IBM历任CEO编辑本段回目录
他还为IBM带来了思考精神。据说有一天，沃森在主持一个会议。然而会议中无人发言，于是他在黑板上写了一个很大的“思考”，然后对大家说：“我们共同缺的是，对每一个问题充分地去思考，别忘了，我们都是靠脑筋赚得薪水的。” 从此，“思考”便成了公司的座右铭。在全世界IBM管理人员的桌上，都摆着一块金属板，上面写着“思考”
——小托马斯·沃森（Thomas J. Watson, Jr. 1914－1993）托马斯·沃森的儿子，他带领IBM经历了公司最高速发展的时期，使公司从打字机时代跨入计算机时代，IBM也从一个中型企业发展成为全球最大的十几个公司之一。1956－1971年间担任公司首席执行官。79－81年还担任过美国驻前苏联大使。
——文森特·利尔森（T. Vincent Learson 1912-1996）1971—73年任CEO，从哈佛大学数学系毕业后就进入IBM工作，干过销售、市场等基础工作，后被任命为公司总裁。他担任过纽约证券交易所的主席，还代表美国在联合国海洋法公约会议中任职。
——弗兰克·凯瑞（Frank T. Cary）1973年 - 1981年任CEO，1948年进入公司，担任市场代表，历任数据处理部门总裁、公司高级副总裁、总裁，1968年进入公司董事会，卸任后直至1991年，仍然担任公司主管。
——约翰·奥佩尔（John R. Opel）1981－1985年出任首席执行官，这被一致认为是计算机新时代的开端，IBM品牌开始进入家庭、小型商业企业和学校。1982－1985年，IBM占领了个人计算机市场56%的份额。
——约翰·埃克斯（John F. Akers）1985—1993年任CEO，他专著于流水线作业和资源重组。IBM的打字机、键盘和打印机业务被分出，变成了另一家独立的公司：Lexmark。在他的领导下，IBM在研究方面的重大投资造就了四位诺贝尔物理学奖获得者，并在数学、存储技术和通信，以及计算机计算能力上有巨大的飞越。他为IBM公司工作了33年。
——路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）1993年－2002年，是IBM有史以来第一次接纳一个本领域以外的人作它的领导。当时的IBM受到“反垄断案”的影响，销售日益萎缩，加上美国经济的整体滑坡，一度面临被拆分的危险。随着他的到来，很快以重建IBM产品线、缩减劳动力和重大开销等有效的行动稳定了公司，扭转乾坤。IBM进入了新的发展时期。
——萨姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）2002年3月1日，接任IBM总裁兼CEO。
IBM企业文化与历任领导人编辑本段回目录
IBM全称“国际商用机器公司”，是世界上现存历史最悠久、也最成功的跨国公司之一，长期以来执计算机行业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。自1911年创立以来，历经8任CEO，从最早生产考勤钟、考勤钟和制表仪器，到大型计算机和PC电脑，再到现在的IT服务，IBM始终是商用机器领域最有影响的企业之一。虽然在发展过程中有过巨额亏损，甚至到破产边缘，最终总能化险为夷，走出困境。
在IBM的故事里，第一代创始人托马斯﹒沃森不仅开创了IBM的基业，还为IBM建立了强大的文化，从业务形态上，与创立时相比，现在的IBM早已人物皆非，唯有文化，却是代代相传。
一、老沃森与IBM文化
1914年5月4日，在经历NCR的解雇和反垄断指控之后，托马斯﹒沃森加入了由三家公司合并而成但濒临破产的IBM公司（当时叫C-T-R公司），担任总经理。在沃森接管后的一年内，IBM一直生存在巨大的困境之中，凭着卓越的领导才能和敏锐的商业直觉，沃森不仅帮助IBM走出了经营困境，还带领IBM成为制表行业和新兴计算机产业的领导者，到1955年沃森退休离开时，IBM销售收入也从他刚进入时的450万美元上升到8.9亿美元（同年通用汽车的销售收入为10亿，为美国历史上第一个年销售额突破10亿美元的公司，占当年财富500强总销售额的7%）。
作为一个性格特征极其鲜明的企业家，沃森在带领IBM创造商业成功的同时，也赋予了IBM鲜明的价值观，这些价值观虽然没有被沃森系统表述，但却被全体IBM人所信仰。
尊重个人是沃森身上根深蒂固、刻骨铭心的信念。1914年12月7日，来自IBM所属制表仪器公司的30名销售代表汇聚到纽约的一家饭店的会议室里开会，这些人都等着沃森的到来，急切想知道新任总经理是何方神圣，当沃森走上讲坛，他首先声明自己对制表一无所知，也不知道该如何推销它们，因此他希望销售人员告诉他，他该怎么办。这在当时是闻所未闻的，那时候的高级管理人员从不承认自己的无知。老板就是老板，他们给下属下命令，下属必须服从，为了让这些管理人员明白自己的意图，沃森明确告诉这些管理者：“每一位管理者都应该把自己看做是下属的助手，而不是以老板自居。”这一信念在沃森身上根深蒂固，沃森出身于普通农民家庭，步入领导阶层后，对普通人仍然保持着一种独特的尊重与关注，并对这些人的各种问题表示同情和体谅。沃森进入IBM后，尽管公司的营运状况从在种种问题，但没有一个员工被解雇，相反，他开始改造和训练原有的员工，帮助他们适合新的工作，这一措施进一步引发了IBM从内部员工中提拔管理人员的政策，无论企业外部招聘的诱惑有多大，IBM都坚持从内部选拔管理人员，以保持为员工提供大量的晋升机会。当工作要求发生变化时，IBM总是对员工重新教育和培训，如果员工在现有岗位上陷入困境，公司会为其提供另一个工作机会。沃森还和工厂以及办事处的员工保持个人紧密而频繁的接触和联系，员工们会自然而然地带着自己的问题来找沃森。沃森还在工厂中取消了计件工作制，员工所得到的报酬，由经理人员根据其为企业所作出的整体贡献做出鉴定。
“IBM意即服务”。在进入IBM之前，沃森在全美最大的收银机企业NCR任副总裁，期间他参与了NCR制造行业垄断的某些行动，并为此接受了政府的刑事指控，虽然此事因为别的原因不了了之，沃森却因此认识到声誉的重要性。沃森18岁时，曾经是一个驾着马车走街串巷的钢琴和缝纫机销售员，他的主顾是一些农场主，这些农场主很少有充足的现金，为了做成这些生意，沃森常常收取这些农场主牲畜或农耕器具，然后到大城市卖掉，因为他方便而公平的服务使得很多人愿意和他做生意，他深信这些满意的顾客给他带来了足够的广告效应。为了维护品质卓越的服务和声誉，沃森在进入IBM不久就为筛选销售人员和用户工程师制订了严格的标准。沃森认为，员工与客户之间的关系，他们之间的相互信任，举足轻重的声誉，以及客户永远第一的观念，如果这一切得到了企业始终不渝的贯彻执行，企业必定会拥有一个光辉灿烂的前程。销售人员出身的沃森一直身体力行地履行着这一观念。1942年，一位客户在复活节前的礼拜五订购150台机器，要求下周一在华盛顿交货，沃森接下了这一订单，在布置全国各地分支机构组织发货的同时，要求各地负责发货的员工，每一车机器发车上路时，都要给客户发一封电报，以让客户随时知道发货及到货时间。
沃森还尽力在IBM的文化中注入乐观主义的元素，他希望每个人都像他一样对公司的未来充满信心，即便是在初期，IBM处于四分五裂的时候，沃森都反复向他的管理团队和员工传递一种信息：IBM具备一个将超乎所有人想象的前景，这一前景对每一位参与者来说充满机遇”。伴随着IBM的成功，沃森为他的信仰赢得了大量信徒。
二、小沃森的接班与IBM的扩张
虽然同样缔造了伟大的企业帝国，但与洛克菲勒、福特不同，沃森属于企业的后加盟者，他在IBM拥有的股票份额从来没有超过5%，因此，沃森并没有对IBM法律意义上的控制权。
1937年，沃森已经63岁，外人看来，他在培养未来接班人问题上依然毫无作为，实际上，沃森已经在培养他的儿子，小托马斯﹒沃森。那年，小沃森大学毕业进入IBM，成为驻纽约办事处的一名销售员，沃森暗中帮助儿子获得了大量利润丰厚的订单，短短三年，小沃森就成为业绩最好的销售员之一。
在军队服役五年后，重回IBM的小沃森被父亲任命为总裁助理，参与决策公司的一些重大问题，代表父亲处理外部 事务，接下父亲在商界、政界的人脉资本，并在三年后承担起对IBM未来至关重要的计算机业务的责任。IBM成功向计算机企业的转型帮助小沃森树立了威望，在之后的15年，父子俩在冲突中完成了领导权的交接。
尽管在领导方式和观念上与父亲有着极大的差异，小沃森还是努力对父亲为IBM注入的价值理念进行了系统梳理，并使这个高科技公司坚持下来。1963年，小沃森将父亲坚持多年并赋予IBM的核心价值理念总结出来，写入《一个企业的信念》，小沃森认为，能够塑造出一个出类拔萃企业的信念，是父亲和IBM成功关键，这些信念可表述为：尊重员工个人，高品质的客户服务和精益求精。
在全盘继承了父亲赋予企业的信念之后，小沃森在管理上保留了自己的风格，他将企业划分成7个相对独立的部门，每个部门指定一个行政人员负责，在顶端的小沃森只负责做出一些最重大的决策，那些曾经由老沃森一人操办的事情被分派给至少13名行政人员分别负责。
在接下来的15年中，小沃森引导IBM度过了商业史上最壮观的阶段，在此时期，IBM为股东们创造了前所未有的财富，1957年，公司收入达到12亿，1967年达到53亿，6年后，公司销售额再次翻番，达到110亿。
1970年，小沃森因心脏病从IBM退休，IBM并没有因此停滞不前，沃森王朝的推动力一直驱使公司前进，IBM文化成为一台机器，上千名员工都遵循着共同的价值观念，齐心协力将公司沿着同一个方向推动。两位由小沃森培养起来的CEO文·利尔森和弗兰克·卡里带着IBM进入了20世纪80年代。1970年小沃森退休时，IBM的收入为75亿美元，员工总数为27万人，10年后的1980年，IBM的规模翻了两番多，收入达到262亿美元，员工人数达到34万人。
三、郭士纳与IBM的复兴
在之后的的两位CEO约翰·奥佩尔和约翰·埃克斯手中，IBM却在沃森倡导的文化中迷失了。在奥佩尔和埃克斯的管理下，公司变得过于谨慎、官僚气严重，两人已经将沃森确定的公司宗旨抛到脑后了，两人都是绝顶聪明、魅力非凡的执行官，却缺乏沃森所奉行的对顾客的风险精神、对竞争的渴望，以及敢于冒险和尝试的态度，也无法像沃森那样调动起员工的积极性，由于缺乏强有力的领导，沃森的文化慢慢被侵蚀了。
沃森倡导的信念或多或少被滥用了。一个典型的例子是IBM传统的着装风格，老沃森之所以开创这一传统是表示“尊重客户，着装整齐”。当20世纪90年代商界人士着装开始越来越休闲时，IBM员工的着装显得愈发老套过时。高贵的品质服务演变成繁琐的后勤行为，精益求精演变成对完美的固执地迷恋，尊重员工则变成津贴式的文化。
正因为如此，IBM在埃克斯手中几乎垮掉了，1991年公司的亏损达到了28亿美元，1992年亏损了50亿美元，1993年则是81亿美元。
1993年，郭士纳接任IBM第七任CEO，为IBM起草了8项原则，并将这8项原则作为公司新文化的核心，8项原则是：市场是一切行动的动力，追求高品质的科技产品，客户满意是成功的标准，创新精神，紧迫感，目标远大，团队及献身精神，关注员工的需要。很显然，郭士纳倡导的8项原则是对老沃森确立的IBM信念的重新阐释，是对迷失的IBM文化激活。
郭士纳最终领导IBM完成了复兴，2001年，他历任的时候，IBM当年的销售收入是850亿美元，每股收益达到4.4美元。
结束语
人物皆非，唯有文化代代相传。
从IBM六位CEO的故事里，老沃森虽然是IBM的第二任CEO，但却承担着创始人的角色，他为IBM建立起了宗旨使命体系，并开创了公司的事业基础，在以后的CEO里，小沃森、利尔森、卡里传承了创始人确定的宗旨使命，并在任内发扬光大，从而带领公司书写了发展最迅速的商业传奇，奥佩尔和埃克斯任内迷失了沃森创建的公司宗旨，同时也将IBM带向乐破产边缘，郭士纳的对IBM的核心价值做了重新定义，领导IBM完成了复兴。
IBM的故事告诉我们，从创业成功之日起，伟大的公司已经被创始人赋予了自己独有的信念和宗旨使命，后继领导人的能否成功来自对公司宗旨使命的坚持，并引导公司全体成员的行动统一到宗旨使命上来。
