果壳里的陈天桥编辑本段回目录
陈天桥(资料图)
多少有些突然，却是在情理之中。2011年10月17日，盛大互动娱乐有限公司董事会主席、CEO和总裁陈天桥提交了一份初步的、不具法律约束力的建议函，陈天桥提出以每个美国存托凭证（ADS）41.35美元或每股普通股20.675美元的现金价格收购盛大已发行的股票中非由陈天桥、雒芊芊女士（现为盛大董事会成员、陈天桥妻子）以及陈大年（现为盛大COO及董事会成员、陈弟）持有的所有股份。若交易完成，盛大将完成私有化，在美国退市。
“退市”本身并不是什么新鲜的概念。在资本市场，上市企业私有化的故事屡有发生。比如此前的4月15日，中药美国纽交所第一股同济堂宣布，其将被复星实业与Hanmax Investment Limited两家并购，成为二者的全资私有公司，股票于当日在纽交所停止交易，成为在美退市的中药第一股。
如果陈天桥此举成功，就意味着盛大将从一家上市公司变回私人公司，而且是中国赴美上市的互联网公司中第一家私有化的主流公司。但与同济堂退市稍有不同的是，陈天桥这次提出的私有化收购，并不涉及盛大的控制权变化。那么，陈天桥为什么要将盛大私有化？他的目的又是什么？
看看盛大网络这两年在股市的表现，就不难理解了。盛大于2004年5月14日以11美元发行价登陆纳斯达克，股价于2009年触及最高点62美元。此后运营利润逐季度下降，到今年第二季度，其运营利润仅为1280万美元(在2009年第四季度最高峰时运营利润为8190万美元)，运营利润率仅为5%。股价长期低迷，估值不理想，近一年股价累计跌幅更超过16%。盛大的业绩已经快逼近亏损的边缘，可想而知，每一次公布财报陈天桥恐怕都不会好过。
更重要的是，陈天桥对产业链的布局向来有全盘的考虑。很显然，他一直都不满足于仅仅靠游戏赚钱，纵观盛大的业务链，横跨文学、音乐、游戏、旅游、影视与视频几大领域，追求的是打通产业链。
看似宏大和齐全，可问题是，这其中却未能有一环是其拿得出手的“得意之作”。受酷6巨额亏损拖累，游戏业务的霸主优势不再，新业务如LBS产品“切客”、轻博客“推他”、短信产品“有你”仍处于培育期，盛大网络业绩不断下降。让陈天桥颇为头疼的是，一旦对新业务的投资加大，盛大网络将很快进入亏损状态。
所以，趁着股价低迷之际，出手回购股份以完成私有化，或许是个明智之举。金山软件董事长雷军在其新浪微博发表评论称：“假如母公司成功私有化，完全没有股市和公众压力，可以放开手脚做一些大事”。
大事？事实上，虽然曾经贵为中国最强大的互联网公司之一，但如今的盛大与腾讯、阿里巴巴、百度的差距越来越大，在很多人看来早已经不在第一集团之列。除了当年陈天桥“突袭”新浪之外，无论是今年3月，陈天桥自称为美国的“孤儿股”，希望回归国内资本市场，还多次在二级市场上回购股份，这些年陈天桥的一举一动跟阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾动辄掀起个巨浪相比，简直是微不足道的波纹。
江湖，早已经不再是那个江湖。陈天桥也曾公开表示，盛大已走过11年发展，正进入新的转型期，未来两到三年将会迎来中国互联网最为惨烈的竞争。
但是，人们总是喜欢看大起大落因果循环的故事。再加上，这个曾经的“中国首富”、互联网里的“战略派”、被许多盛大人称为“老陈”的野心家是中国互联网界，甚至是企业家群体中少有的真正的赌徒，他理智孤僻，喜大赌大赢，即使运气不好，亦永远会给自己留下翻本的机会。
你甚至可以这样总结归纳盛大过去10年、未来10年的发展历程，这个传奇人物和公司有两个赌注：一个是对行业发展方向的赌注，一个是对盛大战略的赌注。无论是强势购买新浪二级市场的股票后被逼退、再到后来“盒子计划”的不理想、最后并购酷6而发生的裁员事件，胆识俱佳的陈天桥偏执地追逐“互动娱乐”的梦想，并一直执着地认为他对“网络迪斯尼”的向往是可以被大部分人支持认同的。
时至今日，盛大的战略大图和陈天桥的战略逻辑依然是一个谜。在过往10多年里，尤其是最近这四五年时间，有一件事让媒体费解，陈天桥很少接受媒体专访。和陈相熟的人说，被“中国首富”后，陈更加相信，说得少不如做得好。如果在媒体上停留的时间越多，说大话的可能性越大。重要的是，盛大的发展战略很独特，媒体没有耐心去还原，还有就是它或许存在很大的风险性。而陈天桥要做的事是找到一个独特的盛大的同时，还要让战略执行自然而本能地在前进。
他是在自说自话，还是一个偏执的理想主义者？自说逻辑中的陈未来也许没有想象得那么美好。虽然他的大格局观让过往的对手望而却步，但是隐形的敌人防不胜防，可这依然无法阻挡盛大及陈天桥前进的步伐。自信强大者陈天桥像莎士比亚戏剧《哈姆雷特》的台词：“即使把我关在果壳之中，仍自以为无限空间之王。”
但问题恰恰在于，陈天桥何时才能走出他的“果壳”呢？在采访中，大部分采访对象给出盛大的关键词是：网游、战略派，而这些恰恰是陈天桥决定要在三五年时间里“拿下”的标签。
模糊的“迪斯尼之梦”
围绕着盛大，各种战略标签不止一个。盛大网站上公开的集团定位为“互动娱乐媒体企业集团”、愿景是做一家“世界领先的数字出版商”。前者让人们联想到“网上迪斯尼”，后者则让大家想象为美国的“亚马逊”。
自从盛大收购了酷6，并与湖南广电合资成立了盛视影业，加上之前收购起点、红袖、晋江几个文学网站，垄断网络文学市场，陈天桥一直在逐步为迪斯尼模式布局。看起来，盛大离迪斯尼模式越来越近，将成为一家囊括网游、文学、音乐、电影、视频在内的全方位媒体平台。
很显然，陈天桥需要利用迪斯尼这个大概念，从而创造出一批上市公司。可是迪斯尼是由一个个明星品牌组成，例如米老鼠、唐老鸭等。但盛大呢？
10月底，我在TechCrunch大会上遇到《愤怒的小鸟》创始人、社交游戏公司Rovio的市场和业务发展总经理Peter Vesterbacka，他提到了他们的梦想也是做虚拟世界里的“迪斯尼”。他认为，迪斯尼是一个庞大的、拥有多个入口、出口的文化输入、输出器。当我问其针对这个未来战略，他信心何在时，他的回答是：一是，今年《愤怒的小鸟》仅在中国下载量将超过1亿次，今年6月的统计在全球所有移动平台下载量超过2.5亿次；二是，在年轻人群体中，小鸟品牌的认知度广泛。
相比之下，盛大至今没有一个为人所知的卡通形象，也就缺乏核心的品牌支撑。一位在盛大工作10余年、最近离职的高管说：“网络迪斯尼是很久很久之前的口号。那时候，盛大尝试过两种方式来做吉祥物。”
2000年初，盛大大约只有50人，陈天桥将这些人分成4个事业部，技术事业部、策划事业部、品牌工作室和销售事业部，工作拓展的方向是动画制作、漫画制作、虚拟社区以及周边产品。这其中，陈天桥团队最想拥有像迪斯尼米老鼠、唐老鸭一样的娱乐形象品牌。
品牌工作室设计了一个名叫Stammer(史丹莫)的小狗。可能这只叫“口吃”的“小狗”意头不好，很快，当时盛大的投资方中华网对其失去了耐心，盛大的团队随后拿来国内比较有名的“黑猫警长”做品牌。
据粉丝网创始人兼CEO、《盛大成功之谜》的作者王吉鹏回忆，2000年底，盛大开始盘点这一年的得失，发现无论自己创造一个新的品牌形象，还是拿来一个比较成熟的品牌形象，都需要时间与资金。“迪斯尼的米老鼠用了20多年的时间，推广费用达到七八十万美元。”王说道，“2000年底、2001年初，正是互联网环境不好的时候，盛大决定对品牌工作室的设想暂缓。”
“除了找卡通形象外，盛大从出生起一直在研究迪斯尼的产业布局，参照迪斯尼的业务整体形态，来规划在中国应该如何布局文化产业的发展，包括盈利模式。”上述老盛大人如是说。
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2001年，盛大手头还有几个动画制作项目，可收益一直在零与负值之间徘徊。陈天桥为公司的财务状况大伤脑筋，他甚至开始寻找退路了。如你所知，一款游戏《传奇》拯救了盛大团队。这是陈天桥第一次对绝望的反弹。当然，未来长达10年的时间，陈都要为当初这个选择付出代价。
成也游戏，……
在整个盛大战略拼图中，游戏对于盛大来说是重中之重。
然而，由于游戏开发周期长达三四年的时间，而且任何一个公司都不可能招几万名开发者去做游戏的研发。腾讯的创始人、董事长马化腾认同这点，他在TechCrunch大会上说道：“这对一家公司来说是一个不可能完成的任务。因此腾讯转变了思路，把这个平台开放出来。”
陈天桥很早就意识到这点，2007年7月，盛大专门成立了18创投基金，基金总额为10亿元，专注于推动网络游戏原创产业的发展，通过前期投资的方式，积极扶植网络游戏研发工作室。其实，从2005年7月开始，盛大集团内部每月18日定期召开会议，由公司所有与游戏管理相关的高层管理人员共同参与，对优秀游戏项目的引进、投资、立项等进行筛选和评估。两年多来，盛大投入市场的许多成功游戏均是在这样的会议上，经过前期的挖掘和考量，在市场需求指导下通过严格的审核最终脱颖而出的。换句话说，在游戏方面，盛大平台开放是早于腾讯的，而且至少早了6年。
可盛大是一个平台吗？是一家互联网公司吗？盛大是谁？在互联网界，陈天桥总感觉自己是一个外人，他更像一个严格遵守交易规则的产业投资者一样，把钱投入到一些“填充物”公司，然后偶尔问一些令创业者感到紧迫的问题，接下来的事情就是等着“填充物”公司创造收益了。
对，产业投资者。创新工厂创始人汪华说：“盛大投资主要集中在传统的游戏公司。和腾讯一样，他们有一个巨大的用户平台和流量需要，这些都需要他们定期用产品去填。而一个游戏总会有寿命，所以每年都要有好几款新的游戏，他们要投的是游戏产品公司。”
投资网游，陈天桥有自己的逻辑，一方面，他们不投现在赚不了钱的游戏，投一家能成为平台级别的游戏的愿望也并不是特别强烈。他们基本上也不太看人，像腾讯一样，往往是一个产品已经做得差不多了才投，相当于一边投资一边把这个产品买下来，代理下来。这个产品能在它的生命周期内带来的收益大过它的投资就可以了。
可正如开文所述，盛大游戏近年来的行业地位也是每况愈下。盛大网络二季度财报显示，按美国通用会计准则(GAAP)，盛大网络第二季净利润为880万元人民币，同比下降94.8%，环比下降89.71%。难以想象，一旦游戏这一支撑整个“盛大系”运转的核心产业不再强劲，陈天桥将面临多么尴尬的局面。
全产业链，还是杂货铺？
在陈天桥的商业生涯中，至少有两条可以走，其中一条会把他引向未知的黑暗，这就是一面继续经营他的游戏公司，另一面还要面对道德感的自我羞辱。另外一条路是，《传奇》赚到一笔大钱后，他金盆洗手，从此就可以非常平静地过着自己的小日子，耐不住寂寞时也可以当个天使投资人。
可陈天桥更向往在生意场上恣意纵横，指挥千军万马的生活。“陈天桥是产业的设计高手，你看盛大战略的出发点都是做一个产业链，然后围绕着产业链做投资、整合、并购。哪怕你某一环节做得不好，他也可以通过并购增强。”王吉鹏说。
2009年，盛大遭遇瓶颈。就是在那一年，腾讯的网游收入超过盛大成为第一，并且凭借QQ的互通性拥有了比盛大更多的黏性用户。陈天桥显然不想吊死在网游一棵树上，盛大何去何从？
利用三年左右的时间，陈天桥迅速完成了对互动娱乐帝国的布局，包括收购华友世纪、酷6，控股影视版权分销商盛世骄阳，合资创办影视制作公司华影盛视，整合成立盛大文学、盛大音乐、盛大无线、盛大旅游等。
这些令人眼花缭乱的布局背后，是一个什么样的商业逻辑？如果游戏、文学、音乐、电影等产业各自为阵独立作战，那么，盛大不就是一个大杂货铺？
而陈天桥所做的，就是打造“全产业链”：从上游的原创资源(华友有无线渠道和音乐业务、起点中文，盛视影业、Actoz等)，到运营平台(盛大游戏、华友、盛大在线等)，再到用户渠道(酷6、浩方、华友等)，从而实现纵向互通。
正在热拍的古装探案剧《刑名师爷》是盛大第一次在产业链上实践。华影盛世CEO赵雨润说：“《刑名师爷》是由盛大集团打造‘从文学到影视，再到音乐和其他衍生产品’的‘同版权全制造’运营模式的首部力作。”赵把这样的合作称为“哈利。波特”模式。
《哈利。波特》是英国女作家J.K。罗琳创作的系列小说，共7部，被译成近70多种语言，在200多个国家和地区累计销量达3.5亿多册。第一部影片票房收入累计高达9.84亿美元，成为电影史上仅次于《泰坦尼克》的巨片。现在哈利。波特已经成为一个财富链条，包括：作者、文学经纪人、出版社、电影制片人，以及一系列营销高手，最会赚钱的是时代华纳，除了电影版权，这家公司还买断了哈利。波特的商品化经营权。比如说，可口可乐仅买断电影《哈利。波特与魔法石》的全球独家营销就出价1.5亿美元，它必将打造一个市场价值高出1.5亿美元数倍的饮料市场。医药巨头强生，玩具制造商Mattel、乐高(Lego)，游戏商EA等已经向时代华纳购买“哈利。波特”特许经营权。时代华纳可能还会建造哈利。波特主题公园。据统计，哈利。波特大约有150亿美元市场。
陈天桥的另一个产业链上布局是盛大无线，这是家押注Android操作系统开发的公司，类KiK产品“有你”。KiK是一款手机通讯录的社交软件，可基于本地通讯录直接建立与联系人的连接，并在此基础上实现免费短信聊天、来电大头贴、个人状态同步等功能。小米科技的米聊和腾讯的微信是中国版的KiK。“有你”在一定程度上被认为是盛大的未来，是盛大整合其他移动互联产品的“新平台”。
陈天桥有强烈的互联网情结，但他不是互联网里的专注派。他兴趣广泛，近3年的时间里，盛大互联网产品还有轻博客“推他”、LBS“切客”等。一位IT界的资深人士称：“除了网游、文学产业链之外的盛大布局像‘一地芝麻’，除了盛大版的Facebook没有，什么都不缺。”这位资深人士对我讲的话不出一周的时间，有消息称，盛大正在和中国社区网络开心网谈判投资一事。
陈投资的另外一个逻辑是，消灭外部竞争，提高内部竞争。仔细研究盛大文学这个链条上的公司，盛大现在投资的文学网站有起点中文网、晋江文学城、红袖添香和榕树下，其中，起点中文网和榕树下算综合性文学原创网站，晋江文学城和红袖添香则是针对女性的文学网站，基本没差别。
比如在出版方面，盛大投资了聚石文华、华文天下和聚星天华，这三个文化公司都是做青春书系，差异化并不明显。“事实是，从盛大投资的产业链，到产业链中每个环节，陈天桥的战略有‘备胎’或称为‘后手’，比如说，文学系是盛大游戏的后招，盛大无线又是接下来的后招，即便一个投资不成功，还有其他的可以‘翻本’。”上述离职多年的高管说。
“盛大只要简单一点点就会有更大的发展。”上述坚持要匿名的离职高管说道，“但是在中国专注做一件事也不可能，比如说游戏，是活不下来的。如果一个行业能赚到10%的毛利润就会有更多人一起来弄。”
但陈天桥这种缺乏核心产品的“全产业链”玩法的风险在于，他只能依靠系统的整合作用来产生协同效果，需要多个条件多个产业同时作用，并且协调有序一环不失地互相配合。这其中的难度，可想而知。
酷6之教训
陈天桥在复旦大学读书时，复星集团的郭广昌是他的团委老师。他们同属寒门子弟，都在浙江农村长大，后到大都市上海，并在此创业，若干年后两人都以产业整合者自居。不同的是，郭投资的多见在传统领域，有些是竞争不太激烈的行业。而陈则是产业链的布局，上游抓内容、版权，中间抓平台，抓发行渠道，下游是抓终端用户。因此，陈有时会忽略“现金流”这一重要因素。
酷6就是最明显的例子。
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2006年6月，原搜狐总编辑李善友创建了酷6.它最好的成绩是全国排名第三的视频分享网站。但是，当时搜狐、百度都没有加入到视频行业，酷6的地位显得尴尬。几轮融资下来，优酷融到的钱达到1.11亿美元，土豆网也融了1.3亿美元，而酷6只融了2400万美元，只是竞争对手的一个零头而已。一位酷6的离职高管说：“我们不会讲故事。生不逢时。”当时，谁都不知道2008年的金融危机要持续多久，投资人对视频行业还有多少信心。因此，无论是融资额，还是与盛大谈判，到后来的借壳上市，酷6团队都感觉到仓促。
去年8月17日，盛大旗下上市公司华友世纪发布公告，酷6与其股权合并，创始人李善友将出任酷6传媒新CEO，华友世纪正式更名为酷6传媒，纳斯达克股票代码也相应从“Hurray”改为“KUTV”。
但是，这并没有改变酷6的命运。据2010年财报显示，酷6净亏损5150万美元，大约3.3亿元人民币。2011年，酷6第一、第二季度净亏损分别为1190万、2160万美元。而此时，一直作为酷6甚至是盛大整个布局的造血、输血部分网游收入被腾讯、网易超过。
陈天桥试图改变。他决定酷6转向做“视频2.0”，一个是社区化；一个是UGC(用户生成内容)；另一个是短视频。酷6这种向YouTube模式回归的战略，一方面放弃了高版权费，据说，优酷和土豆等视频网站用于购买正版版权的资金每年都超过1.2亿元；而硬币的另一面是，陈天桥在向更高难度挑战，“做一名把刚习惯在线看电视剧的视频用户教化成视频内容的创作者，难度更大了。”在业界人士看来。
据易观国际《2011年第二季度中国网络视频市场季度监测》数据显示，2011年二季度中国网络视频市场广告收入为10.02亿元，与去年同期相比增长接近翻番达到94%，并且单季度收入首次突破10亿元。
陈的这个设想遭遇到酷6旧部的反对。“我们认为，视频网站是有媒体属性的，它对内容品质的要求很高。比如说，一部电视剧，是有品牌效应的，一个什么样的广告主投到什么样的电视剧上，这是有讲究的。我们卖的是品牌广告。当有广告容量空余的时候会去卖流量型广告，卖给谁呢？卖给电商，游戏商。之前，品牌广告占了我们90%，流量型广告占了我们10%。而他要100%转成了流量型广告。”这位酷6离职的高管在谈论起往事来，仍惯性地用“我们”，“他们”来区别。殊不知，酷6老人早已纷纷离场。在跟陈天桥发生战略分歧后，原酷6创始人兼CEO李善友已于今年3月辞职，5月，高级运营副总裁郝志中、销售副总裁曾兴晔在盛大裁员风波中被免职，酷6网运维副总裁吴亚洲离职后加盟乐视网任职集团运维副总裁，酷6网营销总经理陈军加盟激动网，7月，酷6总编辑陈峰离职。8月酷6 CTO赵亮离职。半年时间，酷6共出走7名高管。
有朋友劝上述酷6离职高管，什么战略之争，方向之辩，背后是权谋，是盛大在下一盘很大的棋。离职高管不愿意相信这些，他纯粹地在想，“什么样的战略适合酷6，盛大可能有自己的选择和判断。”新战略要求流量要特别高，而且这个流量要持续不断地增长。另外一种是适合流量特别分散的网站。“他有时会跟特别要好的朋友谈论这些，他又怕别人说他是那个唠叨的”祥林嫂“，可他还是忍不住，”现在卖流量型广告有两种，一种是搜索引擎，像百度；另外一种网站联盟在卖。但是，对于视频网站来讲的话，要投带宽，成本还在增长，单纯卖流量的话，利润率会比较低。纯卖流量型广告，自己视频网站的价值也丢了。“
这位高管还相信长视频是未来，原来酷6团队在做互联网销售时，客户方对接的是互动营销部门，这个部门和电视广告部门、杂志和户外广告部门是平行的。“从去年开始，我们很多时候在面对电视广告部门。”这位高管说，“这个改变对视频网站的商业价值是非常有想象力的。去年电视广告的份额在1500亿以上，全互联网广告是150亿，10：1的差距。视频网站应该有准备去分一块更大的蛋糕。”
作为战略家，做过“盛大盒子”，在电视终端布局过盛大整盘棋的陈天桥不可能不知道这个市场有多大，为什么陈不选择一条自己熟知的路径呢？原因很简单，“盛大盒子”后，陈知道自己绕不开相关部门的那堵“墙”。
2004年，陈天桥推行了“盒子计划”，试图通过“盛大盒子”这个机顶盒设备，将盛大提供的网游、音乐、影视等互联网娱乐内容整合并接入电视机，从而全面控制用户的家庭娱乐终端。然而，梦想无法照进现实。“盛大盒子”的整合因涉及互联网、广电和电信三大部门，无果而终。从此，和广电有关的业务，陈天然地认为是“踩界”，不越雷池一步。
“老陈不会细说个中原由，尤其是‘盛大盒子’。可以说，那是老陈内心很少人能够触碰的地方。”上述盛大离职高管说道，“他不是一个会向别人倾诉的人，要获得一点儿理解吗？他不需要，当然更不需要无谓的同情。”
让陈天桥始料未及的是，酷6事件最终演化为大规模的“裁员风波”，并且在微博上流传起来。5月18日，酷6宣布裁员20%，全部为销售部门员工，广告直销团队解散。5月22日，酷6网北京总部被裁及在职70名员工召开新闻发布会，要求责任方道歉，追究组织者责任，并恢复岗位。
更有好事者将近些年从盛大离职的高管一一抖落出来。据说，长年以来，盛大的员工流失并不严重，前些年的数据不到10%。但是，和其他互联网公司一样，辞职离岗的中高层员工却不在少数。盛大游戏、盛大无线和酷6的中层在接受采访时承认，挖他们的电话很多，有的人一天接到猎头16个电话，条件丰厚、诱惑很大。
“我曾经跟老陈说过，盛大这么走人，不行。还有，现在并购了许多公司，需要输出人力及盛大的文化，盛大没有积累也不行。”上述离职的盛大高管说道，“他很紧张这些事，我们都知道，盛大做的事最大的竞争力来自于人，执行力，可行业就是这样，他也没有办法。”
讲道理与掰手腕
“他们从来没有遇到过这样的事情。后来，集团各个部门的人都出来了。据说，内部邮件里面写的是，为盛大的荣誉而战。”上述酷6离职高管说道。
而盛大一位高管否认这种说法。
在盛大，陈天桥很早就提出，盛大的文化是“讲道理”。如何讲道理？需要“准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主、负责任的独裁。”盛大的介绍写道：“规范的民主”，自2005年起， 每月8日、18日两天，所有盛大高层倾听员工创意，给员工提供讲道理的场所和机会，共同探讨他提出的建议、思路。
从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到2010年底的近6000人。在《盛大成功之谜》中，王吉鹏写道，陈天桥曾经说过，盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为砖瓦房，这时候必须要有大梁，等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。
可随着盛大并购活动的增加，盛大文化遭遇挑战。比如说，酷6，这家公司的性格是坚韧不拔，与人为善。“每个人真的把酷6当成家一样，当成自己的孩子，去呵护它。”酷6一位离职的高管认为，创业型的公司大部分都是这样的，他说道，“我们都是很少报销的，大家养成了一个习惯，我们出去住的酒店全部是如家，汉庭，我们的标准200块钱。夸张的是，我们在经济型酒店没有办法见客户的时候，先跑到另外一家酒店，坐到大厅里边等，好像我们住在那一样。”
还有一位酷6的离职高管说道，“整个酷6是讲感情的，我们出去吃饭是称兄道弟，大家一起喝酒，大家一起高兴，没有说他是老板，谁是高层就怎么样的。”
酷6的“讲感情”和盛大的“讲道理”大多数情况下是不矛盾的，可是，遇到战略分歧、财务链条略紧的情形下，陈天桥只好“掰手腕”。酷6并不是独例，据说，一些之前被盛大收购的公司，都是陈用资本的力量掰出局的。当然，这无关对与错。
盛大的介绍中这样写到“负责任的独裁”。2005年，在新浪股价大跌的时候，创造了非常好的投资机会，但是机会稍纵即逝，在时间紧迫的压力下，盛大董事会授权陈天桥最后根据市场变化决策是否在公开市场购买新浪股票，进行财务投资。盛大最终通过这项投资获得近亿美元收益，但是这种独裁，也意味着承担巨大的责任并且往往是在形势紧迫的情况下做出决定。
在采访中，许多人提到“负责任的独裁”，“是对股东负责任，还是对员工，还是对客户，哪个在前哪个在后。”一位离职多年的高管说道，“陈天桥、陈大年和雒芊芊是盛大的大股东，如果是对股东负责，那就是为陈氏家族自己负责任。”
若干年前，盛大的前总裁是唐骏。然而，直到今天亦很少有人谈及唐骏。对于盛大的很多老员工来说，盛大就是陈天桥的盛大，而不是别人的盛大。
在盛大现有的股权结构中，陈天桥家族占据绝对控股地位，而陈天桥拥有绝对的话语权，权力体系都集中在他一个人身上。他也不否认，他曾经是盛大的“王者”。
“我第一眼看见他时，我觉得气场很强，很霸气。他说，给你们一个亿做事去吧。”上述酷6离职高管回忆，“他还很强硬，永不妥协。可能他认为，公司向个人低头是不对的。讨论商量的方案行不通，他会迅速决定该灭掉就灭掉。”
一位熟知陈天桥的朋友说，他的决策方式是美国前总统克林顿式的，很少为任何人或者任何事而改变主意，重大决策会议之前必定是他先想好了答案，然后高层一番讨论后由他来梳理归纳，最后得出的结论无一例外地与他所设立的最初目标相吻合。如果不吻合怎么办？“重新再讨论，直到吻合为止。”这位朋友说道。
因此，盛大并没有“意见领袖”，陈天桥也不需要。他甚至认为，现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的小伙子讲商业计划书，他就已经不再是盛大王国里的那个“王”了。可事实是，从盛大出生之日起，盛大就习惯他这个“王”了。
(刘长江、何斌对此文亦有贡献 )
