柳井正简介编辑本段回目录
该公司创建于1963年，拥有著名品牌“优衣库”(Uniqlo)，是日本休闲服装领军企业。2001年第一次进驻海外落户英国，随后在中国、美国、韩国和香港开设“优衣库”服装店。2005年“优衣库”品牌在巴黎成立其第四个设计中心。迅销收购美国和法国的成衣、内衣品牌，同时在日本和其他国家进行品牌推广，无论对“优衣库”自有品牌还是其他品牌(包括在国外购买的品牌)均实行积极发展战略。
学历：早稻田大学经济系
经营成绩：1972年接手营业额1亿日圆的家业，2004年达3400亿日圆，并打造出日本休闲服第一品牌UNIQLO
经营理念：安定才是风险，不成长跟死了没两样
趣闻:优衣库相当于日本的ZARA、H&M。据说日本每3个人就有一件优衣库的摇立绒外套。目前已经在中国开店。优衣库走的价格路线非常平实，在日本属于极为低廉的服装，但曾经和多位大牌设计师合作特别系列。
《福布斯》杂志北京时间2009年2月13日撰文公布了全球最富有的十大CEO，依据为全球CEO所持公司股票截至1月23日的价值。柳井正(Tadashi Yanai)以财富价值60亿美元位列第十位1。
拒绝安定 大破大立的大冒险家2 柳井正打造出日本第一的休闲服品牌，却在事业高峰，亲自破坏公司原有体制，准备归零出发，向世界挑战。
过去，日本人信奉：「出头的钉子会被搥下去。」但在日本失落的十五年里，有一群平民企业家，他们没有显赫家世与经历，却到处颠覆传统，打破陈规，创造逆势成长奇迹。他们被形容为「出头钉」，也是推动日本再起的民间力量。
柳井正，就是其中一支「出头钉」。他靠著一件四百元的平价休闲服，打造出日本第一大休闲服王国，营收三千四百亿日圆(约合新台币一千亿元)。而他的身价也高达新台币一千亿，是香港思捷(ESPRIT)环球控股董事长邢李火原的一·六倍。
十月六日中午，东京银座，Coach、爱玛仕旗舰店等精品店附近不远，一幢颜色净白、设计典雅的服饰店正筹备开幕前的走秀，亮丽橱窗吸引行人目光，「这里何时开了一家CHANEL(香奈儿)?」拎著购物袋的年轻女子疑惑，「咦，这是UNIQLO！」
UNIQLO，一件衬衫不到四百元的休闲服品牌，旗舰店却矗立在这个每坪店面租金高达新台币一万元的昂贵地段。站在店前的柳井正神情严肃，检视著这个跟过去仓库风格迥然不同的新店面设计。
过去两个月来，他祭出产品多元化、店面大型化、国际化的展店策略，除了产品样式多元化，自己更马不停蹄到韩国、伦敦、美国、香港、巴黎，主持开店仪式。这一天，他赶回东京，主持全球战略核心——银座旗舰店的开幕，「我们要透过这里，向全世界发送讯息。」柳井正在银座开店，广告和宣传意义，显然大于实际的营运获利考量。
不随波逐流，是柳井正的风格。一九八四年，日本经济还处于繁荣盛世，经济成长率达3.9%，是连续四年中最好的一年，他却选择跳入平价休闲服的市场，强调物超所值、让客户自由选购的概念，颠覆市场，开店就造成轰动，上门的顾客多到必须实施入店管制。
 |
在景气剧降时，一年开三十家分店
但拓展分店时，他却碰到资金筹措的难题。当时，日本法律对创业者并不友善，总计高达60%的法人税、事业税、地方税，再加上必须保留前一年度的一半的纳税额，导致企业的年度获利有九成被卡死，无法用于支应快速扩张。
到一九九一年，日本景气往下急坠，经济成长率从前一年的六%，骤降到2.2%，没有背景，又缺少抵押品的他，无法从银行得到融资。只有推动公司上市，才能取得需要的营运资金。为了达到快速上市的目标，他设下每年新增三十家分店，三年后总店数破百，然后申请上市的激进策略。
当召集员工说完未来目标时，全部人大吃一惊，「不可能！」每个员工心里浮现大问号。当时日本景气急速降温，已经陆续有企业撑不住倒闭，若在此时逆势扩张，一旦失败，公司也只有关门一途。
「要替自己设定高目标，如果只求安定，成长必然停滞。」柳井正坚定的回应员工的疑问。他并画出，公司要「每三年成长为原来的三倍」的目标。
拒绝安定成长，也勇于承认失败
柳井正认为，日本中产阶级独特的集团主义倾向，总认为「快速成长不好」、「安定成长才是正途」，尤其景气变差时，更是惶恐谨慎，深怕犯错。但他却认为：「安定才是风险」、「不成长跟死了没两样」。
但是，为上市而冲店数，连平常往来的银行却开始犹豫，拒绝他的融资，甚至劝他不要再开新店，好好以稳定经营的方式来管理公司。
「莫名其妙，」柳井正说，认为自己借钱缴利息，跟银行是商业往来关系，但当时的银行借钱给企业，却摆出高姿态，只要企业听话，当经营不顺的时候，就能获得银行金援。
这种银行与企业切割不清的暧昧关系，在不景气后期，特别是在亚洲金融风暴后，最终拖垮了日本的银行业，结果银行一收手，长期倚赖银行，早已失去自主经营能力的企业，一个个走向倒闭的恶运。柳井正反而一路披荆斩棘，不断壮大。
当然，积极扩张过程中，也难免失败。但柳井正和一般日本企业家不同的是，他勇于承认失败，他初次在伦敦拓点、设立安全蔬果连锁店等重大计画，都不成功。不过，一旦发生实务未达设定目标，他不会抱著再等等看的侥幸心，而是迅速止血疗伤，避免伤口扩大。
柳井正的成功关键在于提供低价格、高质量的产品，为了达到此目标，他将生产移到中国，只将设计中心留在日本。为了确保质量，他也将日本技术导入当地工厂，同时为了便于达到一致性的标准，他将一度膨胀到一百四十家的代工厂，缩减到约四十家。
这套生产与设计中心分离的方式，曾获得趋势大师大前研一的赞美，呼吁日本企业应该向他学习。
不讲究资历辈分，只问实力至上
柳井正敢拚、不怕失败的根源，来自他对企业经营的理念，原本就与日本传统思考背道而驰，传统日本观念相信，企业是存在的实体，只要能挤进企业，安稳工作，自然就能跟著成长的神话。
柳井正却认为，企业是无常的，无法永续经营的可能性很大，是因为先有了商业机会，创造出热门产品，顺利集资，因此有了企业存在的必要，一旦这些条件消失，企业可能转瞬瓦解。
因此，当日本企业还在讲究排资论辈、重男轻女的时代，柳井正在人事管理上，已经采取完全的实力主义，男女平等，员工年轻而有活力，平均年龄仅三十岁。年逾四十，刚到公司未满一年的营销经理内田文雄，已是少数高龄员工，他的直属上司比他年轻将近十岁，而担任执行董事兼营运本部长的若林隆广，不过三十七岁。
高龄五十六岁的柳井正，三年前原本以年岁渐高，无法全力冲刺，而将营运长职位交卸，准备逐步淡出，但三年下来，公司营运却未达他设定的高目标，因此他又回锅，并毫不避讳地直言，「我要找的不是有受薪阶级心态的经营者，而是有创业性格的经营者。」
不过对于亲手挑选的继任者未达目标，柳井正也相当自责，并有深刻体悟，「失败不是问题，没有人承担失败责任才是问题，」为了再次创造三倍式跳跃大成长，他重回第一线，将这家营益率还在19%高水平的公司，进行组织大改造，并设下重赏严罚的新奖酬制度，「要让接班人在成功时，也能享有跟创业者一般的高报酬。」
十五年不景气，将许多企业埋入历史烟尘，连山一证券、SOGO百货等知名企业也难逃厄运，但UNIQLO却从29家，成长到突破650家，营业额从72亿日圆，飙高到2004年的3400亿日圆。
柳井正：用便宜好货做好民众品牌 2003年，日本电子商务网页的“年度点击率调查”曾冒出一匹“黑马”，刚登录的“UNIQLO.COM”紧跟在雅虎、乐天之后，一露面就跃居第三位。这种势头不仅在网络界，整个经济界都为之震惊。他们经销的单一款式、单一价格1900日元(日本工薪族平均日工资约1.5万日元)的休闲装借虚拟网络经销，竟掀起一股狂潮。这个传播于流通业的热门网页已成了日本的时代宠儿，它的主人就是“快捷零售(frist retailing)”公司的社长、人称“休闲装大王”的柳井正。
管理：不会游泳的人就让他们沉下去
现年51岁的柳井长得其貌不扬，加上一身休闲装，一点都不显眼，但“才智不可貌相，海水不可斗量”，由他掀起的一场着装革命，让人们有机会认识了这位声名显赫的企业家。去年，他的公司出售了3亿件休闲装，也就是说日本的1.2亿人口，男女老幼人均超过两件。日本是一个看重品牌的国家，可是柳井正只花了 3年时间就能让国民相信：便宜也有好货。
柳井非常自信企业是可变的，前面的人描绘远景，后来人就要追赶这一目标。按计划，今年夏天要推出111家分店，另关闭30家；明年再推出120家，关闭40家，扩充的同时，关闭计划也一样公开，这里面另有一种含义。对于快捷零售来说，关闭分店不是禁忌，开、关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识，关对他们来说是家常便饭，并不是不吉利，碰不得，一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。这是他们首创的经营模式。在快捷零售“ 什么事也不用干，等于进了保险箱”这类观念绝不允许存在。去年的员工大换血，在上市企业中也是很少见的。柳井奉行的铁腕政策，加上经营战略的对立，致使很多资深管理者离开了快捷零售，取而代之的却是一批批年轻骨干，比如东京大学毕业的经济学博士、从美国归来的芝加哥大学的硕士以及在著名顾问公司麦肯锡工作过的智囊人才等一大批中坚力量，他们不断创新，把老店变成了生机勃勃的新型企业。“不会游泳的人，就让他们沉下去好了。”这是快捷零售公司本部外墙上的企业口号，这种强烈的字眼渗透着企业的风格。开创“微软”帝国战舰的比尔盖茨也有他的口号，他的本部外墙上的“CAMPUS”，也正体现着微软科技前沿的风格。
市场：满足国民基层要求，做好民众品牌
设置“明星店长”是快捷零售的人才战略。九洲最大的商业街位于福冈市天神，最初那里没有分店，福冈市上津店的弥永利司原来供职于一家大牌超市，他充满自信地毛遂自荐，后来真的当上了天神分店店长。柳井以每月10家分店的速度扩展经营规模，显然人手不足问题越来越突出了。他觉得，没有决断力，凡事都仰仗本部的店长太多，这样就无法跟上变革的形势，这时天神店长出现了，而且不负社长厚望，后来当上了UNIQLO的明星店长。通常情况下，店长接受统领一个地区的头目的指挥，而这个弥永所担任的天神店长却直接归副社长指挥，员工教育、商品的结构皆自行安排，采购、经销都由自己承担责任。报酬按销售额比例计算，绝对实行成就主义，收入上的差距最多时达2倍。“所以，决定自己收入的是消费者，这也是快捷零售奉行‘顾客至上’的最好体现。”弥永笑着说，但目光十分认真。
最初，消费者反映“以谁都可以穿用的休闲装为经营目标，不过是便民店。”对UNIQLO反应冷漠，可是没有多久，这个便民店就对名牌发起了冲击。“再靓的牌子也总有一天会让人厌倦，这是品牌货的最终命运。”柳井不追逐一时性的流行，而力求满足来自国民基层的需求，他把自己重新定位在民众这个品牌上，休闲所针对的目标是谁都可以用的日常穿着款式规格，是基础服饰，而基础就是必需品。这种与生活紧密相连的休闲装不会有过时的那一天，向着这一目标，公司就能永不停摆。价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique(独一无二)和Clothing(服装)这两个词的的缩写，同它的品牌名称一样，柳井真的做到了独一无二。日本的CM综合研究所负责收集民众对电视、网络广告的反映，将民众的好印象及购买欲望以“CM效果”的形式做量化处理后定期发布，其中，快捷零售在服装流通类广告中独树一帜。
目标：对手是国际名牌“GAP”
快捷零售的服装店从1997年的5家增加到现在的487家，从像贝纳通这样的名牌服装店那里抢走了很大的市场份额。公司的利润从1998年的165亿日元增加到2000年的1000亿日元，2001年估计将高达1500亿日元。对日本的竞争对手来说，柳井正可以说是无往不胜，他的公司在本国的利润3年来增加了9倍。
对于将来的发展柳井指出：用1年时间再推出100家分店、3亿件产品，两年后销售额达到5000亿日元，把UNIQLO打造成国民的品牌。市场不仅限于国内，还要打入欧美市场，竞争对手就是年销售额1万亿日元的国际名牌“GAP”。如此扩张路线并非痴人说梦，因为，作为发展规划的第一步，他们的销售利润已超过了位居日本零售业榜首的伊藤八鹿堂(Ito-yokado)公司。
柳井正的生意经 编辑本段回目录
2010年12月15日，日本能率大学评选2010年全日本优秀经营者，今年63岁的柳井正以第二名入选，第一名是孙正义。今天，柳井正领导的迅销集团(Fast RetailingCo.，Ltd.)年销售额已近1万亿日元，最近他更提出要在2020年把该集团每年销售额提高到5万亿日元，经常利润提高到1万亿日元。这个数字对休闲服产销企业来说，将是空前的规模。
今天，柳井正的日本首富地位不可动摇。2009年个人资产约92亿美元，2010年日元大幅度升值，他个人资产可能超过100亿美元。
在1/4世纪中，一个卖摇粒绒休闲服的地方小店的老板，竟能创造出一个全球性规模的企业，日本人都纳闷，在这个戴眼镜、剃小平头的老头身上，究竟蕴藏着什么力量？当别人问起柳井正的经营理念时，他说，“把优质休闲装以低价格源源不断提供给消费者”，是他的使命。
“快”字当头
其实，迅销集团成功的最大秘密就是全球化。这家公司，实现了资源的全球范围的最佳配置。每个月，柳井正都要在国外度过一两周时间。他主要去欧洲，他在那里找全球最好的设计师、板型师，寻找下一轮公司作品的灵感。柳井正与各国设计师签约，不断推出各种新款休闲服。他说，“一个经营者，假如不能在全世界赚钱，那就是失职”。
这家公司以日本最低廉的资金成本，利用最佳生产基地，以最低价格在全球市场销售。这家公司成功地构筑了自己的全球供应链。正是这点，柳井正克服了日本20年衰退的障碍，获得全球性的成功。
1949年，柳井正生于山口县，大学毕业后，他遵父命进入JUSCO工作。这是一家很大的百货店。不过，柳井正当时对零售业丝毫不感兴趣，所以只干了半年便离开这家公司。无事可做的柳井正只好回到老家，进入父亲创办的西装零售店“小郡商事”。
“小郡商事”成立于40多年前，是一个地方性小洋服店。1984年，柳井正的父亲把这家公司正式交给他。不过，老柳井对儿子要搞大型连锁店非常反对，他对儿子柳井正说，日子能过得下去就可以了，何必如此折腾呢。柳井正说，一个人继承家业，“最重要的是不听父辈的话”。按照父辈的话去做，百分之百不会成功。因为父辈说的事情都是过去的事。
柳井正把自己开发的品牌命名为“优衣裤(UNIQLO)”。这个词，是Unique ClothingWarehouse的缩略语。Unique Clothing Warehouse有“独特的”“服装”“服装仓库”之意，这几个词，其实蕴含了柳井正的经营理念。他是想告诉人们，“在我们这里，拥有在其他地方买不到的优质休闲服”。
经常去优衣库购物的人会看到，这家店铺非常注重空间感觉，每家店铺建筑货架都很高，如同仓库。当年的日本人仍然记得，“优衣裤一号店”内部非常素朴，水泥墙裸露，但突出店铺空间设计、布局，商品如同仓库那样摆放。这对日本当时的消费者来说很新鲜。
在经营方针上，柳井正强调一个“快”字。强调“速度经营”，任何事情一定要“即断、即决、即实行”。即使失败也好，但要快。正因为如此，柳井正把公司名称改为“迅销(FastRetailing)集团”。这家公司以“迅速”的方式不断扩大它的“零售”业务。
回顾这家公司历史，我们可以看到柳井正的“快”字战略。1984年他建立了“优衣裤”一号店，次年增至2家，1987年增至7家，1991年增加到16家。此外，他名下还有29家非直营店。1991年9月，他在全体干部会议上发布号令，“从今天开始，我公司将把优衣裤扩展到整个日本，今后每年增加30家店，3年后达到100家店。届时公司股票上市”。为了彻底贯彻“快”字理念，柳井正把公司名字改为“Fast Retailing Co.，Ltd.”。1994年4月，该公司共有直营店109家、非直营店116家。
走休闲之路
柳井正接手“小郡商事”时，店里主要卖西装。而当时，销售廉价西装的“青山洋服”连锁店已经获得全国成功。假如走西装这条道路，后发的小郡商事肯定无法竞争。这时，柳井正苦苦思考公司发展方向。一次，他到美国考察，发现美国人着装随便，他豁然开悟:在后工业化社会，人们的着衣将向“休闲”方向发展。1984年，柳井正在广岛开始第一家UNIQLO店，这是他走向服装休闲化的原点。
在那个时代，日本服装店店员都有一套本领，不放过任何一个客人，千方百计让客人购买。但柳井正对这套销售方法不以为然，他认为，作为一个经营者，不是让顾客非买不可，而是要让顾客觉得你的货值得买。所以，优衣裤在商品设计、性能、价格各因素设计上，均以无可质疑的优势让顾客立即决定购买。所以，我们在优衣裤，看不到那种店员缠住顾客的现象。
柳井正很懂广告。他在广岛建立的第一号店，位于广岛繁华大街的背后，地点并不算太理想。但是，他把开门时间特意设定在早上6时。柳井正十分熟悉日本人的作息时间。他认为，如果把店铺开业时间定在上午10时，很多工薪族、学生都不会来，而假如在清晨开业，则会动员大量学生顾客。果然开业那天早上，店铺门口排起长龙，其中很多都是大学生。
在如此时间、如此地点却能获得如此人气，这与柳井正了解广告有关。每当换季时节，日本列岛就能看到优衣裤的广告铺天盖地。人们会发现，优衣裤的广告十分素朴，例如纸媒的广告会在价格上做文章，突出一个信息:“优衣库1900日元”。这个价位在日本是看一场第一轮电影的价钱。其实，人们很早就生产摇粒绒服装，因为这种材料轻薄、保暖、保湿性好。不过，因色调单一，所以多用在冬季服装上。90年代中期前，摇粒绒产品并不便宜。记得在90年代中期，笔者曾在东京买过一件美国产摇粒绒上衣，竟然花了15000日元，按当时汇率，相当100多美元。正是柳井正推翻了摇粒绒服装价格昂贵的“常识”。今天，换季时头一轮优衣裤的价格在1900日元。一旦过了销售旺季，上述价位休闲装降至1500日元甚至980日元。这个时候，即使已经买了一件摇粒绒休闲装的人，也可能顺便再买上一两件。
到底柳井正为何能把高价位的摇粒绒休闲装降至一张电影票的价格？这与优衣裤实现了产销一条龙(SPA)模式有关。以前，日本零售商与生产厂家是两张皮。零售商向服装厂家订货销售。1980年代中期柳井正去香港考察，发现香港零售商很多都是采取“前店后厂”模式。在香港，柳井正还认识了一个叫黎智英的人。他采用SPA模式，创造了佐丹奴这个品牌。
黎智英与柳井正同龄，柳井对他的经营模式发生了浓厚兴趣。柳井认为，既然香港可以采取这个模式，在日本当然也可以。从这时起，柳井正决心搞自己的生产销售一条龙模式。
在柳井正之前，日本零售商采取的是看销订货、滞销退货方式。假如某款商品市场销售情况不好，分销商则中止进货，并可以把已进的货退返厂家。这种方式看似聪明，但因为风险需要厂家承担，无法赢得厂家的真诚合作。对此，柳井正采取一次全部买断产品的方式。
引入SPA模式
正因为采用SPA模式，优衣裤大幅度降低了成本。人们知道，虽然优衣裤多数产品产自中国，但优衣裤公司在中国却没有一家工厂。优衣裤采取了一种特殊的模式。即使用自己的设计师设计、板样师做板。然后他们再按自己的板样向厂家订货。在中国服装厂家之中，人们喜欢做柳井正的活儿。这是因为，柳井正订货，一次全部买断，绝不退货。而且，每次订购金额巨大。在别人看来，柳井正这种方式非常危险，万一货在手里，损失将会非常惨重。但是对柳井正来讲，他懂得怎样消化掉这些庞大订单。因此，柳井正在厂家中声誉卓著，他们懂得，柳井正的活儿绝不可慢待。厂家往往优先安排优衣裤的订货生产，并竭力保证质量。
怎样的社长才能受尊重？在柳井正看，一个经营者可以失败，但他说话却不能没有信用。他回顾说，他自己做事十有九次是失败的，对此员工们可以允许。但是，柳井正说，企业家如果朝令夕改，他将失去员工和商业伙伴的信用。此外，柳井正非常重视守时，最讨厌不遵守时间的人。在优衣裤有一个规矩，会议在规定时间前5分钟开始，这是因为，柳井正均会提前到场。
优衣裤对日本服装业的冲击是多层面的。首先，该公司制造销售的物美价廉的产品，逼迫对手不得不步其后尘前往中国；第二，消灭了服装流通业的多层环节，迫使许多零售商开始甩开中介，自己从事进口，甚至渗透进制造领域等上游业务。柳井正引发了日本流通业界革命，其他同一档次服装的销售者必须降低成本，否则只能坐以待毙
柳井正：卖衣服如何成为日本首富 编辑本段回目录
大学毕业之后，在JUSCO工作了8个月，随后加入其父创办的小郡商事
1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式启发，提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装
1984年，成为小郡商事社长。同年，在广岛开设了第一家优衣库店
1991年,公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”(迅销公司)
在连续两年蝉联日本首富之后，柳井正在东京的办公室也于今年3月初，从位于东京中部的涩谷区搬入东京新地标——中城大厦（midtown tower）。这里的视野开阔到可以俯瞰整个东京，可以眺望富士山。
如果从开始参与父亲生意那年算起，从山口县宇部市这样的“偏远小城”一路走到“一等地”大厦，柳井正用了38年。
38年间，柳井正靠服装零售成为日本首富；38年间，柳井正经历过无法从银行融资、为上市冲刺而疯狂扩张店铺；38年间，柳井正经历过“销售不升反降以及徘徊期”，也经历过“衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬——柳井正因此请到为Prada等大牌设计服装、退隐多年的设计师出山。
据说由于几日新雨，东京的樱花也推迟至3月底4月初才次第烂漫在枝头。3月31日下午，柳井正接受了包括第一财经在内的媒体专访。
这位身家92亿美元的迅销公司（Fast Retailing）董事长落座后，将一本小本子和一支笔摆在面前。之后，对于记者们的每个问题，他都很认真地记录着。
当《第一财经日报》记者翻阅资料时发现，关于柳井正“记笔记”这一细节， 8年前就有人描述过，该描述者还由此断言，“这个人还有飞跃的空间”。
成长，不能变质为膨胀
2002年，日本法政大学经营学系教授小川孔辅曾与柳井正有一次会面，谈话过程中，柳井正拿出一个笔记本，将内容一一记录，直到谈话结束。
小川孔辅因此感慨到，许多成功人士容易陶醉在自己的成功之中，夸大自己的能力，听不进别人的意见。柳井正难能可贵的是，能对自己进行冷静分析。
8年后，柳井正显然没有丢掉这个习惯。记者还发现，在记满一页后，柳井正会顺手把这张纸撕下，翻过来在反面继续记录。
当记者问他，这是否代表他生活的节俭以及严格控制企业成本时，柳井正说，节约与成本合理控制大致是每个创业者都该做的。
这应该是他所谓“即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃零售小企业的精神”的注脚。
7年前出版《一胜九败》等著作之后，柳井正将他于去年出版的新书命名为《成功只需一日就可抛弃》，这不仅意味着危机感，也意味着“忘记背后，努力面前”。
谈到从“小企业”到“大企业”的发展历程时，柳井正提到“膨胀”一词，作为“成长”的对立面。实际运作中，尽可能避免“膨胀”的途径之一是，做“加法”的同时也要不断做“减法”。
截至2010年2月，迅销公司主品牌优衣库（UNIQLO）在全球的总店铺已达918家，其中日本国内为793家。但优衣库实际开过的店铺数目还远高于此。在优衣库的计划中，开店数目和关店数目经常同时公布。
“今年开多少分店，另关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家。”类似计划会事先公布，目的之一是为了让各店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于“不进取”状态，离关门就不远了。
这不仅是对店铺一线工作人员的要求，后台支持员工亦是如此。在迅销公司山口县总部的客服中心，记者看到，客服中心办公室的墙上悬挂着十多块牌子，分别是从上世纪90年代开始到2010年每年的公司目标。其中有一块牌子，并没有标注年份，其标题是“微软——不会游泳的人，就让他沉下去”。
“痴人说梦”的老板
然而，在扩张的步伐上，柳井正又近乎“疯狂”。
阿里巴巴总裁、与柳井正颇为熟识的马云曾说过，他最佩服的企业家有两个：一是星巴克创始人舒尔茨，另一个就是柳井正。马云认为，柳井正拥有“创新”、“智慧”及“勇气”。
这些“溢美之词”，用优衣库自己员工的话说就是，老板柳井正看上去总有点“痴人说梦”。
迅销中国总裁潘宁和副总经理高坂武史，分别是1995年和1996年先后加入公司的老员工。据他们讲，每年新年伊始，他们都会收到老板给员工的一封信，信里憧憬着未来三年公司将达到什么规模。最初读到这样的“三年规划”时，他们总会笑出来，在他们看来这些都近乎天方夜谭。几乎所有人都没“当真”的规划，后来竟然都如期实现了。
这样一幕，在潘宁和高坂武史进入优衣库之前，就曾上演过。
柳井正参与父亲的小郡商事的第12年，1984年6月2日，在山口县东边的广岛县的广岛市开了第一家优衣库门店，其采用的模式被称为SPA，即“Specialty store retailer of Private-label Apparel”（从设计、生产到零售的一体化运营）。
优衣库的资料库里有一张照片，留下了开业当天六点开幕前排队等候的长龙的历史画面。柳井正后来回忆说，广岛是座大城市，而他们仍是一家小企业。
“小企业”在继续拓展分店时，碰到了资金筹措难题。到1991年，日本经济增长率从前一年的６%降到2.2%。平常往来较多的银行也渐渐犹豫拒绝给柳井正融资。摆在柳井正面前的，似乎只有上市一条路了。
为上市冲刺，柳井正设定了目标：每三年成长为原来的三倍。这意味着每年新增３０家分店，三年后总店数破百。员工们听说后，几乎异口同声地说：“不可能。”
为降低成本，柳井正把主要生产转移到中国，将日本技术导入当地工厂。这套生产与设计中心分离的方式，曾得到趋势大师大前研一的称赞，呼吁日本企业向他学习。
从1991 年9 月到1994 年8 月，优衣库新增了100 家店铺。1994年7月，柳井正如愿使公司在广岛证券交易所上市。5年后，公司转到东京证券交易所主板。
除了靠抓生产设计，柳井正还坚信宣传的力量。
从第一家店铺开业起，柳井正就尝到了宣传的甜头。如今，作为最高经营者，柳井正更是与公司职员一起拍摄宣传广告，并在2009年获得了类似日本企业家协会的组织评选的“企业广告大奖”。柳井正的获奖感言是：“我们是从零售小企业急速成长起来的，只要不持续企业宣传，世界就无法知道我们的存在。”
对店铺尤其是旗舰店的地址选择，也是重要的宣传策略之一：在纽约，优衣库的店面在百老汇对面，年轻人的时尚中心SOHO；在伦敦，是在最繁华的商业区牛津街；在巴黎，其地址是巴黎歌剧院附近斯克里布街。
有分析人士对此行为的评价是：从其单品价格看，这显然是“烧钱”。
爸爸是最大竞争对手
“我并不适合零售业。”说这话那一年，柳井正２３岁。
那是上世纪７０年代初，从早稻田大学经济系毕业后，柳井正进入百货卖场佳世客（JUSCO）。仅工作了８个月，他就辞职回到家乡——山口县，这个走出过伊藤博文、安倍晋三等数位日本首相的本州最西南端的省份。
柳井正出生那年，其父柳井等开了一家小郡商事，销售主要针对希望穿着体面的银行或证券业人士的男式西装。
1972年，柳井正入职小郡商事时，家业为1亿日元（现在约合１０６万美元）。３８年后，柳井正的个人身家已达９２亿美元。
如今，优衣库每年销售5亿件服装。柳井正宣称，从策划到生产到销售，能“准确把握每一件商品是谁、在什么时候、在哪里、用什么方法生产和销售的”。当然，规模扩张的同时，质量问题依然难以避免。对此柳井正却不讳言，他曾在公司2009年发布的一份企业社会责任报告中说：“令人遗憾的是，集团于2008年进行了两次、2009年进行了一次商品的自行召回。”而这也是他继续成长的空间。
柳井正过去曾多次表示，他的目标是超越ＧＡＰ集团。就个人资产来说， 2008年8月底，他已超越ＧＡＰ创始人费雪（Donald Fisher）家族的51亿美元。柳井正显然并不想止步于此。
在内心，柳井正或许真正想超越的只有一个人，那就是他的父亲。在各媒体的报道中，流行着这样一个故事：1999年，严格到只在其考上高中和大学时表扬过他两次的父亲去世，柳井正在丧礼上泪流满面地说：“爸爸是我这一生最大的竞争对手。”
柳井正的目标，可能只是成为他父亲眼中“会游泳的人”。
日本产业能率大学“日本年度最佳社长”调查（2009年１２月）
● 第1位柳井正（迅销公司董事长） ２５６票
● 第2位丰田章男（丰田汽车总裁） ４２票
● 第3位原田泳幸（日本麦当劳社长） ３２票
● 第3位孙正义（软银CEO） ３２票
● 第5位大坪文雄（日本松下电器社长）１４票
对话柳井正全球零售业战斗才真正开始编辑本段回目录
“随着中国以及亚洲其他国家、巴西、东欧和俄罗斯的加入，新的世界经济正在成型。全球零售业的战斗才真正开始。”2009年12月，柳井正在《做真正的全球零售商》一文中如是写道。
柳井正写此文时，正是优衣库在巴黎的全球旗舰店开业两个月后。开业时的火暴场景，令柳井正全球化的信心大增。他将之比喻为“经过数年艰苦努力终于获得了一枚奥运会金牌”。
在柳井正看来，这意味着优衣库终于可以与其他世界顶级零售商，如H&M、ＺＡＲＡ和ＧＡＰ站在同一起跑线了。或许，还能更胜一筹。
带着勃勃野心，柳井正将中国市场重新锁定为“主战场”。2009年初，优衣库在淘宝网上开了第一家网店，开展B2C业务。有人甚至把“B2C”解读为“back to China（回到中国）。”今年5月，优衣库将在上海南京西路开设其第四家全球旗舰店，它的投资数额为３０００万美元。
实际上，早在１９９８年前后，柳井正就开始筹划将优衣库的销售打入中国市场。但四年后终于如愿以偿的优衣库，却因为定位不明晰，“扩张”之路走得颇为坎坷。
于是，柳井正给中国市场未来１０年定下新目标——销售额10000亿日元，而全公司发展规模的新定位是５００００亿日元。５．５％，这是２００９年优衣库在海外市场销售额占其公司总销售额的比例，中国市场还只是这个微小比例中的一部分。如此算来，其中国销售额占公司总销售额的比例，10年内要从不到５．５％提升到20%。柳井正的胃口显然不小。
在这个“主战场”上，除了国际品牌外，中国民营企业美特斯邦威旗下的ME & CITY也是优衣库的目标对手。
第一财经日报：日本“首富”的称号对你是种荣耀还是负担？
柳井正：生意人有钱当然是好事。首富是一种荣誉，不是压力。我们是从山口这样的小地方走出来的品牌，走进东京这样的“一等地”，不容易。这也是全球化给予的机会。
日报：你希望什么人继承你的财富？
柳井正：我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管迅销集团。我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。另外，专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。
日报：日本企业在迅速扩张之后会出现不少负面因素，例如丰田公司的 “刹车门”。优衣库也是急速成长的公司，如何避免这样的问题？
柳井正：丰田汽车遇到的问题，与其说是品质问题，不如说是“危机公关”不到位。企业最高经营者应该第一时间出来应对，强调让消费者安心。
人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的，特别是在“现场”——如每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。
日报：你认为，大企业的门槛是10000亿日元的营业额，并将2010年的目标定位于此。但之后优衣库又将2010年营业额目标修订为8000亿日元。据报道称这是因为并购目标没有实现。是这样吗？目前是否找到了并购对象？
柳井正：10000亿日元只是一个目标，没有目标，员工则不能朝同一个方向努力。
当初设定10000亿日元这个数字，其中7000亿日元是通过零售实现，另外3000亿日元依靠收购实现。并购方面还没什么成果。我们对收购对象要求较高，遗憾的是，力争全球第一的企业在行业内寥寥无几，所以并购的可能性比较小。
日报：目前，你们的几个设计中心，除日本之外，都在纽约和巴黎这样的西方城市，而85%的商品生产是在中国进行的。你是否考虑在中国设立设计中心，而不仅仅是生产？
柳井正：我们正考虑将设计的功能放在离工厂比较近的中国。我们在中国制造的产品不是针对日本市场，而是面对全球，今后要考虑如何通过合理运作让产品更快向全球推广。
此外，关于人才方面，我一直强调，一些经营人才要有几年海外工作和生活的经历。
柳井正：优衣库不会重蹈丰田事件覆辙
日本首富柳井正日前在谈到丰田质量门事件时评价说，丰田事件与其说是质量问题，不如说是其在急速扩张过程中暴露出来的管理问题。而同样处于扩张时期的优衣库公司绝对不会重蹈覆辙。
计划在中国市场展开大规模扩张的优衣库品牌集团公司迅销集团总裁柳井正，日前在东京总部回答一财网记者提问时表示，丰田事件与其说是质量问题，不如说是“危机公关”不到位。企业最高经营者应该第一时间出来应对，强调让消费者安心，这样可能会有较好的结果。但丰田在问题刚刚发生的时候，信息没有及时传导到社长章男那里，从而延误了最好的公关时机，直到事情严重到不可收拾的境地公司最高层才意识到问题，但为时已晚。
自两年前取代通用汽车成为全球第一汽车生产商的日本丰田公司，从2009年年底至2010年3月，持续遭遇各类“召回门”事件，而且已从一般的产品质量事故，演化成波及多个国家的公共事件。短短数月，丰田在全球召回汽车高达800多万辆，已超过了其2009年全年的全球总销量。
而标榜“物美价廉”的日本悠闲服品牌优衣库也在全球尤其是中国，展开堪称野蛮的扩张。截止2010年2月末，优衣库已在北京、上海、广州、深圳、香港等14个中国城市开设了59家店铺。它们还将在短期内在中国开设100家平均面积超过750平方米的店铺，而未来5年直营店的数目可能超过300家。
一件衣服和一辆汽车的质量问题当然不可同日而语，但是日本企业在迅速成长的同时，都伴有机构臃肿、官僚气息滋生、管理效率下降等倾向和风险。对此，柳井正的解决之道是，加强人才的培养。
“如果不能保证质和量同时增长，我们就不会再扩展。”柳井正说，迅销集团更加依靠的是内在实力的增长，而不单单是有市场就扩张。
从历史经验看，优衣库门店的成活率也并非百分百。据迅销集团中国区总裁潘宁介绍，他2005年底刚刚接手中国市场工作的时候，所做的第一件事情就是关闭北京的两家店，整顿上海店。尽管他们深知中国市场的巨大，自己的品牌价值在提升，但在门店质量出现问题的时候，他们毫不犹豫放慢了扩张的步伐。
靠着这种脚踏实地、步步为营的战略，在短短二十几年的时间里，优衣库从一个山口县的小店成长为日本国内认知度最高的品牌之一。而且就凭借一件件衣服的零售，让柳井正击败丰田章男、森大厦集团森章等知名企业家，成为日本首富。
目前，优衣库在全世界已经有918家连锁店。“对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的，特别是在第一线——如每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。”柳井正深知，每一个优衣库门店的成功才能奠定迅销集团成长的坚实基础。
潘宁就是柳井正一手培养和提拔的人才，他在日本大学毕业后就进入优衣库，从最底层的店员、店长一步步往上。寻找中国的加工企业的时候，每次他考察回来，第一件事情就是到山口总部向柳井正当面汇报情况，然后才能回家。而柳井正对于每一个工厂、每一个加工环节都了解得很细。加上柳井正对人才的不拘一格，各国人才都能得到平等的发展机会，潘宁很快找到自己的空间。
同时，正因为严格的要求和谨慎的发展，目前优衣库在中国只有70家加工厂，与竞争对手的上千家工厂相比，相去甚远。在很多对细节精益求精的磨练中，优衣库的员工一步步成为营销和成衣制造的专家。
此外，据了解，柳井正为了吸引更多的各国人才支持自己的全球扩张计划，甚至开始考虑让中国店的高管享受与日本员工同样的待遇。对于自己事业的继承，他摒弃了家族企业模式和职业CEO，而更愿意挑选自己一手培养的，深谙优衣库文化的有为青年作为优衣库未来的接班人。
柳井正：10年在华开千家优衣库编辑本段回目录
日本首富昨在沪表示，希望未来10年在华销售份额超日本
早报记者 封欣
日本首富柳井正领导下的迅销集团正在加快进入中国市场的步伐。昨天，前来为5月15日上海优衣库亚洲首家全球旗舰店揭幕的柳井正透露，由于旗下优衣库品牌在中国二三线城市的品牌认知度较低，未来将加快在中国开店步伐，计划10年内开设1000家以上大型店铺。
优衣库2002年进入中国，2006年之后才渐入佳境。截至2010年5月1日，优衣库已在中国开设了64家门店，主要集中在上海和北京，全部为直营店。
“未来主要开大型店，比旗舰店小，但比普通店要大2-3倍，在1000平方米左右。”柳井正说，计划10年内开设1000家门店，覆盖中国一二线城市。
资料显示，在全球成衣专业制造零售商销售五强中，名列第五的优衣库销售增长幅度已经超过了欧洲的ZARA和H&M，而后两者分别位于销售规模的第一和第三位。
按照柳井正在华开出千家门店的计划，未来十年优衣库在中国将以每3天开一家店的速度扩张。迅销集团中国首席执行官（CEO）潘宁说，现阶段暂不考虑加盟，全部采用直营方式。
根据《福布斯》杂志统计，2009年迅销公司董事长柳井正以61亿美元身价成为日本首富，而在2008年他在这份榜单中的排名仅为第六。今年他的身价更是达到92亿美元，蝉联日本首富。
柳井正透露，目前优衣库在日本市场之外的销售额还较低，但未来将加大其海外市场的开拓力度，尤其是在中国市场。
2009年的财务数据显示，优衣库营业额达到6850亿日元，净利润达到1013亿日元，该公司规划未来10年营业额达50000亿日元。柳井正希望，未来10年，中国市场销售份额能超过日本市场，达到10000亿日元。
优衣库已在纽约、伦敦、巴黎开设了旗舰店。而耗资3000万美元的上海旗舰店是目前优衣库规模最大的全球旗舰店，营业面积超过3300平方米。
优衣库是迅销集团的核心品牌。而同属迅销集团的Theory作为该集团的高端品牌，也早已入驻上海东方商厦。Theory是2003年迅销公司通过收购美国Apparel Theory集团而获取的品牌。但柳井正说，公司未来仍将集中力量发展优衣库品牌。
与日本首富柳井正对话实录编辑本段回目录
我
们这样的行业有很大的成功机会
一财网：你连续两年进入《福布斯》杂志全球富豪榜，而且高居日本富豪之首。我们同乐坊很多网友也很关心，“日本首富”这个头衔对于你来说是一种荣耀还是一个负担？你真的感觉幸福么？
柳井正：我感到非常幸福，也很自豪。很有幸连续两年被评为日本首富，这个头衔对我来说不是负担，反而是很自豪的事情。做生意有钱当然是好事。
一财网：LV的老板是法国首富，ZARA老板是西班牙首富，H&M老板以及宜家的老板也都做过瑞典的首富……如今这个时代，一提到淘金，人们往往联想到的是能源、IT、金融这样的行业。为什么事实上有如此多的富豪来自传统的服装、零售业？这说明了什么？
柳井正：你提到很多老板都是世界级富豪，为什么呢，因为我们的行业与大多数人的生活密不可分。
ZARA是西班牙品牌，H&M和宜家是瑞典的，这些国家在欧洲都算不上经济实力非常强大的国家。从我们的发展历程来看，虽然今天在东京的“一等地”有雄伟的办公场所，但优衣库最初是从日本山口县宇部市这样的偏远小城走出来的品牌。这说明我们这样来自小地方的品牌，经过自己的努力，也能有很大的成功，也能成为首富。
还有一个促成我们成功的原因是全球化，因为全球化的大潮，使我们有机会接触到包括中国的工厂这些优秀的合作伙伴。同时全球化让我们有机会在全球各个区域和地方进行零售和销售。几个因素综合导致我们这样的行业有很大机会成功。
只想赚钱不会真正成功
一财网：优衣库成功的秘诀是什么？你的成功经验可以复制么？你会给当今立志要做富豪的年轻人一些什么建议？
柳井正：我们选择了休闲服这种与人们生活息息相关的行业，服装造就了时尚业广阔的发展空间，同时服装也是生活的必需品。在这个基本领域，我们一步一个脚印，靠着一件一件衣服卖出去，这样一步步走到今天，通过每一个销售的过程让消费者得到满足。
对于想做富豪的人，我想说的就是，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。
我认为，要想在全球成功，就要让世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增色，这一点能做到的话，才是真正的世界第一。
只有拿下中国市场才能保证在全球化商业竞争中成功
一财网：优衣库2001年开始进入中国以来，一直没有惊人动作，销售额也主要以本土市场为主，海外市场只占5.5%。现在突然要加大在中国的扩张力度，是出于什么样的考虑？
柳井正：在全球化的必然趋势下，抓住中国市场尤为重要。只有拿下中国市场，才能保证我们在未来全球化的商业竞争中有成功的机会。
优衣库进入中国的8年，中国发生了翻天覆地的变化，通过北京奥运和上海世博，中国成为一个世界的强国，今后也会有持续的成长。
中国人的生活水平在提高，购买力加强，也能以愉快的心情来享受休闲服。因此优衣库希望未来通过我们销售的产品，能为中国人的幸福时尚生活添色。
优衣库在中国8年的发展其实也很令人欣慰，尤其是在上海打下了很好的基础，立足上海也在其他城市建立了销售网点。
我们在中国市场的目标是，在未来10年超过日本本土的销售，2020年至少达到1兆日币的销售额。
但是，我们也看到中国市场的开放是机遇也是挑战。一方面，中国开放之后，为我们开拓更大的市场提供了机会；另一方面，其他很多品牌也纷纷到中国开疆拓土，我们的竞争压力更大了。
未来2到3年超过ZARA和H&M
一财网：中国市场现在已经有很多品牌，而且都宣布了在中国市场的扩张计划。你们在中国的核心竞争力是什么？
柳井正：我们的理念与其他品牌不同，我们强调衣服只是表现自我的一部分，通过搭配来体现一个人的品味风格。其他的品牌往往是通过让你穿上他们的单品来体现你的时尚，我们强调衣服服务于人本身，要贴近消费者的日常生活，因此首先强调质量，再加上时尚元素。
现在我们在中国有70家签约合作工厂，按照我们现在的规模，一般大企业都会有上千家工厂，而我们只有70家。因为我们是与这些工厂建立长期的合作，在常年的切磋当中，质量一步步得到提高，最后制造出来的商品可以说是物超所值。这可以说是我们的核心竞争力。
一财网：身边很多人感觉优衣库的知名度不如ZARA和H&M，但根据日本的最新调查，优衣库在日本女性当中的品牌认知度是最高的，高于中国人熟知的无印良品和Burberry。你如何看待这一现状，是不是你们的品牌宣传失误了？
柳井正：现在知名度确实不够，正因为如此，我们会在中国增加更多营销的动作。五月份世博开幕后，我们会在上海开一家全球旗舰店，这将给中国的其他城市带来一些效应，同时在上海之后我们也会在北京寻找开全球级别旗舰店的可能，从而加强我们品牌的树立。而且希望以后在北京开的店都是超过1500平米的大型店，从而在未来2到3年时间赶上ZARA和H&M，甚至超越他们的知名度。
我们会持续加大在中国的投资，上海南京西路的全球旗舰店就投入了3000万美金。将来我们希望把最好的东西拿到中国销售，各大城市都能开一个形象店，能够代表优衣库的品质，让全球标准的优质衣物让中国消费者直接享受到。南京西路旗舰店只是我们的第一步。
我们与中国厂商是命运共同体
一财网：伴随你们的扩张步伐，是不是也会增加在中国的加工厂呢？而且优衣库85%的商品生产是在中国进行的，你是否考虑在中国采购价格低廉的原材料，甚至在中国设立设计中心呢？
柳井正：今年我们有超过8000亿的销售，2020年希望达到5兆日币，这么大的规模目前只有70家加工厂。因此扩大合作工厂的数量是肯定的，但是我们有个明确的方针，就是尽量减少与我们合作的工厂数量。
现在与我们合作的70家工厂从某种程度上与我们是命运共同体，希望通过我们的合作，也给他们带来发展。因此看重的不是合作工厂数量的增加，而是给每一个合作厂家带来更多的订单，加强与基础厂商的合作关系。同时我们也在促成中国的合作企业到海外投资，通过促成他们到东南亚一代开厂，通过他们的投资，我们也能在那边开零售店，起到相辅相成、相互促进的作用。
我们也确实真心想跟真正有实力、做得好的厂商合作，新的合作伙伴如果与我们有同样目标和价值观，我们也同样欢迎。
我们对面料采购的方针是，一定要采购适合衣服设计的面料，因此全球的采购是必须的、必然的。目前在中国采购的成衣和布料比例大概是4：1。考虑到成本问题，我们还会增加在中国面料的采购，但是还有一个因素是，现在中国生产面料工厂的生产水准也是越来越高，因此我们每年在中国采购的面料比例都在提升。
我们也正考虑将设计的功能放在离工厂比较近的中国。在中国制造的东西不仅是面对日本，而是面对全球，因此将来也希望在中国设立研发中心，通过它的运作可以更快更有效地把这些商品向全球推广。
不会重蹈丰田覆辙
一财网：你是否担心优衣库在极速扩张过程中也出现丰田那样失控的局面？当然一件衣服和一辆汽车的质量问题不可同日而语，但是日本企业在迅速成长的同时，都伴有机构臃肿、官僚气息滋生、管理效率下降等倾向和风险。你会如何应对？
柳井正：首先，丰田汽车遇到的问题，与其说是品质问题，不如说“危机公关”不到位，企业最高经营者应该第一时间出来应对，强调让消费者安心，这样可能会有较好的结果。
成长以后如果不好控制，这不是好事，这叫“膨胀”。而我们要的是内在的能够结出良好果实的成长，所以我们的方针是，如果做不到质和量同时增长，我们就不会让它继续长。我们非常注重在成长期保障产品质量的提高，只有质量的提高才能保障我们真正的成长。
对我们来说，扩张过程中面临的潜在风险是人才。人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的，特别是在第一线——如每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。
人才决定一切，特别是基层店铺的店长、普通店员，他们的素质决定与竞争对手的实力差距。我们的竞争对手很多，比如GAP，还有很多中国本土的品牌、香港、韩国的品牌等。我们要培养出比竞争对手更强、更善于经营的人才。
我们也在计划新的激励人才的全球统一的薪酬体系，尤其中国的员工有望享受国外的薪酬待遇。而现在很多中国的年轻员工都是独生子，我希望他们能像以前的老一辈一样，勇于到世界各地去挑战。
一财网：你认为，大企业的门槛是1兆日元的营业额，并将2010年的目标定位于此。但之后又将2010年营业额目标修订为8000亿日元。你以敢想敢定宏伟目标著称，这次雄心怎么“打折”了？
柳井正：1兆亿日元只是一个目标，如果没有目标，员工不能朝同一个方向努力。当初设定1兆亿日元这个数字，其中7000亿日元是通过零售实现，另外3000亿日元依靠收购实现。从这个角度说，8000亿日元超过了原来设定的目标，只是在并购方面还没有成果。我们对收购对象要求较高，遗憾的是，力争全球第一的企业在行业内寥寥无几，所以并购的可能性比较小。但另一方面，我们又在日本以外的市场看到很多希望。我认为即使通过自己的力量，也能做得很好。
在淘宝开店有点晚了
一财网：优衣库去年初，与淘宝网合作开辟了第一家网店，有人称之为优衣库开始了“网店时代”。你能勇于尝鲜开网店，为什么不像其他品牌一样开加盟店？
柳井正：在中国开网店，我并不认为自己领先，相反觉得是有点晚了。中国有巨大的网购人群，而且有很多优秀的网络人才，优衣库在中国网购上应该会有很好的发展。
至于加盟店，我认为，只有直营店才能彻底贯彻优衣库的理念，而我们把中国视为最主要的市场，因此到目前为止都没有考虑在中国设加盟店，或者进行批发。
一财网：你2001年开始担任日本软银公司的董事，与软银总裁孙正义关系颇好，而孙正义又与阿里巴巴总裁马云合作密切。这之间有什么相互影响吗？这两位擅长资本运作的人是否也对你的上市公司管理产生了影响？
柳井正：软银的孙正义先生和阿里巴巴的马云先生都是在互联网上运作。我与这两位虽然个人关系亲密，但因为业务内容非常不同，在这点上相互影响不大。
虽然我们也是上市公司，资本市场对我们评价也很高，股价长期保持在较高位，但我们并不很刻意关注资本市场表现，而是希望通过实体店，一家一家店铺的业务运作、销售，使企业获得高收益发展。
关于与淘宝的合作，是因为淘宝在中国知名度很高，并且在其商城上有一个B2C的零售平台。我们在淘宝开店是双赢的局面。
不要经营不好就怪经济大环境
一财网：优衣库上一次崛起是1984年，也就是第一次经济危机之后。这一次，也就是你连续两年成为日本首富、公司股价暴涨63%的时候，同样恰逢世界金融危机。这是一种巧合，还是经济危机促成了优衣库的成功？
柳井正：1984年开始到现在，虽然只是开始那段时间日本泡沫经济发展到顶点，但其实整个90年代初期以后，日本经济几乎都处于不好的状态，而我们一直有持续的成长，因此与经济大环境没有同步相关性。
优衣库在平时都是以最坏的环境下的工作状态来要求自己，因此整个经济危机过程中，优衣库几乎没有受到影响。不管经济好不好，我们还是要努力运作，让企业有稳定高速的发展。
有很多经营者把自己的经营情况与经济环境联系起来，说经营不好是因为大环境，我认为这是错误的，无论环境如何都应该考虑如何能把企业做到最好，为顾客提供很好的服务，让他们得到满足后，你的企业自然会有持续性发展。
家族企业和职业CEO模式都不可取
一财网：2003年你为公司选择新的总裁，但后来又重新返回第一线。是什么原因让你决定重出江湖呢？
柳井正：我当时选择的新社长，他是秉承安定、安全的方针，但是我当时意识到有个全球化的机会必须抓住，因此做了调整，重新出山主持工作。而现在以及未来的优衣库公司都将持续不断，积极迎接新的挑战。
一财网：那你希望将来什么人来继承你的财富和事业？
柳井正：我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管集团。我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。另外，专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。
一财网：管理这么大的事业，你感觉累不累？还是你已经在享受作为首富的幸福人生了？
柳井正：工作确实很累，但我觉得我并没有做多少工作，更累的是我们店铺的员工，还有总公司的社员，大家都很累。还有与我们合作的中国工厂，他们精湛的工艺奠定了我们成功的基础，要谢谢他们。我想通过我们大家团结一致的努力耕耘，能够成就一番事业，累也让人感觉很满足，这也是一种幸福。
参考文献编辑本段回目录
2.↑ 林正峰.拒绝安定 大破大立的新冒险家《商业周刊》第936期
