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| 张本正 |
人物介绍编辑本段回目录
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| 企业家张本正 |
张本正同志担任总经理和总裁以来，在学校的指导下，带领全体员工努力拼博，几年来取得了丰硕的成果，企业得到了飞速的发展。紫光集团以最初学校投入150万元，注册资金达到了3900万元，集团总资产达到了36亿元，自有资产达到了1.2亿元；1998年营业额达到了5.7亿元，利润达到了5500万元，上交税额达到了1712万元。1989年以来累计上交学校利润2000多万元。1999年3月以清华紫光（集团）总公司为主发起人成立了清华紫光股份有限公司，注册资金8800万元。在完成上述经济效益的同时，率先提出了“人才工程”的理念，为企业发展提供了人力资源保证；还适时提出了以“大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受”为主要内容的企业文化；开发出了200多项产品，其中国家级重点新产品8项，国家级火炬计划20项，北京市试验区拳头产品7项；清华紫光集团先后获得国家发明奖，国家科技进步奖二、三等奖，填补了三项国家空白，其它各类奖70余项，紫光集团几年来获得了多项荣誉，连续六年被评为北京市新技术试验区经济“二十强”，全国高新技术产业“百强”，北京市工业系统“双十佳”企业，北京市“扶优扶强”七十一家企业之一，1998年进入全国电子百强企业行列。
生平年表编辑本段回目录
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| 清华紫光(集团)总公司 |
1965年毕业于清华大学工程物理系，毕业后留校工作，先后从事过科研，机关事务，管理等工作。
1983年-1984年在美国布鲁克海汶国立实验室做访问学者。
1985年-1986年手工艺上在德国斯图加特大学做访问学者。
1988年受命参与继建清华大学科技开发总公司，任常备副总经理，总经理。获国家教委科技进步二等奖。
1993年清华紫光（集团）总公司成立，任总裁。
1995年获得北京市优秀教师称号。
1997年获全国第三届科技之光优秀科技企业家奖。
1999年清华紫光股份有限公司成立，任总裁；并任清华紫光古汉生物制药股份有限公司董事长。
2000年被评为北京市优秀政治思想工作者；获香港紫荆花杯杰出企业家成就奖；并获“创业英才”奖（中国民协）。
2002年被评为中关村首批优秀企业家；当选北京市工商业联合会副会长；国务院特殊津贴享受者。
艰苦创业编辑本段回目录
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| 清华紫光集团总裁 |
然而英雄亦有伤心处。在经历了2001年的年度财政危机后，张本正又遭遇“七月流火”，紫光股份直面上市后最大的危机，一时间紫光四面楚歌，在科技神坛上跌得不轻。
2002年，马年。张本正的办公室里“万马奔腾”，墙上挂着徐悲鸿的《八骏全图》，桌上摆着精致的铜马……看来，这个从小就有使命感的总裁显然想在风起云涌的高科技神坛上想再效微薄之力。
下海
本本分分的张本正如他的名字一样，从来没有想到自己会做起生意。他可以去务农、教书、搞研究，但他从来没有想到自己会经商。他是被推下海的。
1988年的一个夏天，还在科研处当副处长的张本正被清华大学校长张孝文找去谈话。校长想让他去学校办的一个公司。个子不高的张本正一脸的不愿意，认为电视里的商人，吃吃喝喝，不务正业，不愿意去。校长说：“你张本正年纪比我轻，怎么思想比我还保守？这是高科技，一个新的产业，给你24个小时考虑。”第二天，校长问张本正考虑的怎么样了，张本正说想好了，一共两句话，第一句是“我服从分配”，第二句是“我还是不愿意去”。校长说：“第一句话我听进去了，第二句你自己消化。”
就这样，满脸不愿意的张本正不得不放下学者的架子和清高，带领紫光(当时叫做清华大学科技开发总公司)在当时被看作“吃吃喝喝、充满奸商、不务正业”的商海里摸爬滚打起来。
从书生到商人，从教授到总裁的转变是张本正始料不及的。不过再让他在做学问和做生意之间进行选择，他还是会选择后者，被拉下海也心甘情愿。
寻路
被推下海的张本正应该说是比较幸运的，有清华大学后面坐阵提供技术支持，启动资金也不用自己变卖房子和家产来筹集，但是这却无形中给了他更大的压力。如果只是一个名不见经传的小公司，可以用几万元的启动资本悄悄地将蛋糕做大，然后一夜间功成名就，所有成就纷至沓来；即使失败也很自然，不会受到太多指责。但是对于紫光来说，一开始就被赋予了太多的期望，因此只有成功，不能失败。
公司运作初始，如何定位却成了难题。1984年，中国科学院技术研究所技术发展公司(联想的前身)成立。两年后，北京大学新技术公司(北大方正的前身)正式落户中关村。刚好1988年中共中央办公厅提出了兴办中关村高新技术试验区的建议，应和着这种精神清华大学科技开发总公司于当年7月宣布成立。
一开始的紫光有点像百货商店，张本正他们只能一边做，一边定位，靠自然生长法，广撒种子，走到哪儿撒到哪儿，但求东方不亮西方亮。张本正用150万的启动资金一下子搞了30多个部门，规定“年终人均利润没有达到1.5万元的部门关停并转，第二年人均利润下限提高到2万。”这样优胜劣汰地做了5年，到1993年，公司营业额竟然超过了1个亿，利润也超过了1千万。能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，再拿100多万像撒胡椒面一样胡撒，肯定是找死。
紫光的定位从1993年清华紫光(集团)总公司成立逐步开始明确。张本正担任总裁，按照市场的需求，大幅度整合业务，品牌定位也是在这个时期确立的。经过调整的紫光集中精力主要做三大板块：信息电子、生物制药、环保产业。信息电子集研发、生产、销售为一体，主要有扫描仪、笔记本、系统集成等。
在认识到加入WTO以后生物技术与信息技术并肩作战并且有更好的发展前景时，紫光又瞄准了生物制药，通过收购紫光入主古汉集团，使之成为紫光21个事业部、9家子公司、3个合资企业中的一员。“人才加资本”的模式在紫光的市场扩张中成为重要的一步。
碰壁
中关村
紫光150万元的启动资金乍看起来不是个小数目，可是对于高科技企业来说却是杯水车薪，更何况还要一下子养活30多个部门。因此在资金和运营上，紫光面临着所有企业创办初期的“儿童综合症”和营养不良。
压根儿不懂生意经的张本正不得不离开科研处平静的生活去到处游说，放下学者的清高和以前对钱的不屑一顾，开始考虑怎么贷款、怎么赚钱，怎么和别人搞好关系，怎么扛起紫光这个重得不得了的大旗。有一次，张本正跑到一家不认识的银行跟人家游说了几个小时，凭借一张三寸不烂之舌和清华的金字招牌竟然搞到了100万的贷款，晚上高兴地跑回来整夜地睡不着。
由于不懂法律知识，按计划经济的路子去做市场经济，张本正被人骗了好几回。好几次打官司，紫光输得很惨，不是不懂取证，就是过分相信自己的“理”。后来，张本正请了两个常年法律顾问，又把所有能管得到他的部门都一一弄清，找银行，找政府，找企业，找关系，总算摸到了一点办企业的路子——首先得让别人知道你。
张本正的人缘就是从那个时候培养起来的。张本正不否认，他的成熟是一次次的错误堆积成的。他认为自己最大的失策是北京延庆药厂投资规模过大。后来才知道进军一个领域可以通过更有效的方式，比如说收购、控股。在这个行当没犯过错不太可能，而且许多企业导致死亡都是CEO犯了重大错误。紫光不是没有犯过错误，只是没有致命性的错误。就像人会生病一样，大病虽然要命，可是小病可以增强免疫力。如果刻意避免错误，一个企业就失去了发展的动力。
转折
1988年紫光刚成立就开始给一个台湾的扫描仪企业做中国大陆总代理。当紫光把人家的品牌做成中国扫描仪市场第一品牌时，台湾商人却一脚把紫光踹开，自己搞起直销了。那个时候的张本正不想哭是假的。糊里糊涂地做了8年，居然连一个代理合同都没签，就这样人去楼空叫他如何去见江东父老。
台湾商人在看到紫光把中国扫描仪市场打开以后，就模仿紫光，紫光在哪儿办展示会，台湾商人就在哪儿办展示会；紫光在哪儿设代理，他也到哪儿设代理。后来紫光开始反击，和台湾商人的竞争对手建立了代理关系，目的是想刺激他一下，希望他能够回心转意，考验他敢不敢甩掉紫光。不料台湾商人并不在意。过于自恋和囿于原地让一直安于做代理的张本正一时间没了折。才学会竞争的他这时候才明白竞争不是吃大锅饭，其实是吃自助餐，这道菜不好吃，还有别的，你不干，还有别人干；你干垮了，有更多人还会抢着来干。
1996年4月，被人甩了的张本正决心做自有品牌的扫描仪。但是问题又来了：用户接受的扫描仪一直都是海外生产的，大家不买国产货怎么办？张本正认为这是紫光一个很重大的战略转折，而且认为要冒很大的风险。不过回头看看紫光的业绩，张本正的决策是对的，而且还要感谢台湾商人，是他们的无情使紫光绝路逢生。紫光扫描仪在上市仅仅30几天就获得了成功，当年就成为市场第三品牌，1999年成为中国市场占有率第一的国有品牌扫描仪。
吃一堑，长一智。紫光再做笔记本电脑的时候，一开始就推出了自己的品牌。
上市
虽然在创业初期，张本正对于企业的定位还是一头雾水，硬着头皮往前冲，走一步算一步，可是他很早就意识到了股市融资的重要性，早在1995年的时候就提出紫光应该上市。
张本正到教委跑指标，教委批了，证监会也批了，文件都有了，额度也有了。可是由于学校的一些考虑，1996年11月上市的是清华同方。张本正认为，紫光没能在96年上市对紫光的发展是一大损失，失去了很多的机会。但从学校角度来看，也许使清华产业翻起了一个新的篇章。
紫光没有气馁，两年之后，紫光终于蹦蹦跳跳着在深圳证券交易所上市了。新股发行采用了网上推介的形式，这在中国证券界还是第一次，引起了股民极大的兴趣，每股发行价11.75元，市盈率为22.22倍，创了历史新高。
从商之道编辑本段回目录
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| 清华建筑 |
业界人士曾送给CEO们一副对联：“买声卖声吆喝声声声入耳，钱事网事并购事事事关心。”也许正是因为四不像，张本正才能在每个角色的塑造上都能留下漂亮的一笔，才能把大大小小的事情做得游刃有余，才能顺利完成从一名教授到企业家的转变。
也许在IT、BT等新经济全球大气候变冷的时候，张本正学院派的作风和严谨的办事风格对人们的今天和明天会有所启发。
合力
1993年清华紫光(集团)总公司成立后，张本正意识到开百货商店不能够作为紫光长远发展之计。在残酷的市场竞争下，这种纯天然的方式带给企业的决不只是毒素，还有各自为政的危机。
当时紫光的状况是子公司自负盈亏，向总公司上缴利润。这种体制，子公司小的时候，还容易控制；大了，问题就来了。中关村被“掏空”的公司很多，小老板个个都很有钱，但总部是空虚的。张本正逾发感到理顺公司管理体制的紧迫。于是张本正开始着手做两件事情：一是整顿体制，一是统一商号。
他的手段有三：思想上到处灌输大紫光的意识、大紫光战略和大紫光的发展；管理上，规定所有子公司的贷款都必须通过总公司，子公司扩大编制招人也必须通过总公司，不允许子公司随意发展；再有就是规定子公司办公地点一律集中到紫光大厦，其它地方原则上不予考虑，从地点上强化整体作战的精神。
对内，分公司遵循总公司的指令，对外则倡导良性竞争。有些子公司不愿意使用紫光的商号，张本正允许给他们3年的时间，3年后还是要改。就这样，张本正精心打造的“紫光舰队”闪亮登场。大舰队启航了，张本正却闹了个独裁的骂名。对于这些，张本正不以为然。他觉得企业的CEO就是要做最后的决策，好多人往往把最后的一锤定音当作独裁，不同的声音谁都不会不听，可最后总要有一个人拍板。
张本正一直认为自己很随和而且很随便，他说话的时候喜欢把身体埋在沙发里两只眼睛认真地看着你，说到痛楚还会非常激动，但绝不隐瞒自己的错误。他的员工也说，他们有时候甚至可以到总裁的办公室里和他下上一盘围棋，争论一番。张本正的这种雷厉风行的作用可能与他幼年丧父、过早地承担起家庭的负担有关。
信用
清华紫光标志
张本正是一个讲责任、讲信用的人，有时候还有点较真。这种责任和信用从他的第一笔生意就初见端倪。
1988年，紫光初始阶段，张本正和海南一家公司约好合作出口纺织品。张本正负责向银行贷款350万，海南一家公司负责出口，然后海南公司负责还本付息，另外给紫光11%的利润。3个月后，海南的公司把纺织品顺利出口了，外汇也拿回来了，但是说不能按时还钱，因为他希望等人民币和美元的汇率高一些后，再抛出美元换成人民币。
张本正可急了。虽说钱总会拿到手，只是晚一点而已，但350万的贷款不能按时还怎么办？紫光没了信用今后怎么发展？当天晚上，张本正一夜没睡着，他做好了被免职的准备。第二天，张本正两个手下又安慰张本正，说：“你放心，我们一定把款追回来，钱肯定是有的，只是拖几天。”一夜没合眼的张本正眼泪唰一下就流了出来。最后，张本正把银行到期的钱准时还上了。海南的那家公司认为张本正太小题大做，而他却认为，自己如果不这样就会失去信誉。
其实，张本正认同的CEO的最重要的品质除了信用外还有三点：一是强烈的事业心；二是能够公正地对待下属，给下属提供机会和舞台；三是具备创新的思想，包括在体制上和业务上的创新。
要干就干好，要不然就不干，心里老惦记个人得失，就做不成事。现在国际竞争越来越激烈，中国要立足于世界就必须发展，而中国的企业肩负着国家发展的重任，正是这种历史的责任感使张本正义无反顾。中国许多大型企业，包括国有企业，要想办好，领导人必须有事业心。张本正认为许多老总的用人误区是过于关注周边无关痛痒的意见，真正能干但与自己意见不和的人容易被忽视。他也经常否定自己的一些看法，喜欢多听与自己不同的意见。给别人机会可能是企业家最可贵的品质。
危机意识
在紫光形势不错的时候，张本正觉得非但不能松气，压力还很大。也许今天他们的产品在市场上还卖得很好，明天就被别人的新产品取代了，他的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品，他的产品能不能一直领先。
张本正赞同“末日企业心态”是有他的道理的。紫光这两个字有点狂，有时候连他自己都有点扛不住了。
高科技企业不同于一般的企业。农民生产的粮食达不到一等品，可以降为二等、三等，照样可以卖出去，可是高科技企业如果生产不出一流的产品，那就是垃圾，没人买。比如现在还生产286、386的电脑，再便宜也是垃圾。所以必须每天关注市场，如履薄冰。即使是在紫光扫描仪成为中国市场第一品牌的时候，张本正还是没有忘记危机。加入世贸后，关税越来越低，而扫描仪毕竟利润又不大，只能不断提高它的附加值。
笔记本电脑也是一样，紫光万元笔记本的推出虽然是赚了钱，但是却很难摆脱低价位的桎梏。只能增加其附加功能，在附加值上做文章。随着关税的逐年降低，张本正必须时刻保持危机感，准备随时出战。
紫光文化编辑本段回目录
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| 清华紫光 |
“四大”
紫光的公司简介上用鲜明的黄色写着四句话：大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制，大家庭的感受。这颇有些豪情的“四大”正是张本正所津津乐道的紫光企业文化。
五湖四海的员工，因“四大”而凝聚在一起，并且自觉地投身到“大紫光”的企业文化中去。人们在谈到紫光的时候，紫光的员工能够自豪地说：我们在生日当天和结婚时都可以收到总裁亲笔签名的礼物；我们最需要什么，公司就力求给我们什么；公司为了我们可以连续三次解决三批房子问题，甚至不惜贷款。
这是张本正的用人策略，但这小小的“贿赂”却帮紫光把人才牢牢地抓在手里。除此以外，紫光还形成了传统的“敬亲日”。从1994年开始，每年的11月8日，都会对员工的家属表示慰问。
扎根
谈到清华对紫光的影响，张本正经常讲到“根”。虽然很多人说校办企业和学校的关系是一段永远说不清道不明的恩仇史，可是紫光的根确实深深的扎埋于清华这片沃土里。
树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，紫光的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景，人家才大胆相信你，在市场竞争中有着天然的优势。不管是当初的贷款，还是后来股票上市，都是如此。依托清华的另一个好处是人才资源好，几乎各个专业人才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、成果转让才有了初期的原始积累的。
“紫光”的商号就充分反映了紫光和清华的关系。张本正说起“紫光”两个字总是眉飞色舞，他把大写字母N和U斜拼在一起，代表作为“National University”的清华大学。清华的校色是紫色和白色的，紫荆花是清华的校花；紫在西方表示一种很高贵的身份，清华大学在国内符合这种身份；而在中国的道学里，紫表示吉祥，“光”代表高科技，表示企业以光一样的速度向前发展。
人们习惯上将清华大学旗下的上市公司称之为“清华系”，由清华大学企业集团直接控股、参股的企业将近50多家，清华紫光(集团)总公司代表清华大学是紫光股份的第一大股东。企业和学校不会脱钩，也很难脱钩，因为即使将来要成立清华大学控股公司，将清华系这些公司全部纳入控股公司，在行政上可以脱离清华大学，但是从资产上还是归清华。
人才
紫光集团
其实早在1993年，张本正就率先提出了“人才工程”的概念。他把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的领头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作者为“兵才”，什么都干不好者为“闲才”。
人才结构要合理，“精英”太多的企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，“闲才”太多则会断送企业，人才合理配置才会使企业成功。如果每个员工都有能力做好他的上级交办的事情，那么这个企业没有不发展的理由。
紫光始终认为人才是企业之本，有了人才就可以把泥饭碗做大，甚至做成金饭碗。正因为如此，在面临激烈的高科技竞争时，紫光可以挺直胸膛带着清华的毕业生笑傲江湖。在别的企业发生人才危机或者被挖墙脚的时候，紫光却马力十足。清华人在紫光高层所占的比例很大，张本正说：“清华的人很聪明，而且对清华有深厚的感情联系”。
有意思的是，张本正上清华却是出于偶然。农村长大的张本正曾经对自己以后的发展毫无目标。高考前，教导主任在张本正的志愿表上填上了中国科技大学的应用数学系。因为当时的科技大的数学系是华罗庚当系主任。班主任知道后坚决不同意他报考刚刚才成立的科技大，理由之一是刚成立的学校不是个名牌学校。后来年轻气盛的张本正听从班主任的话报考了清华大学当时最尖端的工程物理系。
“老师说哪好就上哪，其实对自己所学的专业一点都不了解”。张本正这样评论自己的“远大志向”。不过既来之则安之，要做就做好。于是这个风风火火的年轻人带着东北人特有的直率，走进了中国最棒的理工科大学，毕业后就一直留在学校搞科研工作，本本分分地在研究所当了25年的基层党支部书记。直到1983年作为访问学者去美国深造，回来后稀里糊涂地干上了企业，而且成为紫光十几年来的领航者。作为企业领航者，张本正认为创业者和守业者不应该是同一班人马。创业难，守业更难。一般创业者的思路还是创业时的那种，很难适应新的环境，新的创业思路需要新的人去实现。他认为企业应该不停地输入新鲜的血液，紫光也应当补这个课。
在西方文化中，13是个不吉利的数字，但当紫光成立13年的时候，作为几十年老党员的张本正自然不会信这个邪，但他却不得不承认一年亏损的事实。不过张本正已经重新成为清华紫光(集团)总公司总裁，他辞去了股份公司总裁职务，承担起亏损的责任，继续为紫光的马年扬鞭奋蹄。
