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安德里森霍罗威茨基金如何评估 CEO编辑本段回目录

本文作者为网景(Netscape)的创始人马克·安德里森(Marc Andreessen),去年他与合伙人本·霍罗威茨(Ben Horowitz)共同创立了安德里森霍罗威茨(Andreessen Horowitz)风险投资基金,从事科技和消费领域投资。文中他阐述了自己关于 CEO 评估标准的一些看法,原文见此

“我说,天啊,你看到你的考试成绩了吗?你竟然拿到博士学位了!他妈的!Rosie Perez !”【译注一】

在一家公司里,没有什么职位比 CEO 更重要,正因如此,也没有什么职位比 CEO 所受到的关注和检视更多。不幸的是,很少有相关的分析能够支持 CEO 们 ,因为这些议论大多数都是在他们的背后进行的。

这篇文章正是对于这一问题的反向探索。可以说描述安德里森霍罗威茨基金(Andreessen Horowitz)如何评价 CEO 的过程,同时也是在表达我个人对于 CEO 这个工作的理解。

以下是我们提出的几个关键问题:

  • CEO 是否「知道该做什么」?
  • CEO 能否「让公司执行她的意志」?
  • CEO 是否「依靠一系列适当的目标达到自己期望的结果」?

1. CEO 是否知道该做什么?

应该尽可能以开放的思维来看待这个问题。CEO 是否知道在任何时间和情况下去做什么决定?这包括人事问题、财务问题、产品策略问题、目标定位问题,以及市场营销问题。从宏观上说,即 CEO 能否为公司制定正确的战略,并且知道其中每一个细节对公司意味着什么?

我从两个不同方面来评估「知道该做什么」:

  • 战略上——在安德里森霍罗威茨基金我们倾向于认为,在优秀的公司里,价值观与战略其实是同一回事。因此,所有战略工作的固定产出就是价值观。
  • 决策上——在细节上,知道该去做什么将决定 CEO 决策的速度与质量。

战略与价值观

CEO 必须塑造一个可供每个雇员融入其中的环境。这个环境须赋予具体工作以意义,可使持不同兴趣的人密切合作,孵化决策,并提供动力。构建良好的收益和目标体系有助于塑造这种环境,但它们并不能提供完整的价值观。更重要的是,公司收益与目标并非价值观。公司的价值观是超越了季度或年度目标的,它直指问题的核心:为什么我要加入这家公司?为什么在这家公司工作令人兴奋?为什么我要购买你的产品?为什么我要投资你的公司?为什么世界会因为这家公司的存在而变得更好?

当一家公司清晰阐述出自己的价值观,那么它在所有人——无论是雇员、合作伙伴、投资者还是媒体——心中的形象就会清晰起来;当一家公司没能做到这点,你就会听到这样的话:

  • “这些记者们没有搞清楚。”
  • “我们有很强的技术,但需要营销的帮助。”
  • “谁对这家公司的战略负责?”

一个称职的 CEO ,不一定是公司愿景的创立者,也不一定是公司价值观的创立者。但她必须是公司愿景和价值观的监护者。因此,CEO 必须确保公司价值观的清晰度和说服力。

价值观并非公司使命的另一种表述,也无需简单明了化。这就是价值观。公司可以根据表达的需要决定它的长短,但必须要保证它的说服力。一家没有价值观的公司,通常也是一家没有战略的公司。

想看看一家伟大公司的价值观吗?去读一下杰夫·贝索斯在 1997 年写给他股东的 3 页信吧。在这封讲述亚马逊价值观的长信中——并非使命陈述,也非标语口号——杰夫对「亚马逊是什么」的解释征服了所有人。

决策

有的员工负责制造产品,有的员工负责进行销售,CEO 的职责是做出决策。所以,评估一个 CEO 的标准可以通过考察其制定决策的速度与质量来进行。优秀的决策总是来自那些结合了智力、逻辑和勇气的 CEO 们。

勇气在决策过程中尤其的重要,因为 CEO 做出的每一个决定都是基于非充分的信息。事实上,据来自哈佛商学院的相关案例研究,CEO 在做决策时所掌握信息往往不足已经明显呈现出来的信息的 10% 。因此,即便在不确定所选方向是否正确时 CEO 也必须鼓起勇气将公司的未来押在上面。而最难做出的决定(同时也往往是最重要的决定)之所以难做出,是因为它们非常不受 CEO 所依赖的支持者们(雇员、投资者和顾客)的欢迎。

以我个人的经验而言, 如果当初听从了我的雇员、投资者和客户的意见, 我职业生涯中最好的决策——把 Loudcloud 业务卖给 EDS 并成功转型为 Opsware 软件公司——将根本不会存在。

作为 CEO,永远不可能有充足的时间去搜集完全部的信息,之后再做出决策。CEO 每周都必须做出大大小小成百上千的决定。CEO 不可能为了做出某一项决策而忽略掉其他的任务,专门去为一个决策而进行全面的信息收集和做详尽分析。了解到这一点之后,CEO 就必须学会在日常活动中收集信息,尽可能掌握多的信息随时为决策做好准备。

为应对做出任何决策,CEO 必须系统地收集有可能影响到其决策的任何事物的知识。比如下列问题:

  • 竞争对手们喜欢做什么?
  • 潜在的技术有哪些?及其时间框架?
  • 自己的组织的真实能力如何,以及如何将其最大化?
  • 这意味着多大的财务风险?
  • 这个问题会给当前的产品架构造成怎样的影响?
  • 员工们对于此次促销的态度将是兴奋还是沮丧?

优秀的 CEO 会建立特殊的策略以保证持续收集到所需的信息流。他们会在日常的活动中随时随地收集信息,从员工会议、客户会议到 1:1s 讨论。一个成功的战略,是建立在 CEO 与员工、顾客和投资者等等在每一个细节的交流互动之上的。

2. CEO 能否让公司执行她的意志?

如果 CEO 描绘了一个激动人心的愿景,并做出了快速和高质量决策,她能否让公司基于这一愿景和决策去执行?要做到这点首先要依靠我在「领导力笔记」一文中所提到的那种领导力。

此外,良好的执行还需要一系列的运作技巧。组织越庞大,技巧的设置就越需要精细。一家公司如果想执行一系列的决策和动议,它就必须

  • 有能力去实现——换句话说,公司里面必须有能够担当重任的人,并且在合适的职位上,去执行战略。
  • 为每一个员工取得成就创造条件——必须调动员工的热情,加强彼此沟通,普及大量常识,疏浚环境。

CEO 是否正在建设一支世界级团队?

除了管理团队的建设外,CEO 还要从面试、雇用环节开始负责员工队伍的建设。她须确保让公司获得最好的员工候选队伍,并以适当的天资和技巧组合为标准筛选出最好的员工。确保团队的质量是运营公司的关键所在。优秀的 CEO 会经常性地评估自己是否在建设一支最好的团队。

这一能力的产出便是,员工队伍的质量。非常重要的是,员工队伍的质量直接关系到当面对挑 战时,队伍能否及时响应公司的需求来应对。因此,完全有可能出现下面的情况,管理团队已经变更了数次,但员工队伍 a)一直高质量地执行决策; b)并且内部没有摩擦。

员工为一项任务做出贡献是否容易实现?

第二个评判标准,决定了 CEO 能否有效地运营公司。为测试这一点,我喜欢问这个题:一位个体员工完成其工作的难度有多大?

在良好运行的组织中,人们可以专注于各自的工作(与办公室政治和官僚作风相对立),并且持有这样的预期:如果他们把工作完成了,这对公司和他们个人都将有好处。相反,在糟糕的组织中,人们花费大量时间来与内部隔膜和流程缺陷做斗争。

尽管描述起来很容易,但要建立一个良好运转的组织需要很高水平的技巧。这些技巧的包含很多,从组织设计到绩效管理。它意味着含有激励效果的组织结构,以及可以驱动和帮助每一个员工的沟通机制。

Netflix 的 CEO 里德·汉斯庭(Reed Hastings)在设计一个驱动员工效能最大化的系统方面做出了了不起的尝试。他将这套系统称之为「关于我们的自由与责任文化的参考指南」。它涵盖了 Netflix 基于员工的价值评价,如何在面试中筛选价值,如何强化这些价值,还包括如何在员工不断扩张的情况下评估系统的功能。

基于目标的业绩结果

当我们基于目标进行业绩评定,前提是要确保目标制定的合理。善于驾驭董事会的 CEO ,往往能够通过人为地将目标设置较低而获得「成功」。而卓越的 CEO 们却往往因为忽略董事会,将目标设置过高而遭遇「失败」。在一家公司发展之初,因为没人能准确判断机遇的大小,所以目标的制定往往会受到误导。因此,业绩评定的第一要务乃是准确地制定目标。

我们也不断提醒自己,对于不同的公司,机遇的大小和种类都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一样轻资产,或者试图让 Yelp 像 Twitter 一样快速成长,这些想法均不合理且具有破坏性。CEO 们应该对自己公司面临的机遇进行评估——而非其他人的公司。让我们分享一个有趣的故事,它勾勒了一个愿意坦承业绩提交的 CEO 轮廓。这则故事来自百度的 CEO 李彦宏。在百度上市——应该是一个企业家一生中最兴奋的那天——他坐在桌旁受宠若惊。为什么会这样?请听他坦承如何提交业绩:

2004 年,我们从 Draper Fisher Jurvetson 和 Google 等公司那里融到了最后一笔风险投资,后者是我们的同行。2005年,公司上市。理想的开盘价格是 27 美元,结果却报收于 122 美元。这对百度员工和百度的投资者来说都是特大利好。然而,对我来说却很苦涩,因为当我决定公司上市的时刻,我只是准备了应对 27 美元,或者更高一点吧,30、40 美元股价的财务报表。当股价在第一天达到 122 美元的时候,我真的惊呆了。这意味着我要提交能对映比预期高的多的股价的真实业绩。无论如何,我别无他选。所以我埋头于运营、聚焦研发和用户体验,最后我终于交差了。

一旦我们将以上这些全部纳入考量,我们就可以发现,业绩其实是一个滞后的指针。正如他们在共同基金的说明书上所说的那样「过去的表现不是未来的保证」。而白盒子 CEO 的评价标准——「CEO 是否知道该做什么」以及「CEO 能否让公司去执行」——将会在预测未来方面显得更靠谱。

最后的一点想法

CEO 的评估,并非拜占庭式的无主题艺术。所有人,包括 CEO 们,当意识到问题所在之后,将会做的更好。

_

【译注一】这几句歌词来自黑人说唱歌手 Kanye West 的歌曲《Good Morning》。Rosie Perez – 罗西·培瑞兹,美国波多黎各裔著名女演员,曾凭借电影《Fearless》获得奥斯卡最佳女配角提名。她亦是美国著名的较为激进的社会活动家,长期反对种族歧视。马克·安德里森引用此歌词,意在比喻评估 CEO 水平时的标准分歧。

参考文献编辑本段回目录

https://apple4.us/2010/06/how-andreessen-horowitz-evaluates-ceos.html

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标签: 评估CEO

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