零度创新编辑本段回目录
独家企划
2009-2010中国管理创新年度报告
零度创新
它在自由状态下产生，既能独立的自主创造，又可以自由地借各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。
“零度创新”—是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法；是继“轻模式”之后，《经理人》杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现；是中国企业未来持续成长的“金钥匙”！
策划/执行 本刊编辑部 版式设计/尹丹
零度创新法则
这是中国企业未来持续成长的“金钥匙”
■ 文 / 本刊编辑部
全球经济正进入后危机时代，但是，真正致命的危机并没有消退，丰田及日本汽车制造遭遇的困境，正时刻提醒中国企业，真正致命的危机来自企业内部，根源则在于创新的乏力和松懈。
中国企业在金融危机中走过“成人礼”，开始迈进一个全新的发展阶段，需要全新战略和管理思想引领。这个阶段最为显著的特征，正如北京科兴总经理尹卫东所言：“创新已经成为企业的命根子”。
“我们必须要清醒地意识到，不创新也可赚得丰厚利润的年代，一去不返了。”东软集团董事长刘积仁在接受《经理人》采访时说。
在过去的一年中，以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志，追踪和采访了上百家中国企业，逐一研究它们如何应对危机，分析它们在危机前后的业绩表现，谁是“道者”，谁是“术者”。我们试图找到中国企业未来持续成长的“金钥匙”—那些值得推崇和借鉴的管理思想及解决方案。
毫无疑问，企业新一轮增长的内在驱动力是创新！
这些管理思想和解决方案，被我们总结为“零度创新”。这是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，也是继“轻模式”之后，《经理人》杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现。
零度创新哲学，打造企业赢动力
法国后结构主义领袖人物罗兰·巴特有篇著作，叫《写作的零度》，他认为，“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。《经理人》认为，创新的零度哲学亦是如此—它在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。
“零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力，强调的是最具活力、理性的创新状态—既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性—即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。
创新的零度哲学，正是中国企业在发展进程中必不可少的！
今天的中国经济，已经从一个疯狂吸金、滋生浮躁的年代，回落到正常状态，我们称之为经济学的零度。零度创新，就是要企业找到本质，从根源上去突破。
丰田召回事件，让我们对“标杆神话”有了另外一种解读。表面看，丰田是因为过度扩张、追求效益而导致质量控制不当，实际上，根源是在创新力不足。解决丰田危机的关键，可能还要回到丰田赖以崛起的精益制造上来，让每一个员工，从每个细节进行创新。
“不管是外界，还是企业内部，我们好像给了创新太多的压力，要业绩，要结果，这本身没有错，然而，越是如此，创新越难以释放，应该赋予创新更多的自由。”北京大学政府管理学院博士段磊说：“其实，零度创新还代表着一种心态，企业应该保持平常心，创新能力和创新文化都需要慢慢培育，不必操之过急。”
“我们只用了五年时间，业绩增长了100倍，使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌，变成全球市场占有率第二大的品牌，谁都很好奇我们为什么能做到，其实靠的就是创新，特别在早期资源比较缺乏的情况下，我们没有给员工太多束缚，支持他们做各种创新尝试，特别是营销和渠道的创新。这与零度创新倡导的理念完全一致。”奥图码亚太区总裁郭特利说。
零度创新标杆，持续高绩效
在过去一年多的研究中，《经理人》发现，很多零度创新的标杆型企业，譬如，万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴，它们分布在各个领域，规模不等。小型公司因零度创新，而获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规模；大公司因为零度创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征：其一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；其二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。
万科是世界最大的住宅开发企业，在中国经济最困难的两年中，万科业绩持续上涨，2009年的总收入和利润，较上一年分别增长了19.2%和36.3%。在一般人看来，房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远，但是，万科的创新往往是开创性和前瞻性的，亦如董事长王石对万科的定位：“做一家新型公司”。
万科成长的动力，要得益于王石管理思想的创新。譬如上世纪80年代，万科率先在全国进行股份制改革及上市；后来提出不追求暴利，超过25%的利润不赚；再后来，主动卖掉赚钱的金融服务、商业等多元化业务，专注于房地产开发；王石还主动辞去总经理职务，让第二代职业经理人打理公司。
直到今天，万科在2009年财报致股东的信中，提出打造绿色竞争力，强调企业与环境和谐共生。可以想象，不久的将来，这势必会成为行业的一个新标准。可以说，王石的每个管理思想创新，都是开创性的，尽管在当时令很多人费解，但回过头来看，万科一步步走向其他企业难以企及的高度，成为行业典范。
腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司，其市值和净利润要比三大门户的总和还多，2009年业绩依然很坚挺，总收入上涨预计在40%～60%。腾讯为什么会做得这么好？在很多人眼中，腾讯的创新更多来自于模仿别人，是个被同行诟病的“抄袭者”，从最早模仿ICQ开始，到后来模仿联众做棋牌游戏，效仿淘宝做网上商城，还有QQ农场……这些产品给腾讯带来巨大的成功和收益。
腾讯CEO马化腾是个内向而冷静的创新者，痴迷于技术，从创新结果来说，他诠释了零度创新的“既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用”的理念。在把任何一款产品推向用户之前，他都清楚地知道，这些产品能够给自己的用户带来什么价值，知道如何进行再次创新。
2007年，腾讯成立了创新中心，负责搜集整理公司内、外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。腾讯每年都举行创新大赛，鼓励大家提交创意，奖金非常丰厚。
构建零度创新型公司
《经理人》认为，零度创新型公司，可以从几个方面进行突破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。
零度管理思想创新。这是创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者，这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。如腾讯发起的创新大赛。
零度战略创新。这种战略创新是立足于原有业务，寻求在公司定位、商业模式、并购等方向实现突破。用友经历了30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。2009年用友将战略重点转向“打造世界级公司”，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想，总结用友的战略发展经验，首先就是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。《哈佛管理评论》曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。尽管有这种卓越战略家决策方式，但用友在更多的常规决策中越来越采用规范、科学、严谨的重点项目决策，即自下而上的讨论决策。
零度组织创新。在零度创新组织中，要吸引更多的一线人员成为创新者，创新不局限在特定的创新人才或团队，组织内部强调协作，而非单打独斗。北京科兴研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其实的创新公司。北京科兴总经理尹卫东告诉《经理人》，科兴的多数创新想法都是来自于基层员工。譬如，在生产旺季，需要加大原材料采购量的时候，采购经理提出的策略不是压低价格，而是相反的提价采购策略，以避免降价带来的原材料质量风险。同样，在生产旺季，加班加点赶订单的时候，人力资源经理提出强制休假，让员工适度放松。这些对公司有益的想法，不仅得到了采纳，而且相应人员也得到公司的褒奖。
零度营销创新。这是一些事半功倍的创新型营销模式。这些营销模式更加注重营销的效率，更加灵活周全，更加以客户为中心。而归根到底，在于它们更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。2009年，奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了“水果营销”策略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了20%。
零度管理模式创新。由单打独斗到资源整合；组织层级由繁到简；营运模式从重到轻，管理模式的创新，使许多企业插上了腾飞的翅膀。深圳市怡亚通供应链股份有限公司通过搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，有效优化了产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。在金融危机中，仍然保持了40%以上的高速成长。
独家企划-第一版块：零度管理-思想创新
5顶创新的思考帽
这些创新理念，足以改变企业的命运，甚至颠覆行业的规则
■ 文 / 陈振烨 肖明超*
2010年2月21日，农历年初九，王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。这两年，不论是公开演讲，还是写博客、微博，王石谈论最多的就是“环境、绿色”，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。可以想象，不久的将来，这将成为新的行业标准！
在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。从战略意义上讲，这绝对是一个创举，中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业，类似于当年联想收购IBM的PC业务。
过去的一年，中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。
“让听得见炮声的人决策”
其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。
企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。
2009年，华为公司总裁任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”
华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
北京大学政府管理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。
毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。
“依靠全产业链打造核心竞争力”
这是一个全新的战略方向—通过全产业链整合模式，转变经营定位，做大后继续做强。
著名经济学家郎咸平一直呼吁，要想改变中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出，要“依靠全产业链打造核心竞争力”。他认为，“对于中粮，全产业链不仅是一种发展方式，更是一个坚定的战略方向。它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于进入一个相对不需要总在转型的阶段”。他说，“有人说好产品是研发来的，也有人说是通过提高成本来的。现在，我们希望通过产业链做出好产品来。”
中粮的“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。
在“全产业链”战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场—并购成为中粮2009年最醒目的动作。
事实上，中粮旗下的业务并没有发生本质变化，但是，中粮的经营理念却发生了根本性变化。“中粮重新定位了它存在的问题。”段磊说：“过去，中粮是偏于经营控股型的公司。现在，开始面向终端，为消费者提供产品和服务。”对于和中粮类似的传统国企来说，这种经营思路的改变，有很强的借鉴意义。
另一个典型企业，是王传福领导的比亚迪。它之所以耀眼，就在于没有采用像其他汽车制造商那样高比例对外采购装车零部件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链体系，从模具加工延伸到内饰乃至漆料的自制，自成产业链体系。发挥自己的优势为产品的成本带来极大优势，为客户提供高性价比的产品奠定了基础。
企业思考战略的角度，不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略，那最终只能是前有狼后有虎，企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略，越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。
“海外并购也要强调互补性”
实现全球范围内的资源配置—不论是要技术，还是品牌，业务互补性是海外并购首要考虑的问题，这将为企业带来不容低估的发展后劲。
“在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，海外并购的价值和意义也被重新估量。”雅戈尔集团董事长李如成说，“中国企业的海外并购也要强调互补性。”在这种理念指引下，雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权，构筑了国际化的产业链条，生产能力达到8000万件，成为世界最大的男装企业。
2009年，中国企业海外并购最知名的案例，莫过于吉利并购沃尔沃—在国际上名不见经传的中国民营车企吉利，即将把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的，吉利并购沃尔沃，是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。
事实上，金融危机中，很多中国企业都在海外悄然收购，他们雇佣当地的调查公司，把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只卖钢材，但卖出去不赚钱，这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业，把钢铁和客户的需要结合起来，德国企业人马不变，就派一个中国财务总监，老客户没有丧失，新客户反而上升。
战略并购要抓住互补性，实现1+1大于2的效果，这已成为许多中国企业的共识。
“打造绿色竞争力”
构筑未来竞争优势的重要策略—建立绿色战略，加快产品创新，打造未来竞争力。
每一次危机都酝酿一次新的技术突破，催生新的产业和新的技术革命，绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。聪明的企业开始考虑通过与环境保护相关的战略管理、产品创新、商业模式创新来挖掘“绿金”，创造价值并构建自己的竞争优势。
长虹公司董事长赵勇在多种场合表示，“长虹要打造绿色竞争力，为环保做出自己的贡献，做有责任感的企业。”他说，“长虹要把绿色理念融入产品的研发、设计、生产、销售以及回收等各个环节，为此，不惜投入大量资金，甚至牺牲部分眼前利益。”为此，长虹围绕建立资源节约型、环境友好型企业，把节能减排的指标进行量化，让每个员工都参与了进来，使“绿色”理念深入人心，并把节能减排制度化，在研发、设计、生产、销售以及回收等环节一一落实绿色方针，取得了较好的经济效益和社会效益。
这样的案例比比皆是。2009年，三角集团与全球130个国家以及本土的上下游合作伙伴携手，就建立“低碳经济、绿色制造”的新的生产力模式达成了共识，采用了一系列代表轮胎产业发展方向的新技术、新工艺，如低温炼胶新工艺，生产过程节能30%以上，每年可以减少碳排放4.4万吨；闭路水循环，实现废水零排放。
“知识管理要服务于组织战略”
打造核心竞争力的重要手段—将散落在企业各个角落的知识汇集起来，形成企业可以参照的行动模式与做事方法。
知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来，并形成企业可以参照的行动模式与做事方法，这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企业，知识管理并未上升到企业战略层面，只是一个汇集知识的地方，而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。因此，知识管理需要智能化、模块化，更重要的是要将知识管理的价值最大化。这其中，基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。
青岛啤酒董事长金志国提出：“知识管理要服务于组织战略。”为此，青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面，每年都要根据组织发展战略进行调整。金志国这样发问：“一麻袋的土豆是一个一个分散的，如何将它们整合成一个大土豆？”2009年，青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略，着重聚焦了业务和智能管理，并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。
在青啤，知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。如何让上下游都愿意加入知识管理的体系，贡献自己的价值？青啤的做法是进行知识分享，激发上下游的积极性。有家为青啤生产玻璃瓶的厂商，以前管理比较粗放，青啤派了一个团队去帮助他们管理。很快，这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制，效益大幅提高。
* 肖明超系新生代市场监测机构副总经理
独家企划-第一版块：零度管理-思想创新
从大规模制造到大规模定制
开启中国制造的新时代
■ 文 / 张瑞敏
许多企业在金融危机中遇到两大问题：一是库存多；二是应收账款收不回来。为降低库存，只好再降价、再销售。其实，这种情况下，企业更应该用有效的管理来消除库存和应收账款等问题，使危机过后，整个企业的管理有效提升。
佛教禅宗有句话：“凡墙都是门”。只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去；如果不创新，在你跟前的是一扇门，你也过不去。
因此，海尔在去年提出了“冬泳”的理念，意思是说，我们在金融危机中不但不能放弃管理，反而应该把管理提高一步。
和客户零距离
最近，日本丰田公司身陷“召回门”，其总裁丰田章男接受美国国会质询，又来中国道歉。这家全球标杆企业之所以出现这么大的危机，是因为它偏离了“丰田之道”。“丰田之道”就是为创造客户价值，动员全员不断地改善和创新。但是后来丰田偏向创造规模，在美国设立了很多工厂；在中国也追求规模，要市场份额，这样就偏离了“与客户零距离，为客户创造价值”的丰田之道。
互联网时代，对企业提出来的挑战是两个字—速度，看谁能以更快的速度满足用户的需求。只要做到和客户零距离，你就赢了。
海尔的企业信息化，正是以用户为中心做的。在海尔看来，“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。
美国的安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮用户找到它”。如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在的大规模制造，而应该是大规模定制。大规模制造当然可以做到低成本。但就像长尾理论说的，不是80/20原则，而是所有型号的产品用户可能都要用。在大规模定制时代，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求产品在全球非常具有竞争力。对中国的企业来讲，这是相当大的挑战。
零库存下即需即供
企业怎样用最快的速度去满足客户需求？我认为：第一是以服务卖产品；第二是以产品卖服务。
“以服务卖产品”跟传统经济完全不同，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说：过去，企业把一个产品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去这只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，可以深度挖掘客户需求。
另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网经济卖出去一次产品，可以多次收费。例如，用户在亚马逊买了电子阅读器，需要多次为亚马逊付费。因为要多次下载它的书籍。
海尔也在这方面做了探索，譬如我们在推进“零库存下的即需即供”，企业没有库存，不压货。如果用户要，企业可以马上送给他，不会缺货；用户不要企业也不会形成库存。不压货，不缺货，表面上看是库存问题，实际上是按照客户的需求全流程的再造。从“为产品找客户”，变成“为客户找产品”。如果“为产品找客户”，企业就是卖库存—先制造出产品，再去找哪个客户要；而“为客户找产品”，是先确定客户到底要什么，然后再提供客户需要的产品。
颠覆传统组织结构
所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈—每个人都从自己利益最大化出发考虑问题，部门间相互有了一个防火墙。我们所做的，就是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上来，怎样能够协同起来。
第一步是把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个正三角形，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题，是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。我们就把这个三角形倒过来，变成倒三角形，客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样，企业的最高领导从原来的发号施令，变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门，在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成资源提供者。
集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来实现客户价值。
我曾到美国佛罗里达和IBM前任董事长郭士纳先生见面，我画了这张图，从正三角形到倒三角形，然后问他：我们现在是这么做的，你觉得怎么样？他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，当时没有做的原因主要有两个：第一，如果一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新机会就不会被关注了，只会关注他的客户，这样会丧失很多新的机会。第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。
我们也考虑到这两个问题，并采取措施解决。企业无论大小，就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。现在，我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人，损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。
《管理大未来》中有一句话：“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”束缚我们的不是外在的压力，而是我们自己的内心。如果我们能不断地战胜自己，挑战自我，就能够创造出让全世界敬慕的中国品牌、中国企业！
＊ 作者系海尔集团首席执行官
独家企划-第一版块：零度管理-思想创新
不要规模，要“质效”
逆行业游戏规则而为
■ 文 / 王梓木
一家企业的可持续发展和成功，不是依靠投资、不是依靠规模，而是依靠内生式增长来形成富有活力的发展模式。华泰的发展，正是基于这样的思维。
不走寻常路
虽然去年外部环境十分恶劣，但是我国保险业仍然实现了13.8%的增速，保费首次突破1万亿元，保险公司总资产突破4万亿。不过这耀眼的业绩光环并不能掩盖中国保险业多年来过于粗放经营的“短板”。
主要问题集中在：中国保险业的集约经营和内涵式增长能力不强，部分公司的业绩增长主要靠快速增设机构、铺摊子实现外延式扩张，实际上，总体经营成本居高不下，产品结构也过于单一，加之非理性价格竞争问题突出，致使部分公司往往采取大幅提高手续费、账外支付等方式争夺保费等，严重挫伤了保险业的可持续发展能力。
我的观点是：不盲目规模化，要“质效”，并走完全有异于同业之路：第一，以机会最大化和风险最小化为导向；第二，做到有所为和有所不为。对于第一条路，华泰的做法就是摒弃规模化思维，坚持质量效益型发展战略。换句话说，华泰不求大富大贵，但求从容面对。因此，去年我提出华泰坚持不做保险超市，要深耕保险精品店和专业店。对于第二条路，我要求华泰坚持把推进创新作为转变保险业发展方式的主攻方向。别人有的，我不做；别人没有的，我来做。
争取新产品的先期垄断
我从来不赞成将“拼搏”作为企业精神，那是体育竞技和战争的口号，真正智慧型的企业，能够扬长避短，发现市场，发挥优势，创造价值。
华泰的战略是寻找别人没有的、或者忽略的市场，争取新产品抢占市场先机，并先期获得垄断利润。实际上，沿着这一思路，华泰在金融危机前就已经做了尝试。1998年，华泰抓住银行发展房贷业务的契机，推出全新的银行信贷房屋保险，一度占据北京半壁江山，受益至今。2004年推出出口产品责任险和董监事责任险，占据该险种的较大市场份额。2007年，推出13款责任险新产品，还成为全国“科技保险”试点单位。
金融危机爆发后，华泰加大了创新产品的开发。比如，我们发现中国约有2000万名家政工和60万所家政服务机构，家政从业人数居世界首位，但针对家政人员的权益保障却相对匮乏，尤其是家政服务人员的人身保障已经成为一个困扰雇佣双方的敏感问题，也阻碍了家政服务业的规范、健康发展。为满足市场需求，华泰创新地推出了由雇主为阿姨投保的“爱心阿姨保障计划”，一举达到家政服务人员防险、雇主避险和完善补充社会保障范围的三重目标。这一创新产品，填补了保险市场的空白。华泰发现，我国每年由于环境污染造成的直接经济损失达1200亿，而实际赔偿数额却少得可怜，绝大部分损失由受害者、国家和社会来承担。因此在每年“两会”上，都有政协委员提交提案，强烈建议尽早建立环保责任险制度。华泰首家推出了“场所污染责任保险”及“场所污染责任保险”两款环境污染责任保险产品。
这两个产品，一个是针对保险行业忽略的人群，一个是针对环保经济，可以说，它们均在别人没有注意或者还没有切入的时候，开创了一个新市场。
* 作者系华泰财产保险股份有限公司董事长
独家企划-第一版块：零度管理-思想创新
打造全新产业链！
通过垂直整合，进行颠覆性变革
■ 文 / 黎瑞刚
在不同产业，创新方式是有差异的。在技术迅速发展的时代，电视产业如何创新？
我的看法是需要颠覆性的革命，也就是通过颠覆性变革，来彻底打破对电视的传统观念。我们不仅要关注下一代电视，不仅要关注电视本身，还要关注下一代电视观众，以及他们身上表现出来的消费行为模式。
这种颠覆性变革需要创造一种所谓的垂直整合，就是说能够把电视传统媒体的价值产业链，跟互联网、手机等整合，能够把这种影响力在电视播完之后，平移到互联网、手机等上面，在新的平台上创造第二轮第三轮的付费的方式。
我的基本思路是，向同行业中所涌现出来的那些创新业态要机会。但是，由于新业态本身就是建立在创新科技上的产品，因此我们需要的是打破传统思维僵局，重建商业手段。
向新业态要机会
广电行业比不过电信行业；但比起平面媒体，日子还是好过。正是在这种状态下，安于现状，安于事业单位的体制保护，安于事业单位企业化管理的过渡模式，安于国家行业政策的垄断壁垒，在纵向相比相对快速发展的同时，事实上并没有真正开发出这个行业应有的产业价值。
经济复苏期，我们要再次打破原有思维定式，建设创新业态。创新业态是什么？以付费电视业务为例。在一个长期习惯于低价收视费支撑免费电视的市场，寄希望于迅速启动付费电视是不现实的。但由新媒体技术孕育而生的数字互动电视、IPTV、手机电视等的付费模式逐渐成熟，依托这些新媒体平台上的增值业务收入将成为新的利润源。
家庭电视购物是电视媒体产业未来重要的商业模式之一。韩国、日本的电视购物均占全国社会消费品零售总额的10%以上，美国为8%，而中国目前仅为0.11%。但中国电视购物目前需要解决两个问题，一是商品诚信问题，二是行业整合问题，如今这种数百家大大小小的公司恶性竞争无益于诚信问题解决，也无益于整体行业做大。
捕捉新产业链上的财富
另一个需要思考的方向就是推进整合。如今这个阶段，电视不是单向的广播式覆盖，而有了双向互动的渠道，数字互动电视、IPTV、官方网站、网络电视、手机短信、声讯电话等等都提供了作为信息发布方的电视台与作为信息接收方的电视观众之间的互动管道，电视台可以精确定位每一位观众，不仅可以知道姓甚名谁，而且可以发现他(她)的收视习惯和消费喜好，这种情况下，电视观众已经不是大众和分众的概念，事实上已经与电视台形成了一个社区(Community)，那么新的商业模式是什么，值得研究！这是一个客户关系管理、受众关系管理的问题和领域。
我认为，以广告为核心的免费模式，正走向与付费模式相结合的模式。怎么理解？
传统电视靠收视率，人家投广告，观众看电视是免费的，但是广告是有偿的，这个模式我们称之为B2B2C模式，B是我的电视台，中间这个B是广告客户，C是用户，第一个B必须要打动那个C，创造它的吸引力，卖给中间的B，B掏钱，商业模式才形成了。
但是，今天电视正在走向付费模式，电视转移到手机上，手机就是付费的，IPTV也是收费的，现在上海每个月要收60块钱，比有线电视贵，除了收广告之外还在收费，那么这种按次收费，按月收费或者按照节目包付费的方式，跟电视的广告结合在一起，就是商业模式的变化。
* 作者系上海东方传媒集团有限公司董事长
独家企划-第一版块：零度管理-思想创新
拉长制造力“长板”！
让“红字订单”变“蓝字出单”
■ 文 / 梁庆德
金融危机爆发后，珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。
去年的年初，我们的微波炉生产线一度停产一半，不仅新订单没有了，而且老订单不是被取消就是要求延期。但是，到了2009年底，格兰仕仍然成就了几个“第一”：微波炉产品继续保持全球销量第一、电烤箱产品名列行业出口第一、电饭煲产品出口增长率为行业第一，另外，空调产品内销更是大增了254%，增幅第一。
格兰仕为什么挺住了，而且活得很好？
其实，就制造型企业来说，谁能领先一步回归到企业的本质上来，谁就能保持胜算。需要弄明白的是，你的企业一旦选择了制造型这种业态，就永远处在竞争旋涡中，那么竞争力是什么？是品牌、是质量、是价格、是服务，但是它们只是构成竞争力的元素，而不是核心。我在去年再次强调，我们的命脉在于“拧毛巾”的低成本策略和创新销售，以及内部管理机制。也因此我提出三个转变：第一，再度拉长我们的制造力长板；第二，销售模式从硬销售转变为情感销售；第三，推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
科学地“拧毛巾”
当2008年底人民币汇率大幅上升时，格兰仕决定向国外进口商提价10%，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但市场便给了我们当头一棒，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也不执行。
显然，我们之前的强硬提价策略不合时宜，2009年成了我们最困难的一年。
我们要做的就是调低价格以挽回丢失的订单。但是这必然带来新的问题，要知道人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。而和国内主要竞争对手相比，格兰仕的缺陷在于产业多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。
但是，在低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。但我们别无选择！我对企业要求，即使接到一些“红字订单(企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单)”，也要变成“蓝字出单(本应亏本的订单变得有钱可赚)”。出路在哪里？我给企业定的策略就是再度拉长我们的制造力长板。
过去我们的长板在于成本创新。我在企业中强调过“拧毛巾”的概念，后来企业“拧毛巾”是通过“五定五包(定产、定质、定耗、定安全和纪律、定加工单价)”来实现。但是，我要求“再度拉长”后，管理层开始启动了现代企业管理的“八大成本管理”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。做法就是，针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求(以前都是入住200～300美元/天的星级酒店)，出差行程必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
创新销售模式
自去年初“家电下乡”后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。但是，与其他企业相比，我们将销售模式从产品的硬销售转变为情感销售，因此我们对组织人员做了变动，打破了过去由技术员和销售人员组合的推销团队，全部改换成来自一线的生产工人，全年先后共派出了5000余人次，并且将他们派往各自的家乡。格兰仕得到的效果是：家乡人将自己生产的产品推销给乡亲，第一能获得诚信，第二是引发销售。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，除了通过降低价格来获得更多订单之外，我们也找到了新的销售模式—品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。此次租赁的价格要比2004年便宜40%～50%。
租赁品牌对于出口主导型企业来说，最大的好处就在于不再受制于国外品牌商，能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见，品牌商会对企业产生芥蒂而不敢再下贴牌订单，同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉，也是未知数。不过，带来的销量可以平摊掉这部分费用，且还能盈利。
下放决策权
随着格兰仕规模日益发展，管理机构也开始增多，金融危机让我发现，过去根据西方管理方式所建立起来的“金字塔”式组织已经严重影响管理视听，比如格兰仕四大外贸系统(生活电器、微波炉、空调、冰洗)都有报价体系，有的报价单存在亏损的可能性，那么这个订单是否还接？而能够决策的不是总裁，而应该是这个系统里的人。因此，能够在第一时间了解市场并迅速决策比以往更为迫切。
最后，我们在中国市场推进销售子公司的经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。我们的措施就是推倒“金字塔”式管理架构，将决策权下放到各模块组织。
撤销了原来相互独立的微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司，整合为“格兰仕中国销售总公司”，下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业。其目的就是加快组织的反应速度。与此同时，也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。
此外，集团层面设有服务部门，来对33个经营机构提供资源服务和财务监督。组织架构的调整，给格兰仕的低成本和创新销售策略，注入了更多活力。
* 作者系广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁
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http://finance.sina.com.cn/leadership/knexam/20100507/17587896320.shtml
