科技: 人物 企业 技术 IT业 TMT
科普: 自然 科学 科幻 宇宙 科学家
通信: 历史 技术 手机 词典 3G馆
索引: 分类 推荐 专题 热点 排行榜
互联网: 广告 营销 政务 游戏 google
新媒体: 社交 博客 学者 人物 传播学
新思想: 网站 新书 新知 新词 思想家
图书馆: 文化 商业 管理 经济 期刊
网络文化: 社会 红人 黑客 治理 亚文化
创业百科: VC 词典 指南 案例 创业史
前沿科技: 清洁 绿色 纳米 生物 环保
知识产权: 盗版 共享 学人 法规 著作
用户名: 密码: 注册 忘记密码?
    创建新词条
科技中国——欢迎光临全球最大的互联网博物馆
  • 人气指数: 1911 次
  • 编辑次数: 2 次 历史版本
  • 更新时间: 2015-09-15
高兴
高兴
发短消息
高兴
高兴
发短消息
相关词条
迅雷反思
迅雷反思
影视下载资源大科普
影视下载资源大科普
MKVToolnix视频封装教程
MKVToolnix视频封装教程
追剧下载攻略
追剧下载攻略
后射手时代
后射手时代
《版权与创造》
《版权与创造》
115网盘出路
115网盘出路
文件共享发展历程
文件共享发展历程
Filesoup
Filesoup
PT下载
PT下载
推荐词条
希拉里二度竞选
希拉里二度竞选
《互联网百科系列》
《互联网百科系列》
《黑客百科》
《黑客百科》
《网络舆情百科》
《网络舆情百科》
《网络治理百科》
《网络治理百科》
《硅谷百科》
《硅谷百科》
桑达尔·皮查伊
桑达尔·皮查伊
阿里双十一成交额
阿里双十一成交额
王健林电商梦
王健林电商梦
陌陌IPO
陌陌IPO
最新词条

热门标签

微博侠 数字营销2011年度总结 政务微博元年 2011微博十大事件 美国十大创业孵化器 盘点美国导师型创业孵化器 盘点导师型创业孵化器 TechStars 智能电视大战前夜 竞争型国企 公益型国企 2011央视经济年度人物 Rhianna Pratchett 莱恩娜·普莱契 Zynga与Facebook关系 Zynga盈利危机 2010年手机社交游戏行业分析报告 游戏奖励 主流手机游戏公司运营表现 主流手机游戏公司运营对比数据 创建游戏原型 正反馈现象 易用性设计增强游戏体验 易用性设计 《The Sims Social》社交亮 心理生理学与游戏 Kixeye Storm8 Storm8公司 女性玩家营销策略 休闲游戏的创新性 游戏运营的数据分析 社交游戏分析学常见术语 游戏运营数据解析 iPad风行美国校园 iPad终结传统教科书 游戏平衡性 成长类型及情感元素 鸿蒙国际 云骗钱 2011年政务微博报告 《2011年政务微博报告》 方正产业图谱 方正改制考 通信企业属公益型国企 善用玩家作弊行为 手机游戏传播 每用户平均收入 ARPU值 ARPU 游戏授权三面观 游戏设计所运用的化学原理 iOS应用人性化界面设计原则 硬核游戏 硬核社交游戏 生物测量法研究玩家 全球移动用户 用户研究三部曲 Tagged转型故事 Tagged Instagram火爆的3大原因 全球第四大社交网络Badoo Badoo 2011年最迅猛的20大创业公司 病毒式传播功能支持的游戏设计 病毒式传播功能 美国社交游戏虚拟商品收益 Flipboard改变阅读 盘点10大最难iPhone游戏 移动应用设计7大主流趋势 成功的设计文件十个要点 游戏设计文件 应用内置付费功能 内置付费功能 IAP功能 IAP IAP模式 游戏易用性测试 生理心理游戏评估 游戏化游戏 全美社交游戏规模 美国社交游戏市场 全球平板电脑出货量 Facebook虚拟商品收益 Facebook全球广告营收 Facebook广告营收 失败游戏设计的数宗罪名 休闲游戏设计要点 玩游戏可提高认知能力 玩游戏与认知能力 全球游戏广告 独立开发者提高工作效率的100个要点 Facebook亚洲用户 免费游戏的10种创收模式 人类大脑可下载 2012年最值得期待的20位硅谷企业家 做空中概股的幕后黑手 做空中概股幕后黑手 苹果2013营收 Playfish社交游戏架构


目录

迅雷十年反思编辑本段回目录

如果当初不创立迅雷,现在的我是怎样的模样?
如果当初不创立迅雷,现在的邹胜龙是怎样的模样?

  这家在下载市场有着绝对垄断地位、并一度被视为继百度、腾讯之后最有可能成为巨头的企业,迎来了它的第一个10年成人礼。下一个10年,拥有海量用户、但在商业上被束住手脚的迅雷,又该如何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬?在这个时间节点上,其掌门人邹胜龙,有着怎样的反思和感悟?

  ■文/(口述)邹胜龙,迅雷科技公司CEO

  (整理)本刊记者鲁渝华

  人生,没有边界

  我常常问自己,如果当初不创立迅雷,现在的我是怎样的模样?时间往往经不起追问,2012年,迅雷正好10年,对于一个孩子而言,或是上小学四年级的时候,正智慧开启、思辨形成,他或许褪去了萌动期的青涩与无知,需要给自己一个可以预想的规划和未来。10年前,我三十而立,10年后,我已四十不惑。虽然时间的历练将自己蜕变为一个公司管理者,所谓的见识增多、视野渐宽,但心中之惑却与日俱增,未见消停。

  我出生在安徽淮南,那是一个在典故中“淮南生橘,淮北生枳”的美丽之地。我的父亲是一名发明家,他和蔼而不善言辞,却在我眼中近乎“天才”。他拿过很多国际大奖,从一名普通工人进入中科大做空间站方面的研究,父亲的专研精神和执着意志给了我很大的影响,所以从骨子里,我流淌着务实的技术工作者的基因,经年过去,这种情结始终萦绕心间。

  我的父亲后来在深圳科技园创办了自己的公司,我由此在深圳读完了高中。后来我以交换生的方式申请到了出国的机会,那时是1992年,我20岁。

  我在美国威斯康星州立大学麦迪逊分校读完了本科,最开始念的是经济,后来转向了计算机。我一直认为只有技术才能改变世界,一度让我最欣赏的两家公司是微软[微博]和苹果。1997年年底,我在美国杜克大学拿到了计算机科学硕士的学位,也就是在这里,我认识了小我3岁的技术天才程浩,日后他和我成为迅雷最早的创始人之一。

  坦陈地说,对于人生,一段时间内我并没有太长远的规划。1999年大学毕业后,我在北卡找到一份软件工程师方面的工作,满脑子里想得更多的是绿卡、按揭买房、买车之类的事情。

  后来我应朋友之约到了硅谷,那里宜人的气候和柔软的加州阳光一下子吸引了我。这里很多人即使是“屌丝”,却都梦想着改变世界。我服务的第一家公司的隔壁,他们在二楼放置巨大的投影仪,把最近主推的关键词投放到路面上,而这往往引得路人不断驻足。这家很有创意的公司而后就是大名鼎鼎的google。

  硅谷无疑是个创业天堂,几乎每个人都会倒腾几个小公司。在这里的华人留学生勤奋而专研,他们而后大多成为了国内互联网领域的佼佼者。比如徐勇,他曾经卖车给我的一个朋友,我们得以认识,日后他成为了百度[微博]的联合创始人。还有李彦宏,他是我在硅谷中国工程师协会里认识的,比较少语的一个人,我们曾经在一个小饭馆里探讨怎样绕过门户网站直接向用户提供服务的商业模式问题。

  我一度认为安心做个优秀的工程师便是人生的全部,但那些认识的朋友却陆续回国,他们在国内的巨大成功给当时胸无大志的我无疑是一种生动的刺激。于是在2003年初,我和程浩决定回国创业,并各自用5万块钱在深圳成立了自己的公司。

  那时对于创业充满忐忑和惴惴不安,嘴上对着投资人,用并不太专业的商业术语给风险投资机构画了一个“大饼”,说我们要做中国最大的互联网数字发行的平台。心里暗想,拿到投资后,当公司做到一个亿的时候,可以被“大公司”联想收购该多好。

  如果我现在是一个投资人的话,有人来给我讲故事“画大饼”的时候,我对他要做的这件事,也许并不会特别相信他的描绘。当然,我最需要看到的是他的精神和理想,我觉得我要投的这个人,是需要有理想的,这个是非常重要的。

  所以人生有时是没有边界、没有设计、没有预演的,如果投资人当初较真地拒绝了我们,反过来,是否还会有迅雷的存在?而有些“小我境界”的我是否已经放弃创业这条道路?假设终归只是假设。

  理想主义的落地

  和所有激情满怀的创业者一样,“理想”往往是创业者初期自欺的嘴上标签。

  坦陈地说,下载工具并不是我们的第一个方向。我们最初想做一个分布式的存入系统,以满足大容量邮箱的需要,有点类似于现在的Gmail,但那时候一般邮箱的容量都不是很大,做分布式存入系统的市场还不够成熟。互联网主要应用于搜索、门户、IM(即时通讯)、下载软件四个领域。除了下载软件领域没有杀手级的运营商外,其他三个领域都有“霸主”,像搜索领域有谷歌[微博]、百度,门户领域有新浪、搜狐,IM领域有QQ、MSN等。

  于是我们才将下载锁定为要做的东西。2003年8月,我们研发的第一款下载软件出生,但是感觉太差,没有推广。2004年1月,迅雷2出世,每天新安装用户不到400个。

  我们认为基本没戏了,哪知三四个月的推广后,迅雷用户开始飙升,每天以数千计的用户增长。

  回过头来看,我们一致认为是“P2P技术”发挥了关键作用。那段时间,我们以为离“改变人类”的梦想已经为时不远,创业者的轻狂与虚荣开始在心头膨胀,每天我们的同仁们都会拿着笔和纸写写画画,做一件特别无趣却又特别满足的事情,计算迅雷的下载速度,为人类节省的时间数,最终得出的结果是每天可为人类节约2000年。

  到了2008年的时候,我们才觉得之前所做的种种“规划”,是多么的简单和幼稚。那个时候公司已经初具规模,对于公司要被谁收购、多少钱,自己能在这个里边赚多少,已经没有了当初的兴致。反倒觉得自己给投资人做的这个前景的描绘,开始越来越靠谱。其次,反观同行们,他们或深耕、或尝试,已经开始赚钱,这给了我们一定的压力,而我们的理想总不能永远飘在天上。

  于是,一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的,不再是“改变人类”的大而空的口号,更多的开始谈论商业模式。那个时候,自己也开始了转变,开始从一个纯粹技术背景的创业者,转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。于是开始从“小我”的状态脱离,觉得应该为这个行业和社会做点有意义的事情。

  互联网有他的定语:freenet。意思是互联网是开放的,因为它的开放,带来了空间,让人们能够在网上获取内容的自由度,这是互联网有生命力的一个重要原因。因此,我曾经对互联网的理解是,不能在网上架设太多障碍和制约,否则就不会有开放和自由的环境。互联网企业存在的价值,就在于能够帮助人们实现这样的自由。

  但前提是,互联网企业又靠什么来支撑它的存在?所以归根结底,每个互联网企业都需要一个商业模式。创业一段时间后,我才想明白这个道理。

  关于价值与贡献

  于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。

  在创业前后的时间内,我和同仁们有过无数次探讨,大家的结论是,数字发行必将成为未来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面:软件、视频、音乐、文学,创业时,我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”,并获得青睐。更重要的问题是,当投资人真的把钱给你的时候,如何来实现这样一个目标?

  在反反复复的推敲后,我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品,于是迅雷看看诞生了。

  网络视频无疑符合我的某些理念,在我的观点中,互联网的价值观是开放的,任何一个互联网产品,必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。那时候和大家讨论,对象有传统做发行的发行公司,有内容的权利人,我们讲的观点,首先一定要网络正版的推动和收费这两件事儿不能划等号,划了等号其实就是给用户画了一个非常大的牢笼,丢了用户后,互联网就没有了,所以后面的故事都会game over。

  所以我们这些做互联网的人,第一要做到的是,使发行的基本环境变好,这里面包括技术性环境,比如:支付、内容运营与维护、产品用户的互动,也包括商业模式的优化以及内容的模式环境等。

  于是在这样一个特定的环境之下,我们首先推动版权交易市场。骄傲的是,迅雷做得最早,远在2007年的时候,我们开始跟主流的40、50家内容发行公司进行对接,并以“保底+分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的诚意,我记得,不爱声张的我们还煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。2009年后,随着国际资本市场对互联网视频业务有了清晰的认识,而后大量的热钱开始涌入到这个市场,直接导致的结果是版权价格一路飞涨,两年之内飙升数十倍,互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉了。

  但至少我觉得我们这些公司,不光是迅雷,在2009年做的协同努力,把互联网一些内容,比较多的集中的音乐、影视,推向了正版化道路,这也可视为是对行业的一大贡献。

  所以,现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具,就好比修了一条高速公路,有人沿着高速公路去摘了别人的桔子,只能说摘桔子的人存在道德问题,相反,你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上,我们一直致力于正版内容的推动,我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权,同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不成正比,甚至包括我在内的同行都认为,现阶段依靠视频广告来获取大量收入并不现实,但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。

  曾经的错过与追赶

  我一直认为,自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情,我愿意花很多时间和精力去尝试,相反,对自己不太愿意的事情,我骨子里会抗拒、会消极,甚至会排斥。作为一个企业领导者,有时你需要兼具多种面孔和身份,细细想来,我有时太过直率。

  创业的时候,我的愿望是,到了35岁的时候退休,然后去周游世界;真到了35岁的时候,才发现退休根本就是奢望,于是又给自己规划40岁时退休。如今40岁又到来了,相反,我已经两鬓斑白,未老先衰。于是我又给自己定了个45岁的门槛。

  我不断地在找这样的平衡点,有时我也会想,迅雷错过的那些机会和节点,是否真的与我的性格有着某种微妙的关联?

  在游戏这件事情上,就让我有过一些反思和思考。

  2006年前后,互联网游戏市场开始爆发,当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见,他们拿出了一份详尽的报告,并证明互联网业态将会有大量的细分,并建议我们似乎可以考虑转做游戏。

  客观地说,我认可董事会的建议,但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司,互联网是个寡头市场,任何一个垂直领域里面,你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面,只有第一名才能赚很多很多的钱,非常非常有影响力,第二、三名虽然能活着,但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了,我们或许怎么也做不过盛大。

  当时我想的是,把迅雷做成一个用户平台,再在平台上实施垂直应用,这个时候做游戏显然有些违背我的初衷,于是内心里有些抗拒,迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢?

  然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差,之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台,腾讯开发出了多款游戏,很快在互联网脱颖而出,甚至一举超过了盛大,而在评价腾讯的时候,用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发,我们分析,为什么腾讯做游戏能做得大,当然除了他自己的游戏本身,它还有一个很重要的原因,就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台,可以在会员平台上实施垂直应用,其实迅雷完全是可以这样去做的。

  所以在2009年,我们朝着两条线开始走了,一条线的团队去做游戏,一条线的团队去做会员,我们从来就没想做一个独立的游戏公司,我希望这两条线有一天能产生交集。

  但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员,但直到2006年,会员才刚刚过100万。也就是说,很长时间内,腾讯会员都是这样平滑地增长的;但是2006年到2009年,腾讯付费会员却从120万猛增到1200万,从2009年到现在又超过2000万。

  略感欣慰的是,经过近3年以来的培育,到今年年底我们的会员将达到400万,我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今,数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务,对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是,在未来的两三年内,付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是,我们错过了最好的时间节点。

  IPO得失

  我对迅雷的理解是,我们是一家有着南方企业特点的公司,我们不善于去宣传和包装自己,爱做而不爱说。

  比如,在2007年的时候,我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队,并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行,并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因,导致最终流产,3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大,互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”,在“先”与“后”之间,我宁愿选择“后”一点,但往往有时“后”一点,则另外的风险又不期而至,所以这是一个很难权衡的问题。

  以IPO为例。2009年起,迅雷便实现了赢利,到了2010年,我们的净利润达到了847万美元。即便不上市,迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想,我们对IPO的期望很高,并且时间节点一再拖后,认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。

  在华尔街路演的时候,我们的团队被投资人称为近20多个来美国上市路演团队里表现最强的团队,他们对我们的评价为,这是一家以技术见长的互联网公司。这让我们很是振奋。

  但我们恰恰不善于“讲故事”和包装,同时还抱着一种“稳若泰山”的心理,我们比别人更优秀,如果资本市场不识货,相反我倒不干。2011年初IPO的时候,起初我们获得了资本市场15亿~20亿美元的估值。当年3月份,奇虎360上市,这更加坚定了我们“上市将获得优异表现”的决心。

  按照原定的计划,我们应该在2011年4月份成功IPO。但问题就出在这里,过高的心理预期以及对细节的过分追究,我们希望更加完善财务上的一些繁文絮节,于是我们的IPO节奏在不慌不忙中被拖慢了。

  但恰恰就在这个阶段,东南融通财务丑闻爆发、支付宝[微博]VIE事件引发诚信危机,美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。尽管我们一再妥协,但资本市场给予我们的融资额度一再降低,完全击穿底线。

  事实上,这个时候,我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据,数据上的各项指标都很好。我的营收数据这么好,市场给我的钱这么少,心里一下子更不平衡了,在反复思考过后,我们便决定终止IPO,再等待机会。但时至今日,市场虽有所回暖,但离我们的心理预期仍然有一定的差距。

  但恰恰市场不会听你太多的解释,为什么迅雷所谓的优秀,IPO失败了?反过来,肯定就是企业自身存在问题。这件事情也让我一直在反思,如果当初我们能稍微不那么犹豫,结果会不会大相径庭?撇开市场环境的因素,为什么那么多同行就能“很好”地实现在资本市场的登陆?我们引以为傲的谨慎和“技术型公司”的定位,是否从另一方面来解读,是否要求太过完美,缺乏点冒险精神和开拓精神?

  但是,一切都没有如果。

  改变,做自己的对手

  IPO之后这一年,我开始全方位审视我带领的这家公司,并尝试着去做一些改变。以前我并不这么认为,我固执地认为作为一家技术型公司,将技术做好了才是根本,就好像乔布斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。

  但在一个全方位竞争的时代,或许技术只是企业竞争力的一个重要方面,但绝不是全部方面。我们还需要推广、需要包装宣传、需要商业运营,需要一些技术的疯子,也需要一些能推销产品的狂人。就在前几天,我们举行了迅雷看看有史以来的第一次会员见面日活动。相比于其他公司类似活动早就做得风生水起,我们的确有点姗姗来迟。而今,迅雷看看的广告也开始在机场、地铁、户外等地出现。我们虽慢,但不愚钝。尽管对于包括我在内的个人而言,想要一下子根本性的改变不太现实,但对于企业而言,主动去做一些改变未尝不是一种新的活法。

  我们常常自嘲互联网行业是一个TMT行业,这个行业3、5年就出现本行业的竞争,10年一个周期会出现大的行业变革和系统的调整。一方面要去照顾原有行业的成长,另一方面又要去迎接应接不暇的新的行业改变带来的机遇。比如现在,移动互联网时代又猝不及防的到来,这意味着又有一批企业倒下,又有一批企业迎来新生。

  其间发生的三件大事深深触动了我。

  其一,原来Google安卓平台上的应用大小的容量由50M的束缚扩展到4G,这使得APP上线时摆脱了文件大小的束缚,为众多大容量的应用在智能手机上的兴起提供了土壤;其二,我了解到,从2012年年初开始,苹果iOS手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所获得的收入是之前“收费下载应用”模式的3倍,这意味着,迅雷在互联网游戏的运营方法可移植到手机端。其三,二维码的兴起,成为连接互联网和移动互联网的桥梁。

  我们在PC互联网上的用户覆盖率已达到73%,已接近瓶颈,如果未来在无线互联网上找不到一个落脚点,迅雷则又将错过这一轮的大势,那意味着将会是更大的被动甚至是灾难。

  我们已经错过了一些机会,所以这一次必须迅速而警惕。今年年底,迅雷的手机客户端将正式推出,我们会将PC端的用户量和数据运营优势延伸至移动端,并通过内置的二维码功能进行扫描下载,其内容涵盖游戏、视频等多个方面。

  10年既过,光阴荏苒,我们未能成为一家巨头,但我们也从来不是一家小公司。我们虽不是枝叶参天迎风招展的大树,但我们也绝不只做顽强生长的灌木。我们也许有那么一点点缺失和遗憾,但时间、经历、教训总会历练我们的成熟。无论是功成名就还是依旧在路上,都无法改变我们骨子里技术型企业的理想。当你守着一颗有理想的心时,你会发现,最大的对手,往往不是别人,而是自己。

  记者手记

  迅雷印象:做事与作势

  邹胜龙出场一身便装、笑容亲切,他自称不善于面对媒体,一位副总告诉记者,他实在太忙,除了工作就是工作,而今,还亲自上阵主抓迅雷的移动互联网产品。在而后的采访中,当问到在“技术工作者”和“优秀的企业家”之间做一个选择时,他不假思索地选择了前者。

  所以,这是一个有着工程师气质的领导者,而采访也没有太多的客套。他对产品的执着和热爱超过了治理企业本身,在谈到互联网的价值、趋势以及走向的问题时,这个两鬓斑白的“少壮企业家”顿时有了一种被注入鸡血的兴奋。他不爱装,这在外界看来有时缺乏“技巧”。

  相比于周鸿祎[微博]的强势与盛气,马云[微博]的睿智思辨,李彦宏的沉着儒雅,马化腾的内敛淡定,邹胜龙似乎显得更加的“综合”。对于企业,他称希望按照自己喜欢的方式去做,也无意去和谁比较。以至于在评选互联网的风云人物的时候,他常常被弱化,尽管迅雷近几年一直保持着100%的高速成长,年收入也突破10亿元。

  所以这是一家善于“做事”的公司。记者采访之时,正值周末上班日,来来往往的员工有序地到来上班,他们少有激情兴奋的昂扬,安静而温吞。这里几乎没有什么口号标语,也没有所谓的提炼的企业文化“宗旨”或“核心理念”,一幅挂在墙上的KT板,算是解释了这个企业现阶段所有的目标,上写:“10亿下载终端——1千万付费用户——100亿收益,用科技、文化打造中国最大的数字发行网络”。

  邹胜龙说,当他感到压力很大时,通常都会以走路来排解。很多时候,员工都能看到他的司机在一旁开车,而他在走路的场景。公司附近有一家水吧,压力巨大的时候,他也会到里面去坐坐,一坐几个小时,不时地拿起笔和纸写写画画。在公众和员工面前,他少有的好脾气,哪怕再不爽,他总能忍住。

  在这样一个注重眼球经济和自我炒作的年代,邹胜龙没有微博,没有博客,也很少网上聊天,他自我评价“不够聪明”,而今天所谓的成绩全然在于:勤奋、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪儿子玩,而当记者问到其家庭时,这个温和的男人显露出少有的动容。

  既不早一步,也不晚一步,没有波澜壮阔的故事,也没有大开大合的跌宕,迅雷就这样有些中庸地存在着,并且一过10年。

  点评

  做个等待爆发的慢公司

  ■文/魏武挥,著名互联网专家

  互联网里有一个相当出名的慢公司:豆瓣,和很多公司不同,豆瓣一直给人“慢悠悠”的发展之感,似乎也不太喜欢赶时髦,有时候还做一点外人看不太懂的东西(比如阿尔法城)。豆瓣的用户发展也不快,直到前年和腾讯合作了一把以后,用户量的增长才开始提速。豆瓣的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象,慢条斯理,也不张扬。

  从这个角度出发,其实迅雷有点像豆瓣,走的不是一条快增长的道路。行业内,邹胜龙也不是一个到处张扬的创始人,一直到IPO失败,邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一个信奉技术为王、产品说话的人,有着很强的“工程师思维”。

  但从这篇访谈中可以看到,邹胜龙的慢,和杨勃的慢其实还是有本质的不同。杨勃是真心不想快,但邹胜龙显然志不在此。

  一个企业,大致有三个互相紧扣的环:目标、战略和战术。目标上,邹胜龙和杨勃一样,都有一个很大的梦想,试图去做一个服务很多人的公司(未必是利润率最高的公司),战术上,迅雷和豆瓣也差不多,基本属于慢慢推进产品的数字公司。

  但在战略的考虑上,杨勃就是典型的不急不躁,而邹胜龙之所以反思的原因就在于:他嫌自己慢了,因为企业毕竟10年了。

  时机这个要命的东西一直在困扰着迅雷。迅雷有正确的事可以做,也有正确的人可以去做,但似乎就是未能在正确的时间点上做。不过,细细究来,时机问题分为两种。其一是不可测的(或者说超出自己可测范围的),这里面有一定的运气成分,比如迅雷IPO事件。但另外一种,其实是可测的,或者说一种判断。这属于一种战略层面的东西,一般埋头做事就有可能丧失这种战略判断力:不见树林。

  迅雷的mission(目标)谈不上对不对:做数字发行,然后稍许垂直一点:视频发行。但mission并非strategy(战略)。

  Mission放在那里,你可以一步一步慢慢熬,但strategy则要结合客观大势,借势而为。如果说迅雷有些平庸的话,它就是在目标、战略、战术这三个互相扣连的环节上缺了战略这一环。

  迅雷能不能改变?说难也不难。按照邹胜龙的说法,他和他的创业伙伴牢牢地控制着这家公司,创始人的个性已经决定了这个公司的个性。好在邹胜龙幡然醒悟,意识到了个人性格对企业的影响以及企业的某些短板,已经开始去做一些积极的改变;消极点的做法是,即便邹胜龙顺着自己的个性慢慢来,以工程师的姿态对现有3.7亿的用户深耕细“磨”,也能培育出一批数量足量大、粘度高的用户来,毕竟它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。

  所以,无论是快还是慢,迅雷都存在极大的爆发机会,从这个意义上出发,做一个等待爆发的慢公司,其实也没什么不好。

迅雷联合创始人程浩谈迅雷错失了哪些机会编辑本段回目录

 应媒体朋友邀请,让我聊一聊迅雷创业这些年的体会。坦率讲,感慨很多,一时反而不知从何说起,这十来年既体会到了创业初期的艰辛,也有取得成功的喜悦,有老兄弟离开的黯然,也有错失机会的遗憾。

  到现在为止,迅雷终于在下载之外,走进了一个全新的领域——这就是用共享经济的方法革新CDN市场。但是任何成功都是站在无数次失败的肩膀之上的,因此我愿意首先跟大家聊聊迅雷历史上错失的机遇。

  我是2002年底从百度出来和杜克的同学邹胜龙一起创办了迅雷,第一年做的是分布式邮箱,后来转型到迅雷。从2003-2006年,我们还是非常聚焦,只有这一个产品线,到2007年的时候,从数据上看迅雷在客户端软件里用户规模已经仅次于QQ了。之后迅雷在战略走向上做了很多尝试,今天回头来看,其中有些机会的错失比较可惜。

  第一个比较可惜的机会是浏览器。

  迅雷做浏览器在业界还是比较早的,当时市场上已经有一些第三方浏览器,例如Maxthon,但用户群还很小,360也只是开始做。虽然浏览器能带来很多搜索收入这个商业模式在当时已经比较明确,但迅雷要做浏览器,首要目的并不是赚钱,核心原因是我们考虑到浏览器是下载的入口,入口如果被第三方把握住了,我们的核心业务会受到很大压力。因此我们启动了浏览器项目。很遗憾的是,最后产品没有发布,原因是我们自己觉得做的还不够好,再加上和360的一些关系,最后就没有推广。后来我们把浏览器的战略和商业利益看的更清楚的时候,也再次讨论过是否要重启这个项目,但时机已过,再杀入红海已经不是一个明智的做法了,这是我们错失的第一个比较大的机会。

  第二个机会是流媒体。

  我记得很清楚,当年土豆刚发布的时候,我们已经很明确感觉到视频消费从下载到流媒体的趋势。我们专门组织了一个战略会议,二十来个中高层拉去东莞封闭了两天,最后决定启动迅雷看看。迅雷看看的前两年是视频领域野蛮成长的阶段,每周的数据都有可喜变化。但是当视频这个领域逐步成熟的时候,视频业务的实质和核心竞争力变成了媒体、内容和销售,这和迅雷的技术基因有很大不同。当一个业务的实质脱离了公司的核心竞争力,结果也就基本注定了,就像腾讯的基因是社交,如果做搜索,结果是可想而知的。

  当然即使是脱离了我们的优势范围,我们其实还是有机会的。我曾经多次反思和推演,如果能够从头再来,我们更明智的做法应该是捕捉到这个趋势之后,对迅雷看看进行分拆,从全国找最优秀的CEO,独立融资并且管理层持股,再做一个startup。以迅雷的流量和技术做支持,这是完全有机会的。企业的分拆是另外一个比较大的话题,关于企业应该做大还是"做小",以及怎么“做小”,我以后单独再讲。

  第三个最大的机会也是最可惜的机会就是手机的应用商店。

  因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。2010-2011年的时候,安卓刚兴起,虽然也有91、豌豆荚等安卓市场,但当时规模还都不大。所以我们也做了自己的应用商店,但是坦率讲,我们当时对应用市场这个机遇没有看的太清晰,基本上就是抱着试一试的心态,既没有投入优势资源,也没有从全公司角度给予充分重视。所以当我们觉得体验还不够好,又碰到一些用户投诉的时候,再加上我们当时主营业务有一些压力,基本上就把这个网上兼职项目搁浅了。一年以后当我们看的更清楚的时候,我们也投入重兵重新启动这个项目,但当时已经是红海了,360手机助手已经很大了,百度和腾讯也都开始重点投入,机会窗口一旦失去就再也没有了,我们试了半年最后放弃。

  这几年我会经常反思,为什么这样一些重大机会,我们没有抓住?以下是我总结的几点感想,希望能对创业路上的朋友有些帮助。

  1. 深入思考,避免“战略问题战术化”。

  以迅雷的浏览器和应用商店为例,我们不是没做,而是没有投入重兵做,没有坚持做,根源还是思考的少导致没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情,那么,项目启动的时候就会聚焦一切资源,项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。要做到这点,就必须“战略先行”,因为“战略上看不清楚,战术上是绝对不可能给你惊喜的”,战略上是否重视决定了你是否会allin你的优势资源。微信能做起来,这对马化腾来讲根本不是惊喜,因为这事对于腾讯太重要了,几个团队同时都在做。假如张小龙没做起来,那就是李小龙或者王小龙,总之必须得有一个人给我做起来。所以没有深入的思考就不可能有allin的心态,商业里没有“惊喜”,也没有“四两拨千斤”,一切都基于逻辑,基于你的战略,以及战略背后有多少投入。

  2. 企业最大的威胁不是竞争对手,而是趋势。

  互联网领域,几年一波大势,都会有一些“颠覆性的变化”,所以“危机感”是常态。360在桌面安全领域,百度在搜索领域至今也是绝对的垄断者,但是无线这一波大势来了,这对于所有企业既是机遇也是挑战,要么上要么下,抓住了就是机遇,否则就被挑战。360作为工具类软件被以小米为代表的国内手机厂商的“软硬一体”所挑战;百度到了无线时代“连接人和信息”被“信息、服务、支付”端到端一体化的app所挑战。腾讯如果没有抓住微信这个机会,现在连500亿美金的市值都不一定有。即使是目前抓住机遇的互联网企业,面临下一波大的机遇来,例如人工智能对整个商业链条的重塑,我们也很难预测到时候BAT会是什么样子,所以企业要基业长青就必须要抓住每一个“颠覆性的变化”所带来的机遇。所以“危机感”是常态,“离死亡不超过XX天”并不是一句很夸张的话,不光是对startup,对BAT都是一样。

  3. 商业模式的创新和技术创新同等重要。

  说回迅雷本身,迅雷长于技术创新,我们发明了P2SP的内容传输算法,并第一个用于实际应用,同时迅雷还第一个将P2SP应用在流媒体点播领域,近一年我们又开始通过众筹的方式颠覆CDN,应该说迅雷是中国比较少有的技术创新的公司。但是光有技术创新是不够的,商业模式的创新同等重要。微软也好,google也好,他们的伟大不只是他们有很NB的技术创新,更在于他们开创了一个崭新的商业模式。给用户带来巨大价值的同时,也为企业带来了巨大的商业利益。因此如何提高商业的敏锐度,如何在商业模式上进行创新,对于很多技术导向的公司来说,“学习能力”变得非常关键。

  任何企业在发展过程中都会抓到一些机会,也会错失一些机会,这都是很正常的,只有在反思中不断学习,在挫折中不断成长,才能让一家企业在“基业长青”的道路上走得更远。谨以此与迅雷的同事共勉。



→如果您认为本词条还有待完善,请 编辑词条

词条内容仅供参考,如果您需要解决具体问题
(尤其在法律、医学等领域),建议您咨询相关领域专业人士。
0

标签: 迅雷十年反思 迅雷十年成人礼

收藏到: Favorites  

同义词: 迅雷十年反思,迅雷十年成人礼

关于本词条的评论 (共0条)发表评论>>

对词条发表评论

评论长度最大为200个字符。