蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)过去几年为宏碁拓展欧洲市场绩效卓著，对品牌业务有重大的贡献。自2005年起获擢升出任宏碁总经理，以其专业的管理长才，清晰的国际视野，带领宏碁挑战世界前三大PC品牌。
兰奇于1997年担任宏碁意大利子公司总经理后，迅速组成强而有力的团队，用心耕耘各阶层的通路关系，并且长期一致的推展宏碁的品牌形象，将”Acer”推升为当地第一大计算机品牌。2000年，兰奇获派为宏碁欧洲总经理，又将意大利的成功经验转移到德国，英国与法国等地，建立完整可靠的营运机制，营收屡创新高，且在应收帐款与库存管理方面，绩效卓著。
自2000年起，兰奇主管宏碁欧洲市场，展现出卓越的经营能力，对于宏碁品牌业务有重大的贡献。2001年宏碁在欧洲已达到损益平衡，2002年宏碁泛欧地区营收比2001年成长37%，且其盈余超过宏碁本业的一半。2003年泛欧营收又比2002年增加75%， 占宏碁自有品牌信息产品事业的六成以上。2004年泛欧地区营收与获利持续大幅成长。
2000年时，宏碁在西欧市场整体个人计算机销售量位居第八，笔记型计算机名列第五。在兰奇的经营之下，2004年第二季以来，宏碁笔记型计算机在当地出货量跃居第一，同年第三季，个人计算机也跃升为当地第三大；此外，二者出货成长率不仅在当地居冠，且市场占有率也大幅提升。
2003年起，兰奇除担任泛欧地区的总经理，负责管理欧洲、中东、非洲等地之外，并兼掌美国市场，协助泛美地区拓展业务，将欧洲的成功经验推广到美国。兰奇在美国采用相同的经营模式后，业绩表现亦获得明显的成效。兰奇担任宏碁总经理之后，将持续以在欧美成功的管理经验做基础，将新经销营运模式推广到其它地区。
兰奇是意大利人，生于1954年，毕业于Turin市Politecnico大学工程系。1981年大学毕业后，兰奇即加入美商德州仪器意大利分公司，年仅35岁成为业务营销主管，1991年升为Country Manager，负责意大利、中东、南非之可携式计算机及打印机业务，1995年晋升为南欧、中东、南非地区总经理。1997年宏碁并购美商德州仪器笔记型计算机部门，兰奇因此正式成为宏碁的一员。
2008年6月14日，宏碁公司对外发布公告，董事长王振堂辞去CEO一职转而担任宏碁集团CEO；宏碁公司总裁蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)接替王振堂兼任CEO。说兰奇是华人企业中最成功的老外打工仔应当一点也不过分，十年时间从ACER意大利公司的总经理成长为ACER CEO，兰奇的成功造就了ACER的成功。
应当说ACER收购德州仪器笔记本业务并不成功，最大的收获便是获得了今日成为CEO的兰奇，兰奇加盟ACER也使自己的职场生涯一步步走向顶峰。
加盟ACER后，兰奇致力于宏碁品牌的推广，不到三年时间将ACER推升为当地最大的电脑品牌，2000年兰奇被擢升为宏碁欧洲总经理，迅速将意大利的成功经验移植到德国、英国及法国等地，建立了完整可靠的运营机制，营收逐年增高，2001年宏碁在欧洲达到损益平衡，2002年泛欧洲地区营收比2001年增长37%，2003年更比2002年狂增75%，占据宏碁自有品牌电子产品业务营收六成以上。
2000年时，宏碁在欧洲市场个人电脑销售量占据第八位，笔记本电脑第五，在兰奇的经营下，2004年第二季度开始宏碁笔记本电脑已经跃居西欧地区第一位，2003年第四季度开始，个人电脑业务跃居第三位。2003年开始兰奇担任泛欧地区总经理，负责欧洲、中东、非洲业务外，协助泛美地区的业务发展，将欧洲的经验在美国地区推广，业务同样取得明显增长。
随着中国经济的快速增长，越来越多的中国企业走向国际化，跨国公司在中国业务的发展需要本土人才，中国公司在国际的发展同样需要国外的优秀人才，许多中国公司在推广国际业务时经常选用那些已经业界闻名的管理高级白领，兰奇，就像中国足球已经希望借助世界名帅实现冲出亚洲、走向世界的梦想，现实中并不是非常成功，兰奇在宏碁的成功说明，中国企业要走向世界，如何充分利用和培养当地人才是保证成功的关键因素之一。
与应付媒体相比，兰奇显然对于做业务更有感觉。1997年他担任宏碁意大利公司总经理，在他的德国人上司还在欧洲总部坐而论道、夸夸其谈的时候，他却带领着一帮意大利人艰苦创业，通过独创的“新经销模式”杀开了一条血路。此后，他一步一个脚印，不断向着职业经理人的最高位置前进，从南欧地区总经理、欧洲地区总经理、泛欧地区总经理，兼管美国的泛欧地区总经理，一路升到全球总经理，去年接任宏碁全球CEO。而在这些年里，宏碁的业绩也是芝麻开花节节高，从起初的籍籍无名冲到了欧洲第一；今年第3季度更是超越了戴尔成为全球PC的第二名。
“他很务实，执行力很强。” 对于这位外籍CEO，宏碁创始人施振荣给予了很高的评价。看起来，兰奇并不像是个意大利人。典型的意大利人性格奔放、爱表现、行事高调；而兰奇则性格拘谨、不爱表现、行事低调。他出差一般只坐经济舱，只住三星级宾馆；他非常注重数字管理，对下属要求严格，言语总是直接切中要害。但就是这么一位华人企业中的“异类”，在宏碁内部竟然如鱼得水，把宏碁做成了世界级的公司，这不能不说是个奇迹。
记者：最新的季报显示，宏碁超越戴尔成为全球PC的第二名，宏碁现在的目标是不是赶超惠普成为行业第一？你如何看惠普、戴尔、联想、苹果等竞争对手，惠普已经开始向IBM靠拢了，宏碁准备怎么做？
兰奇：宏碁未来关注的并不是成为PC市场的第一名，我们更加关注的是移动市场，这个市场增长非常迅速，我们一定要保持在这个领域的增长。笔记本电脑占PC总销量的比例已经超过了台式机，达到55%；未来两年这一数字将增长到65%~75%。如果我们能够在移动领域成为第一名，我们就能够成为PC领域的第一名。目前我们在全球移动市场的份额还不到15%。我们在欧洲PC市场的总体份额已经超过了20%，其中移动市场（笔记本电脑）的份额已经超过了30%。我认为，既然我们能够在欧洲做到这一点，在其他地方当然也能做到。
宏碁有自己的战略方向和发展方式，我们不会去效仿别人的模式。惠普想成为第二个IBM，它想这么做，那是他们自己的判断和选择。在PC领域，苹果只是在某个缝隙领域做得很好。宏碁不希望只是在缝隙领域做得很好，我们希望能够在所有主流市场都取得成功。我们既不想成为苹果，也不想成为IBM。
【杨斌：宏碁现在究竟处在哪个行业？这个问题比我们想象得要难以作答。“PC市场”这个概念，是否会成为1977年DEC创始人Ken Olson嘴里的“计算机”（大型、专用、服务于计算）的定型概念？是否存在着颠覆性的范式转移？不仅仅是移动带来的改变，还有云计算，甚至“正事”与“玩乐”比例的颠倒？旁观者往往喜欢以较为简单化的方式，为企业选择学习的标杆或者赶超的目标，但是领先的企业多有其独特性、不可复制性，局内者，当自省。】
兰奇：宏碁一直在追求一种可盈利的增长。在这个行业里，很多情况下，扩大市场份额是业绩增长的前提；而如果业绩没有增长，盈利就无从谈起。所以，换言之，要增长，首先需要扩大市场份额。
【杨斌：兰奇的回答，其实表达的是宏碁的一种aspiration（志向）或者belief（信仰）。你当然可以不同意，他也未必能以理服你——他需要吗？呵呵。行业中有人不认同，很正常，也允许；但是宏碁内部却不能有多种声音，摇摆不定；否则，会致命。】
记者：宏碁的产品利润是否大部分仍然来自低端产品？
兰奇：如果你一年之前说宏碁的利润来自低端产品还有点根据。但是要知道，在经济危机之前笔记本电脑的价格区间在399~1999美元，而现在的主流价格区间已经下降到了399~899美元，其中700~899美元区间的销量只占到了总体销量的25%，主流的价位区间已经集中到了399~699美元了。
过去12个月市场已经发生了巨大的变化，戴尔如果还是卖1000美元以上的产品，他们可以去试一试。最近美国市场上，东芝和惠普都已经在推499美元的笔记本电脑了。对于一家公司来说，产品需要涵盖所有市场区间才能大规模盈利。目前全球笔记本电脑的平均价格已经下降到了499美元，我们现在销售的产品已经是主流价位的产品了。
即使之前我们的价格相对于竞争对手略微偏低，但是我们仍然能够获得很好的利润，我们的利润率只比惠普和戴尔低一个百分点。而且，我们还会进一步提高我们的品牌影响力，这将会给我们带来更高的利润率。明年我们会在品牌宣传上加大投入，预计这方面的支出会在1.5亿~2亿美元。我们不仅要加大品牌宣传的投入，也会加大在研发上的投入。
记者：宏碁这两年通过收购兼并，旗下已经有若干个产品品牌，这些品牌之间的关系是如何协调和处理的？
兰奇：宏碁旗下现在有几个不同的品牌，这样做的好处是能够同时满足不同的需求，使得我们总体的市场份额超过单品牌的市场份额。如今的PC更加强调个性化，客户本来就会选择不同的品牌。我们对不同品牌有不同的定位：Acer更加偏重技术，Gateway强调设计，而eMachines则更加强调“物有所值”。
【杨斌：这几个问题的回答中，可以看到宏碁的胃口和方式。不走窄缝利基，而希望以全面执牛耳来成就霸业。在这套行业权力话语体系中，当医生得是心脑血管科，要是肛肠科就算是当成第一把交椅也不觉过瘾。】
记者：您怎么看微软的新操作系统Windows 7？
【杨斌：兰奇又一次把话题引到移动领域。这个小细节中，可见在这位领导者头脑中和话语里，移动，移动，移动最近有多热。重要的事情反复想，反复讲，这是领导者的“双基”训练。另一方面，这种对Windows 7的评价里有很多客套和礼貌，是发片仪式上男一号对女一号的恭维，读者全然不必像真正的技术评价那么当真。】
应对危机
记者：2008年危机以来，在全球多数市场（尤其是发达国家市场）仍未见多大起色的情况下，宏碁的业绩增长是如何实现的？
兰奇：刚才我提到过，宏碁一直把发展的重点放在移动领域，而这一领域是这一轮经济下行区间仍旧保持增长的部分。我们看到，台式机已经是负增长。在移动领域的强势地位为我们带来了很大的发展机遇。
记者：能否全面地分享一下宏碁应对金融危机的做法？
兰奇：宏碁在这场危机当中比竞争对手活得要好一些。我们在金融危机中采取了措施控制和降低成本。同时，我们对研发的投入没有减少。我们将会推出全系列的服务器，我们在智能手机、3D、多点触摸上也加大了研发力度。我们认为，在任何时候都不能减少着眼于于未来的投入。危机总有过去的一天，我们之所以在危机的时候仍然加大投资，就是为了保证危机结束的时候能够收到良好的效果。
另外非常重要的一点是，宏碁是一家非常多元化的公司，无论是在成熟市场、新兴市场还是欠发达市场，我们都有不同的产品来满足市场的需求，帮助我们应对危机。
记者：在经济不景气的时候控制和降低成本具有更大的挑战性，宏碁是如何做的？
兰奇：在成本管理方面，宏碁一直采取了非常认真的态度，所以我们削减成本的压力比其他公司要小得多。在此次危机中，我们并未宣布大规模的裁员或者重组计划。出色的成本管理是宏碁的竞争优势，这使得我们没有必要根据新环境做特别大的调整。宏碁的运营一直基于“成本可控”的预设前提之下，这是宏碁企业文化的基调之一，如果习惯了这一点，你就能够保持低成本运营而不会陷入成本困境。
宏碁出色的成本管理还与我们的业务模式有关：我们的销售100%通过经销商渠道完成，而其他公司大多是经销商渠道和自营渠道并重，这样他们就需要另外搭建和管理一套体系，自然就大幅增加了成本。
另外，我们在产品方向上也聚焦于消费者和中小企业，而从未针对过大型企业。这也是宏碁的一大特色。中小企业是非常重要的，宏碁有30%的收入来自于中小企业市场，这方面我们还会持续投资。即使经济危机现在就结束，大企业市场也不会马上恢复增长，而且大企业只占到整个PC市场不到20%的份额。如果戴尔只是关注大企业的话，它不可能超过我们。
【杨斌：兰奇的回答中充满着不变应万变的态度。事实上，许多大陆公司大喊危机来了，但实际上自身的多数问题在这场全球经济危机之前就已经显现，也会随着这个借口消失而给企业的领导者带来信心上的重创。所以，别总是谈危机中如何管理，让我们谈谈本来该如何管理！】
记者：你作为欧洲人，却负责运营一家由华人发展起来的大型跨国企业，是不是充满了挑战？你认为一家跨国企业成功运营的关键要素有哪些？
兰奇：（我来负责运营一家由华人发展起来的大型跨国企业，）可能不像你想象得那么困难。我们面对的是全球化的市场。说到底，在世界上任何一个地方运营企业，你运用的都是同样的逻辑和同样的规则。
宏碁是一家高度全球化运营的公司。目前宏碁的业务遍布全球70多个国家和地区，甚至在较为偏远的国家都设有办事处。我的理解，全球化运营有两点非常关键，一是要有统一的、一以贯之的公司策略，另一方面，你必须非常了解各个地方的特点和状况。如果没有本地化的人才来了解当地的情况，全球化运营就会非常困难。
我们看到，美国公司的高管大部分是美国人，欧洲和日本公司的情况也是如此。而宏碁的高管则来自全球各地，既有中国人，也有欧洲人，还有美国人。尽管我们的管理团队成员分别来自不同的地方，但是我们很好地融合了不同地区的文化、生活背景和工作经验，能够把不同的思维融合在一起，这是真正的全球化。作为一家全球化的公司，必须能够做到将不同地区的文化融合在一起并接受这种文化。这方面宏碁做得很好，未来我们会延续并发扬这种文化。
【杨斌：兰奇是个老宏碁，欧洲背景比较起美国背景更是在宏碁生存的优势，这都是他自信驾驭很重要的基点。宏碁较早从刘英武开始尝试国际化人才治理未获成功。兰奇是王振堂的好搭档，他们之间的配合，比较起与创始人施振荣来也许政治上要简单些？毕竟“圈外人”与“外国人”更可怕。未来，PC行业的全球人才配置，正像越来越标准的PC架构和部件一样，会越来越国际化。更大的并购在酝酿中，国际化人才掌舵也会越来越成为趋势——注意，当我们说这是个趋势时，很多时候并不代表着认同或反对，只是客观的延伸事实。】
记者：坦率地说，到目前为止，宏碁在中国内地市场做得不够好，您认为原因何在？有什么应对措施？
兰奇：对于中国内地市场，之前有很多事情我们没有意识到，我们以为在全球很好卖的产品中国内地消费者都会接受。宏碁是从中国台湾发展起来的公司，我们以为自己非常了解中国内地市场，但其实两者是非常不一样的。如今，在我们的中国经营团队当中，已经有很多来自中国内地的本土人才加入，未来还会有更多。另外，之前我们认为在中国内地覆盖一二线的大城市就可以了；而现在我们发现还需要往下延伸到三四五级城市，这是我们未来12~18个月内要做的事情。
我们在上海的研发中心已经成立，主要专注于台式机，目前已经有了七八十名研发人员，我们还会从中国台湾抽调人员过去。北京的研发中心未来3个月也会招聘研发人员，预计超过100人，主攻移动产品，特别是智能手机。我们要推出针对中国内地市场的智能手机，就必须在中国内地做研发。这样加起来，我们在中国内地将会有超过200名研发人才。
【杨斌：兰奇的回答多少有些避重就轻，这是个尴尬的问题，许多原因则是不足为众人道。有领导者的战略选择，有渠道商的弱势——这是PC市场在大陆竞争的必杀技。台湾小，大陆大，宏碁的弱点在台湾未发作，到大陆就有膏肓之患。就像许多中国人觉得我们跟韩国离得这么近因此文化相近一样，地理上的临近，却并不代表着文化上的相似，跨文化的领导者，需要小心这个误区。】
蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）
意大利人，生于1954年，毕业于都灵理工大学工程系。1981年大学毕业后，加入德州仪器意大利分公司，1995年晋升为德州仪器南欧-中东-南非地区总经理。1997年，宏碁并购德州仪器笔记本电脑部门，兰奇担任宏碁意大利公司总经理；2003年，升任宏碁泛欧地区总经理。2004年9月1日，宏碁创始人施振荣宣布年底退休的同时，任命兰奇自2005年1月1日起接任宏碁公司全球总裁。2008年6月，兰奇接替王振堂担任宏碁公司CEO。
宏碁（Acer）是中国台湾最知名的IT公司之一，由施振荣等人于1976年创立，至2000年正式切割独立成“宏碁集团”、“明基电通集团”、“纬创集团”，形成“泛宏碁集团”，施振荣形容为“兄弟登山，各自努力”。宏碁主要经营笔记本电脑和台式电脑，由于在消费市场以及笔记本电脑市场的良好表现，加上成功收购整合了Gateway、Packard Bell、eMachines等欧美品牌，宏碁已经迅速成长为全球第二大PC品牌厂商（位居惠普之后）。2008年3月，宏碁收购了中国台湾的倚天公司，大规模进军智能手机领域。
兰奇说：“如果全球主要PC厂商能从7-8家降至4-5家，那么从利润角度而言，这将是一个颇具吸引力的行业。而当前，产业链上已没有足够利润来维系如此多的对手。”
兰奇认为，整合有助于提升PC市场利润。当前，惠普年PC出货量为5500万台，戴尔为4300万台，而宏碁为3400万台。如果其中2家厂商年出货量能达到1亿台，就可以向广达和仁宝等代工厂商施压，获得更好的价格。
兰奇称，为实现该目标，惠普、戴尔和宏碁三大PC厂商将首先向东芝和索尼的PC业务“开刀”，因为日本PC厂商的实力相对薄弱。而对于联想和华硕等厂商，要想继续保持对立，必须要做长远打算。
谈及联想，兰奇认为，如果规模真的如此重要的话，联想一直在朝错误的方向前进。自收购IBM PC业务后，联想一直在国际市场苦苦挣扎。
那么在这场整合角逐中，宏碁是继续并购，还是将成为惠普或戴尔的并购目标呢？一向快言快语的兰奇却给出了模棱两可的答案：“我认为我们会参与这场整合行动。”
前宏碁CEO兰奇转投联想 或酝酿高层人事新变局编辑本段回目录
在今年3月辞任宏碁CEO之后，全球PC业的猛将兰奇的去向问题就一直备受业界关注。如今，这一问题终于有了答案。上周末，联想在其官网上宣布，任命兰奇担任公司顾问一职。联想在一份声明中称，加盟联想以后，兰奇将专注于公司对Medion的整合。M edion是德国第三大PC厂商，也是一家电子产品零售商，今年7月被联想收购。
兰奇在宏碁担任CEO期间，帮助宏碁成功晋升为全球第二大PC厂商，其主导的分销模式一度对DELL的直销模式构成巨大挑战。在业内人士看来，兰奇在欧洲成熟市场的成功经验，成为联想向其伸出橄榄枝的原因所在。
不过，兰奇在离开宏碁之时，传言获得了宏碁给予的1000万美元的分手费。按照惯例，兰奇应该与宏碁签署有竞业禁止协议。如今兰奇出任联想顾问一职，势必会进一步加剧与宏碁的正面竞争，兰奇此举是否会违背这一协议？宏碁会不会据此对兰奇启动法律程序维权？这一切，目前还充满变数。
加剧新老东家竞争
全球PC市场进入动荡期，连领头羊惠普都表示，要将PC业务分拆，DELL则在全力向服务转型。PC业务似乎成了姥姥不疼、舅舅不爱的角色。不过，这样的时期，往往也酝酿着产业格局改写的机会。
联想集团董事长柳传志今年以来多次表示，今年联想的目标就是要超越DELL，成为全球第二大PC厂商。今年3月底联想收购日本NEC个人电脑业务，6月宣布收购德国Medion。这两次收购，使得联想今年在成熟市场的表现可圈可点，并帮助联想超越宏碁成为全球第三大PC厂商。
不过，联想要超越DELL，必须在成熟市场有突破性表现。而联想在成熟市场上又缺乏猛将。因此，力邀兰奇加盟，就在情理之中。
联想集团首席执行官杨元庆表示：“作为我们的顾问，兰奇将把多年的专业经验和对行业的理解带给联想，这将有助于加强我们不断增长的全球消费业务。由于我们对PC行业发展方面的承诺，优秀的人才也在不断加入联想。”
兰奇担任宏碁CEO长达八年，成功带领宏碁一度超越DELL成为全球第二大PC厂商。今年3月，兰奇因与宏碁高管在该公司未来发展方向等问题上存在严重的分歧而辞去了宏碁CEO一职。此后，有传言称，兰奇可能跳槽三星(微博)，掌管笔记本电脑部门。随后该消息遭三星官方出面否认。
在业内人士看来，兰奇的强项是PC业务，而三星在PC业务上体量较小，如果兰奇加盟三星，可运作的空间并不大。而联想又需要一员得力干将开拓成熟市场，可以说，兰奇是目前最合适的人选。
之前，联想在欧洲市场的表现一直差强人意，今年6月收购德国Medion，表明联想希望在欧洲市场有所作为。而欧洲市场一直就是宏碁的核心市场之所在。因此，兰奇加盟联想，势必加强联想与宏碁在欧洲市场的竞争力度。
或因竞业禁止面临法律纠纷
据知情人士透露，兰奇离开宏碁的时候，获得了高达1000万美元的分手费，并与宏碁签订有竞业禁止协议(禁止劳动者在本单位任职期间同时兼职于与其所在单位有业务竞争的单位，或禁止他们在原单位离职后从业于与原单位有业务竞争的单位，包括创建与原单位业务范围相同的企业)。因此，对于兰奇此次加盟宏碁的竞争对手联想，宏碁方面也感到惊讶。
宏碁创始人施振荣就表示，他是在上周五才知道兰奇转投联想一事的。他说“我相信宏碁管理层会妥善处理此事。每个人都有工作的权利，但也有义务根据合同履行职责。”施振荣表示，他不清楚兰奇与宏碁签订了哪种形式的工作协议，所以也就不清楚宏碁管理层会对兰奇加盟联想作何反应。
截至目前，宏碁官方还没有就兰奇加盟联想一事做出回应。不过，在此前传出兰奇将加盟三星的时候，宏碁就发布声明表示，必要时将采取必要措施保护公司利益。因此，不排除宏碁会动用法律手段来处理此事。
显然，联想也意识到这一问题的隐患，此次只是任命兰奇担任公司的顾问。顾问一职一向是虚职，并没有实权。联想力邀兰奇加盟，显然不会只给兰奇一个虚职。“这显然是一个过渡，兰奇肯定会掌握实权，估计几年后职位会有变化，联想会对其进行新的任命。”李易分析称。
联想高层人事布局未来猜想
更有观点认为，柳传志会在联想集团业务稳定后从董事长位置上退下来，届时杨元庆势必会接任董事长一职，按照这一思路，兰奇如果在这一阶段有出色表现，很有可能成为联想CEO一职的有力竞争者。
大多数分析师认为，兰奇加盟联想，补了联想的短板，同时兰奇在欧美的供应链优势，让宏碁在成熟市场难逃一场硬仗。
摩根士丹利对联想重申“增持”评级，报告称，兰奇专长在欧洲零售渠道方面，正好补助联想在该方面的不足，加上联想将受惠于惠普(HP)市占率下跌。由于宏碁将加大欧洲业务比重，该行认为，流失该名专才及其团队对宏碁有负面影响。
资深IT分析师曲晓东也认为兰奇加盟联想不可避免对宏碁在欧洲的渠道等产生影响，“兰奇加盟将补足联想集团管理层的一个短板，有助于联想集团拓展欧美市场。联想最高管理层中也一直缺少拓展欧美市场的有力管理者。他加盟后将与联想集团新兴市场总裁陈绍鹏成为联想集团发展的两驾马车。”
南都记者高凌云 实习生林祎韵
