动生产特制的高性能运动鞋。

　　1978年，网球大师约翰·麦肯罗（John McEnroe）同耐克签约，网球变成另一项增长业务。同年，波士顿凯尔特人队和洛杉矶湖人队开始穿耐克的新篮球鞋。到1983年，耐克的业务不仅包括运动鞋，还扩展到服装。1985年，一位名叫迈克尔·乔丹的篮坛新秀同耐克签约使用一种全新的篮球鞋，这种鞋基于耐克公司为其跑鞋开发的气垫技术而生产。随着乔丹成为最出色的篮球运动员，乔丹气垫篮球鞋也成为每个美国年轻人羡慕的东西。

　　巨大的成功

　　到1985年，奈特和鲍尔曼的小公司在全世界的销售额突破了10亿美元

　　到1985年，经过了20年的商业磨砺，奈特和鲍尔曼的小公司在全世界的销售额突破了10亿美元。耐克被认为是体育运动鞋行业的技术领导者。尽管20世纪80年代末耐克有段时间比较低迷，因为锐步（Reebok）以其时尚的运动鞋赢得了市场，消费者认为这种鞋比功能很多但样式呆板的耐克鞋要好。于是耐克重新回到以消费者为中心的理念上来，理解到它的产品不但要提供功能上的利益，还要提供心理上的利益，很快耐克就重新获取了市场。［32］它的发展一直在持续：

　　■1990年，奈特说：“我们的目标很简单，成为所有参与竞争的39家鞋、服装和附属品生产厂家的市场份额领导者和最赚钱的品牌。”［33］

　　■到2000年，耐克在全世界收入超过100亿美元，分公司遍布120个国家，共有员工2?2万名，占据了世界体育运动鞋市场上超过1/3的份额。在《福布斯》杂志的年度评选中，耐克被评为最好的生活消费品和服务公司。［34］

　　耐克没有忘记它起步于跑鞋，它也获得了Smart Money读者评出的最佳跑鞋奖。［35］耐克仍然致力于为每个能够想像得到的体育项目的运动员提供最高性能的运动鞋。［36］

　　OurBeginning?com的失败营销

　　为以下问题选出正确的答案：

　　一个在一天内在四个电视广告上花费了500万美元的公司：

　　（1）是很赚钱的大公司；

　　（2）是收入稳定的公司；

　　（3）营销预算赶得上可口可乐的公司；

　　（4）手头上有大量的现金；

　　（5）手头上几乎没有其他的现金。

　　如果你选择了（5），那么你就对了。这说的是2000年年初OurBeginning?com公司在第34界橄榄球超级杯赛期间鲁莽的营销行为。这个故事在网络时代并不陌生，当时许多公司都在错误定位的营销战役中消耗了投资者大量的钱。这种战役是对金钱的浪费，其结局是悲惨的。

　　本章我们已经介绍了三个主要基于微观市场上的正确行为而成功的公司案例——iMode、米勒淡啤和耐克——现在我们来介绍一个失败的案例。

　　这个故事讲的是一家公司没有把精力集中到细分市场的故事。在本节，我们将思考OurBeginning?com的产品，找出它的目标市场，然后探讨它在超级杯赛期间的广告决定。（超级杯赛是年度美国收视率最高的节目。）最后我们讨论一下它的结果如何。

　　产品

　　OurBeginning?com是由迈克尔和苏珊·布德斯基（Michael and Susan Budowski）于1999年年初创建的，1999年3月接到了它的第一笔订单。苏珊是位婚礼策划人。迈克尔自己开过好几家公司，都很成功。鉴于苏珊在婚礼策划上的经验，这个网站最初的业务是为新人设计婚礼请柬。“我们最初创立公司时业务集中于婚礼——提供互联网上最大的请柬选购地，同时注意便利性和个性化服务。”［37］

　　一旦消费者确定了风格、设计、纸张和措词，他就可以下订单。OurBeginning?com把订单送到外面的印刷厂印刷，并寄给消费者带有OurBeginning?com公司商标的请柬。公司自豪地宣称它的请柬比零售店里便宜10%~30%。根据早期报道，该公司是第一家在线选择和购买高质量婚礼请柬的公司。［38］OurBeginning?com也有许多其他服务，如提供婚礼请柬措词和内容上的建议，允许朋友和家人在下订单前先看样本。

　　目标市场

　　因为业务集中于婚礼，所以OurBeginning?com的目标市场很特殊。在美国，通常是女子及其母亲们准备婚礼，包括选择婚礼请柬。消费者需要上网才能登录OurBeginning?com的网站。因此，公司的目标市场非常明确，就是有上网条件的、准备结婚的女子。1999年，美国大约有240万对新婚夫妇，每1 000个成人中就有8?3对人结婚。［39］同时，达到适婚年龄的美国人大约55%有上网条件。［40］因此，1999年OurBeginning?com的目标市场规模大约是130万名女子。

　　营销计划

　　为了增强品牌意识并促进销售，OurBeginning?com公司制定了一项营销战略。关键因素是三个超级杯赛前广告和一个2000年1月30日超级杯赛期间的广告。结果，包括100万美元的广告费，以及另外100万美元用来充实网站以应付预计增加的网上交易，总开支共计500万美元。在迈克尔看来，这些广告“将给公司装上发动机”，并给公司带来大约500万名的消费者。他说：“这是一年中最大的观众群”。［41］

　　当然，他这么说没错。2000年大约有1?3亿人会打开电视观看超级杯赛。但是这1?3亿人中有多少人会对购买婚礼请柬感兴趣呢？在这1?3亿人中有4 500万是女子。［42］这4 500万女子里有多少人正在准备婚礼呢？如果每 1 000 位成人中有8?3对准备结婚的话，那么在这1?3亿观众里边（姑且假设他们全都是成年人，尽管这个假设太夸张了），当时大约会有100万人正在计划婚礼。如果只有100万名女子感兴趣，这个500万美元的营销决策效果能怎么样呢？

　　结局

　　1月份，有284 049个人访问了公司的网站，平均每天 10 000 个人。公司的超级杯赛广告产生了什么样的效果呢？

　　■超级杯赛结束后的星期一公司的网上交易增加了82%。［43］

　　■2月份，广告播出之后，有510 730个人访问了网站，增加量肯定超过了50%，但是离布德斯基期望的500万消费者还差得很远。

　　■到3月份，访问者的数量一下跌到92 292人。［44］根据互联网营销调查公司Greenfield Online的一项研究，这一骤跌的其中一个原因是广告开支和公司持久的品牌意识之间没有达成一致。［45］

　　这些增加的交易量给OurBeginning?com带来了多少交易额呢？在2000年第一季度，该网站的访问者共花费了51万美元。［46］这比起上个季度收入已经增长了350%，但是这个数字与引起销售额增长所花费的500万美元相比却黯然失色。如果每个OurBeginning?com的消费者在请柬上的平均花费比报道的行业标准350美元少20%，也就是280美元［47］，那么在2000年第一季度大约有1 800名消费者。因此，换一种说法，公司每争取一位消费者就要花费大约2 800美元或者是消费者开支的10倍，也就是每笔单子总利润的大约20倍。这些结果一下子就不吸引人了。也许超级杯赛不是OurBeginning?com到达目标市场的最有效的方法。

　　公平的说，超级杯赛的广告宣传为OurBeginning?com赢得了许多新闻报道，包括450次报刊报道和100多次广播报道。［48］这些附加利益使OurBeginning?com和它的代理机构在面子上还过得去，但是意识和商业结果是截然不同的两码事。

　　到2000年6月，OurBeginning?com注意到它只有6个月的现金储备，于是开始缩减营销费用。［49］到2001年年初，公司尽管已经大幅改变了营销战略，但仍然没有赚钱。2001年的营销预算是100万美元，比前一年少得多。当被问及2001年超级杯赛的广告宣传时，布德斯基说他“宁愿只是一名观众”。［50］然而到2002年，布德斯基不仅成为了超级杯赛的观众，还成为了婚礼请柬业本身的观众。他们的网站很快被一家早已成立的婚礼请柬的传统印刷厂接管了，不过交易细节没有公开报道。

　　OurBeginning?com为什么失败

　　OurBeginning?com的失败可能有几个原因，包括布德斯基构思的企业模式根本就不可行，这个话题我们将在第5章里讨论。但是致命的错误好像在于他们没有理解公司真正的目标市场以及定位不准确的营销努力。

　　投资者想知道什么

　　并不是所有的企业家都得依靠投资者才能创业。我们在本章前面也看到，菲尔·奈特和比尔·鲍尔曼每人凑了500美元就开始创业，经过多年的打拼终于实现了可持续性发展。然而对于许多企业家来说，融资是关键的，不管是从家人和朋友或更具规模的渠道，例如银行、商业投资者或风险资本投资者。这就需要企业家准备某种商业计划，让可能的投资者确信他们至少可以收回本钱，而且很有可能得到可观的投资回报。因此，这样的一个商业计划必须遵从本章的经验教训。

　　投资者——你的商业计划的最重要的读者——想从微观市场的角度知道什么？

　　■首先，他们不想了解你的想法或产品——他们对你和你的想法真的不在意。他们想知道你的产品将为消费者解决什么样的困难。没有困难，就没有收获。如果你能发现消费者的困难，那么你就能引起他们的兴趣。

　　■他们想知道有困难的目标消费者是谁，他们想获得目标消费者会购买你的产品的证据。我们会问：“你的前十个消费者会是谁，请说出他们的名字和地址。五年之内谁会是你最大的消费者？”

　　JT，伦敦我们所见的商业计划中最大的缺点是根本就没有市场调查。想像中的需求是不行的。只有铁一般的事实才能吸引我们的资本。

　　IC，伦敦任何不能回答上述问题的企业家是不可能筹到资金的

　　任何追求企业间的机会但又不能回答上述问题——尽管仍然需要同样明确的目的，但是消费者市场是不相关的——的企业家是不会从今天这种苛刻的风险资本市场筹到资金的。那种企业家在信封背面起草一份网络公司的商业计划就能从着急的投资者那里融到百万巨资的日子已经一去不复返了。

　　这里的经验教训非常明确，企业家必须不惜千辛万苦弄清楚他的目标市场，必须有切实的证据证明这一市场上的消费者会购买你的东西。他们为什么会购买？为了获得别的解决方案所没有的利益——更快、更好、更便宜等。没有利益——不解决难题——就没有消费者。没有了消费者，就不会有企业。

　　经验教训

　　尽管大多数企业家的最终目标是在全世界占据主导地位，但他们还是开始于一个准确定位的市场，而且经常是一个很小的市场。这种市场应该如何定义呢？简单地说，有三种方法，见专栏2—2。许多新企业成功了，是因为他们的创立者发现了一种细分和定位现有市场的新方法，经常是与行为方式有关的新方法。这么做能使企业根据这一细分市场的利益来定位以行为方式定义的细分市场，这种利益是现有解决方案实现不了的。

　　三种定义细分市场的方法

　　1?消费者是谁，也就是用人口统计学的方法（年龄、性别、教育、收入等）进行判断。对于企业间的机会来说，人口统计学指的是消费者购买东西的行业，再加上公司规模和其他公司的特点。

　　2?消费者在哪里，也就是用地理学的方法进行判断。

　　3?消费者如何行为，也就是用行为或生活方式的方法进行判断。对于企业间的机会来说，行为细分详细说明了产品使用方式的不同。例如，抽水机的生产商服务于多个细分市场，具体取决于要抽的是什么（液体或气体，高黏性或低黏性等），及在什么样的条件下抽吸（比如，在很低的温度下从西伯利亚冻土地带的油井里抽油，或者在牛奶场非常卫生的条件下抽）。

　　不同的细分市场有不同的需要，因此要求有不同的解决方案。企业家一向可以为他们服务的细分市场找到新路子，因此创造出他们能支配的新细分市场。

　　但是只知道产品有市场是不够的。为了在微观市场上了解你的机会，并且证明消费者真的会买你的东西，必须要非常熟悉目标市场或极有可能买你产品的细分市场的需要。你最希望获得的是购买意图的证据、订单或是对于你还在设想中的产品的意向书。你在制定商业计划前需要这种证据，因为为一个没有证据证明消费者会购买的产品制定商业计划就等于是浪费时间。

　　消费者购买的是利益，而不是特征

　　他们买东西的原因是出于利益的目的，因为消费者购买的是利益而不是特征，这个区别许多企业家都不能理解。利益是主角，特征才是配角——只是消费者追求的利益的依托。我们用利益这个词是什么意思呢？利益是使用产品中经常可以测量的结果——解决难题——而不是产品本身的一些物理属性。在比尔·鲍尔曼的早期跑鞋中，熨斗熨出的鞋底和尼龙鞋帮是特征——切实的产品属性——但那不是运动员买鞋的原因。他们买鞋是因为它能保护他们在训练中不致受伤，是因为他们穿上它跑得更快。利益决定了交易。

　　从iMode学到的经验教训

　　正如iMode案例所证明的，DoCoMo的新服务一下子就成为热点，是因为它的设计者在逐步细分市场的基础上熟悉了日本市场。通过清楚地找出了目标市场，公司提供的互联网接入移动电话的服务吸引了大量的消费者。DoCoMo以行为的方式细分了它的市场，为每一市场提供了不同的可下载信息产品：那些对金融市场、笑话和卡通等感兴趣的人。

　　不管是认识到消费者需求的重要性还是技术的重要性，这都不重要

　　iMode的案例同时也回答了经常出现的问题，即“何者最重要，想法（或技术）还是消费者需要？”在iMode案例中，互联网和通信技术使得移动电话用户随时随地传递信息成为可能。接着这些技术就被应用到iMode瞄准的特定消费者需要上来了。所以说，不管是认识到消费者需要的重要性还是能够创造新事物的技术的重要性，这都不是很重要。每种方式都能成功。然而重要的是在一天结束时，有一个清楚的目标市场，明确的消费者需求，以及机会提供的产品满足目标市场的需求，比其他解决方案更快、更好、更经济或更有利益——重要的还是利益，不是特征。

　　从米勒淡啤学到的经验教训

　　米勒淡啤的案例说明企业家行为不仅会在新企业里发生，而且还会在成形的大公司里发生。在一个服务于不景气市场的竞争残酷的行业里，米勒啤酒公司迫切需要找到发展的新路子。公司采用消费者调查来决定有没有未被满足或未得到很好满足的需要，以及这些需要在哪里。米勒发现了一个巨大而且增长的细分市场，即1 000万20岁左右对低热量啤酒感兴趣的生育高峰期出生的男孩子。

　　这样，在推出米勒淡啤之前，米勒就知道它的目标市场很大，其他啤酒厂家目前尚未有效地服务于这些需要。不像iMode以行为细分它的目标市场，米勒发现了一个以人口学定义的细分市场，尽管它利用的消费者的体育喜好也是一个行为因素，来进一步定位其营销策略。考虑到摆在前面的巨大的人口增长——2 000万男孩子就要到达饮酒年龄——这一细分市场有非常吸引人的发展潜力。我们下一章将会更详细地看到，人口及其他宏观趋势能够创造有待服务的新细分市场，企业家的消费远见能找出其他人忽视的、未被服务或未被很好服务的需要。

　　小市场也不是一个差的出发点

　　米勒的故事也显示了小市场的结果有时候会比企业家预期的要大得多。从最初目标市场的1 000万男孩子，20年后淡啤市场发展成为了美国啤酒市场的1/3——一个160亿美元的市场。对于企业家——尤其是资源有限的企业家——来说，小市场也不是一个差的出发点。

　　从耐克学到的经验教训

　　从耐克的经历中，我们看到了进入一个细分市场——如果成功的话——可以引导在其他细分市场的成功。这样一个成功的进入带来的额外收益能构成企业家带给支持他们的投资者的一部分重要收益。在制定及阐述商业计划前理解这些选项，能够帮助企业家把他们向投资者建议计划的优势展示出来，因而使他们的机会更有吸引力。

　　不像米勒的故事里企业家的行为在已成立的公司里扎根，耐克的故事从两个热衷于跑步的运动员开始。也不像在iMode中技术第一位使想法成为可能，在耐克的案例中，企业受消费者需求的驱使，这些需求是作为运动员的奈特和鲍尔曼所熟知的。

　　耐克学会了在一个细分市场中创业，即优秀长跑运动员的市场，一直到现在这都是个小市场。耐克在这个市场里建立了关键的能力：

　　■理解这些运动员需求的艺术；

　　■迎合这些运动员的产品设计；

　　■从低成本的国外生产商里购买这些产品的商业；

　　■基于这些运动员的表现来吸引其他体育项目兴趣的营销头脑。

　　耐克进入其他细分市场时使用了这些能力。因此，在耐克进入的几乎所有的细分市场中，耐克都取得了成功。

　　耐克逐步在细分市场上的成功引发了企业家应该问的问题

　　耐克逐步在细分市场上的成功引发了企业家应该问的几个问题：

　　■从第一个细分市场中我能学到什么来帮助我在其他细分市场成功？

　　■其他细分市场中有什么能从相关产品中获益的东西呢？

　　■我们能够开发出从一个细分市场转到另一个细分市场的能力吗？

　　通过回答这些问题，企业家就能够发现已把握机会的其他价值——在最初瞄准的市场之外存在的价值。正如耐克的故事告诉我们的那样，额外的价值可能要大得多。

　　从OurBeginning?com学到的经验

　　发现目标市场是一回事，有效地向这一细分市场营销是另一回事。OurBeginning?com可能很清楚它的目标市场，但是公司作出的如何瞄准这一市场的决定显示出它对目标营销缺乏理解。当男人以35%的比例做出早期订单时，（男人们会买大部分的婚礼请柬吗？）公司就应该认真考虑这一数字的含义。［51］营销能够瞄准真正的目标市场吗？

　　目标市场由即将结婚的女人组成，公司却花费了大部分的营销预算在超级杯赛期间作广告。正如一些有头脑的营销专家预测的那样，“你是一家文具公司，应该专注于礼节和消费者服务——而不是观看超级杯赛的市场。”［52］

　　鱼会上钩吗？

　　所以说，理解目标市场是个好的开端，但是它需要有效的执行，这一点我们将在第7章中讨论。没有预先弄清目标市场，执行很可能会错过靶心。准备商业计划的企业家们更要当心的是，不准确地定义目标市场，没有确实的证据证明消费者会购买你的东西——鱼会上钩吗？——就没有投资者会给你投资。《创业测试》：第一阶段——微观市场测试〖〗■你的产品能解决消费者的什么难题？消费者购买你的东西的动机有多么强烈——鱼会上钩吗？

　　■有难题的消费者是谁？你有没有关于他们的姓名、住址、工作单位和职位等详细而又准确的信息？

　　■你的产品能提供其他解决方案所不能提供的什么利益？

　　■你能提供什么样的证据来证明消费者会买你的东西？

　　■你能提供什么样的证据来证明你的目标市场有发展的潜力？

　　■其他什么样的细分市场能从相关产品获益呢？

　　■你能开发出从一个细分市场转换到另一个细分市场的能力吗？

　　［注释］

　　［１］Peter Drucker,19６7,The Effective Executive, Harper & Row,p?53.

　　［２］Danny Bradbury,2001, “WAP could get a shot in the arm from iMode”, Computer Weekly, 1 February,p?46.

　　［３］来自日本人口普查数据, http://jin?jcic?or?jp/stat/stats/01CEN23?html.

　　［４］Yaeko Mitsumori, 2000, “NTT?s iMode paves the way for wireless data services”,Radio Communications Report, 28 February, p?108.

　　［５］Preliminary FY1999 Statistics on Telecommunications Market in Japan, Telecommunications Carrier Association, 31 August, 2000, p?5.

　　［６］参见 www?nua?ie/surveys/?f=VS&art_id=905357352&rel=true

　　［７］Bien Perez,2000, “DoCoMo boosts iMode reach; Japanese mobile operator exports version of home services while moving to create fit with partners? systems”, South China Morning Post, 12 December.

　　［８］参见注释［４］。

　　［９］Catherine Ong,2000, “iMode a success thanks to HTML”,Business Times(Singapore), 10 June.

　　［１０］来自 “Why i?Mode is successful in Japan”, www.nttdocomo?com/html/imode02_4?html

　　［１１］Clive Keyte, 2001, “Learn mobile lessons from Japanese”, Computer Weekly, 9 August, p?18.

　　［１２］Jamie Smyth, 2000, “I?mode set to take Europe by storm”, Irish Times, 6 October.

　　［１３］参见注释［４］。

　　［１４］Communications Today, 2000, “Wireless industry prospers, except 3G, execs say at Wireless 2000”, 29 February.

　　［１５］参见注释［１１］。

　　［１６］ISP Business News, 2001, “Japan?s NTT turns i?Mode toward American markets”, 28 May.

　　［１７］Benjamin Fulford, 2001, “DoCoMo call home”, Forbes Global, 14 May, p?SS4.

　　［１８］Greg Farrell, 1994, “Lite weight no longer”, Brandweek, 31, October, p?18.

　　［１９］Fran Brock, 1985, “Brewers need drinkers for their low?alcohol beer”, AdWeek, 18 March.

　　［２０］Stratford Sherman, 1985, “America?s new abstinence”, Fortune, 18 March, p?20.

　　［２１］来自 “Population and housing characteristics of baby boomers 26 to 44 years old:1990”, http://www?census?gov/population/censusdata/cph?1?160h?txt

　　［２２］Bart Barnes, 1983, “Survey indicates sports play a major role in our lives”, Washington Post, 16 March.

　　［２３］William Oscar Johnson, 1988, “Sports and suds:the beer business and the sports world have brewed up a potent partnership”, Sports Illustrated, 8 August, p?68.

　　［２４］Greg Farrell,1994, “Lite weight no longer”, Brandweek, 31 October, p?18.

　　［２５］Tony Schwartz, 1981, “Light beer ad can be heavy work”, New York Times, 10 December.

　　［２６］Mike Littwin, 1985, “They?re all?stars at play; the mood is light; the product is lite; results are heavy”, Los Angeles Times, 4 February.

　　［２７］参见“shakeout in the brewery industry”, http://www.beerhistory?com/library/holdings/shakeout?shtml

　　［２８］参见注释［２３］。

　　［２９］Robert E?O?Neill, 1986, “No stopping the light brigade(1986 supermarket sales manual?beer and wine)”, Progressive Grocer, July, p?49.

　　［３０］James E?Causey, 1997, “Nation?s beer drinkers see the light”, Milwaukee Journal Sentinel, 1 June.

　　［３１］参见耐克网站 http://www?nike?com/nikebiz/

　　［３２］Geraldine E?Willigan, 1992, “High?performance marketing: an interview with Nike?s Phil Knight”, Harvard Business Review, July?August.

　　［３３］来自“Nike, Inc.?entering the new millennium”, Harvard Business School Case 9?299?084, 16 March 2001, p?1.

　　［３４］Forbes, 2000, “The A?list”, 5 January.

　　［３５］SmartMoney, 2000, 1 November, p?170.

　　［３６］参见 http://www?nike?com/nikebiz/

　　［３７］参见http://www.usna.com/news_pubs/publications/shipmate/2000/2000_04/brides?htm

　　［３８］Business Wire, 1999, “OurBeginning?com revolutionizes wedding invitation industry with launch of first complete online sales and services site”, 12 April.

　　［３９］Kathleen Kelleher, 2001, “Birds and bees; so there are more single people, but it?s still a couple?s world”, Los Angeles Times, 12 February.

　　［４０］来自“Communications and information technology”, statistical abstract for the USA, http://www?census?gov/prod/2001pubs/statab/sec18?pdf

　　［４１］Nancy Pfister, 1999, “Marketing the frou?frou to growlin? football fans”, Industry Wrapups, 3 December.

　　［４２］Ellen Zavian, 2000, “Women score first down as super bowl ads debut”, Brandmarketing, February.

　　［４３］参见注释［１８］。

　　［４４］本段数据来自 Neilsen/NetRatings survey, as reported in Greg Farrell, “Bailing out from the super bowl ad binge”, 2000, USA Today, 7 June.

　　［４５］Barnet D?Wolf, 2000, “Money can?t buy name recognition on the internet”, Columbus Dispatch, 11 June, p?1H.

　　［４６］Business Wire, 2000, “OurBeginning?com reports record quarter following Super Bowl ⅩⅩⅩⅠⅤ debut”, 25 May.

　　［４７］参见注释［３８］。

　　［４８］参见注释［４６］。

　　［４９］Kim Girard, 2002, “Crash and learn”,Business 2?0, June.

　　［５０］Jeffrey D?Zbar, 2001, “Marketing agencies have learned how to handle Dot?Com phenomenon”, Sun?Sentinel, 19 January.

　　［５１］参见注释［４１］。

　　［５２］Sandeep Junnarker, 2000, “ ‘Dot Coms’look to score from Super Bowl ads”, CNET News?com, 21 January, http://www .news.cnet?com/news/0?1007?200?1528922?html

　　第3章这是个好市场吗

　　创业测试

　　你多年来一直梦想拥有一辆20世纪50年代的奥斯汀希利汽车。你碰巧看见了一辆崭新的1956年制造的100系列BN2。除了价格太高以
外，它真是太完美了：流线形红色外观，真皮座椅，精制的仪表盘。于是你带着多年的积蓄，登上了飞往拉斯维加斯的飞机，准备享受一下沙漠之光，把买车的钱给赢出来。

　　走进娱乐场，你感受到娱乐场里的骚动。你做好准备（或平静下来）好好赌上一天，在酒吧坐下喝了杯威士忌，又要了一杯鲜榨的橙汁。你发现面前有一张空白的彩票。这种叫做基诺的赌法回报非常大。你只要花7美元选7个数字就行了，如果你选的这7个数全在抽奖抽出的20个数里边，就能得 77 777 美元。这个投资的回报可真不少——当然前题是要能中奖。其他的赌法回报可没这么多。你坐在酒吧盘算着如果玩21点的话得花多长时间才能赢得77 777美元。你意识到即使运气最佳，玩21点要赢得77 777美元也得花一天的工夫。

　　玩基诺要选对7个数字的概率是41 000比1，而玩21点每把的胜算是50%，换作是你，你选哪种？

　　市场重要吗

　　世事本是起伏不定的，人们要是能够趁着高潮一直往前走，一定可以功成名就……我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。［1］大多数企业家在创业时都会考虑风险和收益。我们也看到了，企业家成功的几率跟在拉斯韦加斯或蒙特卡洛的赌博一样让人沮丧。我们在第2章讲到，一种降低风险的方法是确保你已经找到了有吸引力的目标市场，在这个目标市场里，你收集到的证据显示消费者几乎肯定会买你的东西。但是让我们还是先停下来问一些问题吧：

　　■如果你向认真定位的市场提供确实的利益，结果如何（正如NTT DoCoMo用它的iMode所做到的）？

　　■如果你有大量愿意购买你产品的消费者，结果如何（像米勒找到的1 000万注重饮食又爱喝啤酒的年轻人）？

　　■如果你定位的市场会把你自然地带进其他市场，结果如何（正如耐克的运动鞋市场）？

　　现在该是制定商业计划的时候了吧？不，还差得远呢。

　　本章我们会看到，我只是肤浅地探讨了测评机会的工具，只是谈了一个领域，还有六个尚未谈到。有了目标市场就像是有了赌注一样，有了赌注你就能玩游戏，但结果还是个未知数。因此，我们接下来要研究的是七领域模型中的左上角，即宏观层面上的市场吸引力。

　　拥有消费者可能会购买产品的市场就像有了赌注一样

　　第1章讲到，提高成功率的一种好方法——除了服务于有吸引力的目标市场——是尽量在整体上有吸引力的市场里进行交易。第2章讲到，微观层面或者是目标市场上的测评要求非常仔细地研究目标市场，以确保你向准确定位的消费者群体提供确实的利益。宏观层面上的市场测评要从30 000英尺的高空开始。你要找的市场俯瞰上去足够大，你需要一些距离——宏观角度——来理解你所看到的市场。你要找的是市场规模和市场增长的证据，包括现在的证据和将来的证据。进行这一步要提问专栏3—1列出的三个关键问题。

　　关于市场的三个关键问题

　　1? 市场如今足够大，可以让不同的竞争者都有机会在相互不妨碍的情况下服务于不同的细分市场吗？

　　2? 市场的近期增长率预计有多大？（尽管没有其他信息，市场的近期增长率可能是预测不久的将来的增长率的最好依据。）

　　3? 市场的远期增长率预计有多大？（这很可能受到宏观趋势的影响：包括经济趋势、人口趋势、社会文化趋势、技术趋势、制度趋势和（或）自然趋势。）

　　作为一名有抱负的企业家，你在提问这些问题时，必须知道你想要什么。如果你持长远发展的眼光，你的志向是建立一家持久的企业，并且能持久地创造价值，那么你就得注意这三个问题的答案。如果你计划很快退出，卖掉企业然后可能转到另一个企业，或者计划在一个受保护的小市场里建立一个小企业，那么第二个和第三个问题对你就不是太重要的了。

　　在本章，我们要讲述三个成功的企业案例，它们的成功主要是受到宏观市场的吸引力所驱。首先，我们到印度去研究一下英雄本田公司的经历。这是由当地一家自行车厂和另外一家小型引擎技术的全球领先者组合而成的合资企业。该企业得益于庞大的印度人口——购买力虽小但增长迅速——对廉价交通工具的需求。

　　然后我们看看对天然和有机食品不断增长的需求是怎样推动Whole Foods Market成为美国超市行业中的领头羊的。

　　最后，我们讨论一下数据存储公司EMC是怎样成功地跟踪并预测了20年的技术趋势，战胜它的竞争对手及美国几乎所有的上市公司。我们也简要地讨论一下EMC在网络泡沫之后的动荡时期所进行的改造。

　　另一方面，我们探讨一下Thinking Machines公司的经历。这是一家超大型计算机公司，它的失败在很大程度上是由于市场规模不足。尽管它的创始人胸怀大志，但是Thinking Machines没能找到一个足够大的市场来维持它的雄心。

　　本章结尾处，我们将探讨投资者对市场吸引力的看法，并且总结学到的经验教训，然后考虑怎样利用这些经验来决定市场在宏观层面上是否具有吸引力。你会发现自己到底是处在顺流中还是逆流中。

　　“加油，熄火，忘记”［2］：英雄本田成为印度最有实力的公司

　　1983年，印度英雄自行车厂同本田电动车公司签订了一份协议，组成了英雄本田公司。一个是起家于制造自行车零部件的印度公司，一个是世界上最大的摩托车生产商，这一份协议标志着本田公司进军印度两轮机动车市场。当时本田在印度的竞争对手很多，有铃木、雅马哈、LML和Kinetic。［3］本田的高层和英雄公司的创始人、首席执行官布里吉莫汉·拉利·莫加尔（Brijmohan Lall Munjal）发现印度两轮车市场有着巨大的潜力。

　　市场为什么有吸引力

　　第一眼看上去，印度市场因为其规模和发展速度很有吸引力。1983年，印度有大约7?25亿人口［4］，每年的增长率是2?2%。［5］按照这一比率，到20世纪80年代印度人口预计增长1?63亿［6］，到2000年将超过10亿。［7］不只是印度的人口众多，而且莫加尔知道很可能买两轮机动车（15~65岁）的成年人群预计到1990年将增至5亿多，到2005年估计能达到6?95亿。［8］

　　但是为什么有人愿意追求一个贫困人口占总人口35%的市场呢？

　　但是为什么有人愿意追求一个贫困人口占总人口35%的市场呢？［9］印度人口的购买力预计1983—1993年人均增长率为5?2%［10］，这个事实足以说明原因。再者，在20世纪80年代早期，印度有140万公里的高速公路。［11］总之，莫加尔看到的庞大人口以及低于标准的经济形势是便宜的两轮机动车的理想条件。

　　本田也看到了这一潜力。工业废气和机动车尾气污染是印度最关注的环境问题，印度对尾气排放的制度变得越发严格。这种规章制度使得环保性高的机动车变得更具有吸引力，两轮机动车由于燃料效率高和尾气排放低满足了这一需求。本田也认识到像印度和中国这样的亚洲国家，人口众多，经济发展水平相对较低，很可能会把两轮机动车当做流行的交通工具。［12］

　　简而言之，印度提供了巨大和增长的两轮机动车市场，同时表现出了几个非常有利的宏观趋势：两轮机动车潜在消费人口的增长，印度人购买力的提高，以及制度上的支持。

　　本田如何进入市场

　　本田不是单枪匹马进入印度两轮机动车市场的，而是选择了与一家叫英雄的自行车制造厂联手。该自行车厂有着可靠的生产、销售和管理实践。英雄自行车厂是1945年由布里吉莫汉·拉利·莫加尔及其兄弟一同创立的，是本田理想的合作伙伴。英雄自行车厂成立了将近40年，它生产和销售自行车零部件和整车的历史与本田生产摩托车的历史一样长。［13］英雄自行车厂拥有强大的销售渠道和老到的厂商管理，英雄自行车厂在印度的名气就像本田在日本的知名度一样响亮。

　　但是英雄自行车厂绝不是一家普通的企业。莫加尔家族的管理实践带来了不寻常的业绩，员工流失率非常低，40年来没有发生过一次罢工。［14］公司使用现代的生产概念，诸如及时供给链管理、多任务装配线工人以及严格的质量保证体系。最重要的是，英雄自行车厂的管理层通晓印度的经济、政府、企业文化和印度人民。“是这个集体的哲学和价值把本田吸引了过来。是好的管理和以客户为导向的理念。”英雄本田的董事会成员香积柳田（Kazumi Yanagida）说。［15］

　　宏观趋势为印度的两轮机动车市场导航

　　20世纪80年代，四冲程低座小摩托车是英雄本田最受欢迎的两轮机动车，它价格便宜，性能可靠，是印度广大农村人口和中产阶级的最佳选择。英雄本田注意到了所有摩托车制造商没有注意到的东西。最大的一块需求来自于农村、小城镇及城市中的中产上班族，对他们来说，四冲程引擎的燃料经济比两冲程引擎的外观和马力更为重要。正如布里吉莫汉·拉利·莫加尔所说：“今天我们回顾一下，会发现20世纪80年代的四冲程摩托车的选择是多么幸运，但是我们知道买东西是一回事，长期使用是另一回事。这就是我们为什么想把摩托车的费用降低的原因。”［16］

　　四冲程引擎的优势在于三个方面。它不仅比两冲程引擎（普遍使用在其他摩托车上）污染少，而且油料燃烧充分，比马力较强劲的两冲程引擎寿命更长。［17］油料燃烧充分加上使用寿命长就相当于省钱。省钱最能吸引印度的中产阶级消费者。英雄本田在第一年以至于以后很多年来一直只生产四冲程低座小摩托车。［18］但是正如早先说过的“加油，熄火，忘记”，对这种低座小摩托车的需求仅持续了十几年。印度不断扩张的中产阶级的购买力的增长很快改变了他们对两轮交通工具的需求。

　　印度的消费者已经改变了主意

　　1988年，为了更好地了解市场，英雄本田公司进行了一次大规模的消费者调查，收集到了大约2?5万份反馈。调查结果让英雄本田大为震惊。印度消费者已经改变了主意。低座小摩托车不再是他们的选择。摩托车将要成为20世纪90年代的两轮机动车。英雄本田公司营销部高级副总裁阿图尔·索布提（Atul Sobti）说：“今天我们一年能卖出100多万辆摩托车，这全靠那份调查。”［19］

　　索布提说的再准确不过了。作为对这次调查的回应，英雄本田在古尔冈（Gurgaon）又建起了一个工厂以增加生产量。财务副总裁拉维·苏德（Ravi Sud）说：“生产量一提高，我们发现利用摩托车的有利趋势使得赚钱容易多了。”［20］到2000年，摩托车成为印度58%的两轮车消费者的选择，比1996年的33%增长了不少。［21］

　　通过努力预测和理解它的目标市场及其趋势，英雄本田的名声得到进一步巩固，被广泛认可为一个能预测并利用趋势的公司。正如布里吉莫汉·拉利·莫加尔所说：“英雄本田实现的最好结局可以归结为我们不断专注于在最大程度上理解并满足消费者的需求。我们自始至终以最先进的技术、最好的服务为我们的消费者提供最有价值的产品，以争取为我们所有的股东创造最大的价值。”［22］

　　作为对消费者需求的回应，英雄本田把其他消费者青睐的创新引入到了印度的两轮摩托车市场，把原来6个月的保质期延长至2年，并且推出了包括意外保险及购买和服务积分点的“护照方案”。

　　深刻理解市场所带来的结果

　　迎合市场有它的益处。这句话的证据在下面：

　　■英雄本田有500万消费者，在1996—2000年间销售额年平均增长率为40%。

　　■2000年，英雄本田的Splendor（这是一款1994年引进的车型）成为世界上销量最高的摩托车。［23］

　　■2001年第一季度，英雄本田成为印度销量第一的摩托车制造商，抢占了头等竞争对手巴夏汽车公司（Bajaj）坐了43年的头把交椅。2001年前4个月里，英雄本田的销量比巴夏多出4万辆，占据了将近50%的印度摩托车市场。［24］

　　■2001年英雄本田销售了100万辆摩托车，成为本田家族最大的两轮车公司。

　　阿图尔·索布提对此评价说，本田在印度的两轮车市场“等于整个北美的汽车市场”。［25］凭借如此强大的市场份额，英雄本田预计在2002年摩托车的销量达到1 400万辆［26］，净销售额440多亿卢比（4亿英镑）。凭着布里吉莫汉·拉利·莫加尔的企业成就，他被授予2002印度“安永年度企业家奖”（Ernst & Young?s Entrepreneur of the Year）。

　　市场驱动可以产生利益

　　如果把英雄本田的成功仅仅归结于印度市场的规模和增长，那眼光就太短浅了。公司的案例也显示，莫加尔及其团队做的很多事情都是正确的。其中最重要的是时刻密切关注市场趋势以及掌握消费者的需求变化，使其产品适当地满足消费者的需求。他们抓住了1983年的机会，而他们及时了解市场变化的能力使他们能够继续抓住新的机会。

　　豆腐和牙膏：Whole Foods 的兴起

　　1980年，美国有机食品的零售额总计只有1?78亿美元，只有2%的美国人喜爱天然食品和有机食品。［27］得克萨斯州奥斯汀的一个小保健食品店Safer Way的老板约翰·麦基（John Mackey）认为，天然和有机食品的市场很小。

　　但是麦基注意到越来越多的顾客想要天然食品和有机种植的水果和蔬菜，于是他觉得这个市场将会有所发展。麦基同克拉克斯维尔天然食品商店（Clarksville Natural Food Grocery）的克雷格·韦勒（Craig Weller）和马克·西莱斯（Mark Siles）联手成立了现在的Whole Foods商店。这家新商店服务于相对较小的客户群：折中主义的素食者，为了长寿的节食者以及其他在食品中补充了许多读起来非常拗口的银杏、紫锥花及其他东西的人们。同其他地方的小有机食品零售店一样，他们的商店对产品的纯度非常重视，价格也非常昂贵。

　　令这三个企业家高兴的是，顾客比麦基和他的伙伴预期得要多，响应也热烈得多。第一年这个10 500平方英尺的小店就售出了400万美元的天然产品和有机食品。

　　接下来Whole Foods 从一家小镇里的天然食品店扩张成为20亿美元的商店连锁绝不仅仅是个童话。这是一个关于现实生活市场头脑的故事。在他们所在的行业里，Whole Foods 的执行者不仅理解消费者对天然和有机食品的需求，而且还知道其他能推动美国超市购买模式的东西。

　　理解趋势

　　接下来的十几年便是美国营养运动的开始，之后很快便传到英国和其他地方。据生物学家和营养专家伊莱恩·麦金托什（Elaine McIntosh）说：“营养这个词比以往任何时间都频繁地出现在报道头条。”［28］随着人们对健康的兴趣日益浓厚，食品公司开始推出更多的宣称脂肪含量少、低热量和低胆固醇的产品，同时提供更多的营养价值，诸如纤维、维生素和矿物质。这个趋势对于麦基和其伙伴以及其他看到这些发展的人预示着更好的明天。

　　当20世纪80年代有机超市开始出现的时候，它们的经营者认为超市里肯定会挤满格兰诺拉麦片的爱好者，他们很乐意花大价钱买高纯度的东西。他们错了。美国人尽管欢迎有机食品，但还是专注于垃圾食品。还有，消费者愿意拿来购买有机食品的钱有限，他们不愿意放弃在大商店购物带给他们的便利。大商店里堆满了各种各样的东西，从豆腐到牙膏应有尽有。［29］因此，麦基和他的团队怎样才能迎合消费者的需求呢？

　　他们开始建立更大的商店。很快每家商店的平均营业面积达到了26 000平方英尺，商店提供不含化学成分和防腐剂的食品、有机食品、不含激素的肉食、无副作用的化妆品以及更注重环保的家用产品。每家商店都提供营养产品，但是与过去的小商店不同的是，Whole Foods Market并不是禁欲主义的：你不仅能买到啤酒和葡萄酒，也能买到非有机食品、精制甜食，当然还有更注重环保的家用清洁剂。

　　当所谓的家庭美食的替代市场开始在20世纪90年代增长的时候，Whole Foods 开始销售快餐、配菜、汤、烧烤食品、寿司和三明治，所有这些都是当日制造的，并添加了营养成分。麦肯锡公司（McKinsey & Company）的调查很快发现生育高峰时期出生的35~54岁的消费者以及55~64岁的成熟的中年消费者最经常去的就餐地之一就是超市的预制食品区。预制食品成为Whole Foods 增长最快、利润最大的业务。［32］

　　考虑到消费者对信息的兴趣日益浓厚，Whole Foods也做出了相应的回应措施。公司利用印刷宣传品及网站信息来帮助顾客保持健康的生活方式。公司也用整版网页来介绍关于健康的问题和保持健康的参考方法。

　　好的结局

　　随着人们对天然和有机食品需求的上升，Whole Foods也在发展壮大。2000年天然产品市场销售额达到250亿美元，有机行业以每年20%~24％的增长率在发展［33］，预计美国2002年有机销售额将高达100亿美元。［34］Whole Foods将从这一潮流中受益。

　　■从1980年的一家商店发展到1991年的10家，在得益于几次公开发售证券得来的资金的帮助下，Whole Foods到2001年成为第117强。［35］它的成功来自以下两方面途径：第一，它密切关注人们对天然食品和产品的日益浓厚的兴趣；第二，它通过向顾客提供位置方便、设计精美以及购物环境良好的商店推动了人们对这些产品的需求。

　　■2000年，Whole Foods 的销售额达到每平方英尺826美元，把握天然和有机食品的潮流并能及早驾驭潮流成就了 Whole Foods

　　而第二名天然食品连锁Wild Oats是538美元，比平均每平方英尺487美元的销售额高出了许多。［36］

　　把握天然和有机食品的潮流并能及早驾驭潮流成就了Whole Foods。

　　EMC：使技术迎合消费者变化的需求

　　要想研究高科技爆炸后会发生什么事，没有比科技市场更好的市场了。数据存储公司EMC的前首席执行官迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）用了这样的一个类比：“一个冲浪者发现、抓住并驾驭连续的浪潮，每个浪潮代表一个由爆炸的科技、新市场或新企业模式创造出来的机会。”［37］

　　以科技为基础的企业都要面临持续不断的剧烈变化

　　以科技为基础的企业都要面临持续不断的剧烈变化。一些公司为什么能够紧跟这种变化，改造自身的技术来取悦消费者，让它们的竞争者走投无路，但是其他公司却只能风靡一时呢？这样的公司对于发展中的企业家测评基于下一个高科技突破的机会有什么经验教训呢？

　　这样的公司对于发展中的企业家测评下一个高科技突破的机会有什么经验教训呢？

　　EMC并不是个家喻户晓的名字。随着计算机软硬件解决方案能力的变化，消费者需求也在不断地发生变化，但是EMC这个成立于1979 年的公司20多年来成功地把握了这些变化。在20世纪90年代股市坚挺时期，EMC以其股票价格84 000％的增长率雄踞美国市场首位，比像戴尔、思科这样知名企业的业绩要好得多。但是2001年，另一轮变化损害了EMC的利润和市场份额。EMC 10多年来头一次出现了亏损，在71亿美元销售额的基础上亏损了5?08亿美元。曾经火热的股票2002年一下跌到7?20美元，与其2000年9月的高峰期相比跌了90％多。［38］

　　发现了一个市场 ——分散的小型计算机

　　1979年8月，罗杰·马里诺（Roger Marino）和理查德·伊根(Richard Egan)成立了公司。这两个计算机行业的老手对计算机行业非常熟悉。他们看到公司正从大型计算机向小型计算机转变，结果导致了日益分散的小型计算机市场。［39］

　　商业需求可以引发潮流。小型计算机和工作站能让部门经理和工程师控制自己的项目，比集中的IT部门更能有效地完成随时间变化的商业任务。数据存储以相对不是很集中的计算从企业数据中心的大型机上转移到了分散的服务器和工作站上。伊根和马里诺意识到随着这样的分散化，迅速增加的小型计算机对额外存储的需要将越来越大。［40］

　　作为回应，这两个人把业务集中在销售小型计算机的附加存储上。1981年推出的第一款产品是一块64千字节的存储板，这是为Prime公司开发的。这块存储板1982年的销售额达300万美元，1984年达到1 880万美元。公司很快向诸如IBM、惠普、Wang and Digital Equipment 这样的客户出售存储量更大的小型计算机存储板。到1986年EMC公开上市的时候，公司在6 660万美元的销售额基础上实现纯利润1 860万美元。［41］对于一个只有5年历史的企业来说成绩相当不错了！

　　市场二——数据存储

　　为了更形象地表达他的观点，鲁特格斯给每位高层管理者发了一个晕机袋

　　到20世纪80年代末，对于像EMC这样习惯了高利润的公司来说，存储业日趋变成高销量、低利润这样一种缺乏吸引力的行业。情况更糟的是，EMC还在承受质量问题的煎熬，并且亏损。“我们产品的质量让我呕吐”，新上任的运营执行副总裁迈克尔·鲁特格斯说。为了更形象地表达他的观点，他给每位高层管理者发了一个晕机袋。

　　因此到了1989年，随着鲁特格斯被提升为总裁和首席运营官，公司把它的焦点从存储和存储扩容转向数据存储。正如理查德·伊根回忆道：“我们意识到EMC能够瞄准一个非常大但是没有引起充分注意的市场，磁盘存储。”［42］分散计算的趋势已经产生了大量的新数据，这些数据必须存储到其他地方。EMC带着它与大型机兼容的固态存储磁盘子系统Orion进入了IBM的大型机存储市场。［43］ Orion与IBM及许多大型机的兼容性再加上它的速度，使得EMC窃取了IBM的一些存储市场。EMC继续发展。

　　市场三——开放式存储

　　20世纪90年代中期技术再次革新。此时大多数的大公司都有许多不同的计算机系统，其中大多数相互间不能有效兼容。数据不能按照人们的要求相互转换。作为首席执行官的鲁特格斯意识到：“有巩固数据存储的需要，但是这却需要一个可靠的、能够同许多计算机兼容的存储系统，这些计算机通常存在于一个组织里。”［44］鲁特格斯花了10亿多美元开发出了能让存储单元同许多类型的服务器相兼容的软件。

　　随着1994年Symmetrix 5500的推出，EMC首次推出了平台独立的存储系统，能同时支持所有的计算机操作系统。［45］1995年EMC超过了它的竞争对手，成为数据存储的领头羊，占据了41％的市场份额，比三年前的5％有了很大的增长。［46］

　　市场四——网络数据存储

　　到20世纪90年代中期，分布式计算变得不便于管理，尽管EMC努力支持集中但是开放的数据存储体系。计算能力、数据存储和IT系统管理上的集中和分散之间的关系日趋紧张，这使得问题更加复杂。［47］

　　EMC的答案是网络信息存储，借此各种各样的广布式数据存储系统就可以和公司的广布式服务器网络兼容。［48］EMC的企业存储网络把存储器、转换器、网络集线器和服务器组合成一个协同的基础结构，这一结构可以被中心IT部门管理，也可以被在不同平台上运行不同操作系统的分散用户使用。［49］EMC的新任总裁乔·图齐（Joe Tucci)说，Symmetrix 8370“是该行业中性能最好、功能最大、最可靠、最易于升级、目前最开放的企业信息存储结构。”［50］在全世界14家最大的服务器生产厂家里，有8家销售的计算机里装有EMC的部件。［51］

　　市场五——与互联网一同走来

　　EMC差点就错过了互联网派对

　　网络用户每次从亚马逊上买书、在线购买股票或者点击条幅广告时，数据就产生了，这些数据必须存储和跟踪。对于像EMC这样的数据存储公司而言，互联网的出现是一个真正的金矿。［52］但是EMC差点就错过了互联网派对。“在我们的行业里，只有少数几家大公司提供大部分数据存储，因此我们盯住收入在5亿美元以上、IT部门人员在150人以上等条件的公司。但是突然有一些收入很少或者没有收入的公司准备马上购买跟我们一些最大的客户一样多的存储，”鲁特格斯说，“互联网浪潮的结果比我们想像得要大得多，快得多。它差点把我们击垮。”［53］

　　在意识到这个数据存储的新市场的规模很大之后，EMC不仅盯住以往的《财富》500强企业，而且还盯住更小一些的网络公司。EMC在2000年的销售额达到了创记录的89亿美元，预计2001年达120亿美元。

　　有起必有伏

　　在2001年年初，随着高科技行业的低迷，EMC受到了很大的冲击。数据存储市场跌入谷底。

　　■EMC在2001年第三季度的销售额下降了47%；

　　■公司亏损10亿美元。［54］

　　2001年1月在大好形势下接替鲁特格斯上任首席执行官的图齐现在面临又一次的企业再造。

　　EMC能够战胜挑战吗？一些观察家认为这会很艰难。EMC长时间以来过于依靠其老技术，新技术的销售一直碰壁，有些人说董事会缺乏应付目前公司面临的艰难时期所必要的独立性。机构投资人委员会（Council for Institutional Investors）执行董事萨拉·特斯里克（Sarah Teslik）说: “拥有这样的董事会，麻烦就不可避免要发生。”［55］到2002年夏季，惠普公司由于收购了康柏电脑公司而实力加强，在市场份额上超过了EMC。首席执行官图齐努力改造公司以争取公司在存储软件和服务的美好明天。［56］图齐的计划能成功吗？让我们拭目以待。

　　我想我有一个市场……

　　可以肯定地说，是聪明的人创建了Thinking Machines。这是一家马萨诸塞州剑桥的超级计算机制造商。公司的创始人丹尼·希利斯（Danny Hillis）当时是马萨诸塞科技人工智能实验室研究院的一位研究生。［57］在他的论文中，他研究了人们所谓的大规模并行处理（massively parallel processing，MPP）计算机。他的想法虽然简单但有独创性。不像常规的计算机只有一个处理器，一次只处理一组数据，并行机可以有成千上万个处理器，同时处理很多数据。［58］希利斯说：“并行处理器可以同时做许多事情，而不再是快速处理一件事情。”［59］

　　甚至连麻省理工学院人工智能方面的权威马文·明斯基（Marvin Minsky）也支持创立一家公司开发销售MPP这个想法。［60］但是拥有这么聪明的人员，致力于看上去这么明智的想法的一个公司怎么可能只维持了11年就申请破产呢？

　　Thinking Machines 历史简介

　　市场？谁关心？

　　成立于1983年，拥有雄心壮志却没有明确商业计划的思维机器有两个目标：找到一种不用担心大学研究资助的方法来开发人工智能软件，生产并销售基于MPP技术的超级计算机。市场？谁关心？

　　1984年，公司与国防高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）签下了一份450万美元的为美国国防业制造超级计算机的合同，公司获得了良好的开端。由于从DARPA拿到了资金，Thinking Machines开发了它的第一台MPP机器。这个闪着红灯的5英尺见方的盒子叫做连接机器1号（CM?1），是1985年完成的，标价为500万美元。［61］CM?1的市场反应很一般。它惟一真正的应用就是人工智能，它惟一的买家就是DARPA。对于Thinking Machines来说非常幸运的是，DARPA一下买了7台。

　　1986，Thinking Machines开发出了CM?2。同CM?1 不同的是，这一新款能够运行FORTRAN，这是当时标准的科学计算机语言，因此受到广大科学家的青睐。由于其能够进行复杂的科学模拟，CM?2对以下几种人很有吸引力：

　　■有兴趣于计算流体力学、粒子物理、全球气候模拟、地球物理学、天体物理学、线性和非线性最优、磁流体动力学、电磁学、计算化学、计算电磁学、计算结构力学、物质模拟、进化模拟和神经模拟；

　　■能够支付得起几百万美元的一台计算机。

　　虽然比CM?1更实用一些，但是CM?2仍然需要特殊的软件，用户仍然需要学会新的编程技术。随着它的吸引力的增加，Thinking Machines把CM?2机器卖给了洛斯阿拉莫斯国家实验室、美国运通公司（American Express）、美国宇航局以及其他一些地方［62］，但是到1989年为止公司只卖出了35台CM?2，在 4 500 万美元的销售额基础上实现利润70万美元。

　　1991年，Thinking Machines宣布了它的最新款机器CM?5的问世。跟早期几款一样，CM?5使用了3?2万台~6?4万台处理器，能够在1秒内进行1万亿次计算。它的定价是75万美元，应该算是合理，其目标是获得更多的吸引力，不但吸引企业还能吸引科学团体。尽管希利斯声称它比目前制造出来的任何超级计算机的理论性能都好，但是只有一个问题，CM?5实际上比之前的CM?2要慢。［63］

　　1991年后期，《华尔街日报》揭露了DARPA和一些科技公司之间的丑闻。Thinking Machines就是其中的一个。在它们7年的关系中，DARPA共对24台CM给予了补助——有时竟以全额补助——也就是5 500万美元或Thinking Machines总收入的20%。这一关系很快就终止了。［64］

　　随着政府补助年代的终结，Thinking Machines就开始在同一水平线上销售它的CM机。由于不再受竞争保护，公司开始同诸如英特尔、Kendall Square Research、MasPar Computer和 nCube 这样的公司正面竞争。到1992年，由于产品不再有销路，公司第一次年度亏损1 700万美元。不久之后，Thinking Machines申请了破产保护。

　　Thinking Machines 为什么会失败

　　Thinking Machines持续了11年，不是因为它在超级计算机市场中占有一席之地，而是因为其同DARPA建立的幸运但是令人反感的关系使它几乎完全游离于困难之外。如果没有DARPA，MPP的市场根本就不可能使Thinking Machines维持下去。

　　Thinking Machines问题的根源可以在微观和宏观市场两个领域里找出。在微观市场方面，它既没有发现也没有理解它的目标市场。在没有研究市场，以及理解潜在消费者的需求的情况下，Thinking Machines制造了强大的计算机，并希望能吸引消费者。公司的一名研发董事卢·塔克（Lew Tucker）后来说：“我们的宗旨不是看看机器然后算出它的商业利润，而是制造一台有趣的机器。”［65］

　　在宏观市场方面，起码是Thinking Machines的有趣机器并没有引起一个足够大的市场的兴趣。对于学术界来说，CM机太贵了，没有几个学者需要功能这么强大的计算机。对于应用来说，PC机或工作站就足够了。

　　对于企业界来说，CM机的科技含量超过了需要。甚至对于最大的公司来说，有CM能量的计算机市场也是非常小。买一台CM就像是用宰牛刀杀鸡一样。根据Gartner Group副总裁霍华德·里士满（Howard Richmond)说：“关键是行业接受，行业不做大的挑战应用。行业做汽车和引擎以及其他一些一般的东西。”［66］

　　这样的大挑战少之又少，甚至没有几个实体来资助它们

　　CM惟一的真正市场是那些要解决诸如破译人类基因的“大挑战”的科学团体。［67］但是这样的大挑战少之又少，甚至没有几个实体来资助它们。

　　错在哪里呢？在成立公司前后没有清楚地理解市场规模或市场需求的情况下，Thinking Machines成功的机会当然就少了。观察家说首席执行官丹尼·希利斯太专注于制造MPP计算机，以至于忽略了市场要购买的是网络工作站和集束体系结构。［68］

　　投资者想知道什么

　　有抱负的企业家不应该把这种对爱的表达方式误认为是对企业的信心，也不应该误认为是对其机会价值的肯定

　　我们在第2章看到了，并非所有的企业家都需要或想要投资者。一些投资者——像3Fs：家人、友人和傻人——真正并不想要求投资回报，尽管如果有回报他们会很高兴。虽说他们希望回报，但他们中的大部分真正的动机是支持他们关爱的人。有抱负的企业家不应该把这种对爱的表达方式误认为是对企业的信心，也不应该误认为是对其机会价值的肯定！

　　大多数其他的投资者——商业投资者和风险资本投资者——投资的目的是获得回报。他们知道大部分新企业都会失败，所以期望得到非常的回报，以补偿他们承担的非常风险。这种投资者需要什么样的回报呢？

　　一个成功的风险资本家可能在他一生中的10次投资中有一两次大获全胜，回报达10倍或更多。有三四次或更多——他们在交易中称之为活受罪——能收回投资，但是回报很少。剩下的根本就血本无归。这就很惨了。另一方面，如果一两次投资足够好的话，那么5~10年期的年投资回报率就有25%或30%，这回报够好了，足以让抚恤基金和其他的资本提供者感到高兴。

　　这么看来，你认为风险资本公司想从它的每次投资中取得什么样的回报呢？一个典型的经验法则是在比如5年的时间里获得10倍于他们的投资，相当于投资年回报率达60%。投资者可能投资于预期回报只有这个一半水平的项目。但是这一切与宏观层面上的市场吸引力有什么关系呢？

　　你知道这样的（合法）企业吗，一年又一年地回报那么多钱？投资10英镑或10美元，回报6英镑或6美元，一次又一次？你不知道，我也不知道。风险资本投资者能取得这样回报的惟一方法是让企业快速发展，使将来的市值比现在高得多。然后他们卖掉企业，卖给另一家公司或通过公开上市卖给公众。这种发展在小市场里不会发生，因为那里根本就没有使之发生的市场潜力。这需要大市场。耐克在跑鞋上做得很出色，但是整个体育运动鞋市场提供了能够让菲尔·奈特和他的团队充分发展企业的规模。

　　因此，如果你想寻求风险资本来创立你的企业，宏观层面上的市场吸引力真的是一个大事情。我们需要知道机会有没有变大的潜力——换一个词就是，规模。

　　RJ，英国一个发展的大市场并不代表全部，但是缺乏这样一个市场的机会却更可能无法从专业投资者那里得到资金。为什么？因为发展的大市场提供了投资者喜欢的两样东西。首先，发展的大市场提供了创立大企业的机会，一个将来的市值比现在高得多的企业。这样回报就多了。其次，同样重要的是，大市场提供了让多个企业成功的机会，每个企业可能以不同的方式服务于不同的细分市场。这有利于降低风险，因为它提供了多条成功的道路。

　　经验教训

　　我们已经看到发展的大市场对投资者非常重要，对那些通过风险资本追求高潜力机会的人也非常重要。此外，如果你的目标是成为一名企业家，创立一家你能控制并长时间运作的公司，不用再担心老板、董事会或其他小心提防你的人——也许除了银行家，那么市场吸引力反过来也会起作用。发展的大市场能招来竞争者——不完全是你想像的那些。

　　对你而言，小的但可能稳定的市场——市场太小不值得大公司考虑——可能会更具吸引力。除非你有知识产权来保护你避免受到发展的大市场导致的竞争——这个问题将在第5章讨论——那么能在竞争对手的雷达下安全飞行的小市场可能更具吸引力。

　　现在，你在第3章所研究的案例中学到了什么呢？

　　从英雄本田学到的经验教训

　　1983年本田汽车公司和英雄自行车公司能预料到2001年印度市场能购买32万辆两轮摩托车吗？［69］也许不能吧。但是本田和英雄对印度的两轮机动车市场的巨大潜力有充分信心，印度市场的规模和它兴起的中产阶级就足以说明这一点。同时，它们理解目标消费者的购买力有限，因此它们产品的可靠性和经济性是其他竞争者所不能媲美的。英雄本田发现低水平服务市场——很大并且将会发展——以及使其产品迎合市场需求的能力是把它们与大的竞争对手区分开来的两个因素，这些竞争对手瞄准的是需求大大不同的更高消费阶层的城市消费者。这些是简单的想法——实际上就是营销基础——但是这些想法构成了许多成功企业的基础。

　　从Whole Foods 学到的经验教训

　　Whole Foods 的故事提供了宏观趋势的力量能创造英明企业家能利用的机会的生动证据。这样的趋势——在这里是社会文化趋势——能创造需求没有得到很好满足的消费群体。20世纪80年代开始的健康和营养趋势现在还非常盛行，它继续在为这一趋势已经扎根的国家里的企业家创造机会。

　　例如，在英国，目前有机和其他天然食品是食品行业里发展最快的行业之一，这一趋势滋养了像Fresh！Organics这样的新企业。这是一家向英国超市提供新鲜的有机预制食品的公司（见www?fresh?go?organic?com）。理解今天的宏观趋势是发现明天的企业机会的关键所在。对于那些想建立自己的企业的人来说，认真考虑宏观趋势可以增加成功的可能性。

　　从EMC学到的经验教训

　　20多年来，EMC在高科技世界里乘风破浪，成功地发现并追逐着一个又一个的机会。这些机会，像英雄本田和Whole Foods追求的一样，是受宏观趋势驱使的——在这里是技术趋势——这一趋势创造了永不休止的数据存储新需求。在2000年年底的一次采访中，迈克尔·鲁特格斯发现了几个关键的实践，使他的公司10年来一直一帆风顺。［70］这些实践中有一些超出了本章重点讨论的宏观趋势，它们对于测评和追求自己机会的企业家很有实际意义：

　　■经验1：快速进入市场，即使产品还没有完善。鲁特格斯认为这个实践“让工程师泄气，他们想精益求精以确保产品在推出时达到完美，但是留在他们手里可能会因为推出得太晚而误了潮流”。

　　■经验2：把早期版本卖给偏僻地区低层次的消费者，不要卖给高层次的消费者，因为如果卖给他们要是产品有问题的话就亏大了。鲁特格斯说，这就像是“到偏僻地方试演一个为大场面准备的节目一样”。对于处在早期的企业来说，消除故障来更好地理解消费者反馈的真正需求，这不是一个坏主意。这么做也是融到风险资本的预兆，提供有力的证据证明消费者真的会买——而不是单纯预测。

　　■经验3：在潜在消费者身上花点时间。鲁特格斯说：“我一年要同500位消费者和潜在消费者谈话，这大约要花费我20%的时间。但他们能提供预想不到的远见。”在20世纪90年代打个电话，或叫一辆出租车，建立起你的消费者网络

　　初同John Deere公司的首席信息官的谈话中，鲁特格斯再次强调了EMC预感到大公司对加固的数据存储的需要。一些企业家认为测评机会上正确的方法是在互联网上寻找市场和行业数据。这样做是一个重要的开端，它有助于很快地测评市场规模、发展速度，发现宏观趋势，但这只是冰山一角。所以打个电话或是叫一辆出租车，建立你的消费者网络。它将大有益处。

　　■经验4：要清楚你在干什么。用一个词表示就是专注。鲁特格斯说：“我认为认真专注于一个行业能帮助我们始终处于优势。在某些方面，与我在商学院所学的正好相反，在那里多样化才是正确的。但是我们的专注创造了一个特殊的透镜，透专注！专注！专注！

　　过它来观看和解释消费者的当前和未来需要。”成长中的企业家应该记住时间、注意力、金钱和人员这些资源是多么的有限。通常专心致志做好一件事比把工夫花在几件事上要好得多。对于企业家来说，这样的多样化只会提高风险而不是降低风险。专注！专注！专注！

　　从Thinking Machines学到的经验教训

　　先有产品想法而不是消费者需要，然后再进行必要的工作来找到需要你的产品的市场，这样就是完美的了。我们已经看到这样的战略对于日本的iMode是多么成功。但是Thinking Machines却从来没有进行第二步的工作。它从来没有真正发现它生产机器的真正市场，因此它从来没有理解那些消费者需要什么。

　　这个错误对于基于技术的机会来说太普通不过了。在这样的机会里，企业家对科技的热爱能令他们忽视真正的市场需要。我们在第2章也看到了，没有消费者就没有企业。没有利益就没有消费者。发现目标消费者并理解他们的需要是重要的第一步。威廉·莎士比亚在本章开始时也讲到了，这么做的一个关键要素是驾驭宏观趋势的浪潮，并抓住它。我们在本章也学到了，测评消费者的规模和开支——市场规模——以及这些数字将以多快的速度增长也是同样重要的。Thinking Machines忽视了所有这些步骤，最终导致了灾难的发生。《创业测试》：第二阶段——宏观市场测试〖〗■你想要什么样的企业？一家具备成为大企业潜力的企业，还是一家服务于小市场的小店——如果你不先回答这个问题，就不能根据下列问题测评你的机会。

　　■你要服务的市场有多大？你用几种方法对它进行了测评？

　　■它在过去1年/3年/5年里发展速度如何？

　　■你能发现什么样的经济、人口、社会文化、技术、规章制度或自然趋势将会影响你的市场？这些趋势将对你的企业产生什么影响，是有利还是不利的？

　　信息可以从间接资源找到——图书馆资料或互联网上的信息，也可以从原始资源找到。你能从跟潜在消费者、供货商或竞争者的谈话中收集到什么有关市场趋势的信息？

　　最后，你在寻求风险资本吗？如果你的市场不大而且（或）发展也不快，那么就不必考虑这个了。

　　［注释］

　　［１］莎士比亚著作《朱利斯·凯撒》第四幕第三场。

　　［２］英雄本田公司广告词, http://www?herohonda?com/a/about_hist_main?htm

　　［３］Rohit Saran, 2001, “Hero Honda:hero no?1”, India Today, 10 September.

　　［４］来自 http://www?eia?doe?gov/emeu/cabs/india/indiach1?htm

　　［５］SAPRA India, 1998, “Development in the twenty first century: challenges ahead for India”, http://www?subcontinent?com/sapra/development/dev_1998_10_01?html

　　［６］参见注释［５］。

　　［７］来自 http://www?wwmr?org/indiademo?html

　　［８］India Infoline, 2001, http://www?indiainfoline?com/fmcg/demo/po08?html

　　［９］来自 http://www?wwmr?org/indiademo?html

　　［１０］参见注释［５］。

　　［１１］来自http://in?indiainfoline?lycosasia?com/lyas/econ/andb/infr/infr13?shtml

　　［１２］John Tagliabue, 1996, New York Times, 17 August, p?34.

　　［１３］Cybersteering，1999?2002, “How did the international giants get their names?”, http://www?cybersteering?com/trimain/history/names?html

　　［１４］R?Sridharan, 1998, “The Hero Group:can the Munjals survive?”, Business Today, 7 January.

　　［１５］?［１６］参见注释［３］。

　　［１７］HowStuffWorks, 2002, http://www?howstuffworks?com/two?stroke3?htm

　　［１８］参见注释［３］。

　　［１９］Brian Carvalho and Swati Prasad,2001，“Bike wars”, Business Today, 2 September.

　　［２０］参见注释［１９］。

　　［２１］参见注释［３］。

　　［２２］来自 http://www?herohonda?com/a/press_main?htm

　　［２３］?［２４］参见注释［３］。

　　［２５］来自 http://www?herohonda?com/a/press_main?htm

　　［２６］参见注释［１９］。

　　［２７］Barry Janoff, 1999, “Supermarkets go au naturel”, Progressive Grocer, vol?78, issue 3, p?75.

　　［２８］Dennis Roth, 2000, “America?s fascination with nutrition”,Food Review, January?April, p?32.

　　［２９］S?C?Gwynne, 1998, Time, http://www?time?com/time/magazine/1998/dom/980223/business?thriving_on_hea4?html

　　［３０］来自http://www?wholefoodsmarket?com/products/preparedfoods?html

　　［３１］Steve Dwyer, 1997, “The right prescription for maturing”, Prepared Foods, February, p?12.

　　［３２］Buck Jones, “Deli Update 1997”, Progressive Grocer, vol?76,issue 4, p?131.

　　［３３］参见注释［２７］。

　　［３４］German Munoz, 2001, “What?s feeding organic growth?”, Natural Foods Merchandiser, June.

　　［３５］来自http://www?wholefoodsmarket?com/investor/AR00letter.html

　　［３６］Erin Kelly, 2000, “Health?food chains spar for baby boomers”, Fortune, 3 April,p?56.

　　［３７］Paul Hemp, 2001, “Managing for the Next Big Thing:an interview with EMC?s Michael Ruettgers”, Harvard Business Review, January, p?132.

　　［３８］Daniel Roth, 2002, “Can EMC restore its glory?” Fortune, 22 July, pp?107?110.

　　［３９］EMC, 2002a, “A brief history of EMC through 1998”, http://www?emc?com/about/emc_story/brief_history?jsp.

　　［４０］?［４１］参见注释［３９］。

　　［４２］来自http://www?emc?com

　　［４３］参见注释［３９］。

　　［４４］参见注释［３７］。

　　［４５］EMC, 2002b, “EMC profile”, http://www?emc?com/about/corp_profile/index?jsp?openfolder=all

　　［４６］?［４７］参见注释［３９］。

　　［４８］参见注释［３７］。

　　［４９］参见注释［４５］。

　　［５０］EMC, 2001, “EMC Symmetrix names ‘Product of the Year’ by Network Magazine”, http://www.emc.com/news/press_releases/view.jsp?id=876

　　［５１］Nelson D?Schwarz, 1999, “The tech boom will keep on rocking”, Fortune, 15 February, p?72.

　　［５２］David Kirkpatrick, 1999, “Storage!Storage!Storage!”, Fortune, 15 February, p?72.

　　［５３］参见注释［３７］。

　　［５４］Daniel Lyons, 2001, “What?s eating EMC?”, Forbes, 26 November,pp?62?65.

　　［５５］参见注释［５４］。

　　［５６］Faith Keenan, 2002, “Everybody wants to eat EMC?s lunch”, Business Week, 2 September, p?77.

　　［５７］Cary Taubes, 1995, “The rise and fall of Thinking Machines”, Inc?Technology, issue no?3, p?61.

　　［５８］Joshua Hyatt, 1985, “Breakthrough:start?up fever may return to computer industry”, Inc, August, p?15.

　　［５９］Omni, 1992, “Danny Hillis:interview”,October.

　　［６０］?［６１］参见注释［５７］。

　　［６２］The Economist, 2001, “Rethinking machines”, 24 March.

　　［６３］?［６５］参见注释［５７］。

　　［６６］Michael E?Knell, 1994, “Cuts for computer maker Thinking Machines goes Ch?11”, Boston Herald, 16 August, p?27.

　　［６７］John Markoff, 1992, “Company news:super?duper computer;it may be faster than anyone wants”,New York Times, 10 June, p?D3.

　　［６８］Geoff Baum, Lee C?Patterson and Evantheia Forbes?Schibsted, 1996, “Why they fail”, Forbes, 7 October.

　　［６９］参见注释［１９］。

　　［７０］参见注释［３７］。
　第4章这是个好行业吗

　　创业测试

　　你叫托马斯·柯林斯，朋友管你叫汤米。你今年10岁，住在英国中部一座城市的市郊。你的邻居都是中等规模的家庭，既安静又安
全。这个社区曾经是年轻家庭的聚集地，现在却成为一个主要由退休人员组成的社区。这使你和哥哥身边的同伴非常少，全都是爷爷辈的人。从前年夏天开始，你就摆起了一个卖柠檬水的小摊。你的柠檬水摊子是由一张折叠小桌和一块贴在木桩上的纸板做成，实事求是地说不是很好看。你的柠檬水配方是你祖母玛丽教你的，原料有柠檬、糖、水、冰和橘子汁。

　　你有一个很好的供应商。每个星期一你母亲都去当地的杂货店采购一番。你请母亲帮你买柠檬、杯子、糖和橘子汁，然后把这些原料储存到车库里闲置的冰箱里。母亲为有你这个颇具经营头脑的孩子而自豪，从来不会提高价格向你多收钱。直到现在她一直都是非常可靠的供应商——每个星期一下午都向你提供足够的柠檬、糖、杯子和橘子汁。妈妈把这些东西的费用算好，跟你一手交货，一手交钱。

　　邻居们全都是退休人员，没有几个做朝九晚五的工作。这对你的生意来说真是太好了，因为每天都有许多人散步。这些退休人员中大多数是中产阶级，终于开始拿养老金了。这些爷爷辈的人溺爱这几张为数不多的年轻面孔。你尤其受欢迎——胖乎乎的脸上都是小雀斑。一想到你的脸一天要被捏十几次，你就坐立不安。但你还是忍了，因为你知道老人们很难拒绝一张可爱的面孔递过来的一杯柠檬水。

　　周围的孩子不做柠檬水生意的原因其实只有一个，就是因为你的哥哥特里。他今年13岁，体重150磅。你支付给他一点劳务费——你收益的10%——让他阻止别人进入这个收益颇丰的市场。你的劳务费花得很值，周围没有孩子敢做这一生意。

　　总而言之，你做得非常好。去年夏天快过完的时候，你买了一辆崭新的山地自行车。今年夏天你要攒钱买一台任天堂。你认为你的运气来自于玛丽的配方、特里的强悍和你的可爱脸蛋，但实际上是你已经进入了一个极好的行业，一个收益颇丰的行业。

　　好行业，好企业

　　当一支声誉很好的管理队伍进入一个声誉很差的行业后，没有受损的只是该行业的声誉。　

　　著名投资者沃伦·巴菲特（Warren Buffett）［1］汤米的柠檬水摊行业为什么这么好？我们在第1章看到，行业吸引力在很大程度上取决于五种力量——新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的能力、购买者的能力和行业现有的竞争状况。我们来看看汤米案例中的这些力量如何。

　　新进入者的威胁

　　汤米的企业只是由一些柠檬水以及由折叠小桌和纸板做成的小摊子组成，启动资金并不多，根本不能阻止别人进入汤米的行业。这也不是一个知识密集型行业。差不多每个人都知道怎么做柠檬水：这里也没有进入壁垒。并且汤米没有知识产权保护——配方不能申请版权和专利权。然而，汤米的哥哥——从利益中拿10%——负责把竞争对手吓跑，到目前为止，他做得的确非常出色。特里的出现真的打消了别人进入该行业的念头，至少是在他和汤米的社区里。似乎根本没有什么新进入者的威胁。

　　供应商的能力

　　母亲每个星期一从超市里买柠檬、糖和杯子，而且不从这些原料上收提成。除此之外，母亲还很公平，要求汤米在收到原料时付款给她。所幸的是，当地的超市有大量的柠檬、杯子、橘子汁和糖，因此汤米根本不必担心货源。如果有一天母亲由于某种原因不想再做他的供应商的话，汤米确信他的邻居肯定会很乐意地承担此项工作。总体上来说，汤米的行业的供应商的能力很弱，这对他的行业——柠檬水摊——来说很有利。

　　购买者的能力

　　汤米的顾客——这些溺爱社区里为数不多的几个小孩子的爷爷辈的人们——收入还不错，并且好像特别喜欢喝新鲜的柠檬水。社区里没有别的柠檬水摊，近处也没有其他的柠檬水摊可供选择。这些购买者对现状非常满意，没有向汤米施加压力，让他改变经营或降低价格。柠檬水购买者的能力很弱，这对汤米的行业来说是件好事。

　　替代品的威胁

　　有些人经常去几条街之外纳西·利普顿的冰茶摊。那儿的价格与汤米的价格有得一比。这些天很多邻居们散步时也自己带着水或饮料。现实情况是汤米产品的替代品的确存在，这对他的行业是个最大的不利。但是现在他的微笑好像正在把顾客拉回来。

　　行业现有的竞争状况

　　由于特里的出面，汤米的社区没再出现其他的柠檬水摊。如果真的有，那也不可能比汤米的定价要低。然而当地的杂货店确实也卖鲜榨柠檬水，不过价格要高得多。汤米卖柠檬水已经有两年了，他的招牌开始流行。由于特里的名声，再加上邻居没有太多的孩子，使得汤米的竞争对手根本就不存在。没有竞争对于汤米这样的柠檬水摊主来说是件好事情。

　　行业吸引力的整体测评

　　五种力量分析显示汤米的行业非常有吸引力，因为其中有四种力量是有利的。惟一的不利力量——替代品的威胁——也不是很严重。汤米选择了一个很好的行业，因此他的生意非常成功。

　　汤米的行业非常有吸引力，因为其中有四种力量是有利的

　　实际上，没有几个行业有如此的吸引力，任何行业也不是这么简单、单纯而且容易分析。让我们把注意力转到现实世界，这里的行业绝不像汤米的行业一样有吸引力、一样的单纯。但首先我们要注意的是行业定义。

　　定义你的行业

　　汤米·柯林斯是处在柠檬水摊行业还是食品零售行业？easyJet公司是处在飞机行业还是运输行业？Ball Corporation公司处在铝罐行业还是包装行业？如果你不能识别你要进入的行业，那当然也就谈不上测评它了。

　　这里真正的问题是给你的行业下一个广义的定义好还是狭义的定义好。狭义定义行业有一些好处。它能阐明你的焦点，即主要的竞争者是谁，这将有助于测评竞争对手。狭义的定义也可能帮助你认真思考差异化，这也是个重要的问题，我们在第2章已经讨论过。但是如果不小心的话，狭义的行业定义能很容易让人忽视相关替代品，这在一些行业里是至关重要的。例如，Ball Corporation公司除了要考虑其他铝罐厂家外，还必须要考虑玻璃制品和塑料包装公司。在争取休闲旅行消费者时，easyJet公司必须要考虑轿车。

　　广义定义行业也有优点，因为它把替代品直接带入到测评中来。例如，对Ball Corporation公司来说，玻璃制品和塑料包装公司就是替代品。广义上的行业定义也让你更容易考虑改变你的产品以求增加销量。如果汤米把他的行业看做食品零售业，他可能就会决定在他的柠檬水摊上加一些饼干。但是眼光放得太宽可能会导致缺乏集中。在资金缺乏的新企业里，集中是必不可少的，因为根本就没有足够的资源来做好多件事情。

　　在资金缺乏的新企业里，集中是必不可少的

　　答案是什么呢？找出答案不是件容易的事。一般来说广义和狭义都需要考虑。但关键的一点是你的行业也是由其他产品或服务的卖方组成——不是消费者，也不是产品——而这些卖方的产品或服务同样满足了你所希望满足的消费者的需要。

　　你的行业重要吗

　　拥有消费者想要购买的产品和一个有吸引力的市场对于建立一个长期发展的企业来说是不够的

　　在第2章我们看到，出售消费者想要购买的东西对企业的成功是非常重要的——这绝不是什么令人吃惊的事。在第3章我们讨论了发展的大市场和小市场的含义，这两种市场在不同的环境下对企业家来说可能都具有吸引力。但是在大多数情况下，拥有消费者想要购买的产品和一个有吸引力的市场对于建立一个长期发展的企业来说是不够的。之所以这么说是因为一些行业不是很有吸引力——这些行业里的大多数企业的利润率都非常一般，而且在最差的行业里，失败几率非常高。

　　我们在第1章以及柠檬水摊例子中都看到，行业吸引力最好的测评方法是使用迈克尔·波特［2］的五力模式。关键问题列在表4—1中。附录C详细介绍了这五种力量，并且指出分析完这些力量后得出整体的行业测评是非常重要的。表4—1测评行业的五个宏观层面问题

　　五种力量〖〗问题〖〗企业家想听到的答案新进入者的威胁

　　〖〗公司进入本行业是容易还是困难？

　　〖〗计划很快退出的企业家非常愿意听到容易进入的消息（因为他们可以进入）。那些希望建立长期持久企业的人却更希望行业壁垒高（这样别人就不能进入）供应商的能力

　　〖〗该行业的供应商有设定条款和细则的能力吗？〖〗企业家更希望供应商能力弱小

　　购买者的能力

　　〖〗购买者有设定条款和细则的能力吗？〖〗企业家更希望购买者能力弱小

　　替代品的威胁

　　〖〗替代产品窃取我的市场容易还是困难？〖〗企业家更希望替代品威胁小

　　行业现有的竞争状况〖〗竞争是否激烈？

　　〖〗企业家更希望竞争氛围宽松

　　在本章，我们要从企业家的角度来讨论两个行业的案例，在这两个行业近几年来企业家的创业行为非常多。首先我们讨论一下全球医药行业，这个行业许多年来一声被誉为高利润而且竞争环境有利的行业。现在它还这么有吸引力吗？继续往下读。然后我们讨论数字用户线路产业，这个行业的竞争状况就缺乏吸引力。在这两个例子中，我们都使用五力模式来测评行业吸引力。

　　根据这五个力量，你得出这个行业的整体测评了吗？它有多么吸引人或多么不吸引人？

　　20世纪80年代的医药行业

　　20世纪70年代和80年代，《财富》500强中医药公司的平均收益率（收入的百分比）是500强中所有企业中值的两倍。［3］1981—1983年间每推出一种新药“都能给投资者带来至少3 600万美元的税后收入。这样的收益率甚至在除去新药品开发的风险之后还要比其他行业的收益率高出2~3个百分点。”［4］到了1999年，这个行业依然前景很好。无论用《财富》杂志的三种收益测量方法中的哪一种测量，医药行业都位居榜首：销售回报、资产回报和资产净值回报。［5］是什么使得全球的医药行业能这么长时间维持其高收益率？它的收益率为什么一直这么高，这个行业还会保持这样的吸引力吗？

　　新进入者的威胁

　　对于那些一旦进入行业的企业家来说，壁垒成了他们保护企业的法宝

　　高行业壁垒给企业家的创业增加了难度。但是对于那些能够设法突破壁垒从而进入本行业的企业家来说，这些壁垒就变成了保护其企业的法宝。因此，行业壁垒既可以看做对企业家的阻力，也可以看做把竞争对手拒之门外的有利因素。许多壁垒减轻了医药行业的进入威胁，其中包括资金壁垒和产权壁垒，比如高额的固定成本和严格的知识产权保护。我们来详细了解一下20世纪80年代医药行业的状况。

　　从药物的研制、开发、生产再到诸如美国食品和药物管理局（the Food and Drug Administration，FDA）和英国药品安全委员会（the Committee on Safety of Medicines，CSM）等各种机构的审批，这些都需要高额的研发费用。［6］开发一种药品既费时间又费金钱，结果还是个未知数。在20世纪80年代，把一种药品推向市场平均要花费12年的时间和1?94亿美元的费用。［7］这一冗长的过程，包括研发、临床测试和政府批准，也并不能保证其结果令人满意。［8］实际上有一半以上的药品耗费了大笔的开发经费，到头来却没有推向市场。这样的投资规模加上盈利的不确定性对于那些想进入该行业的人来说是个强大的壁垒。

　　不仅仅是研发成本高，销售和营销成本也非常高，因为医药公司向医院和医生推销药品的费用也很大。要想有效地同行业巨头竞争，新企业每年必须得花费几百万美元用于扩大销售队伍以及开展其他的营销和促销活动。［9］

　　这些资金壁垒尽管很高，但是比起政府对知识产权的保护就相形见绌了。公司普遍都为新产品申请了专利。这些专利要么保护药品的化学成分，要么保护其生产方法或者合成方法。在这个非常有利的竞争环境下，药品公司可以通过获得专利来保护它们不受竞争对手的威胁，这就意味着竞争对手在17年内不能生产和销售化学成分相同的药品。也就是说，自药品推向市场之日起，8~12年内都不会受到竞争。［10］

　　结果怎么样呢？从新进入者的威胁角度来说，20世纪80年代医药行业的形势是非常清楚的。行业壁垒非常高，几乎没有进入威胁。这对于本行业中现有的企业以及设法进入到该行业的新医药企业来说都是一个非常有利的条件。

　　供应商的能力

　　从医药公司的角度来看，供应商的能力是不存在的

　　医药公司的原材料供应商非常多，都急切地向这样一个强劲的高利润行业提供货源。1982年，光美国的药材公司就有1?2万多家。［11］它们的产品保质期长，进货渠道非常广泛，大部分都是款到发货。［12］在这种条件下，药材供应商几乎没有能力来设定向医药公司提供原材料的条款和细则。从医药公司的角度来看，供应商的能力是不存在的。

　　购买者的能力

　　你是多么希望能进入一个购买者对你的产品毫不知情、对它的价格毫不敏感的行业啊。不仅如此，再设想一下你的产品根本就没有什么替代品，而且用你的产品对消费者来说可能就决定了生存或死亡。这就是整个20世纪80年代医药行业的实际情况，至少在绝大多数情况下是如此。该行业的购买者几乎没有能力。医药公司从这一行业的购买者几乎没有能力

　　对价格毫无意识的医生那里获益，因为医生偏向于开一些品牌药物来达到最好的治病效果，从不考虑价格如何；对价格不敏感的病人也不关心药物的费用；毫不知情的消费者盲目地相信医生的治疗建议；处方药品的选择余地实在太小。［13］购买者缺乏能力是医药公司获取高额利润的决定因素。

　　这些公司也得益于欧洲和北美的消费者更加注重健康和营养这一流行趋势。消费者越来越注重自己的健康。再者，消费者也没有必要对药品价格太在意，因为他们大多数都不用自己负担全部药费。其实，在整个20世纪80年代，大多数发达国家里，政府机构、保险公司或雇主负责支付病人的药费。而且消费者对药物了解又少，所以在治疗计划中也不可能提出自己的意见。

　　替代品的威胁

　　医生的处方药物根本没有替代品

　　一直到20世纪80年代中期，全球的医药行业大都没有受到替代产品的威胁。如果一个人病了，会遵医嘱吃药。专利法规定公司在长达17年内不得复制其他公司的品牌药品，而且其他规定也对开发化学成分相同的未注册药品予以禁止。在大多数处方药物可能达成治疗效果的情况下，医生的处方药物根本就没有替代品。

　　行业现有的竞争状况

　　20世纪80年代的医药行业充斥着成百上千家公司，但是没有一家的市场份额能超过5%。医药行业过度分散主要有两个原因：

　　■不同的公司专营不同类别的药物，具体包括心脏血管的治疗、抗生素、中枢神经系统治疗和肠胃治疗等。

　　■该行业的增长速度使得竞争对手没有必要抢占别人的份额就很容易发展。尽管机会很多，由于没有压力，也就不必去拓展业务领域。

　　行业对于涨价持宽容态度

　　过度分散的结果是大多数公司几乎没有直接的竞争对手。缺乏直接的竞争对手使得药品公司随意涨价。竞争的缺乏，再加上替代品的威胁小、购买者能力弱小以及行业对涨价的宽容态度，导致了竞争对手几乎就不存在。

　　行业吸引力总结

　　20世纪80年代的医药行业达到了人们想像中的完美境界

　　所有这些行业状况最终导致了20世纪80年代中期医药行业高昂的利润增长。强大的行业壁垒，听话的供应商，无力的购买者，近乎为零的替代品威胁，以及几乎不存在的竞争，这一切使得20世纪80年代的医药行业达到了人们想像中的完美境界。医药行业这一强大的吸引力吸引了遗传和分子生物科学家以及风险资本家。他们注意到了这一吸引力，并且认为他们在药物治疗上的革命方法能够吸引足够的资本来克服这巨大的行业壁垒。

　　因此，随着生物技术的科学进步，许多诸如基因泰克（Genentech）和安进（Amgen）这样的公司创立起来，以求把科学突破转化为商品。作为第一个成功的生物技术公司的基因泰克开发出了一种能分解血凝块的蛋白质。安进著名的分子生物学使用重组DNA来生产红细胞生成素，这是一种增加血红细胞供给的激素，用于接受癌症和其他疾病治疗的贫血病人。到2000年，红细胞生成素共为安进带来了20亿美元的销售收入和30亿美元的特许经营收入。［14］这两个新进入者在这个有吸引力的行业里做得都很好：

　　■基因泰克于1980年上市，到2001年它的股票价格比最初上市时高出了2 700%。

　　■1983年上市的安进股票涨了16 000%还多。［15］

　　医药行业是不是一个具有吸引力的行业呢？投资于基因泰克、安进和其他类似公司的风险资本家没有失望。由于有人给他们的技术投资，那些科学家出身的企业家也都富裕了起来。因此，对于那些能够调集资源来克服巨大行业壁垒的企业家，那些能够提供消费者所需要的产品的企业家来说，像医药这样有吸引力的行业确实是个大显身手的好地方。

　　21世纪世纪之交的医药行业

　　让药品生产商感叹的是行业不是静止不变的。行业跟商业世界的任何角落一样都是动态的，随着环境的不断变化而改变。医药行业已经不再像以前那样大把大把地赚钱了。让我们看看到底发生了什么变化。

　　新进入者的威胁

　　从20世纪80年代中期开始，医药行业壁垒开始出现裂痕。新的立法使得未注册药品公司进入这个市场容易了许多。在美国，1984年的韦克斯曼哈奇法案（Waxman?Hatch Act）改变了未注册药品制造商的游戏规则，从而降低了门槛。该法案不需要公司证明未注册药品的安全性和功效，只须公司证明其配方和品牌药品的配方相当即可。接着未注册药品的发展速度非常迅猛，到1996年，未注册药品占到了医药处方的40%以上。［16］

　　除了未注册药品的加入之外，大批的生物技术竞争对手也涌入到这个行业，例如基因泰克、安进和其他许多公司。这表明规模经济已经不如从前。行业壁垒在绝对条款上虽然仍旧很高，但实际上已经降低了，这部分也得益于风险资本的介入。［17］再者，生物技术公司崭新的科学研究模式——也就是大家知道的合理化药品设计——彻底推翻了传统的药物研发方式。这些药品公司反过来从已知的疾病生物化学来发现或设计化学“钥匙”来打开该种疾病的生物化学“门锁”。［18］

　　这些变化的结果如何？行业壁垒的降低，这就增加了新进入者的威胁，使得这个行业的吸引力不复从前。

　　购买者的能力

　　从20世纪80年代中期开始，三个方面的发展开始逐渐增强医药行业购买者的能力：

　　■美国的管理保障体系不断强化，这是该行业最大的市场。

　　■来自政府方面的压力日益加重，尤其是在欧洲。

　　■病人对药物的了解日益加深。

　　美国从以保险为基础的健康保障体系到管理保障体系的转变使医药行业的状况发生了巨大的变化。到1993年，80%的美国居民享受管理保障组织（managed care organizations，MCO）的优惠待遇，而该比例在1980年却只有5%。这些管理保障组织的保障范围覆盖了全部的处方药品。但是因为它们的规模庞大，所以有了足够的能力来同药物公司讨价还价，对药品价格施加了强大的降价压力。［19］因此，当病人对药品价格依旧没有感觉时，他们的健康保障提供者却对价格敏感得多。

　　为了进一步加强美国医疗界的药物价格意识，健康维护组织（health maintenance organizations，HMO）制定了处方一览表（比较不同药品的价格和优点）。该组织对这些处方一览表进行评估，来决定采用哪种药物。如果某种药品得不到该组织的批准，那么它的隶属医生就不能给病人开此药。当然，相比品牌药品来说，健康维护组织更倾向于价格便宜的未注册药物，这不足为奇。1995年，《医学营销和传媒》（Medical Marketing & Media）上的一篇文章写道：在未注册药品、处方一览表和其他成本压力的逼迫之下，药品公司的处境非常艰难。［20］迫使药品降价的并不只有美国的健康维护组织一家。欧洲政府也建立了价格控制，以限定处方药品的价格。［21］英国也成立了一个新的政府机构——国家临床最佳效果协会（the National Institute for Clinical Excellence，NICE），目的是在国家健康服务局（the National Health Service，NHS）采购药品之前对药品的成本效用做出决定。

　　购买者的力量得到了极大的增强

　　最后，在世纪之交，互联网时代的到来产生了大约10万家与健康有关的网站。大量相关信息的涌入使病人对药物有了更多的了解，从而使他们的力量得到加强。美国刚出台的新立法准许处方药品做广告，这样病人在医疗决定中的角色更加积极也更有主见。［22］购买者的能力得到了极大的增强，而这一增强的结果是促使处方药品的价格下降。

　　替代品的威胁

　　影响该行业的不只是未注册药品的直接竞争，自然疗法的流行趋势也在引领消费者尝试替代处方药品的其他方法。锻炼、营养和草药都开始抢占处方药品厂家的市场份额。

　　行业现有的竞争状况

　　20世纪80年代末到90年代初的医药行业竞争日益激烈。出于上述新的压力，传统的药品公司感到通过合并来利用规模经济已经迫在眉睫。［23］通过选择合并，大牌公司之间的竞争开始加剧，因为它们的专业领域开始重叠。

　　其他的竞争来自大批高科技含量药品开发公司的涌现。有些生物技术公司被大药品公司收购，另外一些生物技术公司却成为强大的竞争对手。［24］与药品公司不同的是，生物技术公司不会负担太高医药行业出现了一批全新的竞争者

　　的经常性开支，而且它们拥有相关领域更先进的产品和疾病知识。［25］合理化药品设计使它们能以更快的速度发明疗效更佳的新药品。［26］传统上这些生物技术公司发明新药物之后便把它们的新发明出售给药品公司，但这一模式好像正在发生变化，因为一些生物技术公司开始不单是发明药品，而且还生产和销售自己的药品。［27］因此，医药行业出现了一批全新的竞争者，其中有些公司的成本结构更合理，经营方式更灵活，技术含量也更高。竞争开始加剧。

　　进入21世纪的医药行业吸引力总结

　　这些发展对该行业有何影响呢？据美国国会预算办公室的一项研究总结，“自1984年以来，每种新药品的预期销售收入下降了大约12%，用1990年的美元币值计算相当于2 700万美元。这一下降可能不至于使药品开发整体利润下降，但是它可能让一些特定的项目无利可图。”［28］

　　尽管吸引力有所降低，医药行业在2000年仍然位列美国利润最高的行业榜首：

　　■资产收益率是17?7%。［29］

　　■美国前11家医药公司当年创造了大约2 000亿美元的总收入，实现利润280亿美元。

　　尽管医药行业的吸引力已经不比20世纪80年代，但它还是比大多数行业有着更强的吸引力

　　尽管医药行业的吸引力已经不比20世纪80年代，但它还是比大多数行业有着更强的吸引力。为什么？

　　■尽管有未注册药品厂家和生物技术公司的介入，新进入者的威胁相对来说还是很小。创立一家医药企业并不像开家饭店那么简单。

　　■购买者的能力已经加强——这是一个真正的问题。

　　■但是医药行业的供应商仍旧缺乏能力。

　　■诸如锻炼、营养和草药这样的替代品根本不能取代在癌症和其他危及生命的疾病上的处方治疗。

　　■药品公司出于共同的利益会极力保护传统的高利润率，因此竞争依旧很有节制。

　　因此说来，医药行业仍然是个很有吸引力的行业，比大多数行业的吸引力要大得多，包括我们接下来要讨论的数字用户线路行业。这种情况是会继续呢，还是这些趋势的压力将进一步侵蚀行业的吸引力？只有时间能说明一切。

　　数字用户线路行业

　　20世纪90年代末互联网的迅速普及创造了一个庞大而且迅速增长的网络用户市场，这些网络用户需要各种各样的东西，其中便包括更快的接入速度。到2000年，全世界有3?75亿人有条件上网，其中1/3的人在美国。［30］所有的迹象都表明互联网的应用将会在世界范围内继续增长。在美国，预测表明到2004年75%的家庭将具备上网条件。［31］

　　这个市场不只在宏观层面上表现出吸引力，而且到20世纪末一种叫数字用户线路（digital subscriber lines，DSL）的新技术使得通过普通的铜制电话线发送数据——包括互联网数据——成为可能，而且比通常的56k调制解调器的发送速度要快得多。每秒高达160万字节的速度是56k调制解调器的10~28倍，该种技术提供了巨大的利益，包括：［32］

　　■对于消费者来说，更快的下载速度意味着节省时间。设想一下，不用再焦急地等待文件下载，股票报价、航空订票以及订电影票都可以在几秒钟内搞定。

　　■对于任何小规模或中等规模的企业来说，从此有机会加入互联网革命。

　　■对于所有人来说，能够下载音频和视频文件，这在56k调制解调器上是不太实际的。

　　DSL行业的吸引力如何呢？

　　有了这些利益以及一个庞大而增长迅速的市场，DSL技术看上去像是一个绝好的企业机会。但是DSL行业的吸引力如何呢？我们从五种力量的角度来看看2000年的美国DSL行业。

　　新进入者的威胁

　　有如此的市场增长，它们怎么可能失败呢？

　　如果一个企业家要考虑进入DSL行业的话，许多壁垒都会呈现在他的面前，具体包括后勤保障、势力范围、技术知识和设备成本。这些壁垒的确都是难题，但是如果有人能设法克服它们而进入该行业的话，这些壁垒却又变成了优势。凭借雄心壮志的商业计划和吸引到的巨额风险资本，电信公司的经理人纷纷离开他们的老板创立起自己的企业。由此诞生了一大批诸如Covad、Rhythms和NorthPoint Communications这样的DSL公司。有如此的市场增长，它们怎么可能失败呢？

　　到2000年年底，Covad、Rhythms和NorthPoint Communications的用户达到了44?2万，但是它们发现有个壁垒比它们想像的要困难得多。为了服务消费者，它们需要把信号通过电话线传送到消费者的电脑里，而这些铜制电话线归现有的电话公司或地区贝尔运营公司（RBOCs）所有。但是试想一下依靠自己的竞争对手来实现接入的后果会是如何。它们发现有个壁垒比它们想像的要困难得多

　　似乎RBOCs也看到了DSL的潜力，开始忙着装配自己的DSL。它们允许新企业使用它们的电话线和其他设施的可能性有多大呢？尽管有相关制度来鼓励新企业与它们的链接，但实际情况却大大不同。正如美国电报电话公司（AT&T）的副总裁彼特·加克比（Peter Jacoby）所说：“如果你是一家DSL提供商的话，主要的问题是你正在依靠贝尔公司的设备来推销你的产品。”［33］

　　帮助新生的DSL提供商不但收获甚少，而且有时候还会损失很多，除此之外，人们还开始议论RBOCs又迟钝又顽固。使问题更为糟糕的是，一旦接入以后，铜制电话线并不能保证DSL传输稳定。DSL经常与旧电话线不兼容，但是又不知道哪根电话线不兼容——转换费用也相当高——只好挨家挨户地查。［34］这些问题需要花时间来解决，一般要用6个月的时间才能恢复服务——这并不是公司所想像的高增长。

　　能把竞争对手拒之门外的高行业壁垒是件好事。但是壁垒太高让你不能应付就成了问题。电话线接入就是这样的一个壁垒。

　　供应商的力量

　　西门子、朗讯、北电（Nortel）、思科、诺基亚、爱立信、阿尔卡特、NEC以及富士通，这些DSL提供商读上去就像是世界高科技巨头排行榜。其中有些提供商提供差异化很大的产品，价格也很高，但是DSL公司需要的东西多数可以从多个供应商处获得。结果是没有几家供应商能对DSL行业产生巨大的影响。总体上说，供应商的力量对于DSL行业来说不是个大问题。

　　购买者的力量

　　DSL的购买者各式各样，规模也不同。DSL对于个人消费者来说是个有吸引力的选择，尤其是那些用量很大的互联网用户。同时它也是中小企业的上佳选择。它的传送速度快，而且价格也比用老的T1线便宜得多（大企业普遍使用诸如T1的电信产品）。对于DSL提供商有利的是这些购买者没有多少能力。他们了解高速互联网接入的优势而且很乐意为之付费，再加上该项服务也不贵，所以更愿意使用。购买者的力量也不是一个问题。

　　替代品的威胁

　　比传统的56k调制解调器传送速度快的互联网接入方式有好几种，DSL只是其中之一。DSL在个人用户市场最大的替代品是宽带。它跟DSL一样，服务较好，每月收费也很合理。与DSL不同的是，宽带使用同轴电缆，也就是和电视信号共同使用一条电缆。宽带提供商宣传它的接入速度是1Mbps~3Mbps，比56k调制解调器快15倍或更多，有些时候比DSL还要快。

　　在个人用户市场，电缆运营商由于各种因素超过了DSL运营商，其中最大的因素就是电话公司的能力欠缺。尤其在美国，电话公司提供DSL服务的辐射范围超不过两英里。［36］由于电缆公司在宽带互联网接入出现之前就已经存在很久了，所以它的消费者基础也很扎实，其接入方式被几百万的个人用户所接受。到2001年秋季，宽带的用户接近500万。

　　随着有线电视在多数美国家庭的出现，宽带成为DSL强有力的替代品

　　但是宽带也有一些缺点。首先，个人电脑必须放在距电视电缆很近的地方，这就意味着大多数家庭要再装一条电缆。其次，电缆工作人员必须接通系统。［37］而且，因为电缆网络是在共享的基础上运作，一些用户担心其网络数据的安全性和隐私性以及当系统繁忙时速度会很慢。［38］但是，随着有线电视在多数美国家庭的出现，电缆成为DSL强有力的替代品，这限制了DSL提供商的定价，严重影响了它们的利润。

　　对于企业市场，电缆并不是可行的替代品，因为电缆经常不服务于商业区域。其他可选择的互联网接入方式有固定无线通信。它价格适中，速度也跟DSL差不多，但是需要视距传输，这限制了许多企业的使用。假如周围的公司也需要高速接入的话，同它们共享一条T1线也是一种可能性。因此，对于企业市场来说，替代品的威胁是比较小的，这也正是大多数诸如Covad、Rhythms和NorthPoint Communications这样的新企业紧盯不放的地方。

　　行业现有的竞争状况

　　目的是要加剧竞争，结果也正是如此

　　不久以前的美国电信市场与现在大不一样。贝尔公司和美国电报电话公司没有遇到任何竞争，实际上是垄断了电话服务，统治着市话和长话市场。随着美国撤销管制的趋势开始盛行，所有这一切都发生了变化。1996年，美国国会通过了电信法案，旨在加剧电信行业的竞争，鼓励新成立的服务提供商和长途电话公司进入以前由RBOCs垄断的市话市场。［39］目的是要加剧竞争，结果也正是如此。

　　该法案挑起了激烈的竞争。它向新公司开放有利的市话市场。同时，互联网正在蓬勃发展，技术倡导者们预言高速网络将被用来满足数字传输的不断发展的需求。一股淘金热潮开始了。将近400家电信公司从股票市场融到4 890亿资金，承担了另外3 890亿美元的债务。［40］

　　但是毫无疑问的是，现有的运营商有着明显的竞争优势。撤销管制后产生的长途电话公司和贝尔有着丰富的资源。它们拥有大部分基础设施——包括铜制电话线——而且能提供种类更多的通信服务。同时它们也和未来的DSL消费者有着直接的联系。NorthPoint Communications的调查也显示出不到1/3的消费者甚至不知道除了贝尔公司之外还有别的选择。［41］

　　贝尔公司确实是个强有力的竞争对手。2000年，当Covad、Rhythms和NorthPoint Communications三家的用户加起来有44?2万的时候，SBC（服务于美国西南部的一家贝尔公司）自己的用户就有76?7万，Verizon有54万，Qwest有25?5万，南方贝尔有21?5万。［42］竞争确实很激烈！

　　行业吸引力总结

　　这种行业是你想要的行业吗？

　　个人用户市场的替代品威胁非常严重。个人和企业消费者的争夺也很激烈。特别是，RBOC设置的“最后一英里”（last mile）壁垒很难打破。这种行业是你想要的行业吗？

　　结果是不令人满意的，尤其是对那些已订了新企业的DSL服务的用户。投资者也不会高兴：

　　■NorthPoint Communications，这个全国消费者达10万的DSL领导者，于2001年3月倒闭，丢下它的消费者不管。

　　■不久之后，Winstar Communications 和Teligent倒闭。

　　■到2001年6月，超过20家主要的DSL提供商倒闭、申请破产或是严重缺乏现金。［43］

　　DSL服务市场很有吸引力，确实是这样。消费者喜欢DSL，它速度快，而且时刻在线。但是美国的不利力量已经使这个行业的吸引力不复从前，导致了许多新企业的迅速破产。

　　投资者想知道什么

　　有种普遍的说法是投资者投资于好的想法和好的管理团队。这种说法的两个方面的确都有其实用价值，但是硅谷投资者鲍勃·齐德［44］认为风险资本投资的实质是这样的：实际情况是风险资本家投资于好的行业——也就是说，比整体市场的竞争氛围更宽松的行业。从五种力量的角度来理解齐德的话就是：新进入者的威胁小(即高壁垒把潜在的竞争对手拒之门外)，供应商和购买者的能力低，替代品威胁小（借此限制来自其他行业的竞争），行业现在的竞争不激烈。由于这些问题对于投资者来说至关重要，因此寻求资本的企业家要认认真真地花些时间和精力来全面理解本行业里的这些问题。

　　大部分职业投资者心里早已经清楚哪些可以投资，哪些不能投资。许多投资者竟然在各种风险资本行业目录或其他投资指南里公开了这一信息。［45］如果你的新企业要进入的行业在某个投资者的确定范围之内，那么他们很可能对该行业已经了如指掌，而且可能比你了解的还要多。因此，一定要做行业分析的家庭作业并且利用本章的经验教训，这可以帮助你建立对游戏规则了如指掌的信任度。

　　经验总结

　　在本章里，我们详细介绍了两个行业，一个是非常有吸引力的，利润丰厚；另一个却像是屠宰场，几乎没有新企业能生存下去。案例研究4—1讲述了另外一个行业——电影院。尽管这个市场非常大而且发展速度也很快，但是不利条件还是导致了大量的破产。

　　电影业突然衰败

　　1998年的电影院就像赚钱机器一样。该行业20年来一直在盈利中发展，票房很高，行业销售的饮料和快餐带来了高额的利润。著名融资公司Kohlberg Kravis Roberts & Company（KKR）的精明人物看到了这一点并收购了美国的Regal电影院连锁。其他的投资公司看到这一情形之后也买下了别的电影院公司。不久之后，KKR的一位合作伙伴佩里·高尔金（Perry Golkin）说：“他们的想法全部破产了。”

　　紧接着，电影院公司把它们的错误解释为“电影院利用收购过度扩张。Regal占领了AMC的地盘，AMC占领了索尼的地盘。我们互相抽脂。”但是高尔金也指出，这些解释都“漏掉了最重要的原因”。投资公司没有意识到电影院根本就不是一个好行业。电影院是件商品，是一间带银幕的房间，没有行业壁垒。消费者决定去哪家电影院是基于“我想看什么电影、在哪看以及什么时候看”。这些精明人物从来没有扪心自问：“我买的是什么？”

　　错在哪里？看电影的人可能构成了一个非常有吸引力的市场。但是从五种力量的角度来看电影院行业是一个不同寻常的行业。没有壁垒：任何人都可以建一家电影院，而且正如高尔金所说“你想买什么电影就能买到”。消费者周末外出的替代品形形色色，从饭馆到俱乐部，从体育比赛再到野外。电影院很难培养起消费者的忠诚，这是一个购买者力量的问题。因此消费者只选择他们想看的电影，根本不关心在哪家电影院看。

　　这对未来的企业家有什么经验可借鉴呢？有吸引力的市场是一码事，有吸引力的行业完全是另外一码事。

　　企业家能从这些案例中学到什么经验呢？本章的第一个经验是市场和行业是完全不同的两码事，不要混淆！你在看到有吸引力的市场的时候，不要被它迷惑而忘了考虑这是不是自己想要的行业的。正如沃伦·巴菲特在本章开始所讲的，行业的特点很可能比企业家的才能更重要。

　　从医药行业学到的经验教训

　　医药行业的案例说明，制度问题能大大影响行业的吸引力和公司的利润。如果规章制度让竞争对手很难加入到竞争行列，并且其他力量也都有利的话，企业家就值得下工夫来找到一种参与方式，就像生物技术公司做的那样。老字号的生物技术公司和新成立的生物技术公司都赚到了钱。

　　高行业壁垒是件好事，珍惜它们吧

　　医药行业的例子也说明高行业壁垒是件好事，珍惜它们吧。一旦你进入这个行业，想办法抬高壁垒。对于弱小的购买者和供应商以及微弱的替代品威胁来说，情况也是如此，这一点我们在这里也看到了。甚至这些力量上发生的一些巨大变化也不足以削弱药品行业的整体表现。

　　最后，企业家应该注意的是，行业表现数据——像本章引用的医药行业表现的数据——在大多数发达国家的商业图书馆里都很容易找得到在机会测评早期很有必要去看看这些数据。如果一个行业的整体表现很差的话，你应该用挑剔的眼光去看待你的机会，寻找它的不同之处。如果对这个问题没有令人信服的肯定答案，我建议你还是考虑其他更有吸引力的行业吧。

　　从DSL行业学到的经验教训

　　我们刚刚说过新进入者的壁垒是件好事，应该珍惜。但是我们一定要明确不能克服的壁垒是不存在的，DSL公司在铜制电话线上的无能为力就属于此种情况。一个不能克服的壁垒就足以把你推向深渊。

　　一个不能克服的壁垒就足以把你推向深渊

　　DSL案例告诉我们的第二个经验就是替代品——在这里是宽带——能严格限制你的定价。塑料容器也限制了铝或玻璃包装公司的定价。你必须跳出自己的行业来看看其他行业可能会给你的市场带来什么。数字技术在摄影行业里传统的卤化银化学技术上的稳步发展对柯达、爱克发（Agfa）和富士这样的公司是个不祥的预兆，它们过时的技术可能不会维持太久。

　　有一点值得注意，诸如互联网人口这样的庞大而发展迅速的市场并不足以确保一个企业的成功。DSL企业家就是被人们的预言所诱惑。有人预言说，到2001年，能使用DSL的电话线将到达1 000万个美国家庭。［46］值得特别说明的是，研究公司就是靠在各个市场和行业里散播乐观的预言来赚钱的。不要太相信它们，也不能忘了分析行业吸引力。如果能很容易进入到你向往的行业，那么你迟早会有同路人。如果行业就像DSL一样在结构上不具吸引力，那么大部分新企业就可能会失败。

　　缺乏吸引力的行业能赚钱吗

　　本章的经验使人清醒。不幸的现实是大多数行业的吸引力都不及医药行业，尽管也有一些比DSL好。缺乏吸引力的行业能赚钱吗？在美国的DSL案例中，情形非常艰难，新企业要生存几乎就不可能。在其他案例中，情形虽然很糟但也不至于太糟，企业家能做得好一些吗？你能在本章开头沃伦·巴菲特所描述的行业里——一个声誉很差的行业——赚到钱吗？我们将在第5章讨论这个问题。《创业测试》：第三阶段——宏观行业测试〖〗■你将进入到什么行业里参与竞争？给它认认真真地下个定义。

　　■公司要进入这个行业是容易还是困难？

　　■这个行业的供应商有没有能力来制定条款和细则？

　　■购买者有没有能力来制定条款和细则？

　　■替代产品容易窃取你的市场吗？

　　■行业现有的竞争状况是激烈还是温和？

　　■基于所有这五种力量，你对本行业的整体评价如何？有多么吸引人或多么不吸引人？

　　■如果你的行业整体表现不好，有没有让人信服的理由（基于第2章和第5章的经验教训）说明你为什么会不同？如果没有，继续往下读。［注释］

　　［１］来自Herb Greenberg, 2002, “How to avoid the value trap”, Fortune, 10 June, p?194.

　　［２］Michael Porter, 1979, “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, March?April.

　　［３］Public Citizen, 2001, “Drug industry most profitable again”,http://www?citizen?org/congress/reform/drug_industry/profits/articles?cfm?ID=838

　　［４］San Jose Mercury News, 1993, “Study:drug profits excessive”, 26 February, http://www?ibiblio?org/pub/academic/medicine/public?health/drugs3?Feb93

　　［５］David Noonan, Joan Raymond and Anne Belli Gesalman, 2000, “Why drugs cost so much”, Newsweek, 25 September,p?22.

　　［６］US Business Reporter, 2001, “Pharmaceuticals industry”, 15 December, http://www?activemedia?guide?com/pharmaceutical_industry?htm

　　［７］Anita M?McGahan, 1994, “Industry structure and competitive advantage”, Harvard Business Review, November?December.

　　［８］Perry L?Fagan, 1998, “The pharma giants:ready for the 21st century?”, Harvard University Note 9?698?070, 6 May.

　　［９］参见注释［７］。

　　［１０］参见注释［５］。

　　［１１］Chemical Week, 1984, “A prudent boost in spending”, 11 January, p?3.

　　［１２］Alfred A?Sagarese, 1989, “Fine chemicals:ripe for takeover”, Chemical Week, 3 May, p?24.

　　［１３］参见注释［７］。

　　［１４］Elisa Williams and Robert Langreth, 2001, “A biotech wonder grows up”, Forbes, 3 September, p?118.

　　［１５］参见注释［１４］。

　　［１６］参见注释［８］。

　　［１７］Geoffrey Carr, 1998, “Survey of the pharmaceutical industry”, The Economist, 21 February, p?16.

　　［１８］?［１９］参见注释［８］。

　　［２０］William C?Castagnoli, 1995, “Is disease management good therapy for an ailing industry?”, Medical Marketing & Media, January.

　　［２１］参见注释［５］。

　　［２２］Ken Lacey, 2000, “Under transformation:the pharmaceutical industry reinvents itself”, Pharmaceutical Technology Europe, December.

　　［２３］参见注释［１７］。

　　［２４］参见注释［８］。

　　［２５］参见注释［２２］。

　　［２６］参见注释［８］。

　　［２７］参见注释［１７］。

　　［２８］Congressional Budget Office, 1998, “How increased competition from generic drugs has affected prices and returns in the pharmaceutical industry”,http://www?cbo?gov/showdoc?cfm?index=655&sequence=1

　　［２９］Fortune, 2001, “Most profitable industries: return on assets”, http://www?fortune?com/indexw?jhtml?list_frag=list_f5_ind_mostprofit_asset?jhtml&channel=list?jhtml

　　［３０］Newsweek, 2000, 2 October,p?74L.

　　［３１］Allison Haines, 2000, “Gartner says consumers will spend 20 times more on e?commerce with broadband access”, http://http://www.garnter?com/5_about/press_room/pr20001017b?html

　　［３２］M?J?Zuckermann, 2000, “ ‘Race is fierce’ to broadband sales hints of high?quality video,sound tantalize PC users”, USA Today, 27 June, p?15E.

　　［３３］David A?Chidi, 2001, “DSL options starting to trim down”, InfoWorld, 30 April, p?61.

　　［３４］Steven Rosenbush,2001, “Broadband:what happened?”, Business Week, 11 June, p?38

　　［３５］Tim Kenned, 2000, “Bringing DSL home”, Telephony, 18 September.

　　［３６］Darrell Dunn, 2001, “DSL may finally be ready for expected breakthrouth”, Electronic Buyers?News, 12 February.

　　［３７］Roger O?Crockett, 2001, “Broadband and Main:use of digital subscriber lines and other broadband applications in everyday life”, Business Week, 8 October, p?86.

　　［３８］Simon Romero, 2001, “Internet services put credibility to test”,New York Times, 19 March, section C, p?4.

　　［３9］Charles Waltner, 2001, “Meet your connection:if you can avoid the pitfalls, these are great days to be shopping for communications services”, Fortune, 1 June, p?59.

　　［４０］Newsweek, 2001, “Telecome?s big tumble:after badly misjudging the market, the industry faces huge losses and a chain reaction of failures”, June 18, p?33.

　　［４１］Todd Wallack, 2000, “Pacific bell rules DSL;but FCC will make it easier for rivals to compete”, San Francisco Chronicle, 22 May, p?E11.

　　［４２］参见注释［３３］。

　　［４３］Joan Raymond, 2001, “URL, interrupted”, Business Week, 18 June, p?SB7.

　　［４４］Bob Zider, 1998, “How venture capital works”, Harvard Business Review, November?December, p?133.

　　［４５］英国风险资本协会、欧洲风险资本协会和美国国家风险资本协会都出版了提示它们的会员公司投资偏好的一些指导书籍。在许多商业图书馆都能找到Pratt?s Guide to Venture Capital，书中也提供了类似的信息。

　　［４６］参见注释［３４］。

　第5章你的优势能持续多久

　　创业测试

　　这是1990年，你和好友西蒙刚从英国度假回到美国。在英国期间，你把能找到的各种英国啤酒都尝了个遍。在你看来，酒馆比
博物馆有趣得多。与醇厚的英国苦味啤酒相比，美国当地生产的啤酒好像没有一点生气。

　　你和西蒙一致认为，现在是在美国销售真正的啤酒——正如你在英国喝过的苦味啤酒和麦芽啤酒这样的醇厚啤酒——的大好时机。你有在国内生产麦芽啤酒的想法已经好几年了，你的朋友们也经常给你讲它们的味道是如何如何好。有了你酿造啤酒的敏锐味觉和西蒙的营销经验，你认定你们一定能在精酿啤酒行业赚上几百万。

　　西蒙说：“嘿，你四下打量一番，许多小啤酒厂正在逐渐做大。就拿彼得·斯洛斯博格来说吧，看上去是个不错的小企业，也生产出了彼得极品麦芽啤酒。它干得非常不错，正在精酿啤酒行业上不断往大做。还有，你的啤酒鉴定朋友都说你去年做的燕麦黑啤酒是他们喝过的味道最好、最醇厚的啤酒。谁能再酿造出味道这么独特的啤酒呢？”

　　就此打住。如果你和西蒙真要是开了家小啤酒厂，那么到20世纪90年代末你就很可能像你的一些竞争对手一样破产、落魄，最好也不过是被竞争对手收购。因为到1997年，美国的精酿啤酒消费突然来了个急刹车。［1］

　　制造精酿啤酒并没有那么难。但是，要酿造出好啤酒需要很长时间和反复的试验，虽然许多人都有这项手艺。实际上成千上万的酿酒狂热者都有类似的美梦，希望靠他们独特酿造的、有秘密配方的啤酒来做笔大生意。到1996年，美国共有1 000多家专业酿酒厂都尝试过了［2］，但是最后差不多只剩下了几百家小酿酒厂，还在为争夺零售商有限的经销空间打得不可开交，市场竞争太激烈了。

　　可持续优势：赢在时间上

　　最好的能击败最快的。

　　畅销书作家、管理研究专家吉姆·柯林斯［3］为什么这么多的饭店会失败？为什么这么多的美国企业家都尝试过但未能在精酿啤酒行业成功呢？大多数的行业并不像医药行业。在医药行业，大部分公司都能赚钱，而且赚大钱，我们在第4章已经看到了。但是在饭店行业和精酿啤酒行业，新进入者的威胁极其严重，而且每天都会出现新的竞争。同时替代品也几乎是数不胜数——有很多种方式来充饥、解渴或填饱肚子。结果呢，这些行业的破产率非常高，平均利润也很低。［4］

　　尽管存在这些困难，许多的饭店、精酿酒厂、食品店和服装制造商还是能够很好地发展

　　其他的行业有其他的难处。在食品零售业，竞争非常激烈，每个食品商都在为争夺下星期的顾客而打得不可开交。在服装制造行业，购买者的能力很强大，这使得像Gap和贝纳通（Benetton）这样的大型服装连锁能够决定它们的采购条款和细则。但是，尽管存在这些困难，许多的饭店、精酿酒厂、食品店和服装制造商还是能够很好地发展。为什么呢？

　　在不太吸引人的行业里竞争的主要答案要在微观层面寻找——七领域模型中的下边一行。在第2章我们介绍了销售给目标消费者所想要购买的东西是非常重要的。在企业创立之初，这样做有时候能够抵消掉不具吸引力的行业里的一些固有困难。如果因为你的产品更快、更好或更便宜，从而导致消费者蜂拥而至，那么你就有了一个好的开端，并会很好地发展下去。

　　先发优势往往只是个传说

　　但是困难的是要维持住最初的优势，因为最初提供最好的利益并不足以保证企业能长期发展。很快就有很多行业都开始模仿，包括现有的竞争对手和新创立的企业，于是最初的优势可能眨眼间就消失了。因此，对于有抱负的企业家来说，在缺乏吸引力的行业里竞争的第二个关键问题是能使公司长期维持其最初优势的因素是否存在。为人们普遍认可的先发优势往往只是个传说罢了。正如畅销书作家、管理研究专家吉姆·柯林斯所说：“最好的能击败最快的。”［5］

　　建立长期的可持续优势涉及几个问题，我们在第1章已经简单介绍过，这里再把它们列在专栏5—1中。

　　维持竞争优势的几个关键

　　当产品能给消费者带来与众不同的利益时，在消费者看来，指的是比竞争对手的产品更快、更好或更便宜，最初的竞争优势就产生了。这样的优势在以下几种情况下才可能是可持续性的：

　　■具有其他公司不可能复制或模仿的专有因素，例如专利或商业秘密等。

　　■具有其他公司很难复制或模仿的更好的组织流程、能力或资源。

　　■企业模式具有经济可行性，即公司不会很快就花光钱。经济可行性反过来在很大程度上依靠下面几个因素：

　　□与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足；

　　□消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际；

　　□总利润要足以覆盖必需的结构成本；

　　□运营现金的周转要有利：

　　■在运行资本（存货或其他）中必须要预留多少现金？预留多久？

　　■消费者会在多短的时间内付钱？

　　■供应商和员工的款项可以在多长时间后支付？

　　在本章中，我们要探讨可持续性优势的概念——企业如何长期维持其优势。首先，我们看看三个成功的案例。在强大的专利保护下，英国医药公司葛兰素（Glaxo）（即现在的葛兰素史克）和其药品Zantac都处在一个可持续发展的有利形势下——鉴于我们在上一章所说的，这一点也不足为奇。芬兰移动电话巨头诺基亚利用很难复制的组织流程来不断地创新，使其总能领先于竞争对手。电子商务网站eBay，作为为数不多的成功网络公司，证明了其企业模式是任何基于网络的公司当中最有经济可行性的。

　　接着我们看看两个没能实现长期繁荣的公司。百代（EMI）的计算机断层（computerized axial tomography,CAT）扫描的发明在医学界掀起了惊涛骇浪。但是不够的专利保护加上公司不适当的组织流程和资源使得百代的先发优势没能持续多久。最后，在一个典型的网络公司案例中，我们将讨论网络商店Webvan的企业模式以理解它的破产原因。

　　你要进入的行业不可能像医药行业一样具有吸引力

　　在本章的最后，我们探讨投资者关于可持续性的观点，然后总结所学到的经验教训，最后考虑你将进入的行业具有医药行业吸引力的可能性。这结尾处的讨论使你对测评自己的机会能否赢得可持续性优势有了更清醒的认识，即使你选择的行业是缺乏吸引力的。

　　Zantac——受到保护，所以盈利

　　10%的成人在其一生中都有可能患胃溃疡，这可是一个规模不小的目标市场。［6］20世纪70年代末，最主要的抗溃疡药物是史克必成公司（SmithKline Beecham）的Tagamet，但是英国医药公司葛兰素的研究人员开发出一种与Tagamet作用相同但是化学成分不同的新药。这两种药都能减少胃酸分泌，治愈溃疡。

　　为了抢占这个巨大的市场，葛兰素需要确保它向医生和病人提供的药比Tagamet 有明显的优势。葛兰素开发的这种药叫做Zantac，并为其申请了专利，1981年引入欧洲，1983年引入美国。葛兰素向医生的推荐是：Zantac是一种新药，副作用小，比Tagamet服用更方便，一日两次，而不像Tagamet一日四次。［7］

　　葛兰素的股东希望这些优势能够持续很长一段时间，使其在研制和开发上的投资能够赢得足够的回报。答案就是我们在该行业中所看到的专利保护。

　　获得专利

　　1978年葛兰素获得了17年的美国专利，并于1983年从美国食品和药物管理局取得了Zantac的销售许可。手中有了专利，葛兰素决定将这一新药物的价格定得要比Tagamet高20%。那么Zantac的进展如何呢？

　　■取得了食品和药物管理局销售许可的三年之后，葛兰素公司Zantac的销售额就达到了10亿美元，成为全世界销量最大的处方药品；

　　■到1989年，Zantac远远超过了Tagamet，占据了溃疡处方药品市场份额的53%，Tagamet却只占到29%；

　　■1994年，Zantac创造了36亿美元的销售额，仅美国就21亿美元；

　　■到1995年，全世界有2?4亿人服用过Zantac。［8］

　　然而，在那个时候，Zantac的专利就快要到期了，其他药物生产厂家肯定会生产出价格低得多的相同药物。不过Zantac 还不至于把葛兰素逼上绝路。

　　葛兰素早就为Zantac过了专利保护这一天的到来做好了准备。为了提高开发出另一种好药的几率，公司在1989年把其研发科学家从1986年的2 000人增加到5 000人，研究经费部分来自于Zantac在专利权期限内创造的利润。［9］

　　但是葛兰素并不是把全部赌注都押在了新药上。任何给2?4亿消费者带来真正价值，并且12年来没有任何竞争压力的产品都将发展成为非常强大的品牌。但是当化学成分相同的产品以较低的价格可以买到时，即便是强大的品牌也不足以保护你——尤其是当购买哪种处方药品不只是由消费者决定，还由对价格日益敏感的保险公司和政府机构决定时更是如此。因此，1996年Zantac的专利期满的时候，葛兰素从食品和药物管理局取得了销售Zantac的改进型药品Zantac 75的许可。这种药不需要医生处方就可以直接从药店买到。溃疡患者现在可以自己购买这种改进型药品了。即使一种相同的产品价格更低，许多消费者也可能不会舍弃Zantac这一备受信任的知名品牌而去购买其他新药。［10］

　　Zantac的案例说明了为什么医药行业那么吸引人，并且显示了美妙的前景不一定会随着专利的期满而中止。作为享受了12年的专利保护而且很难模仿的优质产品，Zantac给葛兰素的员工、股东以及病人带来了好处。尤其是病人，他们不仅得益于Zantac对溃疡的治疗效果，还得益于Zantac的成功所引发的其他产品的问市。Zantac的可持续性优势是个简单易懂的例子，在医药行业被反复引用。我们要讨论的下一个案例相对来说就复杂得多了。

　　诺基亚：非凡的革新者

　　诺基亚公司得名于芬兰坦佩雷市城外的一条小河。它1865年起家时是一家生产木质纸桨和纸的公司。在诺基亚公司的历史中，它生产过胶靴、轮胎、电视机，还做过发电厂。诺基亚于20世纪60年代初进入电信业。从那时开始，在仅仅40年的时间里，诺基亚开发并专注于其电信主业。通过集中于移动通信，它成为全球的科技领导者，世界第五大品牌。［11］

　　诺基亚的结果证明一切：

　　■2000年，诺基亚销售出1?28亿部电话，实现销售额261亿美元，税前利润52?5亿美元；

　　■到2001年8月，诺基亚占据了全球移动电话市场份额的35%，几乎是其最接近的竞争对手摩托罗拉的3倍；

　　■诺基亚的利润比它的竞争对手们高得多。诺基亚的20%的税前利润——大约每部电话28美元——让摩托罗拉2%的利润——每部电话不到3美元——相形见绌。［12］

　　在别的公司看来是非常残酷的行业里，诺基亚却在蓬勃发展。

　　在别的公司看来是非常残酷的行业里，诺基亚却在蓬勃发展

　　在这样一个被公认为残酷的行业里，大多数竞争者都发展得不尽如人意，而诺基亚怎么就能蓬勃发展呢？电信专家安德鲁·陶乌斯（Andrew Tausz）说：“优质的流程，也就是允许并鼓励创新的流程。”［13］诺基亚在两个关键领域支持创新：人力（以及他们带来的能力）和组织中的创业。

　　获得能力

　　在任何以科技为中心的公司里，拥有合适的人力资本都是必需的。诺基亚公司不仅需要经验丰富并且富有创造力的人员，而且也在猎取适合公司文化的员工。因为它需要的知识和能力在一个只有500万人口的国家里是找不到的，所以诺基亚不得不从国外吸引和培养人才。［14］

　　诺基亚的人力资源政策和流程在吸引最优秀、最聪明的人才中发挥了重要的作用。公司的人力资源管理包括一个严格而广泛的面试流程以及基于团队的薪酬付给方法。公司的文化，其中包括组织结构、学习环境、团队意识和工作弹性，也在诺基亚人力资源的开发和维护中扮演了重要的角色。［15］

　　曾经著书介绍诺基亚创新的丹·斯坦博克（Dan Steinbock）说［16］，诺基亚最终猎取到了“整个斯堪的纳维亚半岛最有科技头脑的人才”。简单地说，诺基亚是个工作的好地方。诺基亚的人力资源政策和文化以及它的结构和组织流程使其具有创新和活力。［17］

　　诺基亚也自称是一个学习型组织。公司鼓励职工互相交换意见并且培养自己的创造性。“在诺基亚如果你有一个好主意，很难找到一个阻止你的人”，战略发展部经理马库斯·卡简托（Marcus Kajanto）说。［18］这样的一个环境足以吸引诺基亚想要的人才——有创造力、有自发性、有团队精神。

　　不寻常的组织流程

　　在商业世界里，创新是生存的必要条件，尤其是在高科技企业。但是在大公司里推动创新可能非常棘手。对于诺基亚来说，与其他正在发展的组织一样，公司面临的挑战是如何在发展中保持其创新性。“你不能强迫人们具有创新性；你可以培养、鼓励、滋长人们的创造力，但你不能强迫，”［19］诺基亚企业资讯高级副总裁纪文仁（Lauri Kivinen）说，“这是一种突破性的思考精神、一种全方位看待事物的观察精神、一种在一连串发展中想像结果的想像精神。”他补充说公司的成功没有秘方，“你必须要一直给成功以养分；允许错误发生，允许人们采取大胆的行动，你要尽力传播活力。”

　　口头上说公司将保持创新性很容易，但是诺基亚是如何真正做到的呢

　　但是光说不练不行。口头上说公司将保持创新性很容易，但是诺基亚是如何真正做到的呢？流程是关键，诺基亚的一些关键流程就是那些诺基亚风险投资机构（Nokia Ventures Organization，NVO）的流程，是公司培养、鼓励和滋长创造力的正规途径。NVO创立的目的旨在开发诺基亚当前核心业务之外的新的企业机会。［20］NVO力求不仅开发国内的项目，还包括国外的项目。一旦想法产生，要么就把这些想法传达到诺基亚的某个业务组，要么就把这些想法卖掉。

　　为了实行这样的一个战略，NVO有一系列风险投资的工具和能力。需要特别指出的是，公司创立了四个特殊组织来推动创新和开发新业务：

　　■远见组负责找出诺基亚突破性的技术并开发新的企业模式。

　　■新增长企业组负责把企业想法变成现实，把想法转换成可持续性的企业。

　　■基地在美国的Innovent团队负责同国外的企业家合作来提供专门技术和资源，这些专门技术和资源有助于阐明他们的观点，并且能缩短在诺基亚感兴趣的新领域里从概念发展到实现商品化之间的进程。

　　■最后，诺基亚风险投资合伙公司（Nokia Venture Partners，NVP）负责从诺基亚以及国外投资者处融资，用于在移动通信和相关新行业里投资。

　　难以模仿的流程

　　诺基亚的创新流程是其文化所特有的，很难模仿。NVO允许公司集中于它的核心业务的同时，像小企业一样有效地培养创新。再者，有了NVO这样的组织，诺基亚可以很容易地改变它的创新流程。如果公司认为它应该集中于内部开发的想法，那么NVO就可以把资金调拨到内部项目。另一方面，如果诺基亚想在公司以外寻求创意，那么NVO可以把资金调拨到别处。这种灵活性在多数国际性大企业里是很难建立和维持的。

　　鲜明的优势能从优质的组织流程和能力中得来，这一点诺基亚的案例就能证明。诺基亚的结果是比它的同行表现更为出色。诺基亚的卓越表现能在今天这个混乱的电信世界里持续吗？时间会说明一切，但是连续135年的适应能力证明诺基亚早就是一家非常出色的企业。

　　eBay，一个成功的互联网企业模式

　　有一家网络企业没有倒下，这就是eBay

　　我们在本章已经看到专利和商业流程是如何让公司具有可持续性优势的——一个持续多年的竞争优势。但是还有一个方面我们没有认真地研究，那就是找出一种方法把各个方面结合起来，使其具有经济可行性。在网络泡沫破灭时期，数不清的公司破产的原因就是因为它们创造的企业模式不具可行性。然而，有一家网络企业没有倒下，这就是eBay。为什么？

　　eBay是皮埃尔·奥米迪尔（Pierre Omidyar）于1995年9月创立的。奥米迪尔和他的团队做对了很多事情，但是其中最令人激动的就是他们创造的企业模式。表5－1说明了eBay的企业模式是如何与我们在本章开头介绍的经济可行性的标准相匹配的。我们下面分别介绍一下。

　　充足的收入

　　eBay通过各种收费和佣金获取收入。eBay财务总监雷杰夫·杜塔（Rajiv Dutta）说：“这是个清晰的模式，没有太多的风险。”［21］刚开始，eBay基于商品的开盘价收取登载费。卖方在eBay网页上每登载一件产品就交纳0?30美元~3?30美元。对为期10天的拍卖业务感兴趣的就要交纳额外收费。如果卖方想宣传自己的商品的话，就要交纳其他的费用。eBay也允许企业拍卖商品。在这方面，eBay每月向其他公司收取9?95美元的“店面费”。对于不可以竞价的东西（固定价格），eBay向它的出售者收取其他的费用。另外，针对被称为“荷兰式拍卖”（Dutch　Auction）这种卖方每次拍卖卖出一件以上商品的情况，eBay也设立了另外的特别费用。

　　费用是eBay收入来源的一部分，佣金却是大头。eBay每笔交易都收取佣金。佣金百分比按比例增减，这取决于商品的售价。2001年，公司收取的佣金达3亿美元。2002年1月，公司提高了佣金比表5—1eBay独创性的商业模式

　　经济可行性的关键〖〗eBay的答案与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际总利润要足以覆盖必需的结构成本

　　运营现金周转特点要有利■在运行资本（存货或其他）中必须要预留多少现金？预留多久？

　　■消费者会在多短的时间内付钱？

　　■供应商和员工的款项可以在多长时间后支付？〖〗大量的收入——消费者非常高兴支付交易和其他费用；投资适度消费者经别人介绍就自己上门——很少的营销开支；从来不缺少有东西想卖的人

　　实际上货物销售没有成本，因为消费者自己承担一切，而且交易也是无纸办公；丰厚的利润，低廉的成本卖方在登载信息前和交易完成后都要付款；没有应收款项需要收取；没有存货，因为它是由eBay的消费者——卖方——拥有

　　率，也就是公司所说的“交易服务费”。对于售价为25美元或更低的，公司收取5?25%的费用。对于售价25?01美元~1 000美元的，公司收取2?75%的费用。对于那些售价在1 000美元以上的商品，公司则收取1?50%的费用。［22］

　　最好的消息是买方和卖方人数很多

　　最好的消息是卖方和买方人数很多。1998年，成立仅仅3年之后，eBay就拥有100万网上购物者，大约60万件待售商品，收入达600万美元。到2000年，时刻都有300多万件在线商品待售。［23］到了2001年，eBay有将近4 000万用户，占据了80%的个人对个人的在线拍卖市场。2002年的销售额预计将超过10亿美元。［24］现在的eBay不只是一个交换填充洋娃娃的网站，用户还可以在eBay网站上买卖汽车、喷气式飞机、计算机、打印机、照相机等。

　　消费者争取和维护费用以及吸引消费者的时间

　　运气好什么都会好。一半以上的eBay用户都是从其他用户那里知道eBay的，这就意味着eBay不用花费太多费用来做宣传。［25］除了偶尔在诸如美国在线（AOL）这样的门户上做做广告之外，eBay不用花费很多费用来获得顾客，保留费用就更少了。［26］正如科技作家里克·斯彭斯（Rick Spence）写道：“去年秋天我爱上了eBay……它无时无刻不在我的脑海中出现，让我挥之不去。”［27］

　　足够的总利润来覆盖结构成本

　　消费者是eBay实际上的产品开发团队、销售和营销队伍、销售规划部门和保安特遣队——所有这些都融为了一体

　　最大的好处在于，因为eBay只不过是把一系列的应用软件放在服务器上，所以它的实际成本非常低——肯定比亚马逊的成本要低得多得多。eBay不用买来产品经过包装后再出售，相反，eBay则让它的卖方承担这些费用。正如《商业周刊》的罗伯特·霍夫（Robert Hof）写道：“消费者是eBay实际上的产品开发团队、销售和营销队伍、销售规划部门和保安特遣队——所有这些都融为了一体。”［28］

　　所有这一切的最终结果是eBay的总利润率超过了85%。可以肯定的是，eBay必须要在软件、服务器技术和消费者服务上投资。但是工厂呢？不用。营销中心呢？不用。发货车？也不用。那个20世纪的商业模式费用太高了。eBay只是让人们能够把他们的东西再次卖掉，从中收取一小部分费用。［29］

　　运营现金周转的特点

　　大多数企业家必须要考虑在运营资本里(如存货)预留多少现金，消费者在多长的时间内会付钱，他们最迟能什么时候支付供应商。eBay则完全不同。由于真正的交易是在eBay的卖方和买方之间进行的，所以它不用担心这些事情。卖方登载待售商品时要向eBay付钱，交易完成后还要再付钱。如果他们不付就不能再使用eBay。这是个自我管制的系统，而且切实可行。这些有利的现金周转特点意味着一旦eBay启动并上市，它不需要进一步融资就能够发展。［30］

　　耀眼的结局

　　eBay的商业模式对大家都有益处：买方和卖方达成交易后很高兴，eBay也能拿到佣金。而且eBay的佣金绝不容小觑：

　　■1998年，eBay网站上有200万件待售商品。这200万件商品售价7?46亿美元，为eBay创造了4 710万美元的税收，相当于每个eBay员工68 700美元；

　　■2001年，公司的网上交易额达50亿美元，比其他任何网络公司都要高。［31］

　　但是真正值得注意的是eBay的利润。对于2002年，分析家预计eBay的销售额将上涨40%，达到10亿美元，利润将上涨56%，达到1?5亿美元。竞争对手也都很敬畏，亚马逊财务总监沃伦C?詹森（Warren C?Jenson）承认说：“这些家伙干的都是杀手的工作。”金融分析师、Forstmann?Leff Associates主席威廉·哈尼什（William Harnisch）说eBay是为数不多的几家在不景气的经济环境中还能维持快速增长的公司之一。他指出，eBay每年以50%的速度在增长，eBay的股票2001年涨了48美分，2002年涨了75美分，2003年涨了1?15美元。这的确是个不错的商业模式！［32］

　　到此为止，我们在本章看到了知识产权的专利保护、优质的组织能力和流程以及有经济可行性的商业模式是如何导致可持续性优势的。听起来很简单，是不是？那么可能错在哪儿呢？

　　百代唱片公司——优势不再

　　英国企业百代（EMI）很早就被人们认为是科技先锋，它开发出了第一套商业电视系统，于1937年被英国广播公司采用。百代在先进电子、电影和音像录制行业都有生产线。甲壳虫、滚石和其他大牌艺术家的成功推出使百代在20世纪70年代处于强大的金融地位。出于对音乐行业变化无常的考虑，百代决定拓展它的技术优势并鼓励创新，在当前业务之外寻求机会。［33］

　　百代高级研究工程师戈弗雷·霍斯菲尔德（Godfrey Hounsfield）正在进行模式识别研究。该项研究以及随后的临床工作显示一种叫做计算机断层（CAT）的东西能对人体或身体各部分进行分层透视。霍斯菲尔德的发明很快被评为继X射线之后在放射线学上取得的最伟大的进步,并获得1979年的诺贝尔奖。这使得百代于1973年进入医学产品行业。［34］在头3年里，百代占据了全球医学扫描仪市场份额的75%，创造了 4 200 万美元的收入及1 250万美元的税前利润。前途一片光明。［35］

　　最初前景光明的企业怎么会落得这样的结局呢？

　　但是随着时间的推移，事情很快发生了变化。尽管在庞大而有利的美国放射线学市场上占有先机，尽管具有医院急需的最先进的产品，尽管有专利来保护霍斯菲尔德的技术，但是6年后百代就从市场领导者的宝座上掉了下来。到了第8年，百代已经完全退出了这个行业。最初前景光明的企业怎么会落得这样的结局呢？

　　专利保护

　　百代为其技术申请了专利，但是专利只能保护有专利的东西。我们在Zantac和Tagamet的案例中也看到了，尽管Tagamet早先已经申请了专利，但Zantac由于其化学成分不同从而也进入市场。百代的竞争对手也是这么做的。传统X射线设备主要生产厂家通用电气公司（GE）也着手开发类似的扫描仪，这并不侵犯百代的专利权。［36］其他公司也是如此。到1974年末，美国市场出现了其他的CAT扫描仪。1975年，通用公司宣布它的CAT扫描仪即将问世，并于1976年年中出厂。百代的专利并不能为它提供永久的保护伞。［37］

　　竞争对手并不仅仅局限于进入扫描仪市场，它们还在扫描仪技术上做了升级。起先，百代的扫描仪比竞争对手拥有速度优势。但是对手机器的速度很快就超过了百代的速度，一些机器甚至能扫描整个人体，而百代的扫描仪只能扫描头部。作为回应，霍斯菲尔德开发了第二代机器CT 5000，它提高了扫描效果并且能扫描整个人体（Bartlett，1985b）。这一改进型机器能扭转败局吗？

　　组织能力和流程

　　百代的竞争对手都是医学设备生产商，有着丰富的医学产品制造经验、广泛的营销渠道和能力以及服务和支持系统，并对作为最大的扫描仪市场的美国的医院系统有着深入的了解。［38］例如，通用公司在1976年推出扫描仪的时候就已经有一支300人的销售队伍和1 200人的服务网络。

　　百代必须从头开始学习和培养这些能力。结果证明挑战是非常大的。除了缺乏足够的专利保护，百代还缺乏与对手竞争的组织系统、流程和能力。1978—1979年间，苦于生产问题和扫描仪的技术问题，百代的表现下滑，它的扫描仪业务也丢掉了 2 350 万美元的税前利润。百代起诉通用侵犯其专利权，但这无济于事，也为时太晚。溃不成军的百代被迫于1979年12月与Thorn Electrical Industries公司合并。然后Thorn EMI同意以很低的价格向通用出售其扫描仪业务为代价平息这场官司。［39］

　　在短短的6年里，百代从最初作为一个庞大而发展迅速的市场里的创新领袖每况愈下，最初完全退出市场

　　在短短的6年中，百代从最初作为一个庞大而发展迅速的市场里的创新领袖而每况愈下，最终完全退出该市场。为什么？

　　■它的专利保护最后证明是不够的；

　　■它没有建立必需的组织流程和能力来同在这些方面更胜一筹的对手竞争。

　　百代在最初具有无可争议的优势，但是它没能把优势维持住。

　　Webvan的非持续性商业模式

　　在本章开始，我们看到了eBay的商业模式使其几乎从第一天开始就有积极的现金流。在讨论过这个模式之后，我们知道网络公司的利润很高。但是既然这样，为什么会有那么多的网络公司破产呢？对于许多网络公司来说，这个商业模式不具有经济可行性。有些网络公司销售大袋的宠物食品，以大大低于产品成本的价格把产品送到消费者家门口。另一些网络公司花费大量的资金来获得消费者，而这些消费者可能不值得花这么多钱去争取。也许不具可行性的网络公司的商业模式中最明显的例子就是Webvan了。它的破产给投资者带来的损失超过10亿美元。

　　Webvan的想法

　　1997年，图书零售业的成功企业家路易斯·博德斯（Louis Borders）认为，有一个改革美国杂货零售业的好机会。博德斯认为通过使用自动化的商店和计算机预订软件，他能让消费者在网上订购商品，并且以不高于超市的价格把商品送到消费者家门口。［40］由于他以往的业绩，博德斯能够从包括标准资本（Benchmark Capital）、 Sequoia Capital和高盛公司（Goldman Sachs）这样的知名投资公司那里吸引到投资。

　　1999年6月，Webvan在旧金山湾区拿到了它的第一笔订单。公司向消费者提供24小时不间断的在线订购。Webvan承诺在30分钟内向消费者作出回复，以便消费者选择方便的时间接收商品。对于消费者来说，这太诱人了。不用每周去商店采购，不用在收款台排长队等候，不用挤破头去抢新鲜桃子。我们看看这个商业模式是如何与经济可行性的标准相匹配的（见表5—2）。表5—2Webvan的商业模式

　　经济可行性的关键〖〗Webvan的答案与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足

　　消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际总利润要足以覆盖必需的成本结构

　　运营现金周转特点要有利

　　■在运行资本（存货或其他）中必须要预留多少现金？预留多久？

　　■消费者会在多短的时间内付钱？

　　■供应商和员工的款项可以在多长时间后支付？〖〗建立高科技的配送中心需要巨额投资；美国商店零售业的利润非常低；需要每笔订单开销非常大的大量消费者才能克服在网络公司繁荣时期每个人都知道Webvan，但是他们会转变传统的购物方式吗？利益有多么吸引人？消费者自己挑选商品再把商品带回家，这使得普通商店获益；Webvan必须自己承担这些成本这里没有大的问题——消费者用信用卡立刻支付，供应商制定价格；存货周转非常快，但是商品损坏却是一个问题与资本投资和利润有关的收入

　　Webvan 需要大量的每笔订单花费都很高的消费者，或者高额利润

　　Webvan最初的资本投资非常大。公司的30万平方英尺的配送中心是世界上自动化程度最高的。马萨诸塞州剑桥福里斯特研究院（Forrester Research）的分析师戴维·库伯斯坦（David Cooperstein）说：“基础设施就是一切。要确保正确的网上交易而非匆忙地奔向市场，他们需要开发非常复杂的配送系统。”在商店行业，利润空间“非常小，你需要弄清楚优势在哪里”。他补充说，Webvan认为它的优势在于配送。要想使投资得到回报，Webvan需要大量的每笔订单花费都很高的消费者，或者高额利润。继续往下读。

　　美国商店行业的利润

　　在美国商店行业，销售额2％～3%的利润率就被认为是很不错的了。［41］1%的利润也很正常。该行业交易额很高但是利润很薄。除非消费者因为Webvan的方便而多付款的话——不可能的前景——或者消费者在网上花的钱比传统购物方式多的话——也不太可能，考虑到美国传统的每周到超市去购物——那么经济可行性的惟一出路就是提高生产力。在这里指的是高度自动化的库房。

　　以可接受的成本争取消费者

　　随着人们对网络公司的大肆宣扬，每个人都知道Webvan和其他的网上零售商。但是消费者会有所转变吗？他们会相信Webvan只会给他们送熟桃子而不是硬桃子吗？如果青豆不新鲜，是不是还会送来，而不会像在商店购物那样换成椰菜来做晚餐？一件脱销的商品会不会让明天的膳食计划泡汤，从而必须还得求助于商店呢？

　　从Webvan的角度来看，会有足够的消费者转到Webvan上购物以使巨额投资物有所值吗？Webvan在1999年上半年的销售额是1 300万美元。到2000年末，它在旧金山的消费者就发展到了大约4?7万人，第四季度销售额总计910万美元。但是每笔订单平均只有81美元，比Webvan预计的103美元要少。而且销售额要远远少于通常的大型超市的销售额，尽管它的投资却要多得多。［42］像Webvan这样的网上零售商必须要克服人们顽固的购物习惯和一些人的过分节约。另外，对于许多注重预算的消费者来说，价格也是一个因素，他们想好买什么就只买什么。［43］更糟的是，每争取一位消费者Webvan都要花费大约210美元。［44］

　　与成本结构相比较的总利润

　　我们已经看到了，Webvan需要巨大的销售额或很高的运营效率才能使它的模式有效。设备运作、企业宣传以及订单配送都比Webvan想像的费用要多得多。消费者订单履行这一流程尤其昂贵。

　　订单处理和履行每笔要花费公司大约27美元，其中18%直接花在送货过程中。［45］在一般的超级市场，这项工作由消费者完成，不需要花费零售商一分一毫。公司从50美元以下的订单中收取4?95美元的送货费。随着配送成本超过了预算，2000年11月这个底线涨到了75美元。华盛顿大学的金融学教授保罗·马拉泰斯塔（Paul Malatesta）后来说，商品配送应该选在那些人口密集的地区，在那里不需要建立昂贵而复杂的配送系统。“如果你有工资相对很低的配送人员来包装商品和开电梯的话，那么你的资本投资就不大。但是如果我必须驾驶10万美元的卡车在市郊忙乎而且要支付司机每小时25美元~35美元工资的话，那么这就不可行的。”［46］

　　同时Webvan也缺乏克罗杰（Kroger）、Safeway及其他大型连锁的购买力。［47］Webvan不具有它的竞争对手所享有的规模经济，所以它很不容易把货物成本降下来。

　　运营现金周转特点

　　在表5—2中所列经济可行性四个秘诀中，前三个看起来的确非常令人沮丧。只有第四个没有问题。Webvan与其他商店的支付条件是一样的，即消费者在下订单的时候付款。存货的周转率非常高。但是这些现金周转特点并不能抵消Webvan在前三方面面临的巨大的经济劣势。结果

　　他们选了一条无利可图的道路

　　到2001年7月，开业仅仅两年之后，Webvan就花光了投资者投入的12亿美元。它彻底改造商店零售业的大胆计划并不可行，公司最终于7月9日关闭。正如贝恩咨询公司（Bain Consulting）的副总裁迈尔斯·R·库克（Miles R?Cook）说：“他们选了一条无利可图的道路。”［48］

　　在外界看来，Webvan看起来像是个新经济公司。从内部看，它却是个旧经济公司，高成本的仓库、货车以及劳动密集型的配送系统根本经不起竞争。我们已经看到——一些人可能已经预料到了——它的商业模式根本就不具有可行性。然而，Webvan模式不是运作网络企业的惟一方法。案例研究5—1中泰斯科（Tesco）的例子就是一个非常成功的模式。

　　一个成功的网上零售模式

　　Webvan的商业模式也许在构想上有些问题，但英国的网上零售业却很有活力。英国最大的商店连锁泰斯科的网络商业模式与Webvan大为不同。不同之处在哪里呢？

　　■没有昂贵的基础设施：商品在公司最大的商店里挑选包装。

　　■消费者争取成本：由于公司在英国的知名度比较高，所以营销成本也很低。

　　■利润：英国商品零售商的税前利润率一般都在6%~8%，比美国的2%~3%高出许多。［49］泰斯科也发现购物者在网上购买比商店里利润额高的商品因为他们不太爱在网上买降价商品。再者每笔订单的配送收费也是固定的，这样一来，就有助于减少挑选和配送的成本。而且固定的配送收费也鼓励消费者购买更多的东西。

　　泰斯科的模式能够长期继续下去，还是只是在利用现有的消费者基础？只有时间会证明一切。但是到2001年泰斯科利用网络经营已经在赚钱。［50］

　　投资者想知道什么

　　我们已经看到，企业投资者和风险资本投资者需要比大多数企业每年创造的投资回报高得多的利润。要得到这样的回报，惟一方法就是把企业建立起来再把它卖掉，或者以上市的方式卖给公众或者卖给交易买家。但是这个过程非常耗时——除了在非常时期，如网络公司异常蓬勃的时期——一般是5~7年或更长。投资者希望你的新企业具有的优势能够长时间保持住。否则，竞争对手就会进入，并且在你退出之前超过你。可持续性优势是确保有成功退出可能性的因素。最初的创新产品服务于看似吸引人的市场是不够的。

　　投资者希望你的新企业的优势能够长时间保持住

　　投资者也知道金融市场是循环的。他们从你的企业成功退出的能力不仅取决于你的企业表现，更加取决于金融市场的状况。首次公开售股（IPO）的窗口是开着的吗？你行业里的收购或IPO价格是处在高峰期吗？在投资的时候是不可能准确判断价格会在何时具有吸引力的。因此，能够坚持到市场条件转为有利的可持续性优势——不管是什么时候——对投资者都是非常重要的。

　　可持续优势为应付未来的竞争提供了重要的保护

　　最后，我们在上一章看到了大多数行业都不像医药行业那么吸引人。投资者知道他们今天发现的利于投资的、有吸引力的行业是会改变的——某种程度上我们在医药行业已经看到了——也许明天会变得不再那么吸引人。在有经济可行性的商业模式的基础上，通过专利保护或优质组织流程、能力或资源获得的可持续性优势为应付这些变化和未来的竞争提供了重要的保护。但是，不管行业吸引力在什么水平上，这种保护都是不能保证的。

　　经验教训

　　在第4章结尾处，我提出了这样一个问题：“企业家在缺乏吸引力的行业里能赚钱吗？”我们看看移动电话：一个庞大的市场却是个艰难的行业。正如我们看到的，诺基亚非常成功，而且在艰难时期还能维持它的成功，从这个问题的另一个方面来看，Tagamet——它所处的行业应该说是最有吸引力的行业之一——把它在溃疡药物市场上的领导地位拱手相让给Zantac。百代把它在CAT扫描仪上的市场领导地位让给了通用。这些早期的成功都不是可持续性的。我们从本章的案例中能学到什么经验教训呢？

　　从Zantac案例中学到的经验教训

　　如果你有受到专利保护的优质产品，而且它不容易被打败，这就相当于拿到了印钞许可证

　　拥有专利保护的公司享有相对宽松的竞争环境以及制定能创造可观利润的价格的相对自由，这些利润可以用于开发未来的盈利产品或者直接存入银行。Zantac在市场上享受了12年的垄断（其他5年用于获取FDA的许可）。到1995年，全世界共有2?4亿病人使用过Zantac，销售额达36亿美元之多。［51］如果你有受专利保护的优质产品，而且它不容易被击败，这就相当于拿到了印钞许可证。

　　但是，企业家不但必须要考虑他们的产品或思路能不能获得专利保护，而且关键的是他们还得知道专利保护能否足以抑制竞争对手。要做到这些就得对所需技术有深入的了解，而且要深刻理解本行业的运作机制。

　　从诺基亚案例学到的经验教训

　　能在其公司里建立起优质组织流程和能力的企业家在没有专利保护的情况下也能维持其在当前和未来竞争中的优势。诺基亚吸引和维护人才以及管理创新的流程使得公司能够保持其创新性和灵活性，尽管它的机构非常庞大。因此，企业家在测评机会中要考虑的一件事就是机会能不能提供建立难于模仿的流程和系统的方法，这样就能使新公司至少领先于它当前和未来的竞争对手几步。

　　从百代案例中学到的经验教训

　　尽管百代的CAT扫描仪是同类产品中的第一款，它享有的专利并不足以抑制模仿。不要认为专利就意味着保护。再者，百代缺乏不要认为专利就意味着保护

　　使其保持在CAT扫描技术上领先的组织能力，而且它在医学营销和服务能力上的缺乏使它面对竞争对手而处于不利地位。在短短6年的时间里，它失去了市场的领导地位，到了第8年就已完全退出了市场。

　　因此，企业家千万不要认为他们受专利保护的优质产品——甚至能稳夺诺贝尔奖的产品——足以确保长期成功。Zantac战胜了Tagamet，通用战胜了百代。

　　百代的故事也深刻地提醒我们，先发优势经常是很脆弱的。PC机的第一套电子制表软件VisiCalc现在何处？第一台移动PC Osborne现在何处？早都消失得无影无踪了。为什么Palm　Pilot现在随处可见，而早期的Apple Newton却失败了呢？为什么没人再用Sinclair或Commodore计算机了呢？在多数情况下，要在长时间内取胜，光靠专利保护是不够的，更新、更好的产品或服务也是不够的。它靠的是能使企业保持其优势的组织流程、能力和资源。靠的是可持续性优势。

　　从eBay和Webvan案例中学到的经验教训

　　如果你的商业模式不合理，那么你的企业就不会维持很长时间

　　简单地说，如果你的商业模式不合理，那么你的企业就不会维持很长时间。如果要做你想做的事情需要花费大量资本的话——不管你是多么具有创新精神——那么你的企业就会倒闭。eBay的经济行得通，Webvan就不行。可以肯定的是，许多其他的因素，诸如有效执行帮助了eBay。同样，错误的执行可能加速了Webvan的灭亡。然而，考虑到它的模式，Webvan的案例表明它的灭亡是在所难免的。

　　一个具有经济可行性的商业模式并非万能灵药，但是它却起到了赌注的作用。如果没有极其可行性的模式，你就玩不了多长时间。在制定商业计划前，把你的机会拿到本章的测试中检测一下。如果你的经济不具有可行性，那么继续往下读。

　　看看到目前为止的进展

　　我们已经比较深入地讨论了几个案例，而且生动地讲述了四个市场和行业领域：

　　■我们已经看到了市场和行业的区别；

　　■我们已经看到了微观和宏观层面的测评是如何相互补充，进而比单靠宏观层面的测评能更为完整地说明机会的吸引力；

　　■我们已经看到，如果在微观层面上有足够的力量——包括目标消费者的更大利益以及维持由此所带来的优势的方法，在不景气的市场和竞争残酷的行业里是如何成功的；

　　■我们已经看到，时间未必站在企业家一边，先发优势在很大程度上是个神话。

　　企业的成功归结为三个因素：管理、管理和管理。这种说法对吗？

　　我们还没看到的是涉及你、企业家以及你的企业家团队的这三个领域。风险资本家中间流行这样一句话（抛开市场和行业方面的考虑）：企业的成功归结为三个要素：管理、管理和管理。这种说法对吗？这就是以往业绩优秀的路易斯·博德斯能为Webvan融到那么多资金的原因吗？投资者——更不用说寻求他们支持的企业家——能忘掉我们刚才所看到的一切而把赌注押在能力出众并且经验丰富的企业家身上吗？在接下来的三章里，我们将讨论这些问题。《创业测试》：第四阶段——微观行业测试〖〗■你有其他公司不可能复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密等吗？

　　■你的企业能够开发并应用其他公司很难复制或模仿的优质组织流程、能力或资源吗？请给出证据！

　　■你的商业模式有经济可行性吗？（也就是说，你能证明你的公司不会很快花光钱吗？）这取决于以下这些问题的答案：□相对于你需要的资本投资和你能获得的利润，你的收入足够吗？

　　□争取和维持消费者要花多少钱？

　　□你需要多长时间来争取消费者？

　　□你的总利润足以覆盖你必需的成本结构吗？

　　□必须在运作资本（存货或其他）中保留多少现金，保留多长时间？

　　□消费者在多短的时间内付钱？

　　□多长时间后支付供应商和员工？

　　［注释］

　　［１］Philip Van Munchen, 1998, “The devil?s adman”, Brandweek, 15 June, p?30.

　　［２］Joan Holleran, 1997, “Craft brews, a beer rabbit?”, Beverage Industry, January, p?8.

　　［３］Jim Collins, 2000, “Best beats first”, Inc.,August, pp?48?51.

　　［４］Institute for Brewing Studies, 1997?1998, North American Brewers Resource Directory 1997?1998, Institute for Brewing Studies, Boulder,CO；National Restaurant Association, 2001, Restaurant Industry Operations Report, National Restaurant Association, Washington DC.

　　［５］参见注释［３］。

　　［６］Joel Dreyfus, 1983, “SmithKline?s ulcer medicine ‘holy war’”, Fortune, 19 September, p?129.

　　［７］参见注释［６］。

　　［８］Leon Jaroff, 1995, “Fire in the belly, money in the bank”, Time, 6 November, p?56.

　　［９］William E?Sheeline, 1989, “Glaxo?s goal: new wonder cures”, Fortune, 6 November, p?101.

　　［１０］参见注释［８］。

　　［１１］Andrew Tausz, 2001, “Still the one to beat;Nokia strives to maintain its lead in the wireless handset market”, Telephony, 13 August.

　　［１２］?［１３］参见注释［１１］。

　　［１４］Yves Doz, Jose Santos and Peter Williamson, 2001, From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy, Harvard Business School Press， Boston.

　　［１５］Dan Steinbock, 2001, The Nokia Revolution:The Story of an Extraordinary Company that Transformed an Industry, American Management Association, New York.

　　［１６］参见注释［１５］。

　　［１７］Jonathon,D?May, Paul Y?Mang, Ansgar Richter and John Roberts, 2001, “The innovative organization”, McKinsey Quarterly, Spring, p?21.

　　［１８］Katherine Doornik and John Roberts, 2001, “Nokia corporation innovation and efficiency in a high?growth global firm”, Graduate School of Business, Stanford University, Case Number S?IB?23, p?9.

　　［１９］Tracy Sutherland, 2000, “The Finn formula”, The Australian, 28 November, p?32.

　　［２０］Nokia, 2001, “Nokia expands venture organization with new tool for corporate innovation”, http://www?press?nokia?com/PR

　　［２１］Daniel Eisenberg, 2001, “Why are these CEOs smiling?”, Time, 5 November.

　　［２２］eBay, 2002, “Fee changes”, 16 January, http://www2.ebay.com/aw/marketing?shtml#011602232649

　　［２３］Robert Cribb, 1998, “Online auctions rack up sales”, Toronto Star, Business Section, 3 November.

　　［２４］Robert D?Hof, 2001a, “The people?s company”, Business Week, 3 December, p?EB14.

　　［２５］参见注释［２１］。

　　［２６］Whit Andrews, 1998, “Investors betting on eBay to maintain its auction lead”, Internet World, 5 October, p?72.

　　［２７］Rick Spence, 2000, “The eBay economy”, Profit, February?March, p?6.

　　［２８］参见注释［２４］。

　　［２９］Michael Rappa, 2002, “Business models on the Web”, http://www?digitalenterprise?org/models/models?html

　　［３０］Tom Gardner, 1999, “The eBay model:powerful networks”, http://www?fool?com/portfolios/RuleMaker/1999/RuleMaker990128.htm

　　［３１］Robert D?Hof, 2001b, “Let?s get crazier!”, Business Week, 4 June, p?EB34.

　　［３２］Gene G?Marcial, 2001, “eBay—for hard times”, Business Week, 3 December, p?63.

　　［３３］Christopher A?Bartlett, 1985a, EMI and the CT scanner(A), Harvard University Press, Boston, MA.

　　［３４］David J?Teece, 2000, Managing Intellectual Capital, Oxford University Press, Oxford, p?93.

　　［３５］Christopher A?Bartlett, 1985b, EMI and the CT scanner(B), Harvard University Press, Boston, MA.

　　［３６］Pier A?Abetti, 1989, “Technology:a key strategic resource”, Management Review，February, p?37.

　　［３７］参见注释［３５］。

　　［３８］BusinessWeek, 1976, “Can Britain?s EMI stay ahead in the US?”, 19 April, p?122.

　　［３９］BusinessWeek, 1980, “GE gobbles a rival in CT scanners”, 19 May, p?40.

　　［４０］Saul Hansell, 2001, “Online grocery goes to the checkout lane”, Milwaukee Journal Sentinel, 10 July, p?1A.

　　［４１］John Case, 2001, “Food for thought:the on?line grocery business just keeps growing?So why can?t anybody make any money at it?”, Inc., September, pp?44?46.

　　［４２］Carol Emert, 2000, “Webvan sees sales surge 136%”, San Francisco Chronicle, 28 July, p?B1.

　　［４３］Dana Canedy, 1999, “Need asparagus?Just click it;on?line grocers take aim at established supermarkets”, New York Times, 10 September, p?C1.

　　［４４］Carolyn Said, 2000, “Webvan sees revenues, losses grow”, San Francisco Chronicle, 14 April, p?B1.

　　［４５］Los Angeles Times, 2001, “Online grocers hurt by delivery costs, apathy”, Los Angeles Times, 22 May, Business Section, p?7.

　　［４６］Monica Soto, 2001, “When a company fails to deliver”, Seattle Times, 7 May, p?A1.

　　［４７］参见注释［４３］。

　　［４８］Vanessa Hua, 2001, “Running out of gas;Webvan?s efforts to keep on truckin? not likely to succeed, analysts say”, San Francisco Chronicle, 27 April, p?B1.

　　［４９］参见注释［４１］。

　　［５０］Andy Reinhardt, 2001, “Tesco bets small?and wins big”, Business Week, 1 October.

　　［５１］参见注释［８］。

　第6章是什么推动你的创业梦想

　　创业测试

　　甘地是印度的国父。毫无疑问，甘地一生中为印度和印度人民做的事比任何人都要多。他消除不公正的热情和对和平解决
问题的坚定信念使他建立了不合作主义或者叫做消极抵抗。他在78年的生命历程中，不知疲倦地为印度人民的权利而奋斗，为信奉印度教和伊斯兰教的印度人之间的和平而奋斗，为印度的独立而奋斗。

　　甘地不鼓励使用暴力，他运用和平抵抗和经济压力来实现目标。为了结束暴力，他曾经一次斋戒长达几个星期。为了推动从英国统治中的独立，他领导印度人民发动了著名的“食盐进军”的不合作运动。他鼓励印度人自己纺纱而不买英国的布匹。他的不懈努力和领导才能——以及他的梦想——终于使印度于1947年从英国的统治中独立出来。［1］

　　是什么使甘地成功呢？是他要把正义带给印度人民的决心，把正义带给所有印度人的坚定不移的崇高志向。而且他做好了承担巨大风险的准备——坐牢甚至死亡——以实现他的目标。

　　企业家的使命、个人志向和冒险倾向

　　没有梦想，何为生活？

　　诗人、剧作家埃德蒙·罗斯坦德

　　（Edmond Rostand）（1868—1918）［2］很难再找出像甘地这样忠于事业而且情愿为事业作出牺牲的人。把甘地的热情同企业家的热情相比绝不是把甘地的努力和成就平凡化。甘地的使命、个人志向和冒险倾向的强度和韧性为我们提供了一个发人深省的例子，告诉我们一个人能够成就什么。

　　每个成功的企业家都为企业带来了一些推动其企业家梦想的重要元素：

　　■决定成立何种企业或服务于何种市场的使命；

　　■指导要追求何种程度的成就的个人志向；

　　■显示在追求梦想的过程中要承担什么样的风险以及要作出什么样的牺牲的某种程度的冒险倾向。

　　耐克公司的菲尔·奈特的使命是服务于运动员及帮助他们取得最好成绩。他可能对定位于其他市场的企业原本就不感兴趣。亚马逊公司的创始人杰夫·贝索斯的志向是改革人们的购书方式，并在此过程中成为世界上最大的零售商之一。贝索斯不会满足于成立一家规模和范围有限的小企业。我们在本章将会看到，我们今天所熟悉的星巴克的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）两次冒着丢掉有着大好前途的工作的风险来实现他的企业家梦想，即“揭开咖啡的神秘和浪漫，意大利人已经把喝咖啡变成了一首交响乐”。［3］舒尔茨看到了在美国再现意大利咖啡馆文化的机会。

　　创业是一个非常个性化的游戏

　　这里需要指出的是，创业——不考虑控制范围内的资源去追求机会［4］——是一个非常个性化的游戏。成功创业需要明确作为一名企业家你的努力是想得到什么。你的使命是什么：你想服务于运动员市场吗？你想销售咖啡吗？你有什么样的志向：你希望成为下一个理查德·布兰森、菲尔·奈特或霍华德·舒尔茨吗？你更情愿成立一个你自己能够运作得很好的家庭小企业吗？你准备承担什么样的风险：你会拿自己的钱来冒险吗？拿多少钱？没有收益你会继续吗？继续多久？你是必须要控制企业，还是愿意冒着有一天失去控制或者被一脚踢开的风险而拥有很小一部分的股份呢？

　　只有你才能决定这些事情，而且必须要决定。没有明确的使命，你的企业家努力就会被分散，缺乏目的和方向。不明白自己的志向，你就不能向你需要的支持者——向你提供金钱、时间、关爱甚至更多东西的人——说明他们为什么应该支持你。不明确自己的风险倾向程度——每个人是不一样的，而且处在不同的领域也不相同，例如企业和跳伞——你如果要寻求投资的话，你就不能向投资者证明你愿意分担他们承担的风险。而不分担风险，你就可能拿不到投资。

　　同样重要的是，推动你的企业家梦想的三个要素——使命、个人志向和冒险倾向——必须相互一致和高度协调。你不能忍受某种程度的风险就不能有所建树。你不愿意分享股权和控制权，也不能有所建树，因为成功的创业往往是一项团队运动。单独行动在小企业里行得通，但是它不可能使你成为下一个布兰森或奈特。

　　在本章，我们将讨论星巴克的案例，研究这个好像遍布全球的咖啡连锁店。具有远见卓识的星巴克创始人霍华德·舒尔茨的使命是把优质咖啡和意大利的咖啡文化带给美国人民。他渴望成为一家颇有建树的，有远见、良心和强大活力的公司中的一部分。他的个人志向不只是成立这样一家公司，而且还要把公司变成最著名的企业。为了实现这些志向，舒尔茨愿意承担前进道路上的任何个人和职业风险。

　　霍华德·舒尔茨和咖啡体验［5］

　　2002年，星巴克在20个国家都开设了咖啡吧，它已经从最初的西雅图专业咖啡烘焙商和零售商发展成为世界上最知名的品牌之一。是霍华德·舒尔茨成就了这一切。

　　舒尔茨对咖啡的热情在西雅图滋生

　　舒尔茨成长于一个穷苦的双职工家庭，正如他后来在纽约布鲁克林所说的。他凭借他的体育特长上了大学。1976年毕业后成为施乐（Xerox）的见习销售人员，开始了他的职业生涯。［6］意识到他对字处理和办公设备并不感兴趣，三年后舒尔茨从施乐跳槽到了Perstorp，一家生产办公用品和家庭耐用消费品的瑞典企业。在北卡罗来纳州销售Perstorp的厨房用具的过程中，舒尔茨又一次发现自己对这份工作一点兴趣也没有。直到他成为Perstorp家用器皿子公司Hammarplast的副总裁兼总经理后，他才对自己销售的产品——瑞典设计的厨房用具——产生了浓厚的兴趣。

　　星巴克只有几家小店，但从Hammarplast购买的咖啡壶却要比纽约最知名的百货公司Macy?s购买的还要多。舒尔茨想知道为什么

　　1981年，在Hammarplast工作期间，舒尔茨注意到一家特殊的零售商——西雅图的一家叫做星巴克咖啡、茶和香料的公司——一直以来都在大量购买他的咖啡壸。星巴克只有几家小店，但从Hammarplast购买的咖啡壸却要比纽约最知名的百货公司Macy?s购买的还多。舒尔茨想知道为什么，于是他就飞到西雅图想看个究竟。

　　星巴克是咖啡饮用者的天堂，销售大约30种不同的咖啡豆和山间种植的阿拉伯咖啡——来自苏门答腊岛、肯尼亚、哥斯达黎加及其他地方——以及高档咖啡壸。该店鼓励消费者品饮咖啡，却并不以杯为单位卖。

　　舒尔茨被这个公司的咖啡迷住了，而且更为星巴克三位合伙人中的杰里·鲍尔温（Jerry Baldwin）对其产品的热情所深深打动。“我从来没有听过哪个人像杰里谈论咖啡那样谈论一个产品。”［7］舒尔茨被吸引住了。他回到纽约，决定要找到一种方式为星巴克工作。

　　第一次冒险

　　在接下来的一年中，舒尔茨同鲍尔温讨论过好多次。他相信鲍尔温的理念在纽约、芝加哥、波士顿以至各个地方都行得通。而且舒尔茨有营销经验和干劲，能帮助企业发展。他想加入到企业当中来。最后，1982年春天在旧金山同星巴克合伙人的一次就餐后，舒尔茨以为他已经得到了这份工作。但是第二天鲍尔温打电话告诉了他一个坏消息，“很对不起，霍华德，这样太冒险了，变化太大了。”这对舒尔茨简直是惊天霹雳，“我看到我的全部未来从我眼前经过，然后坠毁在地上起了火。”［8］第二天，舒尔茨又打电话给鲍尔温，给他讲自己关于星巴克的愿景。几天后舒尔茨就得到了这份工作，不过工资降了很多，在公司中的股份也稍有减少。

　　我们必须要做的是揭开咖啡的浪漫和神秘

　　1983年，星巴克派舒尔茨到米兰参加家用器皿展览。在米兰期间，他体验到了意大利的咖啡吧文化。意大利人喝咖啡与交际的礼节激起了舒尔茨的兴趣。“在意大利，咖啡馆是人们除了家和公司之外的第三个去处。在那个环境里有着信任和信心的关系。”［9］舒尔茨发现意大利有20万家咖啡吧，光米兰就有大约1 500家。他强烈希望把这样的理念和文化带到美国。“热爱咖啡的人们之间的联系不一定非得在种植和生产咖啡豆的人家里发生。我们必须要做的是揭开咖啡的浪漫和神秘。最直接的办法就是咖啡吧。［10］咖啡吧是每个意大利社区的主要依靠，这就是我想带回西雅图的东西。”［11］

　　舒尔茨从米兰回来后就把咖啡吧的想法同星巴克的合伙人谈了。他们的第一反应是异口同声地说“不行”。他们不想进入这个在他们认为是饭店业的行业，在他们眼里这个行业不是最好的。舒尔茨最终劝服合伙人在1984年4月开业的第6家商店里增加一个小的蒸馏咖啡吧。开业不到两个月，这家商店每天的客流量就达到了800人，而传统的星巴克商店每天的平均客流量为250人。但是即使有这些数字来支持他的想法，舒尔茨还是不能劝服公司的合伙人把咖啡店的理念再推进一步。“我感觉自己被矛盾的情绪撕成了两半：对星巴克的忠诚和对自己在意大利式蒸馏咖啡吧想法上的信心。”［12］

　　第二次冒险

　　1985年，舒尔茨作出了在其年轻的职业生涯中最艰难的决定。他决定离开星巴克去创立一个前途未知的咖啡吧企业。在那个时候，咖啡生意好像是个非常冒险的项目。随着最近咖啡因会影响健康这一信息的披露，从20世纪60年代以来美国的咖啡消费就一直在不断地下降，这对于市场来说不能不说是件坏事。

　　当时，舒尔茨的妻子正怀着他们的第一个孩子。他需要40万美元的原始资本来开第一家店，他根本就没有这么多钱。正在舒尔茨计划如何融资的时候，星巴克站出来给舒尔茨的企业投了15万美元，并且杰里·鲍尔温同意担任董事。鲍尔温在星巴克的合伙人戈登·鲍克（Gordon Bowker）也同意给予帮助。这之后不久，舒尔茨从当地的一名医生那里又得到了10万美元。这名医生说：“我觉得成功的人们都有让人难以置信的干劲……他们用自己的精力去冒险。在这个世界上，很少有人愿意冒高风险。”［13］

　　舒尔茨接触了242位潜在投资者，其中217人拒绝了他

　　1986年1月舒尔茨的儿子出生的时候，舒尔茨已经凑足了他开第一家店所需要的其余部分的资金。但是他的真正目标是再弄125万美元来再开7家店，而且要证明这个思路在更大的范围内也是行得通的。他花了整整一年的时间凑足了钱。期间他接触了242名潜在投资者，其中有217名拒绝了他。在这一年里，他从大约30名投资者那里得到了165万美元，这足够他开8家咖啡吧了。舒尔茨说：“如果今天你再问那些投资者他们为什么会冒这个险，几乎每个人都会告诉你他们是投资于我而不是我的想法。”［14］

　　1986年4月8日，舒尔茨的第一家咖啡吧，Il Giornale开业了。Il Giornale在意大利语中的意思是日报，这也是意大利最大的一份报纸的名称。在它开业的第一天，Il Giornale就招揽了300名顾客。不到6个月，该店每天的客流量就达到了1 000人。即使只有这么一家店，舒尔茨仍在做着一个美好的梦。“当时，我们雄心勃勃的计划好像根本就是不可能的。但是，即使在没有人听说过Il Gironale的时候，我就梦想着成立北美洲最大的咖啡公司，在每个主要的城市都有我的商店。”［15］

　　第一家Il Gironale办得不够完美。舒尔茨很快就意识到了意大利歌剧并非美国咖啡爱好者喜欢的音乐。他也懂得了咖啡吧里应该为那些想放松一下休息片刻的消费者准备座位。认识到这些错误以后，6个月之后舒尔茨在西雅图闹市区的一幢高层写字楼里开了第二家Il Giornale。到1987年年中，舒尔茨总共开了3家Il Giornale，每个店的年销售额大约都在50万美元。

　　第三次冒险

　　1987年3月，第一家Il Giornale到此时开业还不满一年，杰里·鲍尔温和戈登·鲍克决定把他们的6家星巴克店、烘焙设备和品牌卖掉。杰里想集中力量经营皮特（Peet?s），这是一个销售咖啡豆和碾磨咖啡的小型连锁商店。“一听到这个消息，我就知道我必须要把星巴克买下来。这是我的命运。”舒尔茨说。但是要买下这些东西需要将近400万美元。看到星巴克买下皮特后在沉重的债务中挣扎，舒尔茨知道要再融资的惟一方法就是出售股份，尽管这会削弱他的股权及对企业的控制。舒尔茨再次求助于投资者，包括那些已经投资于Il Giornale和曾经拒绝给他投资的人。他对投资者的推销是一种纯粹的热情：美国人每天喝多少种东西？咖啡是一种社交饮料，一种个性化的饮料。咖啡有着浓郁的浪漫色彩和悠久的历史。我们有一个机会利用我在意大利看到的那种关系，即咖啡吧的安全港口，并且用不可否认的优质咖啡和服务来包装它，这与美国大多数企业是完全不同的。我的意思是说，我们能改变美国人开始一天新生活的方式。

　　Witchel，1994［16］舒尔茨对咖啡的热情以及他的理念被证明是成功的。到1987年8月，在他34岁的时候，舒尔茨又拿到380万美元的投资，最初的星巴克归他所有。

　　故事的其余部分

　　舒尔茨意识到接管一个公司不是件容易的事。他最初的目标有两个：争取星巴克现有员工的支持；聘用优秀的经理人队伍。在他与星巴克员工的第一次开会时，舒尔茨宣布他的使命是建立一家全国性的公司，每一位员工都将为它的价值和指导原则感到自豪。舒尔茨必须确保现有的员工都会按照他的计划前进。他也承认，随着公司的发展，他需要依靠其他人才。“我知道我必须走出去聘用比我经验丰富的经理人。”［17］

　　聘用比你聪明的人，并且不要挡他们的道

　　舒尔茨确实这么做了。他聘用了许多经验丰富的人来领导他的管理队伍。他的人生哲学很简单：“聘用比你聪明的人，并且不要挡他们的道。”［18］发现和保留高级人才是舒尔茨为发展奠定坚实基础的方法之一。

　　1987年10月，舒尔茨和他的团队在芝加哥开了第一家名为星巴克的咖啡店。这是他们在西海岸以外做的第一次尝试。在接下来的6个月里，又有3家分店在芝加哥开业。结果却不尽人意。因为配送和后勤费用的增加，芝加哥的产品销售成本比西雅图要高得多。而且，芝加哥人对咖啡店体验的兴趣不如西雅图人强烈。1987年，公司损失了33万美元。

　　但是这些金钱上的损失并没有挫败舒尔茨和他的团队。舒尔茨能够向投资者展示每个分店的具有吸引力的单位经济，使他们相信这个商业模式具有可行性。为了实现公司的目标，就要在人力和系统上作必要的投资，所以整体损失是必需的。投资者也能看到全国各地的专业咖啡业（超市和咖啡吧）正如一杯刚刚冲好的蒸馏咖啡一样炙手可热。［19］星巴克正在不断发展：

　　■1988年，星巴克又开了15家分店，并且开发了函购项目，但是当年的损失增加到76?4万美元；

　　■1989年，公司又开了多家分店，又损失了120万美元；

　　■1990年，在另外30家分店开立之后，公司开始盈利。

　　到这个时候，公司共收到三笔主要的个人投资：收购星巴克的380万美元；1990年年初用于开立新分店的390万美元；1990年年末从看到星巴克潜力的风险资本投资者那里得来的1 350 万美元。

　　到1992年，星巴克的收入每年在以大约80%的速度增长。同年6月，星巴克上市，募集到2 900万美元以推进更多的分店快速地成立。在它上市的时候，星巴克有2 000名员工及每周60万人的客流量。这一年，另外的53家分店开业，使星巴克咖啡吧的数量增加到140。

　　到1993年，星巴克进入《财富》杂志评出的美国发展速度最快的40家企业的名单。公司不只是个发展的典范。1994年，舒尔茨得到了Business Enterprise Trust颁发的创业勇气、正直和社会眼光奖。［20］公司还在继续发展：

　　■1997年，星巴克的收入超过了10亿美元；

　　■一年之后，公司拥有1 500家分店和25 000名员工，并开始在超市销售它的咖啡；

　　■到1999年，每个分店的平均年收入是80万美元。英国有80家分店，日本有53家。

　　2000年，舒尔茨决定把首席执行官的位置让给总裁兼首席运营官奥林·史密斯（Orin Smith）。舒尔茨还不准备离开星巴克，他仍然担任董事长和首席全球战略官。公司依然阔步前进：

　　■到2001年年末，星巴克全球5 000家分店每周的客流量共计200万，连续121个月盈利；

　　■同年，利润增长92%。销售额达到30亿美元，实现利润 18 120 万美元；

　　■到2002年，星巴克在美国以外的20个国家总共开有1 200家分店，比1999年的281家有了大幅度的增加。［21］

　　星巴克的股票在过去10年上涨了2 200%还多，投资回报超过了沃尔玛、通用电气和微软三者之和。舒尔茨自己的股份就值4亿美元。这个布鲁克林的穷孩子干得非常出色。［22］

　　投资者想知道什么

　　有些企业家不需要投资者。他们不需要外部资本就能追求自己的企业家梦想。另外一些像霍华德·舒尔茨这样的人如果没有比他们和3Fs（家人、友人、傻人，还记得吗？）拿出的更多的资本就不能完成他们的志向。企业家的使命、个人志向和冒险倾向在吸引资本投资中能起到什么作用呢？

　　首先，大多数专业投资者——商业天使或风险资本投资者——都有自己的使命，经常是受到他们已经知道的或以前为他们创造过价值的东西所驱使。一些人只投资于特定的行业，例如电信或传媒。一些人只投资于某些市场，例如服务于医疗工作者的公司。把你的使命与他们的使命相匹配是至关重要的，因为投资者很少会投资于他们选定之外的领域。如果霍华德·舒尔茨当初选择的使命是咖啡生产和批发——一些公司看到美国人对优质咖啡开始迷恋后就是这么做的——而非咖啡零售，那么他的投资者就很可能会大大不同。大多数投资者想对你计划成立的是个什么样的公司有个清醒的认识。

　　你收到风险资本的那一天就是你同意卖掉企业的那一天

　　其次，专业投资者的个人志向通常非常简单，就是为自己以及他们的投资者大把大把地赚钱。要做到这一点就需要发展并最终卖掉他们投资的企业——读者请注意——以上市的形式或卖给商业买家。你收到风险资本的那一天就是你同意卖掉企业的那一天。如果你的志向不是很远大——对许多企业家都是如此——或者你的梦想是长时间独自经营企业而不是把它卖掉，那么舍弃3Fs而寻求投资者这一步棋就不适合你走。

　　再者，专业投资者明白他们承担的风险。他们知道把赌注押在单个企业上的风险太大。每十笔风险资本投资中只有一两笔能赚大钱，还有几笔能收回投资但是得不到任何回报，其他的只会赔掉大部分本钱甚至血本无归。

　　鉴于成功几率如此之低，天使投资家和风险资本家想知道他们支持的企业家会付出非凡的心血去搏取最大的成功几率。为了确保投资者想看到你愿意拿你的资本去冒险，就像他们拿他们的资本去冒险一样

　　这样的心血付出，他们想知道如果你失败的话你会失去些什么，就像他们要失去的一样。这实际上就是说，投资者想看到你愿意拿你的资本去冒险，就像他们拿他们的资本去冒险一样。一般情况下，他们用你愿意冒险的资金和你的全部财产的相对比例来衡量你分担风险的诚意。如果你没有太多钱，那么你的现金投资可以不多。如果你以前赚过大钱，那么他们就希望你拿出一部分来同他们一起冒险。

　　总而言之，你需要在制定商业计划及接触投资者之前对你的使命、个人志向和冒险倾向非常清楚。与他们过早地接触就是浪费时间或——更糟——潜在的灾难。投资者再也找不出比发现在这些区域里你的目标和他们的目标不相兼容的、更快的方式来把你从领导的角色拉下来。这太正常了，但是大多数企业家新人却不愿相信。成立一家NLO企业——为所有者带来好生活——并不是大多数企业家所考虑的。

　　经验教训

　　明确的目标有助于他集中精力

　　并不是每个企业家都能创立一家公司，并在短短15年内使它成为伟大的企业。一些人在创业初期阶段表现出色，一旦情况走入正轨就把领导位置让给别人。另一些人缓慢而又平稳地发展企业，有时要花几十年才能实现梦想。只有很少一部分人能像霍华德·舒尔茨这样这么快就带领一个企业从概念阶段一直发展为知名品牌。未来的企业家能从舒尔茨的故事中学到什么呢？

　　■舒尔茨非常清楚自己的使命：成立一家能把意大利咖啡吧文化带到美国的公司；供应最优质的咖啡；经营一个重视员工的组织。明确的目标有助于他集中精力。

　　■他的个人志向非常远大：建立一家庞大、知名而又利润丰厚的企业，来改变美国人开始一天新生活的方式。他并不只是简单地要在西雅图开几家咖啡店。

　　■为了实现目标，他愿意一次又一次地冒险。

　　使命

　　霍华德·舒尔茨并不是因为咖啡好卖才选择咖啡的。事实上，在舒尔茨和其他蒸馏咖啡企业家出现之前，美国的咖啡消费多年来一直呈下降趋势。他选择咖啡是因为他沉迷于咖啡，沉迷于烤黑了的阿拉伯咖啡的味道和香气，与他以前知道的咖啡如此不同；沉迷于了解咖啡和烘焙咖啡的不同方法；沉迷于把意大利咖啡文化引进到美国以及全世界的这一想法。

　　舒尔茨的咖啡热情为他和星巴克带来了很好的结局。他的热情帮助他吸引了诸如咖啡迷戴夫·奥尔森（Dave Olson）这样尽责投入的员工，他的到来使公司对咖啡的态度更加热情。他的热情帮他赢得了投资者的信赖，没有这些投资者就没有他的这些经历。［23］他的热情帮助他赢得了供应商的信任，星巴克的发展反过来也极大地有益于这些供应商。

　　对于许多投资者来说，使命就是赚钱，但是对于企业家来说，光靠赚钱的强烈欲望是不够的。企业家在一个他并不深爱的行业里要取得巨大的成功几乎是不可能的。没有一个比赚钱更伟大的目标，只是为了钱而参加的战斗太难取胜。正如Palm公司的创始人杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）（我们将在下一章介绍）说：“做你相信的事情，因为你相信它。”［24］

　　在他职业生涯的早期，舒尔茨是个成功的复印机和家用器皿销售人员。但是假如他自己的企业销售的是办公设备的话，他就绝不可能取得销售咖啡所取得的成就。舒尔茨的故事说明如果你对你的机会不是非常热情，那么你最好去找一个能点燃你激情的机会。我们将在第10章更加详细地探讨好的机会来自何处，但是仅仅看什么正在流行——不管是外科整形、软件、生物科技还是其他——并不是答案。

　　舒尔茨故事的另一个与使命相关的方面也值得我们去学习。最初，舒尔茨专注于在一个方向发展——在市区开咖啡吧。未来的企业家有时缺乏舒尔茨的一心一意，往往同时看着多条道路。对于舒“对于未来的企业家来说，专注于一个方面还是多方出击，哪种更好呢？”

　　尔茨来说，他对咖啡的热情本来可以用其他的方式去追求。像鲍尔温最初的星巴克这样的咖啡特制品商店就是一个可能的选择，将烘焙优质咖啡推向超市也是一种选择。对于未来的企业家来说，专注于一个方向还是多方出击，哪种更好呢？

　　经验丰富的企业家知道后一种方法中有两个严重的缺陷。第一，用大多数企业家手头上占有的稀少资源来试图同时做多件事情的结果是一件也做不好。做的事越少越好。通常把一个人的精力专注于最有希望的道路上会好得多。如果道路最后被阻塞，那么你也能学到一些东西，帮助你找到更有希望的道路。也许你读此书的原因之一就是你正在寻找什么是你最好的道路以及它是否值得你去下注。

　　第二个缺陷是多方出击能降低你吸引员工、投资者和供应商的能力。如果你缺乏为企业选择最好道路的信心和忠心，那么其他的股东怎么会上你的船呢？一心一意每次都能赢得这些人的信任。

　　个人志向

　　不同的企业家有不同的志向。一些企业家的梦想只是为了让自己和家人过上满意的生活，或者从目前工作的无聊与单调中解脱出来。另外一些诸如英雄本田的布里吉莫汉·拉利·莫加尔、印度的甘地和星巴克的霍华德·舒尔茨这样的人，他们则想在某些方面改变世界。每个有抱负的企业家都应该提问3个问题：

　　■我想让这个企业变成多大——在销售额、利润、员工人数、驻地个数方面，或者用其他的衡量手段？

　　■我想在这个企业中扮演什么角色：想做事，管理，还是领导？

　　■我想在企业上投入多长时间？

　　如果你想创建一个伟大的企业，你必须有勇气去做伟大的梦

　　一些企业家或企业家团队的志向是经营一家大得刚好能满足一定目标的企业：为家人提供优越的生活条件，为两个或多个合伙人提供工作角色，等等。其他一些像舒尔茨这样的人则想创立大公司。用舒尔茨的话就是，“如果你想创建一个伟大的企业，你必须有勇气去做伟大的梦。如果你的梦想很小，你可能会成功地建立一个小企业。对于许多人，这就足够了。但是如果你想实现广泛的影响和持久的价值，勇敢一点。”［25］

　　要达到星巴克那样的规模通常不是单凭一个人就能做到的。创业是一项团体性运动。不是每个人都有能力、勇气和意愿去做这些。复杂程度会随着规模的增加而增加。一些人不想让这种复杂出现在他们的企业生活中，或者他们更情愿把精力投入到他们的个人生活中——家庭、业余爱好等。建立快速发展的企业需要投入全部的精力。正如舒尔茨说，“你必须为一件事不辞辛苦，激情十足，在生活中其他大多数的事上都得做出牺牲。”［26］并非每个人都能这么做。你能吗？

　　角色的问题也值得未来的企业家考虑。随着小企业逐渐发展壮大，领导者的角色也不可避免地要变化。起初，企业家要做的就是做事。舒尔茨烘焙咖啡，制作蒸馏咖啡，争取投资，以及为下一家分店寻找合适的位置。但是让他永远做这些事情是不可能的。最后，舒尔茨高兴地引进“比我聪明的人”并且让他们做属于自己分内的事情。正如舒尔茨写道：许多企业家都会犯一个共同的错误。他们有想法，并且有追求的热情。但是他们不可能拥有所有的技能来使这个想法成为现实。他们不愿意授权让别人去做，而是在身边聚焦了一大堆忠实于他的助手。他们害怕让真正聪明的成功人士来做高层经理人。

　　Schultz and Yang，1997［27］作为一名企业家你真正要的是什么？

　　但是管理和授权不是每个企业家都想做的。如果你是位备受羡慕的建筑师，你是想做建筑并且不断设计有趣的建筑物呢，还是想发展企业、管理建筑师，让他们实施你的创造呢？这是个重要的选择，也不是个轻松的选择。要谨慎选择，不要疏忽大意。

　　接下来的问题是，你想管理或领导你的企业多长时间。你想多年来一直坚持自己管理并建立企业吗？或者你愿意在启动之后可能时退出做其他的事？激发你兴趣的是创造（即早期阶段工作）还是管理（即后期阶段工作）？这是另一个严肃的选择。作为一名企业家你真正要的是什么？

　　冒险倾向

　　大多数成功的企业家都不认为自己是冒险者。他们认为自己是风险的管理者，而非冒险者。他们的工作是清除企业中给供应商、投资者及其他人带来的风险。大多数企业家心里几乎不存在风险——也许这很天真——因为他们相信他们的企业是个成功几率最大并最终能获得成功的新企业。

　　但是，正如舒尔茨的故事所说明的那样，一路上要冒一次又一次的风险。明显的风险包括金钱（你的和别人的）、几个月或几年的时间以及在这段时间做其他事情的机会成本。不太明显的风险也是存在的，例如投资者有一天会让你离开。这种为了融资而带来的风险你愿意承受吗？或者以限制你能达到的规模或能聚集到的资源为代价来维持你的控制对你来说是个至关重要的因素吗？那些你所爱的人的冒险倾向如何？许多婚姻都因为企业家及其配偶由于在冒什么风险上没有达成一致而破裂。同家人吃饭？房子？稳定的收入？你愿意承担多大程度的风险？相对于机会给你带来的利益，这种程度的风险是可以接受的吗？舒尔茨是这样认为的：对于我来说，企业的刺激在于攀登。我们想实现的每件事都像在爬一个陡峭的坡，一个很少有人能够攀登的陡坡。攀登越困难，攀登的过程就越令人兴奋，到达顶点时就越让人满足。但是，就像所有执著的登山运动员一样，我们总是要寻找更高的山峰。

　　Schultz　and　Yang，1997［28］风险和回报永远是共存的。每一种你会选择多少？你的企业家梦想的本质是什么？的确，没有这样的梦想怎么能叫生活呢？《创业测试》：第五阶段——使命、个人志向和冒险倾向测试■你的企业家使命是什么：

　　□服务于一个特殊市场？

　　□改变一个特殊行业？

　　□销售一种特殊产品？

　　□真的有热情吗？

　　■你抱有什么程度的志向：

　　□为自己工作？

　　□建立小公司还是大公司？

　　□做事？管理？领导？

　　□在某些方面改变世界？

　　■你愿意承担什么程度的风险，你不愿意承担什么程度的风险：

　　□你会拿目前工作的稳定收入和其他利益来冒险吗？多久？

　　□你会拿放弃对企业的控制权来冒险吗？

　　□你会拿自己的钱来冒险吗？多少钱？

　　□你会拿家庭或者同家人及你爱的人分享的时间来冒险吗？

　　□你所爱的这些人会接受这些风险吗？

　　［注释］

　　［１］Indira Ghandi, 1982, Indira Ghandi:My Truth, Grove Press, New York.

　　［２］引自 Rostana, La Princesse Lointaine。

　　［３］Howard Schultz and Dori Jones Yang, 1997, Pour Your Heart into it: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time, Hyperion, New York.

　　［４］Howard H?Stevenson, H?Irving Grousbeck, Michael J?Roberts and Amarnath Bhide, 1999, New Business Ventures and the Entrepreneur, McGraw?Hill/Irwin, Burr Ridge, IL.

　　［５］接下来大部分内容都来自 Schultz and Yang(1997)。

　　［６］?［８］参见注释［３］。

　　［９］Alex Witchel, 1994, “Coffee talk with Howard Schultz;by way of Canarsie, one large cup of business strategy”, New York Times, 14 December, p?C1.

　　［１０］参见注释［３］。

　　［１１］Matt Rothman, 1993, “Into the black”, Inc., January, p?59.

　　［１２］?［１５］参见注释［３］。

　　［１６］参见注释［３］。

　　［１７］参见注释［３］。

　　［１８］Dori Jones Yang, 1994, “The Starbucks enterprise shifts into warp speed”, Business Week, 24 October, p?76.

　　［１９］参见注释［３］。

　　［２０］参见注释［３］。

　　［２１］Stanley Holmes, 2002, “Planet Starbucks”, Business Week, 9 September, pp?100?110.

　　［２２］参见注释［２１］。

　　［２３］参见注释［３］。

　　［２４］摘自2002年10月23日在斯坦福大学的演讲。

　　［２５］参见注释［３］。

　　［２６］Scott S?Smith, 1998, “Grounds for success(interview with Starbucks CEO Howard Schultz)”, Entrepreneur, May, p?120.

　　［２７］?［２８］参见注释［３］。

　　第7章你和你的团队能执行吗

　　创业测试

　　一个体育团队成功的诀窍是什么？这取决于体育项目。对于大多数体育项目来说，能力出众、体格健壮、训练有素的运动员和
一支胜任的教练队伍显然是必要条件。但是除了这些基本的标准之外，没有两项体育项目具有相同的关键成功因素（critical success factors,CSF）。

　　就拿篮球、足球和马球来说吧。成功的篮球队必须有手眼协调性好而且命中率高的队员，当然，有高大队员也不是件坏事。

　　足球主要是靠脚来踢，所以手与眼的协调性如何关系并不大。身体敏捷并且在控制好球的同时还能保持眼睛始终向前看才是至关重要的。　

　　马球队的成功取决于运动员和马匹。同篮球和足球一样，运动员需要精准的得分能力，但是他们必须要在高速奔跑的马背上得分。

　　在这三项体育项目中，耐力同样重要——最适合的经常能赢得比赛。在这三项体育项目中，关键的成功因素是不一样的。身高和得分能力在篮球中起的作用很大。技术和控球能力在足球中是非常重要的。训练有素的马匹和技术高超的骑手是马球比赛中胜负的关键。

　　创业是项体育项目

　　我相信人，我相信我的眼睛看到的美德。

　　威廉·华滋华斯（1770—1850）［1］几乎所有的体育项目都要求运动员在身体上要适合该项目。同样，所有的企业都需要具备基础条件——优质的产品或服务、高效的供应链、有积极性的员工等。这些都是基础，没有这些基础，企业就不能长期生存下去。再回到体育运动上，全世界所有的顶极网球运动员，世界杯上的所有足球运动员，以及奥运会马拉松比赛起跑线上的所有选手，都是身体上最适合的。适合是基本的要求。当然，要夺得温布尔登冠军或奥运会金牌，光靠适合是不够的。

　　那么，伟大的运动员和非常出色的运动员区别在什么地方呢？伟大的运动员是那些能够始终如一地执行项目关键成功因素的运动员，这些关键成功因素有可能是速度，有可能是力量，有可能是平衡，也有可能是战略头脑等。执行这些关键成功因素的能力就是伟大的运动员和近乎伟大的运动员之间的差别。在世界杯或网球巡回赛上，胜利者和失败者的表现差别非常大。在商业世界也是如此。在移动电话行业，摩托罗拉和其他公司在拼命挣扎，而诺基亚却能蓬勃发展。在体育运动鞋行业，传统的运动鞋厂家在泥泞中挣扎时耐克却能阔步前进。为什么在同一个行业，表现却如此大相径庭呢？

　　正如在每项体育运动中都有几种关键属性把胜利者和失败者区分开来一样，创业也是如此

　　我们已经看到过导致这种差别的一些原因，例如专利保护、不易模仿的组织流程和能力。但是导致这种差别的还有一些其他因素。这种“其他因素”就是一支管理团队执行几个关键成功因素的能力。这些关键成功因素通常只有少数的几个，它们是导致同一行业的不同企业表现出现差别的大部分原因所在。正如在每项体育运动中都有几种关键属性把胜利者和失败者区别开来一样，创业也是如此。成功者和失败者最普遍的一个区别是成功者能够找出对本行业的成功起至关作用的因素，然后据此组织自己的团队，而失败者要么就是找不出关键成功因素，要么就是他们的团队没有能力去执行这些因素。

　　既然如此，如果你的行业竞争极其激烈，五种力量中的一种或几种对你和你未来的竞争对手构成不利，结果会怎么样呢？你还能成功吗？这个问题的答案是“能，但是……”本章我们讨论的就是这个“但是”。即使在吸引力相对小的行业里，至少有一些公司能够表现得非常出色。因此，这个“但是”是这样的：能，企业家在困难的行业里也能成功，但是他们必须能够：

　　■找出他们行业里特有的关键成功因素；

　　■组织一支能够执行这些因素的团队。

　　把七个领域中剩余的几部分中的事情做对也不无益处。

　　本章我们将首先讨论怎样决定你行业中的关键成功因素。然后介绍两个公司的案例：Palm Computing，一家非常成功的掌上电脑新企业；Schwinn，一家已有很长历史的自行车生产商。在这两个案例中，两个企业都找出了相关行业的关键成功因素。我们看看公司的团队——投资者信任的关键人物——在多大程度上能够执行这些因素。

　　然后我们考虑投资者要在他们投资的企业家和企业家团队身上寻找什么，接着我们要讨论企业家应该从本章学到的经验教训。在这个过程中，我要提醒你的是你可能进入的行业不一定会像医药行业那么吸引人。本章的经验教训连同我们在第5章学到的经验教训能够弥补你的机会在行业吸引力上的缺陷。

　　找出关键成功要素

　　答案在商业出版物、互联网或战略教科书上能够找到吗？很不幸，你找不到

　　我怎样才能找出所处行业的关键成功要素（CSF）呢？也许你会这么问。答案在商业出版物、互联网或战略教科书上能够找到吗？很不幸，你找不到。CSF的知识存在于那些已经懂得——经常是以非常艰难的方式——什么事情是绝对要做对的人的亲身经验里。不管你有这样的体验还是你必须求诸于那些有这种体验的人，要识别本行业的CSF需要提问两个关键问题：

　　■哪些决定或行动一旦做错就往往会对公司的业绩造成严重的消极影响？

　　■哪些决定或行动一旦做对就往往会对公司业绩带来极大的积极影响？

　　我的商业生涯中的许多时间都是在零售业中度过的。零售业的CSF就是地点，地点，地点。处在绝好地点的零售商即便在其他事情上做得不对也能有很好的业绩，至少在一定时间内是这样。那些处在不好地点的零售商，尽管大部分事情都做对了，还是要苦苦挣扎，疲于奔命。CSF就有如此的作用。正如星巴克的霍华德·舒尔茨所说：“我们挑选地点的过程非常耗时，但是我们经不起一个错误。地点方面的一个错误判断就意味着……至少50万美元有可能会付诸东流。”星巴克团队证明了他们的能力，因为“在我们开的前1 000家分店中，因为地点的错误判断只关掉了两家”。［2］

　　要找出本行业的CSF，拿上面的两个问题来请教本行业里15~20位颇有见地的成功企业家和经理人，你会得到迥然不同的回答，但是有些问题会归结到几个同样的主题。这正是你要寻找的东西。

　　Palm Computing：杰夫·霍金斯的创新迎合潮流

　　今天的商业会议上使用掌上电脑是太平常不过了。这个使用电池的小玩意1993年就摆上柜台了，直到1996年这个概念才真正开始流行。1996年4月向公众推广后，Palm 　Pilot迅速成功，前18个月就卖了100万台。Palm 公司的小发明比任何其他电脑都更快地被公众接受，甚至比电视机、录像机、手机或几乎以前所有的家用电子产品还要快。［3］在短短的两年里，公司就销售了150多万台Pilot。是什么让Palm 公司如此成功，击败了更早出现的苹果的Newton和微软的Pocket PC？

　　在教训中学习

　　Palm公司的故事是从杰夫·霍金斯开始的，杰夫是名电子工程师和发明家，他对人脑的兴趣远远高于对成立一家几十亿美元的公司的兴趣。20世纪80年代末，霍金斯在旧金山湾区的一家叫GRiD　Systems的电脑公司工作。霍金斯正是在GRiD开始他的手写电脑研究的。有了这项新技术，用户可以直接用尖笔（看上去像笔，但是里面没有墨水）在电脑显示屏上写字。理论上用户的字迹是能够识别的。关键的字眼是“理论上”。这个概念严重取决于计算机的手写识别能力。

　　霍金斯已经开发出了PalmPrint，这是一套能识别手写字符的软件。1989年，随着霍金斯的软件获得许可，GRiD开发并销售了一种叫GRiDPad的台式电脑。因为手写电脑只适用于商业用途，所以GRiPad的成绩并不突出，而且它又大又重（4?5磅），2 500美元的价格也过于高昂，在专业市场之外不适用。［4］1991年，霍金斯着手开发更适合个人用户的手写电脑。他坚信手写电脑会被消费者接受，于是就把这个想法告诉了Tandy。Tandy是GRiD的母公司，经营着大约 7 000 家家用电器商店。正如霍金斯所认为的：

　　10年以后，掌上电脑将会和计算器一样普及……如果想知道这些电脑的市场规模，那就考虑一下大多数中学生、将近所有的大学生以及大多数专业人士，他们可能会人手一台。起价仅为200美元，我相信这些人中完全可能有一半会在一生中拥有或者使用过一台掌上电脑。

　　Butter and Pogue，2002［5］Tandy和两家风险资本公司看中了霍金斯的想法，于是1992年1月Palm公司以40%的股份为交换得到了130万美元的投资。霍金斯计划的产品Zoomer将由硬件和操作系统组成，这样计算机就可以当做电话本和日记簿使用。霍金斯知道光靠自己开发不出Zoomer，于是在1992年年初他聘请了三位非常有才能的工程师。工作开始了。

　　Palm公司是一个厨房里挤满了厨师的生动例子

　　霍金斯和Palm公司团队很快就遇到了该项目各个合作商施加的压力。到1992年秋天，Zoomer项目共有6个合作商，包括卡西欧（Casio）、Tandy、美国在线和Intuit。Palm公司简直就像是一个厨房里挤满了太多的厨师一样。这些合作商甚至连厨房的水槽也要设置在产品里。Palm的工程主管蒙蒂·博耶（Monty Boyers）说：“他们要把世界上最长的一大串功能都要加到这台机器中去。而且这些功能有无意义对他们根本没有任何区别。我们的观点是，‘哎呀，我们不需要所有这些东西。我们让他们做好本行就行。’”［6］在霍金斯的带领下，Palm团队拒绝了“越多越好”的意见，集中于简单性和功能性。但是战斗一点儿也不顺利。

　　1993年8月，苹果开始销售它的Newton。Palm的Zoomer于10月份摆上柜台。这两种产品都不是非常成功。霍金斯是这样评价自己的产品的：“我用这个产品的时候，我觉得它值得一用，但是有许多不足。”［7］这个定价700美元稍显笨重的掌上设备只安装了一套普通的手写识别工具。而且在那个时候，Palm团队意识到了Zoomer需要与PC互连。他们想找到一种方法，能使数据在Zoomer和PC机之间互传。

　　Palm很快就于11月把它的PalmConnect推上市场，这是Zoomer的外接附件，能够使信息在掌上电脑和PC机之间互传。尽管PalmConnect是件很有用、很成功的附件，但是它没能拯救Zoomer的命运。Newton和Zoomer都没有实现预期目标。在前两个月的销售量达到2万台之后，Zoomer的销量就大幅下降。［8］

　　决胜于高科技需要什么

　　顽强的霍金斯并没有因为Zoomer项目的失利而放弃希望。他首先要做的是加强他的团队，为此他聘请了多娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）来当总裁。她在管理高科技团队方面的能力为业界认可，而且业绩也十分突出。更为重要的是，她的出任把霍金斯从管理者的角色中解放了出来。从来都不想当管理者的霍金斯现在可以集中精力研究Zoomer所犯的错误，以开发出真正迎合市场需求的掌上电脑。

　　霍金斯和杜宾斯基学到了高科技创新如何成功的一些重要的经验教训

　　霍金斯和杜宾斯基学到了高科技创新如何成功的一些重要的经验教训：

　　■第一点，他们懂得了开发新技术只是很简单的一个部分。许多高科技企业家都有这个能力；

　　■第二点也是更加重要的一点，他们懂得了高科技世界最为关键的是把科技同消费者真正的需求结合起来，这样消费者的真正问题才能得以解决。

　　我们在第2章也已经看到了，满足消费者的需求并不是什么新鲜事物——这在任何行业都非常重要。但是，在高科技行业，能不能做到这一点直接表现为三个CSF。这些CSF一旦弄错就会葬送企业，做对了就多了一些成功的机会。它们是什么呢？

　　■预期和理解消费者的真正问题或需求——或者更加形象地说就是消费者的痛苦。

　　■对某个科技领域以及它现在和将来能给我们带来或不能带来什么要有深刻的理解。

　　■找到办法来利用该技术去解决这些问题或需求。消费者的痛苦能够得到缓解吗？

　　在高科技企业，有时候是先有技术，接着去找到该技术能缓解的消费者痛苦。有时候是先有消费者需求，然后驱使工程师去开发解决方案。这两种都是可行的，条件是这二者能结合在一起——第三个CSF。我们分别讨论一下这三个CSF，看看它们在Palm上是如何表现的。

　　消费者真正需要什么

　　有了杜宾斯基的加盟，霍金斯和Palm团队开始研究掌上设备能解决消费者的什么需求。但是消费者是哪些人呢？　

　　Palm团队决定瞄准日益增多的PC机用户。在这个市场中，他们的目标是专业人员，这些人不一定是计算机行家，但是他们却不怵科技。进一步明确目标市场后，Palm团队把注意力集中到在办公室之外（不管是在附近还是很远）工作的专业人员。这些爱好科技的专业人员真正需要掌上设备的什么功能呢？

　　我意识到我要竞争的是纸，而不是电脑

　　“那就问问消费者他们到底需要什么吧，”霍金斯想。消费者的回答很清楚：不要企图取代台式电脑；只须取代我们的衣袋和台历。人们需要PC机的一个附件，一种能把他们的硬盘上的数据随身携带的手段——尤其是联系方式和约会数据。找到了！“我意识到我要竞争的是纸，而不是电脑。”［9］大部分辛辛苦苦加载到Zoomer上的PC功能只是把屏幕弄得乱七八糟，消费者根本就不需要。［10］霍金斯的醒悟使他把注意力集中到未来消费者真正需要的特征和功能上。再也不是开发什么手持PC了，霍金斯和杜宾斯基要求工程师设计一台简单明了、操作简便的手持文件夹。

　　霍金斯知道其他公司正在研究什么，而且他确信这些公司都将坐失良机。这些公司做的并不是消费者所需要的。

　　参与过Palm几个产品合作的IDEO工程公司的顾问皮特·斯基尔曼（Peter Skillman）说：“杰夫明白用户体验，他本能地知道什么对他们最重要。他真正了解消费者。”［11］换句话说就是，他能够执行第一个行业CSF。

　　霍金斯找出了对他的市场最为重要的特点。消费者需要的是简单、小巧、便宜、别致以及能和PC互传的东西。“我们知道人们想要可靠、直观以及快速的东西。速度又快又比纸容易携带。产品可以做复杂的、先进的事情，但是用户体验必须要简单。”［12］Forrester的一项研究也得出同样的结论，该研究发现人们用手持文件夹来管理日历和提示录要远远多于用于复杂的任务例如收发邮件。［13］霍金斯说：“它必须要让一般消费者容易使用，这不是为技术人士设计的产品，而是像记事本文件夹一样容易快速使用的东西。”［14］

　　科技能（不能）带来什么

　　为了让这个产品小巧、快速而且方便使用，霍金斯意识到Palm需要先进的手写识别技术。问题是当时的技术没有那么先进。更为重要的是，霍金斯在对该科技领域迅速了解（高科技行业的第二个CSF）之后，断定该项技术很快就会成熟。他需要开发出更好的手写识别工具。他的发明极具创造性。他不是让计算机去识别人的手写字体——这正是苹果的Newton和Palm的Zoomer以前所做的，结果证明没有效果——霍金斯决定创造一种标准的字母表和字符让人们学会使用。他要教给人们一种全新的简单的写字方法。

　　霍金斯的新字母表Graffiti模仿传统的罗马字母，只是作了一点简单的修改。结果证明这是一个近乎完美的技术解决方案。它有两大优点：第一，每个人都能学会手写该产品能够识别的字符，这样就彻底解决了手写识别的问题；第二，这个手持设备不再需要键盘，这样产品就可以做得更加小巧。

　　然而另一个技术问题就是显示屏太小。用户在写长一些的文字和句子时，显示屏的空间就不够用。霍金斯的解决方案是让用户在每个字符上方写字，使软件（而不是用户）连续显示字母和字符。霍金斯再一次推出了有创造性、实用性而且在技术上也很可靠的解决方案。

　　团队也意识到了掌上电脑和PC机之间数据交换的重要性。Palm的工程师开发出了能同许多桌面软件流程（如微软的Outlook和Lotus的Organizer）交换数据的软件。有了这个功能，通常保存在PC机上的每日信息一下子就能随身携带了。

　　二者结合——利用科技满足消费者需求

　　有了霍金斯的标准和关键的技术，Palm团队着手研发先进的手持文件夹。他们在产品特征和功能问题上非常小心。他们知道机器必须要易于操作。易于操作就意味着功能少。在决定Palm掌上电脑应该包括哪些特征时，营销副总裁埃德·科利根（Ed Colligan）问道：“这个特征能够多卖一台机器吗？”［15］如果答案是不能，Palm团队就把它放弃。科利根的规定是有助于执行第三个CSF的关键因素。工程师设计的就应该是消费者需要的——不多也不少。最后，团队决定出四个基本特征：日历、电话本、提示录和记事簿。另一方面，Palm的竞争对手们却把太多的功能填到小小的机器里边，结果自然是错失良机了。

　　霍金斯也意识到现有的操作系统将不适用于他未来的简单而又高度集中的机器。一个更好的操作系统迫在眉睫。Palm的罗恩·马里耶蒂（Ron Marietti）则把它开发了出来，这再一次说明了Palm利用科技满足消费者需求的执行能力。

　　在Palm团队忙于简单特征的同时，公司也在考虑开发消费者可能需要的软件外接附件。公司委托外部的软件工程师来开发这些应用工具。这些软件工程师能够得到Palm的软件开发工具包，为Palm的掌上电脑开发附件软件和商业流程。他们设计的东西包罗万象，从金融计算器到视频游戏，从星座表到最新新闻。

　　结局——从第一天开始就成功　

　　当计算机专栏作家没有归还公司送去检查的产品时，公司就知道产品成功了

　　Palm 公司于1996年1月在一场贸易展示会上展出了它的新Palm掌上电脑。参展的400多家企业中有一半认为预售价格为149美元的Palm 非常不错。同年4月，Palm 开始出厂。《电子与电脑》（PC　Computing）杂志载文说：“Pilot 1000是件非常突出的产品，它速度快，使用简单而且价格便宜……如果你正在寻找手掌大小的文件夹，就不要左顾右盼了。”［16］1996年剩下的几个月里，Palm 的Pilot 广泛流行。到了年底，Palm 的Pilot 赢得了美国掌上电脑市场70%还多的份额。同年，Pilot 获得了21项媒体评出的‘最佳产品’奖，并一直领先于微软当年秋季推出的掌上电脑。［17］当计算机专栏作家没有归还公司送去检查的产品时，公司就知道产品成功了。［18］

　　Palm公司只用了18个月就卖了100万台Pilot 。但是霍金斯和杜宾斯基拒绝安于小成。为了保持其增长势头，Palm积极工作来开发更新更好的掌上电脑。Palm Ⅲ于1997年3月问世。该产品比最初的Pilot 体积要小，重量也只有6盎司。Gartner集团说：“该产品的功能正是用户需要的。”［19］紧接着公司又推出了更加轻巧的Palm Ⅴ。Palm Ⅴ和Palm Ⅲ在功能上没有区别，但是它更加吸引人。正如霍金斯说：“目标是美观、美观、美观、美观。我不想在其他事情上分一点心。”［20］Palm Ⅴ售价449美元，重4盎司，使用充电电池。Palm Ⅶ则一下跃进了无线世界。它安装了天线，能够收发电子邮件和网页剪辑。但是，霍金斯、杜宾斯基和科利根1998年离开了Palm 创立了一家新公司。在他们看来，多年来在公司的监督之下奋斗限制了他们的进步。

　　Palm 团队的其他人员继续创造着一个又一个的骄人成绩。2000年5月公司的会计年度结束时，Palm 的销售额达到了10亿美元。在接下来的6个月里，公司又实现销售额9?22亿美元。Palm 用了三年半的时间卖出了500万台掌上电脑。

　　是什么让Palm 成功的呢？Palm 的成功不是来自受专利保护的专有技术，尽管Palm的确也获得了一些专利，并且也开发了自己的操作系统；也不是来自于别人所没有的优质组织流程。Palm 能够在其他公司和产品——也包括公司自己的Zoomer——失败的行业里成功，其关键因素是企业家团队执行三个CSF的能力。这三个CSF直到现在还是高科技行业成功的至关重要的因素。我们再扼要概述一下Palm的企业家团队——霍金斯、杜宾斯基和科利根——是如何执行这三个CSF的：

　　■理解消费者的真正问题或需求：霍金斯、杜宾斯基和科利根不折不扣地集中于制造小巧而又简单的产品，他们知道消费者需要这样的产品。“取悦消费者”是科利根制定决策的咒语。

　　■对某个科技领域以及它在现在和将来能给我们带来或不能带来什么要有深刻的理解：霍金斯知道手写识别技术的局限以及它在哪些方面能做好，哪些方面做不好。有了Graffiti，他找到了解决技术问题的更好方法。［21］

　　■找到方法来利用技术去解决这些问题或需求：为第一台Palm Pilot设计电子元件的卡尔·汤森（Karl Townsend）回忆道：“他在许多事情上真的很挑剔。他说，‘看，小巧是多么重要，按键的手感也是多么重要。’在我做过的任何其他产品上，人们都没有杰夫这样的热情。产品当时就变成了一个巨大的折中产物。”［22］

　　到最后，起作用的是它的执行

　　在这三个CSF中，第一个和第三个经常是被科技公司所忽视的，因为在这些公司里，设计工艺有时比消费者需求更为人们所重视。然而，Palm团队却出色地执行了。到最后，起作用的是它的执行——不单单是设计水平或设计工艺。霍金斯和他的团队执行了。他们开发出了优质产品，消费者需要它并且愿意购买——这些事情在高科技世界里说起来容易做起来却很难。

　　Schwinn公司走下坡路

　　现在我们把注意力从一家出色地执行了本行业CSF的公司转到一家因为没有做到这些而倒闭的自行车公司。在美国，Schwinn是一个让人怀旧的品牌。美国“婴儿热潮”时代出生的人对Schwinn的传统样式至今都记忆犹新，并且深深追忆他们骑着Schwinn悠闲地穿梭于城镇的那段时光。那么，是什么让一家拥有被广泛认可的品牌的历史悠久的公司失败了呢？痛苦的现实是公司的团队没能执行本行业的CSF。

　　在我们开始研究Schwinn案例之前，我们先研究一下自行车行业的CSF。有些时候，那些因素取决于一家公司所追求的战略的性质。自行车行业同大多数成熟的制造业一样，有三个广义上的战略，正如特里西和威尔斯玛（Treacy and Wiersema）［23］指出的：

　　■优良的操作性能，即“以极具竞争力的价格，最小的操作难度向消费者提供可靠的产品或服务”。这样的战略有利于行业在价格和便利性上领先。

　　■密切的消费者联盟关系，即“精准地划分和定位市场，然后提供准确符合消费者需求的产品”。该战略基于对消费者需求的详细了解而集中于针对消费者的个性化服务。

　　■产品领先，即“向消费者提供最领先的产品和服务以力争消费者的使用，这样就使竞争对手的产品显得陈旧过时”。产品领导型公司力求始终如一地提供最先进的产品或服务以保持其在本行业中的优势。

　　需要什么样的CSF才能确保有效地实现这每一种战略呢？特里西和威尔舍玛［24］认为每种战略需要如下条件：

　　■优良的操作性能：

　　□在各个方面都要把成本降到最低；

　　□优化企业流程以求极端效率和效力。

　　■密切的消费者联盟关系：收集各个消费者的详细信息以便把它们分配到微小细分市场，在这个细分市场里产品是根据该市场的需要认真定做的。

　　■产品领先：

　　□创造力，认可并采用来自公司以外的想法；

　　□在速度上优化企业流程，以快速把这些创造性的想法推向市场；

　　□不懈地追求新的解决方案，这可能会推翻公司刚刚引进的解决方案。如果有公司要把产品领先公司的技术推翻，那么产品领先公司宁愿自己来推翻。

　　除了与每种战略相关的这一两个CSF之外，另外有一个CSF不管是什么样的战略对制造商都适用：

　　■高效的价值链关系。没有建立不同供应商和经销商之间互利有效的关系，任何生产商都会面临一场艰难的战斗。生产商从供应商那里需要的是可靠性、质量以及合适价格上的及时供货。他们从经销商那里需要的是承诺和把销售坚持到底——这种承诺是生产商作为高质量产品的可靠供应商所得到的。

　　我们看看Schwinn是否执行了其中任何一个CSF。

　　变化的美国自行车市场［25］

　　20世纪70年代末的一天，一群Schwinn工程师参观了加利福尼亚一家叫做Fisher山地车厂的小自行车厂。早在1974年，加里·费希尔（Gary Fisher）造出了几辆自行车。他从旧货店里找来坚实的自行车框架，再安上欧洲最新的零件——别致的十速齿轮、手动变速器、摩托车刹车握把、较宽的轮胎等等。目的呢？让他和他的伙伴骑着自行车在北加利福尼亚海岸边的山间土路上行走。

　　不到30岁的费希尔现在有了一家真正的公司，他和其他一些人正在用与以往完全不同的一种方式制造自行车。早已成为美国最知名品牌的Schwinn的工程师前来参观费希尔手工制作的山地自行车，包括一辆由旧Schwinn Excelsior制作而成的自行车。费希尔在15年后回忆道：“这个50多岁的家伙用一种看待白痴一样的眼神看着我。Schwinn的工程师说，‘我们了解自行车，你们这些人全都是外行。我们比任何人都了解。’”［26］

　　了解自行车的是费希尔而不是Schwinn。20世纪70年代在欧洲的轻便十速公路自行车入侵美国自行车市场后，Schwinn便一蹶不振。到20世纪80年代末，像Fisher这样的山地自行车占据了兴旺的美国自行车市场60%的份额，Schwinn却正走在通往破产的路上。在20世纪70年代和80年代，Schwinn团队能够执行产品领先战略需要的CSF吗？答案是并不能始终如一地执行。我们看看Schwinn在其他成功因素上做得怎么样。

　　Schwinn的麻烦

　　80年来Schwinn一直是自行车行业的领路人。但是到了20世纪70年代，这个家族企业已经失去了预测市场的能力。1979年10月，30岁的艾德·施温（Ed Schwinn）从伯父弗兰克·V·施温（Frank V?Schwinn）手中接过了Schwinn自行车公司的指挥棒。当时的Schwinn占有美国市场12%的份额，而且是最值得信赖的自行车品牌。

　　新企业重造了自行车行业［27］

　　1979年，在山地自行车狂热了10年之后，加里·费希尔的Fisher山地自行车以高达1 200美元的价格每年销量达 15 000 辆。费希尔快成了一个百万富翁。仅美国的山地自行车就有500多万辆。［28］Fisher成为最知名的新企业，从Schwinn看不起的小企业成为一家繁荣发展的企业。

　　另一家新企业Specialized也看到了山地自行车的趋势和亚洲的低成本生产，它以Fisher一半的价格出售山地自行车。此时甚至连Raleigh这样的欧洲厂商也最终加入到了该行业当中。

　　正如耐克的菲尔·奈特、Whole Foods Market的约翰·麦基和eBay的皮埃尔·奥米迪尔一样，这些企业家改变了消费者的生活方式和娱乐方式。这就是企业家所做的。

　　艾德上任后没几个月就认为多年领导Schwinn公司的经理人员并非公司需要的人才。1980年4月，他突然出现在地处加利福尼亚的Schwinn西部销售办公室，对公司营销副总裁马克斯·斯克特（Max Scott）说：“马克斯，我是来要求你辞职的。我希望你现在就离开公司，你可以明天来把你的东西拿走。我就说这么多。”［29］营销主任雷·伯尔奇（Ray Burch）也被别人取代。第二号元老级人物阿尔·弗里茨（Al Fritz）也于1980年被派到销售练习设备的Schwinn的一个小分公司Excelsior Fitness。随着元老们的离去，缺乏企业实战经验的年轻家族成员补充进来。Schwinn公司的老员工们可能缺乏开发优势产品的能力，但是在他们的带领下企业多年来一直保持着极佳的运营。新的团队能够和他们媲美吗？

　　有些自行车甚至没有车座杆

　　艾德·施温上任那年，Schwinn的芝加哥工厂工人投票决定成立工会。艾德并没有继续同现在成立工会的经验丰富的员工共同工作，相反，他决定关闭芝加哥工厂。年轻的施温决定在格林维尔和密西西比开设新工厂。从此情况开始恶化。正如后来Schwinn公司的加利福尼亚经销商克里斯·特拉维斯（Chris Travers）说：“格林维尔很快就被列为次品生产商。”其他的经销商也纷纷抱怨说格林维尔生产的自行车零部件相互不协调，车轮安装得不正准，车架颜色搭配错误。运来的一些自行车甚至没有车座杆。配送也存在问题。Schwinn的长期经销商乔·鲁赛尔（Joe Russell）说：“在我们需要的时候却得不到合适的自行车”。［30］显而易见，Schwinn没能执行最佳运营战略的CSF，而且这么一来也开始对其与经销商的关系造成不可弥补的损害，这是其中一个CSF上的主要缺点。

　　格林维尔的生产问题导致了巨大的运营损失。芝加哥的陈旧存货、设备和建筑的折旧损失使得境况更加恶化。解雇芝加哥工厂全体工人的费用也给Schwinn公司带来了巨大的经济损失。公司的管理团队习惯性的胡乱挥霍带来的经济损失也是非常大的，更何况该团队本身在维持良好运营上就存在问题。结果使得Schwinn公司的资本净值从1980年的4 380万美元一下跌到了3年后的270万美元。

　　这艘样式古怪的船只映射了Schwinn的随意挥霍的文化

　　为了解决其持续的生产问题，Schwinn把大部分生产转到了台湾的捷安特制造公司。艾德很快就沉溺于在亚洲经商，甚至把一艘中国制造的帆船弄到芝加哥以便在密西根湖上航行。这艘样式古怪的船只映射了Schwinn的随意挥霍的文化。Schwinn公司的观光旅行经理们也享受着生活中更美好的东西。“要吃好用不着花那么多钱”，财务副总裁约翰·巴尔克（John Barker）在一次中国之行后如是说。

　　尽管存在管理费用的随意挥霍，低廉的亚洲制造成本还是让单位利润率从每辆自行车5美元~20美元的亏损增加到了20美元~30美元的盈利。阿尔·弗里茨的训练用自行车的利润更高，约50%左右。弗里茨的新Air?Dyne训练用自行车的销量增加了一倍，但是Schwinn的企业团队不相信弗里茨的乐观预见。结果用弗里茨的话来说就是，“我们从来没有足够的训练者”。［31］这一次结果证明新管理团队没能执行产品领先需要的CSF。但实际上Schwinn并没有完全错过训练狂热，这主要归功于经验丰富的阿尔·弗里茨。

　　1984年，Schwinn 4年来第一次实现盈利，依靠1?34亿美元的销售额赚了300万美元，这要归功于蓬勃发展的训练行业。到1986年，公司盈利达到700万美元，这是它10年来的最高记录，销售额达1?74亿美元。接着公司又建立了许多奢华的新办公室。

　　Schwinn的问题在全世界蔓延

　　Schwinn的效率与效果已经不复存在了

　　可叹的是好消息只是暂时的。Schwinn的网络已经扩散到包括中国大陆和匈牙利的供应商，导致了对捷安特的依靠越来越小。捷安特是它的台湾供应商，1986年生产了大约80%的Schwinn自行车。那些决定对它的价值链关系有什么影响呢？捷安特作为报复抬高了价格，这就降低了Schwinn的利润以迫使其提价。Schwinn的自行车突然就比其他与其竞争的自行车要贵出10美元~20美元。Schwinn公司40多年的经销商约翰·佩尔克（John Pelc）说：“当人们进来发现涨价时转身就走。”［32］使问题更加糟糕的是，Schwinn又一次出现了质量问题，这一次是同与它刚建立合作关系的中国供应商。Schwinn的效率与效果已经不复存在了。

　　Schwinn的生产和供应问题再次显现出来。1989年年中，审计师唐·吉拉德（Don Gillard）把一份分析报告拿给艾德·施温看，报告上显示公司正在自行车上亏损，只有Air?Dyne的利润在支撑着它。之后不久吉拉德便被迫辞职。艾德就是不喜欢听到坏消息。

　　与此同时，捷安特决定扩展其自己的品牌，降低对Schwinn的依靠程度。当Schwinn与其中国供应商——中国自行车公司——达成合作交易后，捷安特的总裁托尼·洛（Tony Lo）暴怒。托尼·洛聘用了刚刚离开Schwinn的营销总裁比尔·奥斯汀（Bill Austin）。聪明的奥斯汀给经销商的利润要比Schwinn给的高。到了1992年，捷安特在美国的销量高达30万辆，比Schwinn的54?3万的一半还多。

　　Schwinn的末路

　　到了20世纪80年代末，Schwinn公司又开始负债经营。1990年亏损290万美元，1991年亏损额增加到2 300万美元，这时它不这个美国自行车行业最受尊敬的品牌只带来了微不足道的250万美元

　　得不关闭了格林维尔工厂。Air?Dyne已经不再盈利，竞争对手的降价使其销量骤减了1/3。阿尔·弗里茨在抱怨其分公司的员工薪水太低后就被提前几年辞退了。到了1991年，Schwinn的债权人再一次施加压力，早就习惯了拿巨额分红支票的Schwinn的家族成员开始坐立不安。1992年，Schwinn公司的开户银行开始用公司的周转资金来支付过期债款，这样一来，留给支付捷安特和中国自行车公司的资金就所剩无几了。Schwinn拖欠这两家供应商的债款高达3 000万美元。其破产律师丹尼斯·奥戴（Dennis O?Dea）说：“这就像坐在一辆远去的列车上一样，太可怕了。”［33］1992年10月，Schwinn公司申请破产。之后不久，它的剩余资产卖给了一群投资者。这个美国自行车行业最受尊敬的品牌只带来了微不足道的250万美元。

　　没有执行

　　本章一开始我们就找出了Schwinn本来可以选择的CSF。我们来总结一下Schwinn团队是怎样执行该行业的CSF的：

　　■它把成本减少到最低了吗？几乎没有。一种胡乱挥霍的文化。如一艘芝加哥密西根湖上的中国帆船以及一座奢华的新建办公大楼。

　　■企业流程在效率和效果上最优化了吗？当然没有。严重的质量和配送问题屡屡出现。

　　■有定位于小市场的详细消费者数据吗？没有。我们没有看到任何迎合小市场个人需要的努力。

　　■有创造性和接受诸如山地自行车的新想法并把它们迅速推向市场的意愿吗？根本没有。非常显然，Schwinn的领导层作为一个管理团队再保守不过了。

　　■组织流程如何？对新的解决办法不懈追求了吗？他们开动马力支持产品领先战略了吗？除了在Air?Dyne上，Schwinn作为产品领导者的日子早就不在了。

　　■价值链关系？放弃可靠的供应商？向经销商提供故障产品。不充分的产品配送。这绝不是大多数观察家所谓的有效执行。

　　可悲的是，Schwinn的案例正是“第三第四代经理人经营的家族企业所特有的管理不足、全球灾难和缺陷”的教学案例。［34］我们可以用许多的词组来形容Schwinn的崩溃，但是有效的CSF执行绝不在其列。

　　投资者想知道什么

　　伟大的执行是什么样？

　　投资者关心执行吗？当然关心。这正是他们辗转反侧难以入眠的原因。这是他们决定向一个新生企业投资后最好的保护措施。一旦他们决定给你的企业投资，你执行CSF的能力是他们拥有的保护其财产的最好的——可能也是惟一的——措施。他们在掏钱之前紧盯着它这也不足为奇了。我们真的要钻研管理团队。我们想100%地确信这个团队能兑现他们的承诺。我们通过考察他们的经历、评价他们对行业和消费者的理解能力来做到万无一失。我们想了解处于领导层的CEO以及工程部、研发部和营销部领导的情况（或者任何给定机会的非常重要的职能）。

　　OD，美国执行就是风险资本界经常听到“管理，管理，管理”的原因。但是在事情发生之前怎样才能预测伟大的执行呢？与性格有关吗？化学呢？动力或动机呢？面对逆境而坚定不移？行业经验？口齿伶俐的销售人员？技术专长？“以前做过”？（正如洛伊斯·博德斯在噩运的Webvan以前做过图书零售一样）

　　在本书前期的研究准备工作中，我知道了伟大的管理与所有这一切以及其他一些东西都有关系。性格、动力和坚定不移重要吗？当然。行业经验有关系吗？当然。但绝不仅仅是个人简历上的一行文字。销售能力重要吗？毫无疑问，这正是成功的企业家大量时间在做的事情。但是不要把成功的营销和活跃的性格相混淆，天生内向的杰夫·霍金斯就说明了这一点。这些因素的大部分就像是运动员的适合性，对伟大的管理来说是必需的，但不是足够的。精明的投资者寻找的是什么呢？

　　精明的投资者在他们支持的人们身上要找的东西真的很简单，但是对于大多数有抱负的企业家来说却不是非常明显：

　　■投资者想知道企业家领导已经找出并理解了本行业的CSF以及将要面临的市场和竞争环境。对七领域的理解可以提供证据。这是第一步。

　　■第二步，作为关键的一步，企业家领导招集到的团队能够用以往的业绩，而不是言语，证明他们能够执行。你也许会问执行什么？执行该企业所在的行业和战略需要的所有CSF。或者换句话说就是，企业家已经找到了什么是必需的东西以及团队缺乏什么东西，并且知道有必要填补这个缺口——也许是在投资者的帮助之下。

　　对着镜子问问自己能为团队带来什么

　　因此，如果你需要投资者的支持，努力去理解你的企业将面临的CSF。如果你以前没在该行业做过，你最好找做过的人。总有几个至关重要的因素，这就是区别行业中胜利者和失败者的关键所在。接着，看着镜子问问自己——用可证明的以往业绩而不是言语——能为团队带来什么。最后，用能够完成你无法完成的、具有你没有的优势的那些人来补充你的团队。用与你不同的人来补充你的团队，因为多样化的团队比大致相同的团队表现要更好一些。

　　经验教训

　　我在本书开始时也提到，大部分的企业都以失败而告终。失败的原因很多，其中许多都源于机会。一些人追求小得可怜的市场，一些人选择并不诱人的行业，这些行业里几乎没有人能够盈利。一些人并没有向潜在的消费者提供真正的益处，提供的益处并不比当前的更胜一筹，或者没有办法维持其最初的优势。但是至少其中有一些错误可以通过有效的执行来克服。

　　如果你向成功企业家询问他们所犯的错误时，他们会付之一笑。然后可能会笑着反问：“你做了多久了？”我和我的研究团队挑选了这些故事来生动地讲述每个领域。但是实际上大多数的世界级企业家不只在一个领域做对了。他们几乎做对了全部的七个领域，但不总是在第一次尝试时就做对了，这一点我们在杰夫·霍金斯的Zoomer上也看到了。但是他们也会告诉你他们一路上也犯了许多的错误。拥有合适的团队——能执行CSF的团队——是从那些错误中找到并学到的至关重要的因素。我们看看本章都学到了什么。

　　从Palm公司案例中学到的经验教训

　　在Palm公司案例中，杰夫·霍金斯不但知道高科技企业的成功秘诀，而且也确信他的企业拥有能完成这些必需标准的合适的人员构成。当霍金斯决定Palm要生产一台更为简单的掌上电脑时，他知道“该项目上最为关键的员工是罗恩·马里耶蒂”。［35］他需要像有马里耶蒂这样才能的工程师来写操作系统，否则产品就不会正常工作。

　　执行是要紧的事。与Palm公司相比，其他更早进入掌上电脑行业的企业根本没有理解科技的局限性，也没有把科技同消费者需求结合起来

　　早些时候，霍金斯与他的风险资本投资者达成一致意见，要聘用一名CEO来运作企业。这花了将近一年的时间，但是霍金斯在适当的时机来临时的确这么做了。霍金斯认为唐娜·杜宾斯基能够执行，她能做到他自己做不到的事情。

　　值得称赞的是，霍金斯知道他的优势和不足，他从来没有宣称自己是名出色的管理者。［36］他知道自己的企业面临的CSF，于是他建立了一支能胜任的团队。执行是要紧的事情。与Palm公司相比，其他更早进入掌上电脑行业的企业（苹果的Newton和微软的Pocket PC）根本没有理解科技的局限性，也没有把科技同消费者需求结合起来。

　　事实告诉我们，至少在早期阶段，掌上电脑行业是一个非常困难的领域。成千上万的新企业和强大的替代产品——主要是纸和笔——导致了大多数新企业的失败。事实证明，是Palm的出色执行——霍金斯、杜宾斯基、科利根、马里耶蒂和团队里的其他人——改变了一切。

　　从Schwinn学到的经验教训

　　公平地讲，艾德开始掌管他的家族企业时，自行车行业并不是十分吸引人，但是有前途光明的细分市场（像山地自行车）。但是与加里·费希尔这样的山地自行车先锋不同的是，Schwinn没能抓住席卷本行业的趋势。

　　而且，与Palm的杰夫·霍金斯不同的是，艾德·施温好像并不理解一支好团队的重要性。他没有把最好、最聪明的人聚集到他身边，而是赶跑了关键的元老级人物（可以肯定地说这些人的确有错误，但是新上任的也没有闪光点），取而代之的是年轻的家族亲戚。抓住趋势的阿尔·弗里茨被降职，传达坏消息的唐·吉拉德被辞退。裙带关系根本弥补不了团队执行CSF能力上的缺乏。

　　一支团队绝不仅限于员工。银行家、供应商和经销商也同样重要

　　更糟的是，Schwinn引起了主要合作伙伴的不满——捷安特和中国自行车公司——显然它没有意识到一支团队绝不仅限于员工。银行家、供应商和经销商也非常重要。Schwinn的傲慢自大阻碍了合作和团队的协同作战。［37］创业是项团队运动，艾德却并非团队成员。

　　我们在下一章将会看到，企业家团队还有一个方面我们没有讲到，它涉及团队组建中的一个重要问题。团队问题是至关重要的，尤其是如果你需要外部资本时更是如此。正如威廉·华滋华斯在本章开头时所说的，投资者最终信任的是你和你的团队，而不是你的想法。《创业测试》：第六阶段——“你能执行吗？”测试〖〗■你所在行业的几个——只有几个——关键成功因素是什么？你有什么证据证明你已经准确地找到了它们？

　　■你能够证明——用以往的业绩而不是言语——你聚集的团队能够执行每一个以及全部的CSF吗？

　　■或者说，你已经找出了你的团队不能执行的那些CSF了吗？［注释］

　　［１］来自Wordsworth, The Prelude, book xi, 1?11.

　　［２］Howard Schultz and Dori Jones Yang, 1997, Pour Your Heart into it : How Starbucks Built a Company One Cup at a Time, Hyperion, New York.

　　［３］Adrea Butter and David Pogue, 2002, Piloting Palm:The Inside Story of Palm, Handspring and the Birth of the Billion Dollar Handheld Industry, John Wiley & Sons, New York.

　　［４］?［８］参见注释［３］。

　　［９］Paul E?Teague, 2000, “Father of an industry”, Design News, 6 March, p?108.

　　［１０］参见注释［３］。

　　［１１］参见注释［９］。

　　［１２］Rae Dupree, 2001, “Words to live by from and apostle of simplicity”, U?S?News and World Reports, 15 January, p?35.

　　［１３］Katie Hafner, 1999, “One more ultimate gadget”, New York Times, 16 September, p?G1.

　　［１４］?［１７］参见注释［３］。

　　［１８］David A?Kaplan, 1997, “The cult of the Pilot”, Newsweek, 21 July, p?35.

　　［１９］Joanna Pettitt, 1998, “Palm Computing hangs on to control of handheld market”, Computer Weekly, 16 April, p?21.

　　［２０］?［２２］参见注释［３］。

　　［２３］Michael Treacy and Fred Wiersema, 1993, “Customer intimacy and other value disciplines”, Harvard Business Review, January?February, pp?84?85.

　　［２４］参见注释［２３］。

　　［２５］接下来本案例中的细节请参考 Crown et al?(1993)。

　　［２６］Judith Crown, Glenn Coleman and Drew Wilson, 1993, “The fall of Schwinn”, Crain?s Chicago Business, 11 October.

　　［２７］根据“Bicycle makers:kid stuff”, The Economist, 3 June 1989, p?101.

　　［２８］Jennifer Foote, 1987, “Two?wheel terrors”, Newsweek, 28 September, p?72.

　　［２９］?［３４］参见注释［２６］。

　　［３５］参见注释［３］。

　　［３６］参见注释［３］。

　　［３７］参见注释［２６］。

　第8章你的关系网也重要：哪个最为重要

　　创业测试

　　用完的氧气罐和垃圾在珠穆朗玛峰的基地随处可见。这个基地一直以来接待着无数期望登上这座22 000英尺高峰的登山者。基地的作用很多，其中之一是使登山者习惯于高海拔，另一个作用是为那些行进于喜马拉雅山高处的登山队充当信息中枢。随着无线技术的出现，登山者可以同基地的队友
保持密切的联系。同空中交通管制中心一样，攀登珠峰的登山者可以同基地的人通讯，以获悉即将来临的险恶天气。

　　作为一名登山者，同基地的通讯就是生命线。得知暴风雪即将来临是否要登顶的决定性因素。不知道暴风雪将要来临将会使一次极有可能成功的攀登变成一次生命历险。

　　你设身处地地想一想……你和登山队处在海拔27 000英尺的高度。刺骨的寒风像刀子一样打在你的脸上，温度许多天来一直处于零度以下。你刚刚在珠峰上度过了第30个夜晚。你花了两个星期从基地攀登到这里，这是你到达顶峰前的最后一个宿营地。早晨5点钟醒来时，头疼得要命，还伴有一阵阵的头晕，这些天来这已经是家常便饭了。你心里惟一想的就是登上顶峰，然后赶快（而且要安全地）远离这个残酷的山脉。

　　作为每天的例行公事，你的登山队长用他的卫星电话同基地通话。基地同在这个山峰不同地点的好几支登山队都保持着联系。每支登山队都有各自的有利地形。每支登山队都能提供有关天气变化的关键信息。7天来第一次你的队长得知天气好像很稳定——至少可以保持几个小时——这段时间足以登上顶峰然后安全地返回。你的队长示意队伍准备开始攀登。你装好登山用具，开始了漫长、疲劳但是安全的最后1 000英尺的攀登。

　　企业家的关系网

　　不是你知道什么的问题；而是你认识谁的问题。

　　——佚名登顶前同基地进行沟通好像是显而易见的选择。宝贵的氧气已所剩无几，再加上登山难度是如此之大，为什么要在已经令人十分畏惧的情况上再去冒恶劣气候的风险呢？创立新企业时缺少氧气并不会产生多少影响，但是竞争的险恶却能让你一样头晕。科技前进的步伐可能会在一瞬间创造出新的市场。拥有强大关系网络的公司具有各种优势位置——包括消费者、供应商以及本行业和其他相关行业里的其他企业的优势位置——并且更能预见和理解即将到来的变化，因此能更好地加以应对。同样，身边聚集同价值链内外保持强大网络的企业家能够判断瞬息万变的市场，然后改变他们的产品、运作、组织和流程，来适应变化的商业气候的需要。

　　换句话说，企业家结合坚定不移和愿意改变的方针——主要是由于市场的变化——的能力是改变事物发展结局的根本所在。有些时候，这样的市场变化是有利的。运气有时会帮助一个企业。但是当负责人具有正确的关系网，能够提供帮助他们快速、熟练地针对市场变化作出反应所需要的信息时，运气才最有可能奏效。否则当运气到来时公司也不可能会抓住和利用好它。没有信息来源告诉你必须进行中途改正，即使你十分情愿，也不能为你带来好处。

　　所以说，你应该问问你和你的团队同价值链上下以及之外——同供应商和消费者以及本行业中的其他企业——的关系如何。如果没有建立起关系网的话，那么应该如何建立？

　　你应该问问你和你的团队用价值链上下以及之外的关系如何

　　在本章里，我们将讨论两家公司的案例。我们将看到，Virata同英国和欧洲的关系网络让它能够彻底改变业务来适应新的应用，它的科技恰巧极其适合这一应用。另一方面，数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)没有能够迎合几个市场变化——包括PC革命——结果导致了它的小型机业务陈旧过时。在这两个案例当中，我们研究只拥有关系网络为何是不够的——应该有正确的关系网，并且能够理解新信息并对之做出反应，即使这不是你想要听到的。然后我们要从投资者的角度来研究这个领域，以使你能更好地理解投资者要在你的企业团队中寻找什么。最后，本章将以从这两个案例中学到的经验教训结束。这些经验教训将有助于你测评机会和为了利用机会而召集（或需要召集）的团队。

　　Virata走了大运，为什么［1］

　　确切地说，Virata并非家喻户晓的名字。我们喝的咖啡没有Virata 牌的，我们购物的商店没有叫Virata的，我们开的车没有叫Virata的，我们预订会议用的PDA没有Virata牌子的，我们用的电话也没有Virata的。不是吗？

　　如果你今天通过用高速的DSL拨号上网在eBay上竞价时，那么你的数据可能会通过一块Virata的芯片。如果你通过DSL上网在亚马逊上买到了一本书，那么你可能就使用了Virata的硬件和软件。如果你通过高速DSL上网查看你的电子邮件时，那么你的网速要快出许多，那是因为有Virata的存在。

　　Virata是一家由剑桥大学研究实验室开发出来的技术发展而来的英国公司，它提供的通信处理器和相关的软件使全世界的电话公司能够参与对高速数字接入的不断增加的需求的竞争。但是走到这一步并不容易。

　　走到这一步并不容易

　　Virata始源于1986年。Virata是英国剑桥Olivetti研究实验室的一个分支机构，安迪·霍珀（Andy Hopper）和赫尔曼·豪泽(Hermann Hauser)在这里领导一项叫做异步转换模式（asynchronous transfer mode，ATM）的新技术的研究工作。比起其他与之竞争的技术来，ATM具有一种重要的优势：它能在局域网和广域网内同时处理音频、视频和数据传输，而且速度非常快。该项技术价值600万美元，再加上从Olivetti、3i和个人投资者那里得来的原始资本，Virata于1993年从Olivetti实验室里脱离出来。公司设在英国剑桥，于是得到了开发和销售局域网设备并由此成名的机会。

　　以太网（Ethernet）作为20世纪70年代一项陈旧的局域网技术，并不能很好地适用于视频和音频，因为这些应用需要信息持续不断地传送。以太网把数据分成若干个信息包，通过不同的路径传送，最后在接收端再把它们整合起来。以太网能很好地处理数据，但是却不能较好地处理声音和图像，结果谈话只能听到只言片语，图像也极不稳定。

　　更好的捕鼠器

　　霍珀和豪泽认为对于声音和图像的需求将会增长。于是他们的新企业很快便开始营销视频服务器、转换器和网络接口卡，这几样东西加起来就组成了局域网完整的ATM解决方案。他们的ATM25转换器当时是世界上速度最快的，每秒钟25兆字节，而以太网产品的速度只有每秒钟10兆字节。1994年，公司的总部和销售部搬到加利福尼亚，来为这项新技术开发期待中的第一个市场，Virata开始走上正轨。

　　风险资本家基本上就是部门旅鼠

　　但是同许多科技公司一样，技术开发成本要大于早期少得可怜的收益。因此，1995年随着ATM在风险资本界的风行，Virata得到了第一笔由两家著名的硅谷公司Oak Investment Partners和New Enterprise Associates提供的风险资本。这笔投资有1 100万美元，占公司资金的大约30%。正如豪泽所说：“风险资本家基本上是‘部门旅鼠’。当一个部门像ATM一样火热时，风险资本家就给ATM投资。我们有世界上最出色的ATM团队，我们的产品比市场上其他任何的转换器都要好。”［2］

　　在其他企业也开发类似技术的同时，Virata把它的竞争优势放在了提高其ATM产品软件功能的能力上。然而不幸的是，到1995年年底时，事态已经非常明显，用Virata营销副总裁汤姆·库珀（Tom Cooper）的话说就是“狗并没有吃狗粮——不仅是不吃Virata的产品，其他牌子的产品都不吃”。一位库珀以前的惠普公司的同事指出：“汤姆，你的问题是你有一项寻找问题的技术，但是目前还没有人有问题！”［3］汤姆这位以前的同事说对了。通过局域网传输的绝大多数是数据，而不是声音和图像。多媒体网络目前还不是主流应用。

　　但是缺少真正的消费者需求只是问题的一部分。像3Com这样的公司把养家口的钱都投入到了以太网技术上，所以它是不会让新兴技术抢它的午餐吃的。这些公司资金雄厚，拥有大量的消费者，像3Com这样的公司是不会让新兴技术来抢它的午餐的

　　它们在以太网上做出了非常大的投资。当以太网技术有了进一步的发展时，这些消费者很愿意花钱购买升级产品。尽管Virata的ATM转换器的速度是以太网转换器速度的两倍多——价格也是两倍——消费者就是不买。库珀说：“这是典型的更好的捕鼠器现象。”［4］但是更好的捕鼠器却并不一定总能卖出去。

　　到了1996年，Virata的士气开始低落。Virata的CEO竭力重整他的队伍，他争论说Virata推出这一新技术的时间稍微有点早。他相信“当市场开始发展时，Virata将会成为领军者，并且会将其成功带到将来很远很远”。［5］所幸的是，投资者继续相信ATM是未来的技术。毕竟ATM是一个更好的捕鼠器。结果，Virata于6月份又获得了1 300万美元的投资：以前投资者的300万美元和甲骨文公司（Oracle）的1 000万美元。甲骨文公司的CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）早在几年以前就给豪泽的另一家公司投过资。拉里·埃里森相信豪泽，他们只开了30分钟的会议就达成了此项协议。

　　保持原来的路线还是改变方向

　　有了新的资金注入，Virata再一次努力推销其网络产品。凭借豪泽职业生涯早期建立起来的关系网，他在Virata的局域网设备的软件和半导体的授权使用方面取得了一些成功。最先有此意向的是一家法国通信设备公司——阿尔卡特。

　　阿尔卡特是异步数字用户线（asynchronous digital subscriber line，ADSL）技术的先驱。该公司认为ADSL使得升级老式的铜制电话线来满足人们对宽带应用的日益增加的需求成为可能。阿尔卡特想使用Virata的ATM　LAN产品来作为它ADSL的一部分。它想获得这项技术的授权，而且可能会把它加载到自己的硬件设备中。这些设备将在所谓的本地回路里——从电话公司设施到用户房屋之间的电话线——处理高速数据。我们在第4章也看到了，像DSL这样的高速数据应用市场甚至在1996年看起来前景就非常光明，而且阿尔卡特认为Virata的技术值得一看。

　　对于网络ADSL用户将飞速增长的预测引起了Virata公司一些人的兴趣。他们在想这个市场是不是比Virata正在追求的局域网市场更具吸引力。但是Virata的CEO不同意这样的想法：“如果我们按照你们的建议把注意力转到授权市场上的话，那后果一定会损失惨重。”［6］公司很快就分为两个阵营，在Virata收到埃里森投资之后仅仅一个月，CEO就离开了公司。

　　1996年夏天，Virata董事会邀请自1995年年中以来一直担任Cambridge Operation总经理的查尔斯·科顿（Charles Cotton）来当公司的COO及代理CEO。科顿负责决定Virata在短期内的发展方向。在作为战略撤退的一次休闲度假之后，Virata的管理团队决定同时追求两个方向，至少暂时要这样做。现在还远远不知道授权战略——或者DSL——会不会结出果实，也仍然不清楚网络市场会不会有利可图。尽管网络销售额已经增长到每季度将近150万美元，但是直接销售和分销成本却超过了总利润。Virata正在快速烧钱而且很快将需要更多的钱来烧。

　　就在这个月，阿尔卡特同美国四家地区贝尔运营公司签订了一份部署DSL的协议。这份覆盖了美国电信领域一大部分的交易把市场集中到了基于ATM的ADSL解决方案上来。终于，Virata看到了一线曙光。到1997年，Virata已经授权其他电信供应商和Com21公司使用它的技术。尽管有这些交易，Virata的授权收益还是非常小。

　　随着公司对授权战略和网络市场两方面的追求，Virata团队开始出现严重的分歧。新的CEO（短短15个月内的第三个）确信网络产品——而不是DSL——才是Virata未来的生路。授权业务不同之处太大而且需要不同的技术。授权交易卖给原始设备制造商（original equipment manufacturer，OEM），它们再把Virata的软件技术和芯片加到自己的产品中去。销售周期肯定会很长，而且也不能保证销售努力最后会换来订单。授权业务也把Virata束缚在了DSL上，何况没有任何明显的证据显示DSL将会战胜其他与之竞争的技术。Virata的更好的捕鼠器将会失败

　　但是科顿和库珀一致认为以太网将要赢得战斗以及网络这场战争，而ATM——Virata的更好的捕鼠器——将会输掉战斗。授权对他们来说好像是更好的赌注。在决定Virata的方向上大家产生了激烈的争论，1997年9月，在位仅仅5个月后，这位新任的CEO离职了，取而代之的是科顿。他自己也亲眼看到，这种多元化的战略不能再继续下去了：“我们正跨在一条裂口越来越大的裂缝上，迟早我们得跳到一边去，要不然会掉进裂缝永远不能翻身。”［7］他的第一个举动是解散Virata全体网络产品销售人员。赌注全部押在了DSL上。

　　这一新方向需要Virata在芯片设计上开发新能力。这也意味着Virata的客户会在数量上骤减，因为它把努力全都集中到了大的OEM上了。到了1998年，3家客户就占了Virata收益的40%，而且它的客户总共不到20家。较长的销售周期也意味着现金亏损仍在继续。

　　愉快的结局

　　幸运的是，1998年每一天人们都听到关于互联网的红火发展及其对宽带接入的后续影响的报道。互联网的红火使得Virata在一家叫Index Securities的瑞士投资银行的帮助下从以前和新的股东那里又得到3 100万美元的投资。1999年11月，Virata在授权业务上表现出了增长势头——虽然没有盈利，但是亏损在减少——Virata的股票开始在纳斯达克以14美元的价格交易，第一天收市时就涨到了27美元。宽带接入和互联网正在火热。Virata的技术起着关键的作用，技术投资者们都跃跃欲试。到2000年初，Virata的股票价格达到了100美元。

　　毫无疑问，使我们成功的是团队的素质及其关系网络

　　是什么赋予Virata的长期奋斗以愉快的结局呢？可以肯定的是，互联网时代的到来有着很大的关系。赫尔曼·豪泽在30分钟的会议后就能从拉里·埃里森那里得到急需的1 000 万美元的能力也起了很大作用。但是正如豪泽回忆道：“毫无疑问，使我们成功的是团队的素质及其关系网络。”当库珀在一次董事会上讲到阿尔卡特对Virata技术感兴趣时，“董事会抓住了这个故事并与他们认识的一些人交谈。结果证明董事会侦探到了早期的趋势，这就是我们赚钱的原因。”［8］

　　好运也光顾有良好关系网络的人

　　Virata的关系网络非常重要。如果你愿意的话可以称其为运气或福气。但是库珀同价值链下游的潜在消费者的关系网络带来了阿尔卡特的合作。董事会同价值链上方以及价值链之外的关系网——供应商和能够确定DSL上正在发生什么事情的相关行业中的其他企业——使得Virata能更有信心地冒险下大赌注。人们常说好运只光顾有准备的人。但是正如我们现在所看到的，好运也光顾有良好关系网络的人。

　　数字设备公司：坐失良机［9］

　　消费者并不想要台式计算机

　　“消费者并不想要台式计算机，他们想要落地式计算机”［10］，这是数字设备公司（Digital Equipment Corp，DEC）的共同创始人肯·奥尔森（Ken Olsen）在20世纪70年代末的一次演讲中说的话。当然我们大多数人现在用的计算机都是台式的，其处理能力要强于当时DEC的落地式计算机。DEC和绝大多数的DEC计算机早就消失得无影无踪了，取而代之的是20世纪80年代和90年代的PC机以及来自戴尔、惠普和太阳公司（Sun）的服务器。

　　DEC的创始人肯·奥尔森和哈尔兰·安德森（Harlan Anderson）于20世纪50年代末开始提供类似于大型机的功能——当时主要是IBM的大型机——但是机型相对要小一些。1959年，公司推出了第一款计算机——流程数据处理机（PDP?1）。奥尔森把这款计算机形容为“各种装置和指示灯应有尽有，很像你在发电站看到的控制台”。［11］PDP?1的定价是12?5万美元~15万美元。到1965年，DEC的销售额是650万美元，实现利润80?7万美元。

　　1966年，DEC推出了PDP?8。尽管比前一款便宜多了，但是价格仍高达1?8万美元。DEC把带有高质量视频显示终端的PDP?8卖给企业、大学、报社以及出版社。这款机器对于第三方也颇具吸引力，因为它们买了DEC的PDP?8机器后，针对消费者的需要进行硬件和软件改造后就可以把该升级计算机当做自己的产品来卖。DEC的第三方业务很快就占到了公司销售额的50%。到1970年，DEC成为世界上最成功的小型机制造商。

　　在20世纪70年代初这段时间里，DEC始终是小型机行业中的老大。奥尔森说：“多年来，我们一直在做同样的两种计算机，PDP?8和PDP?11。我们一直以来保持这种设计，目的是让客户写的软件能继续在新款机器上应用，而且我们写的软件也能继续使用并且越来越耐用。”［12］

　　当PC机市场于20世纪70年代末浮现时，DEC并没有加入到这一竞争行列中来，而是集中精力于网络问题。“我们也制造一些PC机，但只不过是作为网络的一个部分，普遍PC市场跟我们没有关系。许多人在这个市场竞争……你可以在你的地下室来制造它们。它跟我们无关。”［13］VAX是DEC把几台小型机连接在一个局域网中的生产线。公司最为流行的网络产品之一就是VAX 8600，该产品可以使一组小型机发挥大型机的作用。但是定位于大型机市场，在其销售趋势趋于低迷的情况下，与PC的性能在快速提高这一趋势是背道而驰的。

　　我们相信PC机，但是我们也相信一个机构中的大多数人想要的是终端

　　最终于1980年，DEC真的开始开发个人电脑。但是奥尔森坚持把该新机器称为‘应用终端和小系统’［14］而不是PC机。“我们相信PC机，我们鼓励使用它们，我们把它们连接成网络，我们大量使用它们。但是我们仍然相信一个机构中的大多数人想要的是终端。这种终端使你不必去担心数据管理，不必去担心软盘。你只需坐下它就能自动为你工作。”［15］

　　DEC后来决定以三条不同的生产线（Rainbow、Pro和Decmate）进入PC市场，结果证明是既混乱又有损害性。1984年，负面影响开始显露出来。同年第三季度里，收入比前一年下降了72%。这只不过是刚刚开始。

　　1988年，太阳公司推出了能运行UNIX操作系统的计算机。惠普也很快相继推出了运行UNIX的Apollo计算机。这些系统都比DEC的小型机计算功能强大，价格更低廉。而且，它们运行的UNIX正在成为操作系统中的实际标准，这就鼓励了第三方来写能在这些平台上运行的革新软件。具有讽刺意味的是，许多UNIX软件都是在DEC机器上开发出来的。但是DEC因为一直以来依靠其专有的VMS操作系统做得很不错，所以对UNIX产品的支持很少。随着UNIX的流行，DEC的小型机尽管具有专有操作系统，已经不再是最佳选择。它已经不具有竞争能力。

　　到了20世纪90年代初，DEC的麻烦越发大了起来。几万名员工丢掉了工作。到1994年，DEC由原先有12?6万名员工的一个大公司变成了一个只有6?3万名员工的公司。最终，不再生产计算机的DEC于1998年出售给了康柏（Compaq）。

　　DEC错过了什么

　　DEC在其鼎盛期做对了许多事情。它繁荣发展了1/4个世纪——是高科技行业中真正的永存。它的确创造了巨大的经济效益，但同时它也一次又一次地因没有能力顺应科技发展的潮流而备受折磨，在一些席卷而来的趋势中落败。

　　在20世纪60年代末，一组由艾德·德·卡斯特罗（Ed de Castro）带领的DEC工程师被指派设计一台16位的计算机来取代当前的8位技术。他们的最终计划包括一个能升级成32位的基础的16位系统，而且也包括一系列兼容软件，能使用户升级现有的机器而不用淘汰。但是卡斯特罗小组的建议其实相当于要丢弃整个DEC生产线而代之以全新的16位机器。DEC的管理层否决了这一提议。因此在1968年4月，卡斯特罗和其他两位工程师离开了DEC，融资成立了自己的通用数据公司（Data General Corporation）来生产32位的计算机。到了1969年，通用数据公司是小型机制造业中最火的公司之一，挖掘出了一个本应属于DEC的市场。

　　然后到了1972年，负责PDP?11的一个DEC小组建议DEC开发一款能把电脑（PDP?11/20）和终端及打印机联合在一起的产品。该PDP?11小组认为，这个“数据中心”将迎合个人用户这一广泛市场，包括科学家、技师及行政管理人员。DEC的领导层否决了这一个人电脑的想法。如果当时DEC真的追求数据中心的话，它能够成为PC机的先驱吗？我们永远不会知道。

　　到了1980年，这也是IBM推出PC机的前一年，随着苹果电脑和其他个人电脑的兴起，DEC的产品经理们建议DEC开始介入个人电脑领域。奥尔森和他的团队没有同意。剩下的事情就成为了历史。

　　为什么

　　DEC的领导层就像鸵鸟一样，总是把头埋在沙子里面

　　为什么DEC屡次错过了市场的变化？很难知道DEC的会议上发生了什么事情或者奥尔森的脑子里在想什么。但是与Virata的反差却是惊人的。Virata在其价值链内外都有着广泛的关系网。当Virata得到新信息时，它就利用其关系网络来帮助其弄明白这些信息意味着什么。DEC可能也有一些这样的关系，但是其高层领导并不善于倾听。DEC的领导层就像鸵鸟一样，总是把头埋在沙子里面。

　　DEC关系网络的作用也许被DEC对其技术的专注和信心所抑制，被它的解决办法比其他人的都要好的这种信心所抑制。DEC以前的营销经理琼·米科尔（Jean Micol）说：“他们相信自己的操作系统是最好的，而且在新千年里也是如此。”如果是这样的话，那么为什么还要为了了解外面的发展情况费力去开发关系网络呢。这叫做企业自大或天真。DEC错过了16位计算机。它错过了PC机——不是一次，而是两次！它也错过了UNIX。现在DEC早就成了历史了。

　　市场和行业的确是要变化的——尤其是在高科技领域。要想在变化的市场中成功，需要开发很好的关系网络来适应变化，而且需要非常愿意接纳新事物的管理团队，以在条件具备的情况下考虑改变方向。如果奥尔森花时间建立更广泛的关系网络并与它们交流的话——同DEC的销售渠道和分销商，它的OEM制造商，甚至自己的营销部门——那么他很可能会听到20世纪80年代初对PC机的强烈呼声以及20世纪80年代末对UNIX的极力推荐。历史证明DEC的团队根本胜任不了此项任务。你呢？

　　投资者想知道什么

　　出于各种各样的原因来考虑，价值链内外的关系网络对投资者非常重要。从短期来说，你与潜在消费者的关系，尤其是与大型的或有战略意义的消费者的关系，会提高新企业实现收入目标的可能性。价值链向上与供应商的关系增加了新企业能够以有利的成本和价格获得供给的可能性。价值链之外的关系网络能使你更加理解企业将要面临的竞争环境，以帮助你改变并定位产品使其与竞争产品区别开来。这些短期作用非常重要，而且投资者想知道你的团队在这样的关系网上做得如何。

　　但是从长期来说，像这样的关系网络的价值也许就小得多了，但也极其重要，尤其在变化的市场里。投资者的亲身经历告诉他们“投资者的亲身经历告诉他们大部分的钱是从B计划中赚来的，而不是从A计划中赚来的”

　　大部分的钱是从B计划中赚来的，而不是从A计划中赚来的。“惊奇并不是背离，相反，却是标准，是企业山水画中的动物和植物，人们从中学会在丛林中踩出一条路来”［17］，萨拉斯·萨拉斯瓦西在她对企业决策制定的研究中讲到。但是这里存在一个问题，因为当投资者决定给你的企业投资时，他们并不真正知道B计划会是个什么样子。投资者怎么才能相信你的A计划是不可行的，怎么才能相信你能找到一个合适的B计划呢？最好的答案是什么呢？你和你的团队的关系网络。

　　没有这样的关系网络，你就没有市场，没有改变战略所需要的有竞争力的信息，正如Virata在关键的节骨眼上做到了这些，而DEC却没有。你就不能利用市场需求中的有利变化，而这些变化可能会大大有利于你的企业。你就不能够快速地判断——快速可能是很重要的——哪个才应该是取代不可行的A计划的B计划。这些就是影响投资者对你的机会的吸引力和你的企业团队的看法的关键忧虑，因为它们降低了你的企业失败的风险。这些忧虑应该和你的忧虑是类似的。

　　经验教训

　　关系网络很重要这一事实对聪明的企业家来说并不稀奇。但是问题出在大多数企业家不会过多地考虑关系网络会在短期和长期带来什么影响。我们能从Virata和DEC的案例中学到什么有助于测评你的机会的经验教训呢？

　　从Virata学到的经验教训

　　对于Virata幸运的是，技术趋势的汇合创造了一个市场——电信提供商寻求向其电话用户提供宽带拨号上网——而它的技术恰好最适用于这个市场。我们多次提到，运气对企业的成功会起到关键的作用。正如Virata那样，在适当的时机出现在适当的位置能够让一个挣扎前进的企业一鸣惊人。

　　然而从Virata学到的并不是关于运气的经验。我们所学到的经验是关系网络——正确的关系网络——能给企业带来三种重要的结果：

　　■找出市场中意外的趋势或变化以便公司加以利用。

　　■赶在未来竞争对手之前找出来。

　　■从公司外部各种角度来对这样的事态发展做出基础广泛的测评，这样的话，如果决定要追求这一发展也是有据可循的，而不是冒险的猜测。

　　你的企业想具有什么样的关系网络呢？

　　■与价值链上游供应商的关系网，这些供应商同你的行业中的主要企业和其他行业中的公司打交道，它们的产品可能会成为你的产品的替代品。

　　■与价值链下游目标市场中潜在消费者的关系网，除了最初定位的市场之外，有一天你可能也会服务于这些目标市场。

　　■同行业之外的竞争对手的关系网——以及同其他行业提供替代产品的公司——以便你能准确预测市场状况的变化。当你的销量增加的时候，你最好知道是因为你占据了更多的市场份额还是因为整个行业都在赚钱所以你才赚钱。当你的销量降低时情况也是如此。

　　同本行业之外的关系网络也能帮助你理解本行业CSF，该问题非常重要，它能帮助你召集到发挥你和你的投资者寻求的那种表现的企业团队。这些关系网络也能找出优秀人才并同他们建立关系，他们了解你的行业，而且你也可能希望把他们——现在或将来——吸引到你的企业中来。

　　从DEC中学到的经验教训

　　我们已经看到，DEC没能迎合计算机行业一个又一个的趋势：16位计算机、PC机的兴起以及UNIX。DEC的问题不在于它没有关系网络或者DEC中没人看到这些正在发生的事情。事实上有些人做到了这一切。在以上所列出的合适的关系网络能为企业带来的三种结局中，DEC的困难好像是在第三个问题上，也就是从公司以外的各种角度来对这些发展得出基础广泛的测评。结果，DEC不顺应这些发展的傲慢决定正是源于DEC对其产品和解决方案的盲目自信——自大而且天真，有些人会这么说——而不是基于市场证据。

　　一种向内看的文化，尤其是在一个像计算机这样迅速变化的行业里，为我们看到的本来就很冒险的创业行为增添了一些风险。英特尔公司的CEO安迪·格罗夫［18］写道：“只有偏执狂才能幸存”。对于那些测评新机会的人来说也是如此。对，这指的就是你。向内看，集中于你的想法而不是想法将要扎根的市场和行业，集中于建立合适的团队帮助你实现梦想，将引导你走向未来灾难。具有广泛的、合适的关系网络——你和你的团队认识的人——确实很重要。它不只是在经营你的企业过程中很重要，而且在测评和改善机会以及制定商业计划过程中也非常重要。没有这样的关系网络，千万不要走得太远。企业的成功并不仅在于你知道什么，而是在于你认识谁以及有效利用关系网络的能力。《创业测试》：第七阶段——关系网络测试〖〗■你和你的团队认识价值链上游可能会成为你的目标企业和竞争对手的供应商中的什么人？认识其他行业提供替代产品的公司的供应商中的什么人？确信你有他们的名字、头衔及联系方式。■你和你的团队认识价值链下游现在和将来要瞄准的消费者中的什么人？请给出姓名、头衔和联系方式。

　　■你和你的团队认识价值链之外竞争对手和替代产品中的什么人？请给出姓名、头衔和联系方式。

　　［注释］

　　［１］本案例选自 Lloyd et al?(2001a,2001b)?见注释［２］和［７］。

　　［２］Julian Lloyd, Eileen Rutschmann and John Bates, 2001a, “Virata(A)”, London Business School.

　　［３］?［６］参见注释［２］。

　　［７］Julian Lloyd, Eileen Rutschmann and John Bates, 2001b, “Virata(B)”, London Business School.

　　［８］引自2000年4月7日对豪泽的采访。

　　［９］本案例选自Allison(1988), 见注释［１１］。

　　［１０］John C?Whitney Jr and Bruce C?Greenwald, 1987, Invisible barriers to successful marketing in new environments, Working Draft, University of Wisconsin.

　　［１１］David Allison, 1988,“Ken Olsen Interview”,http://www.americanhistory?si?edu/csr/comphist/olsen?html

　　［１２］参见注释［１１］。

　　［１３］参见注释［１１］。

　　［１４］Jones Telecommunications and Multimedia Encyclopedia, “Digital Equipment Corporation(DEC)”, http://www?digitalcentury?com/encyclo/update/dec?html

　　［１５］参见注释［１１］。

　　［１６］2002年9月12日对米科尔的采访。

　　［１７］Saras Sarasvathy, 2001, “What makes entrepreneurs entrepreneurial”, working paper, University of Washington.

　　［１８］Andy Grove, 1996, Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, New York.

　第9章应用这七个领域

　　创业测试

　　它不是简单的一张清单

　　瞬间的领悟有时值得用一生去体验。

　　作家奥利弗·温德尔·霍姆斯

　　（Oliver Wendell Holmes）（1809—1894）［1］我们把模型中的七个领域已经全都探讨过了。如果你已经在酝酿一个机会的话，那么你很可能在阅读本书的过程中已经对比这七个领域对你的机会进行了
测评。最可能的结果是你的想法在一些领域里很好，但是在另一些领域中却不好。对于这个结果你该怎么办呢？你该怎么解释从七领域分析中对你的机会得出的结论呢？

　　使用该模型并不是简单地做一张得分单

　　本章我们将讨论应用该七领域模型的现实。我们在第1章也指出，使用该模型并不是简单地做一张得分表把七个领域的得分加总，因为它们相互影响，而且其相对重要性是可变的。因此，一张简单的清单是不够的。因素的错误组合可能毁掉你的新企业，而在一些因素上的优势也可以弥补在其他因素上的不足。

　　为了帮助你解释七领域分析的结果，我们先来探讨在什么程度内一个领域里的富有吸引力或缺乏吸引力的条件能达成或破坏一项交易。接着我们讨论事情的表面并不是很吸引人，但是投入且有远见的企业家能“把柠檬做成柠檬水”的这种情况。知道并不完美的机会仍然能变得非常有吸引力的这种情况是很重要的。然后我们研究对小市场企业家可能很有利的情况，这些企业家在创业时并没有抱着伟大的志向。最后，我们找出企业家应该避免的五个陷阱，这些陷阱曾经把在你之前的企业家不知不觉地引向灾难。

　　与贯穿本书的风格一样，我们以投资者寻找的一些关键事物为结尾，包括一些危险信号。如果你不认真对待，它们可能会成为死神之吻。最后我们看看学到了什么经验教训。

　　为什么这个可行或不可行

　　这是值得你用一生去体验的“瞬间的领悟”

　　在第1章，我们提出了一个简单但很重要的问题，也就是出色的企业家经常会询问关于他们的机会：“为什么这个可行或不可行？”现在既然你已经理解了这七个领域，也该是应用这个模型的时候了。使用七领域模型的一种方法是给机会评分——比如十分制——把机会的得分加起来，70分为满分。但是我并不建议你这样做。给机会评分，但是不要把分数加起来。（实际上，你应该给其中的六个评分——你可能跳过使命这一项，因为这的确不是要评分的事物。）你需要做的是以下的事情：

　　1?考虑你的使命、个人志向和冒险倾向，这样你将知道自己正在寻找什么样的机会。同时看看第6章末尾提到的测试。

　　2?寻找机会得分高于标准的一个领域（可能会不只一个，但是可能性很小）——十分制中得12分。如果你在本模型中的一些领域找到一两个这样的得分，那么你可能就有一个富有潜力的机会。这就是值得你用一生去体验的“瞬间的领悟”！如果你正在寻找小企业，一个能在竞争对手的雷达下安全飞行的小企业，那么这个标准就不是特别重要。我们将在本章稍后介绍小机会需要什么。

　　3?寻找得分很低的领域——比如十分制中得5分。然后，使用你在本章将要学到的东西，问问自己另一领域的高分能否有效地弥补这个问题。如果可以的话，那么这也是一个为你的机会的可行性奠定基础的“瞬间的领悟”。如果不可以的话，那么你就会发现你的机会需要更多的改善。在这种情况下，你需要花些工夫来改善机会，因为你不想带着致命的错误去寻找投资者或者走上市场。如果你不能通过改善机会来弥补这个问题的话，那么也许你应该现在就放弃它，转到其他更具吸引力的项目上去。在制定商业计划前找出要害绝不是一个坏结果。

　　4?对于得分居中的其他领域，使用本章将要学到的关于怎样让这些领域结合起来应用来看看是否需要进一步对机会进行改善。

　　交易成就者，交易破坏者

　　在什么领域中足够高的得分——十分制中得10分或甚至12分——能保证不管其他领域的得分如何，机会都能成功？我们来考虑一下：

　　■左上角的宏观市场：我们在本章稍后将看到，大市场谬论说明仅靠这里的高分是不够的。单凭发展着的大市场绝对不能成为追求任何机会的原因。

　　■左下角的微观市场：对于一个小市场机会，这里的高分可能就是一切。对于要赢得风险资本的高潜力机会来说，这里的高分是必需的，但绝不是充分的。一个强大的团队也是必需的，宏观层面上的有吸引力的行业或微观层面上的可持续优势也是必需的。

　　■右上角的宏观行业：如果一个行业具有不可抵抗的吸引力——尽管没有几个——在这种行业里几乎所有的参与者都能成功，那么这里的高分可能对于一个小市场企业来说就足够了，即使微观层面上的得分并没有那么高或者团队也没有那么出色。然而，要赢得风险资本的支持，在一个良好行业中的跟风企业是不够的。行业的吸引力需要差异化利益（左下角的微观层面）和强大的企业家团队的补充。

　　■右下角的微观行业：持续自己优势的能力当然是重要的，但是条件必须是最初的优势足够好。因此，这里的高分是好消息，但是条件是消费者利益——左下角——差异化足够大而且在长时间内具有价格吸引力。

　　■团队的使命、个人志向和冒险倾向：该团队部分不要评分。相反，它的作用是一个屏幕，来映射出特定的机会与你的企业家团队中的成员（及投资者）所寻求的东西是否相符。

　　■团队执行行业CSF的能力，团队与价值链上下游的关系网络：我们将在“自大陷阱”中看到，以前做过并不能保证再次成功。洛伊斯·博德斯成功地把博德斯图书建成为零售巨人，但是他的下一个企业Webvan的结局却完全不同。知名投资家沃伦·巴菲特说：“当一支声誉很好的管理队伍进入一个声誉很差的行业后，没有受到损害的只有行业的声誉。”［2］这需要的不仅仅是一个好的团队，它还需要一些市场和行业领域里的高分。

　　既然这样的话，单靠一个领域里的高分可以成就一笔交易，这样的领域有吗？从以上的讨论可以得知，答案非常清楚：没有！不幸的是，尽管一个领域里的高分可以帮助你走很长的一段路，而且可以弥补其他地方的不足，但是除了极具吸引力的行业里的小企业或者作坊式的企业之外，单靠一个得高分的领域绝不能成就一笔交易。

　　然而，尽管企业成功的几率很小，但是在一些领域里的低分却足以在你的新企业创立之前将它毁掉。因此，单凭低分就足以成为交易破坏者的死亡领域是哪几个？我们来探讨一下几个选择：

　　■左上角的宏观市场：这里的低分不一定是问题。在不景气的市场里进行创新——我们在前几章看到的耐克和星巴克就是两个生动的例子——就能克服这一不足。

　　■左下角的微观市场：这是一个交易破坏者。如果你的机会没有提供明显的利益，如果它与市场中现有的解决方案没有差别的话，那么把它放到一边，转到其他更有吸引力的机会上去。惟一的例外情况是行业具有压倒性的吸引力而且你寻求建立一个小市场企业，在这种情况下你还可能有机会。微观市场领域是这七个领域中第一个，也是最重要的一个测试，这也是我以它为开始介绍七领域的原因。

　　■右上角的宏观行业：这不是交易破坏者。缺乏吸引力的行业中也有好机会，这一点我们将在本章里的Zara、沃尔玛和Gap的例子中看到。它们和其他一些企业在零售业上做得很好，尽管这是最不吸引人的行业。在缺乏吸引力的行业里成功的关键在微观层面，途径是通过认真的定位，提供差异化利益，而且建立复杂的、难以模仿的流程来为可持续优势奠定基础。

　　■右下角的微观行业：如果你有一个很吸引人的机会，但是没有专利保护也没有办法建立竞争对手所没有的优质流程和能力，你该怎么办？这个缺点就把你吓跑了吗？不一定，但是随着企业的发展，它的阻力作用会越来越大。如果你能继续创新来始终领先于后来的企业，或者建立足够强大的声誉来赢得消费者的忠心，你仍然可以取胜。尽管受到了QXL、亚马逊和其他一些公司的竞争，eBay继续主导着网上拍卖行业。因此，通过创新来保持产品领先以及建立并保持忠诚的消费者基础是应付这里的缺点的两种方法。对付该领域缺点的第三种方法是在别人赶上来之前计划把你的企业卖掉。因此，优势可持续性上的低分不一定会成为交易破坏者。

　　■团队的使命、个人志向和冒险倾向：跟交易成就者的情况一样，团队领域也不能评分。单凭这些问题不能毁掉你的交易。但是如果你的使命、个人志向或冒险倾向与投资者的不一致，或者与你将需要的资源水平不一致的话，那么你获得风险资本的可能性就是零。我们稍后将在本章探讨这个问题。

　　■团队执行行业CSF的能力：如果你和你的团队不能证明你们能够执行的话，那么你就很难获得投资，尽管如果你能设法开始而且你的执行能力很强，你可能也会很成功。惟一的例外情况是在资本市场的经济高峰——就像创造了网络泡沫的高峰一样——这时几乎任何人只要有一支笔和一张鸡尾酒餐巾纸都能获得创业投资。

　　■对于那些执行能力没有经过验证的未来企业家来说，一个吸引人的选择是购买一家特许经营企业，这里的特许经营系统、支持和品牌意识可以补偿你的经验缺乏或缺点。如果在现实中你没有执行能力，在你选择的行业中也学不到的话，那么即使是特许经营系统也不能使你成功。执行能力是至关重要的。

　　■团队与价值链内外的关系网络：这是个交易破坏者吗？单凭它自己不可能是。这个领域最有用的地方是在创造早期销售业绩以及看到可能暗示着需要改变方向的市场信号，正如我们在Virata案例中看到的一样。因此，不具有有效的关系网络是个冒险的因素，但是它却不会破坏你的交易。在这个领域，投资者往往带给你的不仅仅是他们的资本。他们的关系网络能够弥补你的不足。

　　总结起来，哪个领域上的低分才是交易破坏者呢？

　　■左下角的微观市场：如果你的机会没有为消费者的困难提供有差异的解决方案——更好、更快或更经济——把它抛在一边转到其他事情上去。

　　■圆圈右上方的执行能力。如果你不能执行，那么你就不适合当企业家。

　　把柠檬做成柠檬水

　　一些机会在一个或几个领域上看上去很不吸引人，但是在一些企业家眼里它们却很有吸引力，前提是具备以下条件：

　　■足够的创新来促使低迷的市场飞速发展；

　　■尽管行业条件不利，专有的或复杂的差异性足以提供可持续性优势。

　　在这些微观层面领域里足够的优势——尤其是结合一支强大而且有良好关系网络的团队时——可以弥补宏观层面因素上的不足。我们来看看一些例子。

　　不景气市场中的产品创新

　　消费者利益提供了足够的原因去追求一个市场看上去缺乏吸引力的机会

　　我们在第2章也看到，菲尔·奈特制造更好的运动鞋的热情，加上公司在一个市场接一个市场的基础上通过产品设计和有效营销将它的鞋子差异化的能力，最终使耐克成为家喻户晓的名字，也成为世界上最著名的品牌。而且它把以前令人厌烦的运动鞋市场变成了一个增长机器。耐克利用的东西——在七领域模型中的左下角——是一个非常有吸引力的机会，表现在消费者利益方面。（随着耐克品牌的发展，包括有形的利益和心理上的利益。）这种吸引力使得制造更好的产品所带来的利益（以及做更好的营销）比当前不景气的宏观市场条件更值得注重。

　　像耐克这样的消费者利益提供了足够的原因去追求一个市场看上去缺乏吸引力的机会。另一个这方面的例子是星巴克。霍华德·舒尔茨对消费者为什么可能会接受这样一个能享受优质咖啡的休息之处的领悟保证了星巴克15年的发展，尽管美国的咖啡消费之前一度非常低迷。在这里，消费者体验的创新和更好的产品，再加上有效的执行，改变了20世纪70年代很可能出现的缺乏吸引力的市场。星巴克通过销售一种体验而实现了巨大的增长，取得了庞大的经济效益。

　　在缺乏吸引力的行业里的差异化和认真市场定位

　　零售业中的五力量分析显示，要在该行业中建立一个长期经得住模仿的高增长企业是不太可能的。进入壁垒太低，模仿者很容易进入；供应商能力至少对于新企业来说在最开始是非常大的；而且消费者通常有许多购物的地点选择。该行业平均利润率远远要低于其他更具吸引力的行业，这就反映出该行业的结构很不利。

　　然而，尽管行业条件非常不利，Zara、沃尔玛、Gap和其他一些企业却能建立高利润且增长迅速的零售企业，而且它们的竞争优势一直在持续。它们在自己追求的机会里看到了什么？从根本上说，它们看到了建立竞争优势的机会——有益于消费者而且证明是可持续的优势。

　　Zara是西班牙的服装零售商，它的零售店遍布整个欧洲。它以极具竞争力的价格在繁华地段出售经典款式的衣服。它的服装类型有限而且款式不赶潮流，这样Zara就能够实现购买和运营效率。

　　在沃尔玛的案例中，山姆·沃顿（Sam Walton）看到了一个机会：把折扣零售向小城镇和美国边远城市拓展，以比其他商家低得多的价格出售优质商品。不幸的是，沃尔玛无情的效率把许多商家从这个行业里挤了出去。这种竞争优势是长时间持续的，因为沃尔玛建立了复杂而又难以模仿的信息和经销能力（通过卫星每天向总部传送实时销售数据，以及低成本、交叉码头的经销中心商品处理），使它成为最有效率的零售商之一。

　　Gap看到了20世纪70年代初对利维（Levi）牛仔和其他便服不断增长的需求后，找到了一个机会把它的竞争优势建立在优质的系统上，这样就保证了每天都有各种尺码和款式的现货。这就是消费者想要但是从其他的零售商那里得不到保证的东西。20世纪90年代，Gap成为世界名牌以及时装领袖，这一转变改变了它最初的消费者基础。然而，在每个市场具有正确的款式、正确的颜色、正确的时间——Gap在千年之交的战略——比Gap最初的游戏风险更大也更易被人模仿。1999—2002年间公司在正确的时尚决定上的失败导致了它走入低谷。［3］

　　三个因素的结合使得这些零售商创造成功的企业

　　尽管Gap近来遇到了麻烦，正是三个因素的组合——给消费者的真正利益、具有竞争优势的明显差异以及能够带来效益的团队——使得这些零售商和一些其他商品类别的零售商能够在令人畏缩的行业里创造成功的企业。这三家企业都实现了长期的成功发展。因此，不利的行业——在宏观层面——不一定是交易破坏者，只要其他领域足够强大就行。

　　小市场企业家的机会

　　并不是所有的企业家都想把企业做大

　　并不是所有的企业家都想把企业做大。并不是所有的企业家都想退出。许多人更情愿在公司运作几年后把它传给下一代家族成员或管理团队。当地汽车交易商、小型制造公司、一些代理企业以及其他细分行业或非常小的市场里的企业都是例子。七领域模型能帮助这些企业家来测评他们的机会吗？

　　一般而言，当这样的企业成功的时候，部分原因是它们在大公司的雷达下飞行，并且定位于大公司不与其竞争的相对小的细分市场。什么才是抱有这样目的的企业家的好机会呢？

　　我的研究表明，对于那些想建立中等规模的可持续发展企业，宏观层面的因素并不比一个特定的微观层面的因素重要：目标市场利益和吸引力。如果你能找到一个需求并没有得到很好满足的小市场，而且你能为消费者带来更大的利益，那么这可能就是你成功所需的全部。因此，在认真定位的细分市场里的吸引人的消费者利益以及明显的差异——七领域模型中的左下角——是测评这种机会的关键。

　　在一些时候，这样的小企业就有可能发展成非常庞大的企业。Enterprise Car Rental，多年来致力于邻居市场而非商业旅行者，就是这种企业发展相对缓慢但是稳固持久的一个典型例子。让一些人非常惊讶的是，尽管创始人最初的目标并不高，它现在却成为世界上最大的汽车租赁公司。

　　需要避免的五个常见陷阱

　　在本节，我们找出五个常见的陷阱。这些陷阱以某些标准来测评是很具吸引力的，但却经常有基本的错误。

　　陷阱1：大市场谬论

　　我的市场很大，如果我能得到10%（或者5%，甚至是1%）的话，我们就发财了

　　投资家经常听到企业家说这样的话：“我的市场很大，如果我能得到10%（或者5%，甚至是1%）的话，我们就发财了。”大市场，尤其是发展迅速的大市场，存在的问题是别人也喜欢它。大市场吸引竞争者，而且经常是资金雄厚的大竞争者。企业家要在这样的市场里打拼是很困难的，尤其是那些进入壁垒很高的行业。同样重要的是，如果你的产品没有向你的目标消费者提供真正利益的话，那么世界上最大的市场也救不了你的企业。因此，服务于大市场并不能保证企业就能成功。

　　例如，十多年以前，雀巢的速冻食品部考查了美国的比萨市场，该市场当时市值180亿美元。它决定进入这个巨大的市场，在超市出售速冻比萨；它只要3/10个1%的市场就能成功。［4］但是它的进入失败了。为什么？现烘烤的新鲜比萨送货上门方便家庭享用，被消费者认为是味道上好而且价格也不比雀巢比萨贵。更便宜一些的冷冻比萨作为孩子的快餐就足以了。雀巢速冻产品没有向任何细分市场提供明显的利益。

　　在避免这个陷阱方面有什么经验教训？对于企业家来说，只有当他们的产品为某个细分市场带来真正利益时，大市场才是好消息。对于服务于大市场的新企业来说，追求认真定位的小市场中的大部分份额要远远好于追求大市场中的小份额。雀巢的速冻比萨就没有做到这一点。在大市场里，定位是至关重要的。如果最初细分市场的进入可以帮助你将来进入其他细分市场的话，那就更好了。

　　陷阱2：更好的捕鼠器谬论

　　特别是在科技行业中，企业家经常试图只依赖技术。不问技术能为目标细分市场的消费者带来什么利益而光去开发技术是一个陷阱。更先进的技术——更好的捕鼠器——不一定就等于对消费者的更好的解决办法。对于科技企业家来说的关键问题是谁需要它以及为什么需要，因为对于技术的需求是不确定的。前面提到的雀巢公司就掉进了这一陷阱。因此，在科技含量低的世界和较小的市场里也会出现这种陷阱。

　　谁需要它以及为什么需要？

　　1999年，一家叫Navigation Zone（www?navigationzone?com）的英国公司开发出一种搜索和浏览大网站的受专利保护的新颖技术。搜索引擎和Web浏览工具的市场非常大而且发展迅速，所以公司很容易就融到了原始资本。一年之后，公司仍然没有任何销售业绩，却在不断地支出。关键的问题在于公司没有准确地找出到底谁会需要它的产品。是网站的所有者、其他的搜索引擎提供商还是开发商？它开发的技术被证明比现有的技术有较小的改进，但是它的利益并不足以保证潜在的消费者改变他们目前的购买行为。公司被迫缩减规模，再次完全集中于网站开发商市场，向它们提供特殊的工具来提高开发商的生产力，这才幸存下来。

　　你怎样才能最好地避免这一陷阱，尤其当你的机会是以技术为基础时？再读一遍第2章中的OurBeginning?com案例、第7章的Palm案例和第8章的Virata和DEC案例。提醒自己企业的成功不在于你和你的技术，而在于找到正确的消费者以及利用技术去满足他们的需求。陷阱3：非持续性企业模式陷阱

　　最近的网络泡沫中失败的许多公司的企业模式都不是持续性的。我们在第5章已经看到了Webvan的例子。宠物用品电子零售商也是一个例子。［5］尽管宠物主人的市场很大也很具吸引力，而且消费者的利益也非常吸引人，（谁想把一袋袋沉重的狗粮从商店扛回家呢？）但是获得新消费者及一次销售一袋狗食的原始经济是不会持续的。换一种说法，两个微观层面因素之间的关系（即使一组目标消费者愿意购买的利益和使产品或服务具有经济可行性的成本结构）必须是可持续性的。如果不是，企业就不会持续很长时间，就像我们所看到的2000年大部分宠物用品电子零售商的消失一样。

　　你怎样才能避免这个陷阱呢？建立你的网络以加深你对行业及其经济的理解。然后估算机会带来的价值。泛泛的概念取代不了数学运算，包括那些在第5章特别强调的七领域模型中的右下角的一些东西。

　　陷阱4：跟风陷阱

　　对于新企业来说，很高的进入威胁（宏观层面的行业因素）加上可持续优势的缺乏（微观层面的行业因素）能吸引大量的竞争者低的行业壁垒加上可持续性优势的缺乏是危险信号

　　来追求一个机会，但结果却是很快被淘汰。例如早期的Winchester磁盘驱动器行业，非常多的跟风者进入到该行业，致使风险资本投资者赞助的生产量是总市场规模的40倍。［6］因此，低的行业壁垒（模型中右上角所示）加上可持续性优势的缺乏（右下角）是未来企业家的危险信号。惟一应该容忍这一组合的就是那些能够在竞争对手的雷达下安全飞行的小市场企业家。

　　怎样避免这一陷阱呢？这个问题很简单。如果行业壁垒较低而且你不能维持最初的优势，那么在开始前就中止。如果你已经开始了，那么现在就把它卖掉，除非你愿意运作小市场企业，避开大公司的竞争。杰克和安迪·泰勒（Jack and Andy Taylor）在开始创立Enterprise Car Rental时就是这么做的。

　　陷阱5：自大陷阱

　　有些人是多次创业者。他们一个接一个地创办企业，好像总是能够获得成功。那些成功企业家的成功在于他们选择了没有重要错误的机会而且能够有效地执行。然而在第2章我们看到，迈克尔·布德斯基尽管在以前的企业中都能成功，但是在OurBeginning?com上跌了跟头。我们在第7章也看到，洛伊斯·博德斯尽管以前成功地经营了书店，但也止步于Webvan。

　　以前曾经创业过不等于不再需要注意这七个领域

　　如果你以前创业过的话，怎样才能避免这个陷阱呢？以前曾经创业在融资的时候是个很大的优势，但不等于不再需要注意这七个领域。不要安于小成。好好做你的家庭作业。没有人是常胜将军！

　　投资者寻找什么

　　专业投资者也会犯错误

　　专业投资者——并不是因为爱你才给你投资，他们投资有其理由——直觉上理解这七个领域，即使他们像企业家和我们一样也犯错误：

　　■他们分不清市场和行业，错把其中一个的吸引力当做另一个的吸引力。

　　■他们忽视宏观和微观层面的区别。他们有时就像旅鼠一样相互跟着进入发展的大市场，掉进大市场陷阱。

　　■他们不能保证自己支持的公司能提供有明显差异的消费者利益——掉进更好的捕鼠器陷阱。

　　■他们忘记了检查那些利益所带来的最初优势能否受到保护或能否持续。

　　■他们错把性格、意气相投或个人简历上的文字当做企业家执行CSF的能力。他们没能确定企业家与价值链内外的关系网络如何。

　　简而言之，专业投资者跟我们一样都是人。不过，专业投资者——天使和风险资本家——的确知道他们想从自己支持的交易中得到什么。总体上讲，他们喜欢看到：

　　■受有利的宏观趋势所支持的发展的大市场；

　　■有吸引力且竞争相对宽松的行业——四五个有利力量；

　　■销售能够解决消费者真正问题的产品，方法是通过提供有明显差异的利益；

　　■受专利或优质组织流程和能力长期保护的创新，具有经济可行性的企业模式；

　　■使命、个人志向和冒险倾向同他们一致的企业家团队；

　　■能够执行行业CSF的企业家团队；

　　■在价值链内外都有良好关系网络的团队。

　　他们在任何一个特定的交易中都能拥有所有这些吗？非常少见，否则他们在个人投资上的成功率就远远高于大多数风险资本证券所能实现的1/10或2/10。那么，他们怎么做呢？他们冒险去追求更大的回报。他们把赌注押在一个领域里的劣势能被另一个领域中的优势所补偿，押在足够强大的团队能够应付不可避免的挑战，押在其他人不会很快看到的机会。

　　投资者已经找到了一定的危险信号

　　然而，在仔细考虑这些风险过程中，投资者已经找到了一定的危险信号，这信号会告诉他们什么时候风险很大，不管机会的其他因素看起来有多么令人激动。他们在自己的亲身经历中学会了做到这一点。这些信号包括以下几个：

　　■不合理的（或根本就不存在的）市场调查。“消费者在说什么？”美富律师事务所（Morrison and Foerster LLP）的合作伙伴约瑟夫·巴特利特（Joseph Bartlett）问道：“这种沟通没有任何的替代形式，而且必须要在你向风险资本家索求投资前发生。”［7］的确是这样，20世纪90年代末有几年不知何故鸡尾酒餐巾纸的想法也能赢得投资。但是那种日子早已一去不复返了。

　　■比市场调查更好的是证明消费者已经在购买或将要购买的实际数据。网站的实际订单、意向书或者其他真实需求的示意都是强有力的证据。在市场研究报告中，人们说什么不一定就意味着他们要这么做。

　　■对竞争的过度自信的评价。Circle Group Internet的丹尼尔·金（Daniel Kim）说：“每当我遇见声称没有竞争的计划时我总是感到疑惑。”［8］事实上所有的消费者需求都在以某种方式得到满足，只不过并不是很完美地满足而已。你的竞争看起来可能与你计划提供的不一样，但就跟白天之后是黑夜一样，它是固定存在的。如果没有竞争的话，可能也就不会有市场！

　　认真测评过七个领域的企业家不会犯这三个错误：

　　■调查已经完成。

　　■真正需求的证据已经收集了。

　　■竞争——直接的竞争对手以及替代产品——已经找出并且得到了测评。

　　因此，在同投资者打交道的时候，七领域模型给了你说明风险和收益的工具。它把你从盲目自信中摆脱出来——你的机会在任何方面都非常好——而且使你能够不加掩饰地深刻理解你的机会。它使你能够为预期的投资者回答你的两个关键问题，这也正是他们的关键问题：

　　■这个为什么可行？是哪个或哪两个领域使你的机会具有吸引力的呢？

　　■这个为什么不可行？风险在哪里，你的机会和团队中存在能够有效地降低风险的因素吗？

　　七领域分析把你和你的投资者放到了同一高度，它协调了你们的观点

　　简单地说，七领域分析把你和你的投资者放到了同一高度上。它协调了你们的观点。它给了你们一种共同语言，用来讨论和争辩你们在希望追求的机会中看到的优点和缺点。而且，正如我们将在下一章也就是最后一章将要看到的一样，它提供了有据可循的坚实基础，在此之上来构建有吸引力的商业计划。

　　经验教训

　　在本章里，把这七个领域结合到一块能为我们带来什么经验教训呢？

　　不是一张清单

　　测评和改进一个市场机会绝不是个简单的任务

　　我们现在已经看到了，使用七领域模型并不像构建一张清单然后加总那么简单。七个领域结合在一起非常复杂，而且有时让人感到惊讶。具有不同使命、个人志向和冒险倾向的企业家会得出关于机会的不同结论，而这些机会在市场和行业方面可能是非常相似的。这一点对于制定商业计划有着重要的含义，我们将在下一章探讨这一含义。然而，现在要弄清楚的是测评和改造一个市场机会绝不是个简单的任务。它需要思想、证据、辛勤工作和洞察力。

　　首要的微观层面领域

　　现在我们应该明白，在四个市场和行业领域中，对于测评机会来说最为重要的是两个微观层面的领域。理解消费者需求以及改造机会以使你的产品以一种可持续的方式带来有价值的、差异化的利益的重要性再怎么夸大也不过分。但是不幸的是，在互联网时代，许多有抱负的企业家（我相信你不是他们当中的一员！）没有从椅子上站起来离开他们的电脑显示器去直接和潜在消费者交谈，以揭露其机会中的真正问题，并且提前找出解决办法。我们将在下一章详细介绍怎样进行必要的调查，但是浏览网页只是第一步。

　　管理，管理，管理

　　我们现在已经看到，这句格言有其真实性，尽管要用事实说明你能给企业带来什么，不只是像修改你的简历以及施展你的魅力那么简单。企业家领导——更为重要的是企业家团队——很重要。企业家团队一定要挑选正确。创业——如果你想成功的话——是项团队性体育运动。

　　对于有抱负的企业家家人和朋友的经验教训

　　我们现在已经看到，大多数职业投资者能从直觉上理解七个领域中的观点，但是大多数投资者跟我们大家一样也会犯一些错误，这是不争的事实。在研究本书的过程中，我得知大多数投资者都渴望得到一些对他们的投资决定更有帮助的方法。对于像3Fs——家人、友人，读到这儿你们当中已经没有傻人——这样的非正式投资者来说同样如此。

　　非正式的投资者可能会发现七领域模型对于他们也是很有用处的。你对你所关爱的企业家提出的客观、独立和冷静的问题以及一瞬间的领悟——用奥利弗·温德尔·霍姆斯的话说——总是受欢迎的。

　　［注释］

　　［１］引自Oliver Wendell Holmes, The Professor at the Breakfast Table, Chapter 10.

　　［２］Herb Greenberg, 2002, “How to avoid the value trap”, Fortune, 10 June, p?194.

　　［３］Heesun Wee, 2002, “The challenge in store for Gap”, Business Week Online, http://www?businessweek?com, 9 October.

　　［４］V?Kasturi Rangan and Marie Bell, 1997, Nestle Refrigerated Foods: Contadina Pasta and Pizza(A), Harvard Business School Press, Boston, MA.

　　［５］Harper W?Boyd Jr, Orville C?Walker Jr, John Mullins and Jean?Claude Larréché, 2002, Marketing Management: A Strategic Decision Making Approach, McGraw?Hill/Irwin, Burr Ridge, IL.

　　［６］Bob Zider, 1998, “ How venture capital works”, Harvard Business Review, November?December.

　　［７］Kopin Tan, 2002, “USA:venture capitalists still detect red flags in lots of proposals”, Wall Street Journal, 7 August.

　　［８］参见注释［７］。

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