创新者DNA 编辑本段回目录
创新和创意是企业成长的关键动能。最近的一项重大研究显示，最具创意的企业家均具备五种“发现技能”。
 |
INSEAD教授赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者经过对将近3000名企业主管长达六年的创新力研究发现，创新者必须具备这五种技能，但不一定要做到样样精通。
一些知名企业领导人好比苹果的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）都有自己独特的创新优势，因此，葛瑞格森指出，创新企业家不一定是样样精通。Intuit的斯科特·库克（Scott Cook）有很强的观察能力；Salesforce.com创办人马克·班尼夫（Marc Benioff）则有很强的人脉；而贝佐斯更善于做各种实验探索；乔布斯的“联想”技能则深邃难测。
虽然作者们把这五种技能称为“创新者DNA”，葛瑞格森说，这些技能其实是“一种习惯、一种实践及一种生活方式”，也就是说这些技能不纯粹是天赋，而是经过练习可后天培养的技能。葛瑞格森指出：“每个人都有其独特的DNA，而在创意方面，我们每个人都有自己独特的一套技能激发灵感，挖掘创新思想。”
 |
对同卵双胞胎的研究显示，只有20%到25%的创造力源于遗传。这“意味着其余的75%到80%来自我们生活的世界中，”葛瑞格森解说，“因此，假设同卵孪生兄弟的其中一人坐在家里看电视，一天没有什么其他活动；而另一人却积极与他人交谈，从和10个人交谈中得到10个不同的观点，并积极参与各种活动，系统观察周围世界，做笔记，拍照和提出各种诸如‘怎么办？’‘为什么？’‘怎么样？’的问题。可想而知，这两个孪生兄弟谁比较有可能产生创意点子？”
葛瑞格森进一步指出：“显然，那个活跃于各种创造性行为的孪生兄弟可能遗传了某些创意基因，但这并不是创意的主要动因。”
五种主要的发现技能
联想
有创意的企业家善于把似乎互不相干的问题或点子连接起来，挖掘新的方向，直到他们找到适合自身企业的创新点子。例如，苹果公司首席执行官乔布斯对书法的兴趣就引致了公司以图形为基础的使用方便的Macs操作系统的产生。“他正是把书法知识和计算机这两个不同领域的构想成功连结起来，为Macintosh电脑屏幕构思了‘所见即所得’的视觉化操作系统。”
观察
葛瑞格森说，有些最具创新能力的企业家是“很细致的观察家”，好比Intuit的创办者斯库克。“我们采访他的时候谈到他如何获得灵感创造Quicken软件。首先他先观察他太太处理家庭财务时所遇到的种种不便，后来他太太购买了一些理财软件，却发现帮助不大，理财过程仍然繁琐。通过对这些行为细节的观察，库克得出了制作有助于他太太‘有效解决问题’的快捷理财软件的构想。”
后来又通过对早期苹果电脑的了解，库克创造了有丰富网上功能、简单快捷的家庭和个人财务管理软件Quicken。该软件一面世即广受欢迎。
实验
线上零售商亚马逊的创始人杰夫．贝佐斯小时候经常在他祖父的农场过暑假。当农场的机器发生故障时，他的祖父就会在杰夫的帮助下尝试自己修复机器。他们会做各种实验，直到机器恢复运作。即使农场里的动物生病，他的祖父母也不求助于兽医，而是自己做各项实验，找医治办法。
“因此，杰夫的成长过程就受这种积极态度的影响，即，面临挑战时自己想办法解决。”葛瑞格森说：“这种敢于尝试的作风后来成为亚马逊可贵的企业文化。”亚马逊最初的想法只是通过互联网在无库存情况下销售书籍。“那是最初的想法。我们忘了他花了七到九年的时间做各种尝试最后建成了拥有巨大藏书量的书库。”就是这样，在经过无数次尝试后，贝佐斯建成了亚马逊独到的商业模式。
疑问
我们工作的核心就是解决问题。一个人也许善于观察或做实验，“但如果他没有任何疑问，就不太可能去观察探索或找出结论；因为他可能从没有想过这些问题。”葛瑞格森指出。
“这些成功企业家都有事事疑问的特质。”不可否认，其中一些在观察能力上比他人更胜一筹，但谈到质疑能力，他们都旗鼓相当，有超强的质疑能力。
“最难忘的是我与宝洁公司前CEO雷富礼（A.G. Lafley）的访谈。在此之前，我准备了一系列关于领导力的问题，并谈到我们正在进行的研究。但在访谈中，他问我的问题远远超过我问他的问题，因为他对我们的研究项目充满好奇。”
另一位典型是迈克尔·戴尔（Michael Dell）。“我曾天真地问迈克尔对于周遭世界他有没有什么特别喜欢问的问题，他立即回应道‘这是一个愚蠢的问题，因为如果我有最喜欢发问的问题，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面对周遭世界，我总是想办法提出疑问，从与他人谈话中找到新的构想’。我想这就是这些创新企业家都拥有的特质。”
建立人脉
通常，谈到建立人动脉，人们就联想到工作、职业或是社交生活。在创造力方面，建立人脉有着新的定义。“创新者刻意接触那些与自己观点不同的人并与之交谈，从而扩大自己的知识范畴。”葛瑞格森说。
他指出，富有创新和创意精神的企业家通常喜欢与那些与自己“观点完全不同的人”建立联系，定期与他们讨论想法以获得“完全不同的观点”。这种人脉不分性别、年龄、行业、国籍甚至政治信仰。“因此，并不存在谁是谁非的概念。创新者通过建立这样的人脉关系获得崭新的观点。”
“不过，创意并不是在交谈中招之即来。有时，交谈只是加深了他们自己的见解。” JetBlue航空公司创办人、现任巴西Azul航空公司总裁大卫•尼尔曼（David Neeleman）就在与一名公司职员交谈时获悉该职员得大费周章地把票据交给乘客以便他们塔乘本公司的飞机，于是产生了无票据机票或电子机票的创新念头。“因此，那次与员工的交谈使他获得不同观点并促使了创新思维的产生。”
颠覆性创新
这项研究的另一名合著者克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究颠覆性创新的专家。葛瑞格森称，这促使他们致力于挖掘“以创新颠覆行业”的几大企业的成功根源。他们列出了全球最具创新公司的名单，并着手采访这些公司的总裁或创办人。
接受采访的有戴尔等人，其中一个问题是：“你们创办戴尔（或亚马逊等）时最初的想法是什么？”他们发现，几位创新企业家对这个问题的答案大同小异。
于是，他们以实验技能等基本技能为基础制定了一项评估，并对“数以千计的企业家和企业经理人”做了评估，“我们发现那些拥有这些技能和思维方式的人通常都能在生产程序、产品和服务上带来新的突破；并能在公司内外部鼓励创新、积极发展新业务。而这通常都使公司获益匪浅。”
“这些人引导创新的核心动力在于他们不满足于现状，努力用自己的方式进行变革，让世界对于自己和他人变得更加美好和舒适。当然，在此过程中他们敢于承担风险，挑战自己。”
虽然大多数企业的决策并“不重视或支持这类探索行动”，一些企业却例外。例如，宝洁公司的市场营销员平均每月花12小时观察客户行为。 “他们觉得这样做很有成效，从中也获得不少创新思维。其实观察客户行为很容易，但我们在调查中发现很多公司却做不到。”
锻炼并培养技能
 |
葛瑞格森说，这五种“发现技能”听起来是“本能”，但当付诸实际行动时，却与本能不一致。这是因为现实世界“不重视这些技能”。
那如何培养这些技能？专家的建议是：像孩子一样充满好奇。“当然花所有的时间来培养这些技能是不实际的。我们毕竟是有事业的大人。但最好每天花20%的时间，像四岁小孩一样就周边世界提出各种问题。“这些技能通常就是每个四岁小孩的本能。他们每天总有问不完的问题，而且对每个人都有不同的问题。”
“这种充满好奇、善于提问的精神每个人在四岁时都有，但慢慢长大上学工作后，这种可贵的精神却流失了。”
庆幸的时，这些技能并不是一去不复返，“我们可以从提问开始，重新培养质疑精神。”
他建议每个人身边带一本日记，如果有什么问题就记下来，每天花几分钟时间来思考这些问题。一个月后，“你的问题将有所不同，你对问题的理解也将日益深刻，而付诸的解决办法可能是以前想都没有想过。”
观察别人的时候最好也做做笔记，“不妨问问他们：从中学到了什么？印象最深刻的是什么？最感兴趣的是什么之类的问题。如果和别人交谈，最好找一些与自己不同类型的人，比如来自不同楼层、不同办公楼、不同公司或不同国籍的人。这些都很容易，但遗憾的是很多人不愿在这方面花时间。”
“在培养这些技能的同时慢慢就养成了一个习惯，”葛瑞格森说，“这就是创新企业家的与众不同之处，正是这种生活方式造就了他们今日的成绩。对于那些还未能在创新领域取得突破的人，不妨也尝试尝试。”
创业者的DNA：不接受现实的世界编辑本段回目录
文亨利（Henry Winter）在2001年于上海创立了智买道积分通咨询有限公司（Smart Club），是率先在中国开创消费者积分服务的企业家之一。最近他辞去了智买道CEO的职位，但是他的创业激情仍然不减，并准备开始新的历险。在与沃顿知识在线进行的专访中，文亨利谈到了过去十年在中国经商学到的宝贵经验，以及创业计划与商业现实之间的差距。文亨利认为，无论是中国创业家还是美国创业家，他们的共同点就是“不接受现实的世界，并努力用自己的方式进行变革，让世界对于自己和他人变得更加美好和舒适。这是世界性的。”
以下是经过编辑的采访内容。
沃顿知识在线：亨利，也许我们可以从你最新的职业动态开始谈起？
文亨利：一个月前，我的职业生涯发生了重大变动。在过去七年里，我一直专注于担任一家公司的首席执行官，这家公司就是2001年我在上海创立的智买道积分通咨询有限公司（Smart Club）。大约一个月前，公司董事会决定雇佣一个上海本地的经理来管理公司。我仍然是智买道公司的董事和品牌大使，但是我目前不再全职运营公司了。
因此现在我又回到了一个创业者的状态。当你创立了一家公司，然后投入全部的时间进行经营，这与真正的创业者是不太一样的。如果你创建的公司今后离开你就不能生存，那么你绝对不能算是创业者，你只是在为一家公司工作。所以，我觉得现在我又重新回到了自我——那种真正属于我的状态——就是试图创造出一些事情，积极建设，最后有所建树。这才是真正的创业者。
所以，这是一件让人又喜又怕的事，因为我有可能会创立一家截然不同的新企业。
沃顿知识在线：您当年为什么要创立智买道公司？
文亨利：智买道是我的第二家创业公司，是从第一家发展而来的。第一家公司是“鼓V街”娱乐有限公司 (Groove Street Entertainment Limited)，那是一家互动营销公司，是我和我的合伙人在1998年在香港创立的。2000年，我们在上海开设了分公司，2004年，我们将它卖给了一家国际广告公司。
广告公司的投资不大，风险也很低。但是你不能指望靠运营广告公司而发财。所以，我和合伙人想要另寻机会，也就是说，哪怕要承担较大的风险，但只要公司能有百分之一、或者千分之一的机会能够发展壮大，那我们就可以成富翁了。所以，我们在七年前创立了智买道公司。
我们一开始设计的运营模式是，我们拥有会员，他们是公司的资产，我们就象是媒体，每个月会把公司资产卖给广告商，日积月累，这些资产的价值将会越来越高。我们的希望是，有一天公司会有可能发展壮大，价值数亿美元。
沃顿知识在线：您实现了当初设定的目标了吗？
文亨利：我当初的目标就是让沃顿商学院的校友们不再坐下来跟我说，“亨利，你可能还没认识到，但是你的业务没有可拓展性，这种业务需要人来实现。”我当然知道自己的业务不能规模化。但是在听了那么多自认为聪明的人在我耳边唠叨之后，我再也无法忍受。我必须创立一家具有完全可拓展性的公司。那样的话，至少不会有人再跟我说，你的业务没有可拓展性。
所以我们的想法是，建立一个网站，消费者和零售商都能够加入。当消费者从零售商那里买东西时，系统就会自动跟踪记录。然后我就从零售商那里获得佣金，接着把一半佣金送给消费者并对他们说“这是你们的智买点（智买道积分）”。他们可以从积分通（一个消费积分平台）上的各家零售商处获得智买点，然后用这些智买点兑换奖品。我认为这一切都将可以通过技术来实现，而我，只要每天坐在游艇上，看着金钱滚滚而来，之后可以高高兴兴地去做按摩。
在IT技术方面，我做到了，这点令人振奋。广告公司的业务模式是，如果没人来上班，那就什么都不会发生。没有人干活，也就没法赚钱。但是在智买道，当消费者在周末购物，系统就会自动跟踪记录。这是一个机器——不需要任何人力介入就能赚钱，很美。
回头看看，这种业务模式之所以没有变成一棵巨大的摇钱树，我认为其中的一个原因是，从一开始，我就把公司的服务定位在介于消费者和零售商之间。由于我是做广告出身，我甚至还有更为零售商考虑的倾向。但是现在我的理解是，在购物服务方面，那样是行不通的。你必须完全站在消费者一边。如果你拥有许多热情的消费者，而且对你完全信任，那么无论你向他们推荐哪一种品牌，他们就会去购买。而如果你能真正向某家零售商或某个品牌传递很多销售，客户就会主动上门找你：“我想跟你合作，请收下我的钱吧。”
沃顿知识在线：您是怎样改变业务模式，使其为消费者带来更多价值的？
文亨利：要为消费者提供服务，其实是非常困难的。说说容易做时难，特别是当你拥有的资源有限。在每一个成功的案例背后，往往有着不为人所知的上千次的失败。
所以我们努力尝试——目前仍在努力——让智买道为消费者提供更多价值。到目前为止，我们采取的策略是为小部分消费者——一个针对性更强的消费群体 ——提供更好的服务。与其让更多的消费者感到略微满意，不如让少数消费者非常满意。只有一点点满意的消费者不会真地做什么，只有非常满意的消费者才会真地走出去购买。
举例来说，如果你今天登陆我们的网站，就会看到有一家制鞋公司的特卖会广告。上海有多少人需要那样的鞋子？肯定只有一小部分，但是这个周末我们会让他们非常高兴。我们不但在网上促销，而且还在好几家当地媒体上发布广告。所以现在，智买道正在从一个积分通平台转向到一个特卖会平台。
沃顿知识在线：为什么积分通模式未能如您所愿地大行其道？
文亨利：因为这个想法只是看上去很美，但是很难实现，特别是对小公司而言。基本的概念是，你可以把所有不同的消费积分集中起来，然后去换取大奖品。这个想法很好，但是最重要的消费品公司却不愿意参与。比如手机公司、百货商店、超市、航空公司，这些公司通常都不太愿意将他们的积分与其他积分进行交换。他们会很高兴把我们的智买道积分换成他们的积分（比如飞行里程），但是如果将飞行里程换成我们的智买道积分，还要付钱给我们，他们就不愿意了，即使我们将负责给终端消费者提供奖品。
另一个问题，普通的消费者积分理论不适合中国国情。理论上的积分模式是，公司每次卖出100元的商品，就会将其中的比如1元返点给消费者。消费者就能将这1点积分换取礼品，各方都很满意。公司满意是因为消费者花了100元钱。而且如果他用积分去换礼品，也许明天他还会花100元钱。这是理论。而中国的实际情况却迥然不同。
中国的实际情况是，多数公司会说，“不管今年的销售额如何，我们公司年初批准的年度消费积分奖品总预算是10万元（举例）。”积分奖品的预算与销售额完全不挂钩。这是第一个问题。
第二个问题，在很多情况下，奖品供应商都有自己的工厂，他们的报价低得让人难以置信，而且他们与采购商都有“桌下交易”。因此最后的利润率非常低。
在中国做生意很不容易，尤其是如果你不知道规矩。
沃顿知识在线：所以在中国做生意，理论与现实之间的差距很大？
文亨利：我不能把一切责任都归咎于市场。主要责任还是在我自己，因为我当时决定开展这项业务之前，没有进行过市场调查。我是先开始做，然后再进行调查的。
如果我能在事先用一个月的时间去确认是否有人愿意花钱购买我们的服务，或者主要合作商是否愿意参与，可能情况就会不一样。而我却略过了这项重要的工作。
沃顿知识在线：在过去十年里，作为一个在中国经商的老外，您还学到了什么？
文亨利：我们曾经与一家西方公司合作，这家公司有一个本地的合作商。那家西方公司在中国的投资很大。我的合作伙伴问我，“这是一次很好的机会。你能否给我一份这家中国公司的盖章合同副本？”十天之后，我们发现这个合同根本不存在。这么长时间以来，他们的本地合作商一直在欺骗，而他们却还被蒙在鼓里。他们无法相信自己被国内的这家合作商给骗了，公司老板是一个非常国际化的中国人，能说一口的流利英文，他偷了他们的钱。
所以第一点就是，不管你在跟谁做生意，即使对方非常有名，你也必须婉转地进行审核。在签合同的时候，你可以有礼貌地说，“我们需要一份你们营业执照的复印件”，不仅要确保对方是合法经营的，同时也要确保合同上的公司名称与营业执照及发票上的相一致。根据我的经验，每四起交易中就会有一起出现问题。
还有，如果出现问题，最大的可能性就是对方也不知情。老实人也可能会在无意中骗你，因为他们也被骗了。
沃顿知识在线：跟中国人做生意确实存在信用问题，是吗？
文亨利：我认为这不是中国人的问题——这是在中国经商的（各国）生意人的问题。
给你讲另外一个例子。在过去一年半时间里，我有过三批投资人。第一个投资人在兑现了大部分投资承诺后就此消失了，他们不再接听电话了。第二个投资人签了投资合同。在投入了20％的资金之后，他们表示无法提供余款。第三个投资人签了合同：一部分是资金，一部分则是战略资源。但是后来他们无法提供战略资源，因此就投入更多的资金，然后提供一些别的战略资源。他们的表现更像是我们的伙伴。
在这三个投资人中，我会选择第三个。他们有很好的意图，他们了解公司的需要并尽力提供帮助。这三者中，第三个是中国人（上海人）。第二个是西方人，第一个是海外华侨。所以在这三个投资商中，我会选择当地的投资商，谢谢。
沃顿知识在线：我听说您是去年《赢在中国》(一个面向创业者的电视竞赛)的前十名决赛选手之一？
文亨利：是的，你在LinkedIn网站上看过我的电视节目吗？我在那个节目中有一些有趣的表现。
《赢在中国》让我有机会与中国创业者接触。当然，我以前也见过中国的企业家，但是这和用一个月的时间跟他们一起生活、不停地聊天是两码事。我开始理解他们。
美国创业者和中国创业者之间的共同点，远远大于美国创业者和美国农场主之间的共同点。比如，当你走进一家餐厅，多数人只是走到桌边坐下。而创业家走进餐厅，他们都会有很多想法，都试着控制局面，使之朝着他们所期望的方向发展。这就是企业家精神：不接受现实，努力用自己的方式来进行变革，使现实环境变得对自己和他人更为美好和舒适，这是具有国际性的。
我曾经读到过，世界上有两种人。一种是接受现实的人，另一种则不是。后者会努力改变现状，使其变得对他们自己更加美好和舒适。而我们人类世界中所有的进步都应归功于第二种人。
中国创业者与西方创业者之间最大的区别在于，中国创业家都为了发家致富而努力工作。有些西方创业者也是如此，但有些则不以为然：“我只想快乐地生活，这样我就能当自己的老板。我可以选择少工作、少拿钱。”所以，比较而言，成为一个快乐的创业者这种理念，在中国还不多见。
沃顿知识在线：他们更多地是被金钱所驱动？
文亨利：99％是这样的。他们确实非常努力。那些成功的企业家看上去比实际年龄要老5到10岁。我完全不是在批评他们，我对他们非常钦佩。西方人很幸运，因为在我们的记忆中还没有“会饿死”的历史。我们的祖辈和父母用他们的辛勤劳动为我们挣下了家产。我们很幸运能在这样的环境下出生，而且还可以奢求将创业作为一种生活方式。
所以，对那些通过自己努力工作而获得财务稳定的中国人，我没有批评，只有敬佩。
沃顿知识在线：作为一个美国人，在上海管理一家创业公司对您来说，是一项挑战吗？
文亨利：是的，这是一个挑战。不过，管理企业本身比文化差异更具挑战性。当一个优秀的经理人很难，你必须在资源有限的条件下，制订公司发展计划，同时还要确保公司上下全体员工都能贯彻实施这个计划，这些都是困难。相比之下，文化差异的挑战就小得多了。管理职能方面的问题更大。我在这方面没什么天赋。
沃顿的专业教育、管理咨询公司以及自身的实践经验都很有帮助。在过去几年里，我还从“创业者组织”（Entrepreneurs Organization）这里接受了培训，这是一家专门面向创业者的国际性组织，对我的帮助很大。今年，我开始担任该协会上海分支的主席。《洛克菲勒的习惯》一书是该组织的“圣经”，这本书讲述的是针对快速发展的小型企业的管理方法。非常有用。
沃顿知识在线：您在沃顿商学院学到了些什么？
文亨利：我已经毕业13年了，所以不太有资格对今天的沃顿商学院发表评论。但是基本上，我认为沃顿的教育能够让我成为一个大公司中的有效的一部分（中层经理以及未来的高层经理）。另外，现在想起来，当年我最想逃的两门课实际上是最有价值的，比如运营管理（operational management），当时我觉得这门课好乏味。但实际上这些课程非常有价值，因为它们解释了一些适用于所有行业的重要概念和理论。
沃顿知识在线：您是如何设法获得智买道的百多万名会员的？
文亨利：整整七年，我从未放弃，日积月累，才到今天的。在我的行业里有很多人开创了一个公司，但他们因为没有赚到足够的钱而中途放弃了。他们都很聪明，所以可以另谋高就。可是我开办企业的资金是我自己的钱、还有家里人和朋友的钱，所以我不能放弃。如果公司破产，那我可以干别的事，而且大家都知道，小公司很容易失败。但是在此之前，我是绝对不会放弃的。
所以在过去的七年中，公司有很多次似乎连一个月都撑不下去了，已经完全没有希望，但是到最后一刻，问题突然奇迹般地解决了……这样的情况大概有38 次。在经过十几次这样的事之后，我彻底放松了。我不知道这是好是坏。难道暗中有天使在保护我，还是有魔鬼不允许我轻易放弃？总是有奇迹发生。
沃顿知识在线：您现在有什么计划？
文亨利：我还没有确定。我将会去北京参加沃顿全球校友论坛，和其他的校友聚会，寻找下一个机会。就目前而言，我非常喜欢担当智买道的品牌大使，给学生和其他人演讲。我很喜欢表演。中国现在有很多关于如何致富的培训课程，或许我也能提供专门的培训，去教人们如何快乐，如何享受人生。对我来说，最重要的是每天上班，我都能很享受工作的感觉，那感觉就象是，“就算没有报酬，我也愿意干。”如果我能达到如此境界，而且还能赚到足够的钱，那我就很快乐也很成功了。
参考文献编辑本段回目录
http://www.inseadknowledge.com.cn/sim/innovation-innovators-dna-091229.cfm
